Post on 01-Oct-2018
1
UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxillium
Curso de Administração
Daniela Bugano Passanezi da Silva
Denise Ribeiro Martins
Flávio Cristino da Silva Sales
TREINAMENTO: agregando valores à Rede Big Mart
Centro de Compras Ltda.
LINS - SP
2009
2
DANIELA BUGANO PASSANEZI DA SILVA
DENISE RIBEIRO MARTINS
FLÁVIO CRISTINO DA SILVA SALES
TREINAMENTO: agregando valores à Rede Big Mart Centro de Compras Ltda.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação das Professoras M. Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame e Professora Esp. Ana Beatriz Lima.
LINS - SP
2009
3
Martins, Denise Ribeiro; Sales, Flávio Cristino Silva; Silva, Daniela Bugano Passanezi
Treinamento: Big Mart Centro de Compras / Daniela Bugano Passanezi da Silva; Denise Ribeiro Martins; Flávio Cristino da Silva Sales. – – Lins, 2009.
72p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2009
Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame; Ana Beatriz Lima
1. Treinamento. 2. Recursos Humanos. 3. Desenvolvimento. 4. Capacitação. I. Título.
CDU 658
M342t
4
DANIELA BUGANO PASSANEZI DA SILVA
DENISE RIBEIRO MARTINS
FLÁVIO CRISTINO DA SILVA SALES
TREINAMENTO: agregando valores à Rede Big Mart Centro de Compras Ltda.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: _____/______/_______
Banca Examinadora:
Professora Orientadora: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame
Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba
UNIMEP - SP
Assinatura:________________________________
1º Prof(a): _______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:________________________________
2º Prof(a): _______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:________________________________
5
Ao meu pai Edgard Passanezi Papai, Deri, Ed, Degas, Curacha são só formas de mencionar o seu
nome, pai querido. Você é responsável por estar no meu sangue a vontade de administrar. Por tudo que você representa na minha vida, é com muito orgulho que dedico primeiramente a você este diploma. Ao meu marido Antonio
Meu amor que abriu mão de seus sonhos e acreditou no meu. Serei eternamente grata por essa confiança. Só nós sabemos o valor que tem este diploma. Amo você. A minha filha Mel
Apesar da pouca idade, sempre teve muita compreensão. Espero ser o exemplo para as conquistas futuras de sua vida. Mamãe ama você. A minha querida irmã Juliana
Sinônimo de competência, amor e responsabilidade. Em minha vida é inigualável. Juntamente com meu cunhado Luiz Carlos tiveram a graça de formar uma família linda com meus sobrinhos Ana Luiza, Isabella e Luiz Felipe. Vocês enchem nossa família de alegria.
À irmã Dinelisa e sobrinha Natália, por estarem juntas comigo desde o início desta jornada;
À irmã Andréa, meu cunhado Marcio e minha sobrinha Julie por acreditarem que o incentivo ao estudo começa na pré-escola;
A minha tia Norah que sempre teve preocupações como se fosse minha segunda mãe. A minha Mãe Clélia
Que mesmo estando presente só em alma, sempre guiou os meus passos, me fez seguir em frente e será sempre o meu modelo de mulher. Com você aprendi que o amor é eterno. Abençoe a todos nós.
Daniela Bugano Passanezi da Silva
6
AO MEU MARIDO,
José Alberto, que sempre esteve ao meu lado, apoiando, incentivando e, principalmente, acreditando em meu potencial. Homem digno e admirável que me surpreende a cada dia. Se não fosse você, nada disso teria acontecido. Obrigada por acreditar em mim e ser meu companheiro. Temos uma família abençoada. Eu amo você. A MINHA FILHA,
Carolina, mantenedora de todos os meus esforços, dedicação e aprimoramento humano. Presente de Deus em minha vida, através de você me realizei como mulher e pude descobrir o significado da palavra mãe. Desculpe se às vezes estive ausente, pois foi pensando em você e no seu futuro que desdobrei o nosso tempo para a realização deste curso. Você é minha amiga e confidente... Meu orgulho. Eu amo você. A MINHA PESSOA,
Eu acredito que não há aprendizagem sem abertura. Ter uma mente aberta é ter escolhas, respeitando sempre o tempo do aprendizado, com amor, sabedoria e fé. Ninguém aprende só com o contato com o outro. Foi vivenciando experiências e conhecimentos, permitindo-me ousar, fazendo a diferença e experimentando o novo, que cheguei ao término desta conquista. Desejos de mudanças são flechas de luz que nos invadem... “Eu” acreditei, confiei, persisti e finalmente consegui alcançar o meu objetivo.
