O BALANCED SCORECARD

Mariana Clarkson

AGENDA

Introdução A importância da EstratégiaA ferramenta Balanced

ScorecardCasos Práticos

A Monografia

Baseada em livros de Kaplan e Norton; Em artigos publicados na Harvard

Business Review; Pesquisas sobre estratégia, baseada

em artigos e livros do Porter; Sites sobre o Balanced Scorecard e

estratégia.

Introdução

Crescimento da competitividade em âmbito global;

Consumidores mais exigentes;

A importância da Estratégia

“Ao contrário de tentar correr a mesma pista de corrida mais rápido, estratégia é escolher uma outra pista melhor para correr”.

Porter

Estratégia

É o caminho através do qual saímos de uma situação para tentar atingir uma

outra posição desejada e possível.

Posição Futura

Situação

Atual

ESTRATÉGIA

Por que as estratégias falham?

A Estratégia não é comunicada de maneira clara Falta de alinhamento para implementação Ênfase nos indicadores financeiros (refletem

resultados gerais) Incapacidade de avaliar a contribuição dos ativos

intangíveis Sistemas gerenciais inadequados Dificuldade de associar corretamente o orçamento à

Estratégia Dissociação entre Estratégia e ação

O que precisamos para vencer essas barreiras?

BALANCED SCORECARD

• Formular claramente a Estratégia e....• Descrevê-la e comunicá-la para a Organização• Alinhar a Empresa para sua implementação• Monitorar sua execução• Ter flexibilidade para alterar seu rumo

Transformar a Estratégia em AÇÃO

A Estratégia e o BSC

O BSC é o conceito de gestão que aproxima o gap existente entre a estratégia e a parte

operacional do negócio, alinhando a empresa aos seus objetivos estratégicos. É

também uma poderosa ferramenta, pois todos na organização saberão qual a sua

estratégia, e assim esta terá maior probabilidade de sucesso.

A Ferramenta

Dispõe de uma abordagem estratégica sustentada por um sistema de comunicação, gestão e medição de desempenho.

Permite criar uma visão integrada e balanceada dos desafios e objetivos estratégicos a serem alcançados a curto e longo prazo, auxiliando a implementação e execução de novas estratégias

Proporciona um alinhamento das unidades de negócio, serviços e equipes em torno das metas organizacionais.

A INTEGRAÇÃO DO BALANCED SCORECARD À ESTRATÉGIA:

Relações de Causa e Efeito Relação com os Fatores

Financeiros Combinação dos Indicadores

Relação de causa-e-efeito

Financeiro

Cliente

Processos lnternos

Crescimento

Receitas

Aumento do número de Clientes

SatisfaçãoCliente

Entregassem-atraso

Empregadosmotivação

Combinação dos Indicadores

Etapas para implantação

MISSÃOMISSÃO

ELABORAÇÃOELABORAÇÃO

IMPLANTAÇÃOIMPLANTAÇÃO

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

VISÃOVISÃO

A Elaboração

O processo de desenvolvimento das partes que constituem a ferramenta: perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas.

Compreende-se na eleição de uma relação de objetivos estratégicos,

A Implantação

Planejamento e execução de todo o processo Balanced Scorecard como

um sistema de gestão estratégica, programando as etapas que são necessárias ao mecanismo de aprendizagem contínua.

PROBLEMAS QUE PODEM OCORRER NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Visões e estratégias não executáveis; Estratégia não associada às metas de

departamentos, equipes e indivíduos; Estratégias não associadas à alocação

de recursos; Feedback tático, não estratégico

O Sucesso da Implementação

A chave para a implementação da estratégia é a compreensão dos objetivos e metas da empresa, o alinhamento dos recursos, o teste contínuo do processo de implementação da estratégia e sua adaptação em tempo real.

Feedback

Periodicamente deve-se ocorrer reuniões gerenciais, onde será o momento para que todos os insights obtidos durante o período, assim como os dados gerados pelos indicadores estratégicos, sejam discutidos e avaliados.

Os princípios básicos do BSC

Traduzir a estratégia em termos operacionais; Alinhar a organização à estratégia; Transformar a estratégia em tarefa de todos; Converter a estratégia em Processo

Contínuo; Mobilizar a mudança por meio da liderança

executiva .

As Perspectivas do BSC

Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes; Perspectiva de Processos Internos e; Perspectiva de Aprendizado e

Crescimento

Perspectiva Financeira

Como a empresa deve se Como a empresa deve se apresentar aos acionistas?apresentar aos acionistas?

Perspectiva do Clientes

Como a empresa deve se Como a empresa deve se apresentar aos clientes?apresentar aos clientes?

Perspectiva Interna

Como devem ser trabalhados os Como devem ser trabalhados os processos Críticos?processos Críticos?

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Qual pode ser a extensão das Qual pode ser a extensão das mudanças, inovações e mudanças, inovações e

melhorias?melhorias?