Denise Ribeiro Martins
7
A Deus Dedico este trabalho, primeiramente, a Deus, pois sem Ele nada seria
possível e não estaria aqui, desfrutando deste momento que é tão importante.
A minha família, Dedico este trabalho a minha família, representada pelo senhor
Antonio Francisco Sales e senhora Edith da Silva Sales, que me fez acreditar no valor da vida, pela educação, respeito e incentivo para chegar até aqui, proporcionando-me a riqueza maior – “a vida”.
A minha namorada Fernanda, devemos sempre aprender a não criar obstáculos,
aproveitando constantemente as oportunidades. Acredito que o ser humano não é grande o suficiente quando fala, mas
pode tornar-se imenso quando faz. Assim, as atitudes por si só explicam. Ao padre Washington
Caminhar em frente, para alcançar o objetivo proposto, é difícil. Caminhar em frente e ultrapassar os obstáculos encontrados em nosso caminho, é mais difícil ainda.
E isto se tornaria impossível, se não tivesse o privilégio de encontrar em meu caminho uma pessoa humilde, amiga, gentil, culta e, acima de tudo, dona de um espírito totalmente iluminado. É isto que o torna um ser muito especial.
Flávio Cristino da Silva Sales
8
Agradecimentos
Ao Magnífico Reitor Pe. Paulo Fernando Vendrame que, com sua bondade, reforçou minha fé nos caminhos do Senhor. Aos Mestres
Por fazerem sempre mais do que a profissão exige, sendo facilitadores do conhecimento não só dos livros, mas da vida. À Orientadora Máris de Cássia Ribeiro Vendrame
Pela infinita dedicação, paciência, conhecimento e, principalmente, por servir de inspiração para os próximos passos de minha carreira profissional. Aos Heróis formandos do 8 ADM Diurno
Por provarmos que sim, fomos capazes. Em especial ao meu amigo Marcio Rodrigues Coimbra. Nunca vi tanta dedicação! Minha mais alta estima a todos. Aos meus amigos Denise Ribeiro Martins e Flavio Cristino da Silva Sales.
Por me mostrarem que a teoria é verdadeira, somente em equipe tornamos possível a realização desta monografia. Vocês fazem parte da minha História. À Rede Big Mart Centro de Compras Ltda.
Que abriu suas portas para a realização desta monografia. Muito Obrigada.
Daniela Bugano Passanezi da Silva
9
Agradecimentos A DEUS,
Por ter me dado a dádiva da vida. “Deus”, o Senhor é o permissor de todas as minhas conquistas, vitórias e realizações, sendo sempre meu guia nas horas difíceis, iluminando-me e protegendo. É minha fortaleza, meu escudo, meu refúgio e salvador. Ao senhor confio toda a minha vida. Obrigada Pai. A EMPRESA,
Por ter nos dado a abertura e oportunidade, para a realização deste trabalho, aprimorando nossos conhecimentos. AOS AMIGOS,
Estivemos unidos pelo mesmo ideal ao longo desses quatro anos, compartilhando experiências, alegrando-nos, chorando. De certa forma, fomos o alicerce um do outro para que pudéssemos seguir em frente. Guardarei vocês no coração. Sucesso a todos. AO CORPO DOCENTE,
Que por sua imensa dedicação e paciência, manteve conosco um laço de cumplicidade, dando-nos a liberdade de escolher o caminho a seguir. Impulsionados por sua infinita sabedoria, chegamos até aqui. Obrigada.
Denise Ribeiro Martins
10
Agradecimentos Aos mestres
Acredito que o verdadeiro profissional é aquele que dispõe de seus conhecimentos para ajudar outros profissionais, sem medo de formar possíveis concorrentes. Por isso eu agradeço, em especial as orientadoras Maris e Ana Beatriz, pela amizade, pelo conhecimento e pela persistência. Nunca mediram esforços para colaborar comigo, compartilhando conhecimentos que adquiriram nos cursos, disponibilizando recursos para pesquisas. À rede Big Mart Centro de Compras Ltda.
Agradeço à empresa, representada por Fábio Aguiar Silva. Ajudar é uma atitude de nobreza para o ser humano. Poucos dispõem de seu tempo para o outro. Das pessoas que o fazem, devemos ter a certeza de que tanto em suas horas de descanso, como nas de trabalho, estarão sempre dispostas a contribuir com sua ajuda aos que necessitam. E com essa atitude, enobrecerão ainda mais suas almas. Obrigado Aos amigos de sala
A nossa união, em particular com Daniela e Denise, construiu um sentimento de amor tão forte entre nós que, às vezes chego a ficar em dúvida se estou feliz, porque estou me formando, ou triste, porque vou me separar de vocês. Mas a vida é assim mesmo: proporciona encontros e com o tempo ela mesma estabelece as separações. O incrível é que, mesmo com essas separações, o que o tempo proporcionou ao coração, a vida jamais separa. Desejo a vocês muita saúde, paz, amor e que, a cada amanhecer, não se esqueçam, de que viver é uma arte, na qual os artistas somos nós mesmos. Então, confiem em vocês sempre e façam de suas atitudes grandes representações para que o melhor aplauso venha dos céus.
Muito obrigado Flávio Cristino da Silva Sales
11
RESUMO
O presente trabalho aborda os métodos de treinamento e seu desenvolvimento aplicados no processo de capacitação de profissionais, sendo uma ação que envolve o mercado de recursos humanos, no qual se obtêm pessoas capacitadas para suprir lacunas. Efetivamente, com equipes e profissionais bem preparados, é possível atender às qualificações e necessidades dos clientes, de forma que a referida organização atinja suas perspectivas e metas. Descrevendo a importância, as técnicas e etapas que envolvem o treinamento, fica claro que o treinamento é um processo educacional para gerar mudanças de comportamento. Seu conteúdo pode envolver transmissão de informação, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos. O capital humano deve ser bem aplicado e desenvolvido, sendo o treinamento uma fonte de lucratividade porque aumenta esse capital e enriquece o patrimônio humano da organização. O Supermercado Big Mart Centro de Compras Ltda possui um departamento próprio de recursos humanos onde existe um responsável para realizar o processo de recrutamento, seleção e treinamento dos novos colaboradores, procurando sempre buscar o perfil necessário para o cargo, além de verificar se o processo de treinamento utilizado pela empresa é suficiente para garantir as expectativas da organização no tocante à lucratividade e à competitividade. Encontra-se, no cenário atual, uma concorrência acirrada e inconstante, podemos contar com a área de recursos humanos, moderna, atuante e impactante, integrando-se aos processos organizacionais com sua visão estratégica, fica claro que o treinamento prepara os membros envolvidos para um trabalho mais dinâmico, organizado e consequentemente mais satisfatório. Entende-se que o treinamento é algo que se faz continuamente nas organizações bem sucedidas. Palavras-chave: Treinamento. Recursos Humanos. Desenvolvimento. Capacitação.
12
ABSTRACT
This present wok discusses the methods of training and its development applied in the process of training professional, being this an action that involves the human resources market, which it is obtained trained people to fill in vacancies. Effectively with well prepared professionals and teams it’s possible to attend the clients´ qualifications and needs, in a form that the organization referred reaches its perspectives and goals. By describing the importance, the techniques and the steps that involve the training, it becomes clear that the training is an educational process to generate behavior changes. Its contents can involve transferring information, and skills, attitudes and concepts developing. The human capital must be well develop and applied, being training a source of profits because it increases this human capital and enriches the company’s employees. The Ltda Malls Big Mart Center Supermerkat., has its own human resource department, which has person in charge of recruiting, selecting and training new employees always trying to look for the needed profile for each position, beyond to verify if the process of training used by company is sufficient to guarantee the organization expectations concerning profits and competitivity. It is found, in the actual scenery, brutal and unstable competition, we can count with a modern, active an impacting human resource area, acting together with the organization process with strategic vision, it becomes clear that training prepare the involved members for a work more dynamic, organized and therefore more satisfactory. It is understood that training is something that it is made continuously in the organizations well succeeded.. Key words: Training. Human Resources. Development and Training.