Mapa Estratégico

Arquitetura genérica para a descrição da estratégia, com o intuito de evidenciar de maneira coesa, integrada e sistemática aos funcionários da organização;

construir os alicerces do sistema gerencial para a implementação da estratégia com eficácia e rapidez.

Mapa Estratégico

Case: Crown Castle

Mudança da estratégia de crescimento através de

aquisições para eficiência operacional

Case: Crown Castle

Dificuldades encontradas: Cultura da empresa; Os hábitos dos funcionários; Programa de metas; Indicadores e Etc...

Moldados para a estratégia de aquisiçãoMoldados para a estratégia de aquisição

A implantação da Ferramenta

Com o intuito de implantar a nova estratégia – Eficiência Operacional, a ferramenta seria utilizada em âmbito global, de modo que o negócio da empresa fosse exatamente o mesmo nos três continentes em que atua.

O BSC não seria apenas um sistema de medição ou programa de redução de custos. Mas para gerenciar a implantação desta nova estratégia.

Principais benefícios

Os executivos ficaram impressionados com o que os indicadores de desempenho eram capazes de mostrar e os benefícios que poderiam trazer;

Manter a organização focada na estratégia traçada;

Aumento da motivação dos funcionários, devido ao fato de proporcionar uma organização transparente.

Case II: Chrysler

Líder em audácia e expressivo design automotivo, a Chrysler viu

sua fortuna se desfazer em fins dos anos 90, devido à recessão

econômica, competição agressiva e aumento dos custos internos

Necessidade de mudança

Em março de 2001, é implementado o Balanced Scorecard;

Durante o segundo trimestre desse ano, o Grupo Chrysler estava firmemente no caminho para recuperação

O Problema

A fusão complicada da companhia em 1998 com Daimler-Benz

afastou diretores. Dentro de três anos, os resultados financeiros

cresceram miseravelmente

O Problema

Os competidores começaram a entrar nos mercados de minivan;

Em resposta, Chrysler adota uma postura defensiva, gastando mais para aperfeiçoar os designs existentes preferencialmente do que criar novos modelos irresistíveis.

A Recuperação

A Chrysler já tinha usado vários sistemas de Balanced Scorecard, mas a companhia não tinha antes executado alto nível de estratégia como esse.

O Planejamento da Recuperação

Criação da melhor maneira de recuperar;

Equilibrar metas de curto e longo prazo; Alinhar os executivos do grupo atrás

das quatro partes estratégicas de presença global, marcas fortes, uma série de produtos extensos, e tecnologia de ponta.

Transformar a companhia requereria não apenas uma recuperação financeira, mas também uma profunda mudança cultural – que promoveria empreendedorismo, capacitação, acerto de contas para alcançar os resultados estratégicos.

O Planejamento da Recuperação

Fatores Críticos de Sucesso

1. Transparência – relatório aberto de progresso mensalmente.

2. Acerto de contas – determinado responsabilidade para cada meta.

3. Compreensão – amarrando ações específicas para cada meta.

4.  Liderança clara – assegurando o mais alto nível de administração atenta; e

5.  Alinhamento – ligando metas estratégicas do grupo com áreas – funcionais e desempenho individual.

Os desafios da Chrysler

Ciclos de produtos longos; Numerosas entradas de novos produtos

concorrentes; Sensibilidade quanto às condições

econômicas globais.

Resultados Obtidos

Em 18 meses: Apesar de ter mostrado US$ 2 bilhões de

prejuízo, o seu orçado era de US$ 5 bilhões; Apresentou a mais alta produtividade; Atingiu as mais altas posições nos

levantamentos de qualidade e serviço ao cliente da indústria

Case III: Siemens IC Mobile

Estratégia:

ser a líder provedora ponta-a-ponta de

comunicação móvel

Por que o Balanced Scorecard?

Os líderes viram o Balanced Scorecard entre estratégia e atividades operacionais diárias;

Ferramenta de gerenciamento-mudança;

Veículo de comunicação das metas e seus meios para alcançá-las.

Ligando a Estratégia às Operações

O Planejamento Estratégico foi desenvolvido por divisões da empresa.

Cada divisão contém 3 fatores críticos de sucesso: Velocidade, Inovação e Volume.

Os ganhos durante a implantação

Início: 1999 Em 2000, seus vendas aumentaram em 76 %

e suas receitas em 92%; Passou de 6a para 4a posição no mercado de

telefonia mundial; Os empregados tiveram mais interação e

demonstraram maior responsabilidade e confiança diante de suas atribuições.

Conclusão

Os Balanced Scorecards não devem ser apenas conjuntos de indicadores financeiros e não financeiros, organizados em quatro perspectivas;

Os melhores Balanced Scorecards são os que conseguem refletirm a estratégia da organização da melhor maneira.

Conclusão

Comunicam com nitidez os resultados almejados pela organização e os meios como

estes resultados serão atingidos e criam condições para que todas as unidades

organizacionais e empregados compreendam a estratégia e identifiquem a maneira como

se alinharão com ela e contribuirão para sua realização