13
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Logotipo da Empresa Rastelão Supermercados .............................. 18
Figura 2: Logotipo da Empresa Big Mart ......................................................... 19
Figura 3: Faixada Supermercado Big Mart ...................................................... 25
Figura 4: Setor Açougue .................................................................................. 26
Figura 5: Setor Hortifrutigranjeiro ..................................................................... 27
Figura 6: Setor Padaria ................................................................................... 28
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
T&D - Treinamento e Desenvolvimento
TI - Tecnologia da Informação
14
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................ 14
CAPÍTULO l - A REDE BIG MART ...................... .......................................... 17
1. UMA VISÃO GERAL SOBRE A REDE BIG MART CENTRO
DE COMPRAS LTDA .............. .................................................. 17
1.1 Compras ..................................................................................... 19
1.2 Escritório Central ........................................................................ 20
1.3 Cultura ........................................................................................ 21
1.4 Missão......................................................................................... 21
1.5 Visão ........................................................................................... 21
1.6 Valores ....................................................................................... 21
1.7 Grupo Big Mart Centro de Compras Ltda ................................... 22
1.7.1 Minerva Móveis e Supermercados Ltda – Matriz ....................... 22
1.7.2 Minerva Móveis e Supermercado Ltda – Filial 1 ......................... 22
1.7.3 Supermercado Rastelão Ltda – Matriz ....................................... 22
1.7.4 Supermercado Rastelão de Penápolis Ltda ............................... 22
1.7.5 Supermercados Rastelão Ltda – Filial 1 ..................................... 23
1.7.6 Supermercados Rastelão Ltda – Filial 2 ..................................... 23
1.7.7 Big Mart Centro de Compras Ltda – Matriz ................................ 23
1.7.8 Big Mart Centro de Compras Ltda – Filial 1 ................................ 23
1.7.9 Big Mart Centro de Compras Ltda – Filial 2 ................................ 24
1.7.10 Big Mart Centro de Compras Ltda – Filial 3 ................................ 24
1.7.11 Big Mart Centro de Compras Ltda – Filial 5 ................................ 24
1.7.12 Big Mart Centro de Compras Ltda – Filial 4 ................................ 24
1.7.12.1 Setores ....................................................................................... 26
1.7.12.1.1 Açougue ...................................................................................... 26
1.7.12.1.2 Hortifrutigranjeiro ........................................................................ 27
1.7.12.1.3 Padaria ....................................................................................... 28
1.8 Promoções da Rede Big Mart ..................................................... 29
1.9 Responsabilidade social da Rede Big Mart ................................ 29
15
CAPÍTULO ll - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESS OAS ..... 30
2 HISTÓRICO DO TREINAMENTO NAS EMPRESAS ........... ..... 30
2.1 Treinamento e desenvolvimento - T&D ...................................... 31
2.1.1 Treinamento: definições e conceitos .......................................... 31
2.1.2 Importância do treinamento ........................................................ 32
2.1.3 Desenvolvimento: definições ...................................................... 35
2.1.4 Funcionamento do treinamento e desenvolvimento de
Pessoas ...................................................................................... 36
2.1.5 Por que treinar e desenvolver pessoas? .................................... 37
2.1.6 T&D: ontem, hoje e tendências .................................................. 39
2.1.6.1 Tendências T&D ......................................................................... 42
2.1.6.2 Exemplos de T&D ....................................................................... 44
2.1.6.3 Etapas do processo de T&D ....................................................... 46
2.1.6.3.1 1ª Etapa: diagnose ..................................................................... 46
2.1.6.3.2 2ª Etapa – Planejamento ............................................................ 47
CAPÍTULO lll – A PESQUISA ......................... ............................................... 50
3 INTRODUÇÃO ........................................................................... 50
3.1 RELATO E DISCUSSÃO SOBRE TREINAMENTO NA REDE
BIG MART CENTRO DE COMPRAS LTDA. .............................. 50
3.1.1 O departamento de Recursos Humanos .................................... 50
3.1.2 Das vagas ................................................................................... 51
3.1.3 Do remanejamento, contratação e treinamento e
desenvolvimento de colaboradores ............................................ 51
3.1.4 Visão da Rede Big Mart quanto ao treinamento ......................... 53
3.2 Parecer Final Sobre o Caso ....................................................... 54
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ........................... ....................................... 56
CONCLUSÃO ......................................... ........................................................ 57
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 59
APÊNDICES ................................................................................................... 61
14
INTRODUÇÃO
As mudanças tecnológicas ocorridas mundialmente, no âmbito das
organizações, levaram as corporações a uma nova realidade. A área de
Recursos Humanos está em constantes mudanças, necessitando, de
inovações no setor e diferenciação na capacitação profissional de cada
individuo. Assim sendo, o treinamento entra com força total.
Atualmente, com o desenvolvimento das pesquisas e estudos realizados
dentro da área de Recursos Humanos, observou-se que, com o processo de
treinamento dos colaboradores, a empresa tem um grande ganho, passando a
ter colaboradores capacitados, cada qual no seu devido lugar, com menos
acidentes de trabalho e um melhor desempenho no mercado competitivo,
minimizando os custos e elevando a produtividade.
Segundo Dessler (2003, p. 140), “O treinamento é o conjunto de
métodos usados para transmitir aos funcionários novos e antigos as
habilidades necessárias para desempenho do trabalho”.
O treinamento aplicado, em uma organização, é uma educação
complementar para os colaboradores, que dela necessitam para a formação de
equipes e tomada de decisões. O primeiro passo para identificar as
necessidades para a aplicação é fazer uma análise de tarefas e de
desempenho de cada colaborador, pois muitas das dificuldades encontradas no
ambiente de trabalho dizem respeito ao relacionamento interpessoal e ao clima
organizacional, e apenas eventos pessoais, palestras e seminários podem não
levar ao resultado esperado.
O treinamento é essencial para um bom trabalho em equipe e para que
os profissionais consigam atender às qualificações e necessidades de seus
clientes. Quanto mais prático, mais envolvente, mais dinâmico e interativo for o
treinamento, melhores serão os resultados para a empresa, pois o colaborador
terá mais confiança e estará mais preparado para os obstáculos e desvios do
mercado.
Não existe uma única técnica eficaz de treinamento que possa ser
seguida; o que existe são várias técnicas das quais as empresas se valem,
usando um pouco de cada uma, até chegar a um resultado positivo.
15
Segundo Morales (2003, p 79), “Treinar é promover mudanças no
comportamento das pessoas, através de um processo educacional, por meio
do qual as pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e atitudes para o
desempenho de seus cargos”.
Uma organização não consegue manter um nível de produtividade sem
uma equipe de profissionais bem preparados. O treinamento deve ser pensado
como um recurso necessário e estratégico, que fará diferença no resultado final
e impulsionará a organização ao sucesso.
Com o objetivo de verificar se as técnicas de treinamento adotadas pela
Rede Big Mart Centro de Compras Ltda atende suas metas e expectativas no
tocante à competitividade e lucratividade, foi realizada uma pesquisa que está
especificada no capítulo III.
Para a realização da pesquisa, utilizaram-se os seguintes métodos:
- Método de Observação Sistemática – foram observados, analisados e
acompanhados os procedimentos aplicados no estabelecimento das metas,
treinamentos dos funcionários, como suporte para desenvolvimento do Estudo
de Caso;
- Método de Estudo de Caso – foi realizado um estudo de caso na Rede
Big Mart Centro de Compras Ltda, analisando-se aspectos voltados para o
treinamento e os resultados obtidos.
As técnicas aplicadas foram:
- Roteiro de Estudo de Caso;
- Roteiro de Observação Sistemática;
- Roteiro de entrevista para funcionários;
- Roteiro de entrevista para Coordenador do Treinamento;
- Roteiro de entrevista para o Gerente das lojas.
A pergunta problema que norteou o trabalho foi:
- O treinamento aplicado aos funcionários da Rede Big Mart Centro de
Compras Ltda atende às expectativas estabelecidas pela empresa?
A priori surgiu a seguinte hipótese:
Com a implantação de treinamento para os colaboradores da Rede Big
Mart, visualiza-se um futuro mais promissor, pois com a qualificação
profissional e a autonomia para tomar decisões, os colaboradores poderão
16
agilizar os processos com maior competência e qualidade necessárias para a
competitividade e lucratividade da organização.
O presente trabalho está assim estruturado:
- Capítulo I: descreve o histórico da Rede Big Mart Centro de Compras,
bem como sua evolução;
Capítulo II: trata-se, teoricamente, da fundamentação do Treinamento;
Capítulo III: descreve e analisa a pesquisa sobre Treinamento executada
na Rede Big Mart Centro de Compras.
Por fim, são apresentadas a proposta de intervenção e a conclusão.
17
CAPÍTULO l
A REDE BIG MART
1 UMA VISÃO GERAL SOBRE A REDE BIG MART CENTRO DE
COMPRAS LTDA.
A Rede Big Mart Centro de Compras Ltda surgiu em 1975 com a
aquisição da primeira loja chamada Casa Minerva Secos e Molhados Ltda.,
situada na rua Dráusio Marcondes, nº 60, na cidade de Cafelândia, interior de
São Paulo, comprada pelo senhor Felizário Rasquel de seu irmão Domingos
Rasquel. Após o falecimento do proprietário em 1982, a esposa, senhora
Philomena Baravelli Rasquel, e os filhos herdaram a loja; então, quem assume
a direção da loja é o senhor Marco Antonio Rasquel.
Passados alguns anos, surge uma ideia inovadora: a rede Rastelão de
Supermercados, iniciando uma nova visão empresarial.
Da década de 80 até o final da década de 90, a rede foi se expandindo
por grande parte do interior paulista.
Em 1982, o senhor Marco Antonio Rasquel amplia seus negócios,
criando a loja Supermercado Rastelão Ltda., situada na Avenida Piza Sobrinho,
nº 281, inaugurada em abril de 1985, na cidade de Cafelândia, estado de São
Paulo.
Em outubro de 1985, efetuou a compra da loja Supermercado
Cafelândia Serve Ltda, situada na Rua Dráusio Marcondes, nº 189/203.
Em 1989, com a evolução dos negócios do ramo supermercadista, o
senhor Marco Antonio Rasquel, expandiu seus negócios em outras cidades
inaugurando a loja Supermercado Rastelão de Penápolis Ltda, situada na rua
Adolfo Hecht, nº 555.
Em seguida, foram inauguradas duas filiais da rede de Supermercados
Rastelão Ltda: a primeira, em 1990, na cidade de Andradina, situada na rua
18
São Paulo, nº 1326 e a segunda filial foi inaugurada em 1993, em Garça,
situada na rua Carlos Ferrari, nº 495.
Ao final da década de 90, o Grupo Rastelão de Supermercados Ltda. já
estava presente em Cafelândia, Penápolis, Andradina e Garça.
O seu logotipo já era conhecido:
Fonte: Rastelão Supermercado (2008)
Figura 1: Logotipo da empresa Rastelão Supermercados
Surge, então, em consequência da nova visão adotada há quase 15
anos, um novo conceito.
Foi inaugurado, em 1998, um novo centro de compras na cidade de
Garça: o Big Mart Centro de Compras Ltda., situado na rua Targino Nunes, nº
50, oferecendo aos clientes e fornecedores conforto e segurança, além de mais
espaço e lazer.
Em 2000, a expansão continuou com a nova bandeira hasteada: Vem o Big
Mart Centro de Compras Ltda., em Andradina, situado na rua Augusto de
Carvalho, nº 645, em seguida, inaugurou-se o Big Mart Centro de Compras
Ltda., em Penápolis, situado na rua Antonieta Villela Ferreira, nº 800.
19
Em 2003, na cidade de Garça, situada na Praça Rui Barbosa, nº 223,
inaugurou-se a loja Minerva Móveis e Supermercado.
Em 2005, o grupo conquistou a 11ª loja, um supermercado de economia
ainda mais competitivo com o tema “Nasce uma nova amizade” o Big Mart
Centro de Compras Ltda., na cidade de Marília, situada na avenida João
Ramalho, nº 634.
Em 2007, foi inaugurada mais uma loja onde tudo começou: O Big Mart
Centro de Compras Ltda de Cafelândia, situado na avenida Dom Pedro ll, nº
275, trazendo à cidade o que há de melhor e mais moderno no contexto
varejista, (era a antiga loja Supermercado Cafelândia Serve Ltda). Ao lado
passou a funcionar a loja Minerva Móveis e Supermercado, situada na avenida
Dom Pedro II, nº 265 (antiga Casa Minerva Secos e Molhados).
E o sucesso continuou. Em 2008 foi inaugurada a segunda loja Big Mart
Centro de Compras Ltda., em Marília, situada na avenida Dr. Durval de
Menezes, nº 510.
Fonte: Rede Big Mart Centro de Compras Ltda (2008)
Figura 2: Logotipo da empresa Big Mart
Atualmente, tornou-se uma grande rede com 12 lojas sendo uma de
móveis e eletroeletrônicos - um grande grupo empresarial, movimentando mais
de 30.000 mil itens, 700 funcionários diretos, com uma grande frota de 22
veículos, com mais de 34.000 m2 de área, mais de 100 check-outs e
Departamentos próprios.
1.1 Compras
20
Centralizadas em uma única cidade – Marília - as compras da Rede Big
Mart Centro de Compras Ltda são feitas e destinadas a todas as lojas, as quais
possuem um sistema interligado que permite conhecer, na rede, o
funcionamento de cada uma delas sem precisar deslocar-se até a loja
desejada.
Cada loja alimenta o sistema dando entrada e saída nas mercadorias. O
controle de estoque é feito por meio desse sistema informatizado que
determina com exatidão quantos produtos entraram e saíram nas suas vendas.
Também a cada três meses é feita uma contagem dos produtos, tanto na área
de vendas como no estoque, para verificar se está sendo dada baixa
corretamente no sistema, a fim de não tornar o sistema falho.
Pensando sempre em proporcionar melhor qualidade no atendimento
aos clientes, no ano de 2005, a Rede Big Mart Centro de Compras Ltda. deu
um passo muito importante, vinculando-se a uma central de compras, a
Supermarca, composta por quatro grandes redes supermercadistas - Super
Amália, Rede Avenida, Rede Big Mart e Rede Proença – e instalada em
Marília, no interior de São Paulo. A união das quatro redes forma o que o setor
já denomina como uma das mais respeitáveis centrais de negócios do país na
atualidade, gerando, assim, uma maior competitividade no setor.
Além de todo esse processo sistematizado de compras, o gerente das
lojas tem autonomia para efetuar pequenas compras, suprindo algumas
necessidades que possam surgir durante o mês.
1.2 Escritório Central
Devido ao grande crescimento da Rede Big Mat Centro de Compras
Ltda, o grupo montou um escritório central único, situado em Cafelândia, na rua
Washington Luiz, nº 159. No escritório encontram-se o Diretor Presidente,
Diretor Comercial, Diretor Financeiro, Diretor Administrativo, Diretor de
Tecnologia da Informação, gerente de Departamento de Pessoal,
Departamento de Marketing e Psicólogo.
21
1.3 Cultura
A Rede Big Mart Centro de Compras Ltda tem como cultura interna a
valorização dos funcionários, reconhecendo seus esforços e sua capacidade
para crescer. Todos os funcionários que se destacam, independentemente do
setor, sempre têm oportunidades de crescimento, podendo vir a ocupar outros
cargos almejados por eles. Tudo depende do entusiasmo com que se trabalha
e a qualidade do serviço que se presta.
1.4 Missão
Ter a excelência no varejo com a qualidade dos produtos e serviços,
com os menores preços e o melhor atendimento, obtendo lucratividade e
competitividade.
1.5 Visão
Alcançar o crescimento através da eficiência, aliando qualidade dos
serviços e produtos, melhorando a rentabilidade e a integração dos diversos
setores tornando-se referencia como Centro de Compras.
1.6 Valores
A Rede Big Mart Centro de Compras Ltda possui alguns valores como o
respeito, boa comunicação, higiene, atendimento de qualidade,
comprometimento, responsabilidade e eficiência, que ajudam a manter o centro
cada vez mais forte e presente nas cidades onde as lojas estão instaladas.
22
1.7 Grupo Big Mart Centro de Compras Ltda
1.7.1 Minerva Móveis e Supermercados Ltda – Matriz
A loja Minerva Móveis e Supermercados Ltda encontra-se situada na
Avenida Dom Pedro II, nº 265, na cidade de Cafelândia. Sua atuação é no
ramo de comercialização de móveis, eletrodomésticos e decorações. Seu
horário de funcionamento é das 8h às 18h.
1.7.2 Minerva Móveis e Supermercado Ltda – Filial 1
A loja Minerva Móveis e Supermercado Ltda encontra-se situada na
Praça Rui Barbosa, nº 223, na cidade de Garça. Sua atuação é no ramo de
supermercado autosserviço. O horário de funcionamento é das 7h às 19h.
1.7.3 Supermercado Rastelão Ltda – Matriz
A matriz dos Supermercados Rastelão Ltda encontra-se situada na
Avenida Piza Sobrinho, nº 281, na cidade de Cafelândia. Sua atuação é no
ramo de supermercado de autosserviço. O horário de funcionamento é das 8h
às 19h.
1.7.4 Supermercado Rastelão de Penápolis Ltda
O Supermercado Rastelão de Penápolis Ltda está situado na rua Adolfo
Hecht, nº 555, na cidade de Penápolis. Sua atuação é no ramo de
23
supermercado de autosserviço. O horário de funcionamento é das 8h às 18h e
30min.
1.7.5 Supermercados Rastelão Ltda – Filial 1
Esta loja da rede de Supermercados Rastelão Ltda está situada na
cidade de Andradina, na rua São Paulo, nº 1326. Sua atuação é no ramo de
supermercado de autosserviço. O horário de funcionamento é das 7h e 30min
às 19h.
1.7.6 Supermercados Rastelão Ltda – Filial 2
Está loja é a segunda filial, inaugurada em 1993, na cidade de Garça,
situada na rua Carlos Ferrari, nº 495. Sua atuação é no ramo de supermercado
de autosserviço. O horário de funcionamento é das 7h e 30min às 19h.
1.7.7 Big Mart Centro de Compras Ltda – Matriz
A matriz, inaugurada em 1998, surgiu de uma idéia inovadora: um novo
centro de compras. Está situada na cidade de Garça, na rua Targino Nunes, nº
50. Sua atuação é no ramo de supermercado de autosserviço, eletrodoméstico,
eletrônicos, móveis, aparelhos de som e imagem e lanchonete. O horário de
funcionamento é das 7h às 22h.
1.7.8 Big Mart Centro de Compras Ltda – Filial 1
24
Com a nova bandeira hasteada, mais uma loja do grupo é inaugurada em
Andradina. Está situada na rua Augusto de Carvalho, nº 645. Sua atuação é
no ramo de supermercado de autosserviços. O horário de funcionamento é das
7h e 30min às 19h e 30min.
1.7.9 Big Mart Centro de Compras Ltda – Filial 2
Esta loja da rede Big Mart Centro de Compras Ltda vem fortalecer ainda
mais o conceito de centro de compras. Está situada na rua Antonieta Villela
Ferreira, nº 800, em Penápolis. Sua atuação é no ramo de supermercado de
autosserviço e lanchonete. O horário de funcionamento é das 7h e 30min às
19h e 30min.
1.7.10 Big Mart Centro de Compras Ltda – Filial 3
Com esta loja da rede Big Mart Centro de Compras Ltda surge o tema:
“Nasce uma nova amizade”. Está situada na Avenida João Ramalho, nº 634, na
cidade de Marília. Sua atuação é no ramo de supermercado de autosserviço. O
horário de funcionamento é das 8h às 22h.
1.7.11 Big Mart Centro de Compras Ltda – Filial 5
Esta loja da rede Big Mart Centro de Compras Ltda está situada na
avenida Dr. Durval de Menezes, nº 510, em Marília. Sua atuação é no ramo de
supermercado de autosserviço. O horário de funcionamento é das 8h às 22h.
1.7.12 Big Mart Centro de Compras Ltda – Filial 4
25
Esta filial da rede Big Mart Centro de Compras Ltda foi inaugurada em
2007, na cidade de Cafelândia, onde tudo começou. Está inscrita no Cadastro
Nacional de Pessoa Jurídica, sob o nº 01.339.721/0005-71, Inscrição Estadual
nº 237.071.437.118. O capital social da empresa é composto por 90% do Sr.
Marco Antonio Rasquel e por 10% da Sra Marlene Correa de Paula Rasquel.
Está situada na Avenida Dom Pedro II, nº 275. A sua atuação é no ramo de
supermercado de autosserviço, trazendo à cidade o que há de melhor e mais
moderno no contexto varejista. Sua área de vendas possui aproximadamente
700m2 e conta com 05 check outs.
Fonte: elaborado pelos autores (2009)
Figura 3: Faixada Supermercado Big Mart
A loja possui 33 colaboradores com jornada de trabalho de 7horas e 20
minutos diárias, totalizando 44 horas semanais.
As mercadorias que não estão na área de vendas ficam armazenadas
em um depósito para serem repostas posteriormente. Este departamento é
dividido em produtos perecíveis e não perecíveis. Alguns produtos têm a sua
26
reposição feita semanalmente e não ficam estocados em grande quantidade
como hortifrutigranjeiro, laticínios e açougue.
1.7.12.1 Setores
1.7.12.1.1 Açougue
Fonte: elaborado pelos autores (2009)
Figura 4: Setor açougue
A loja possui um açougue onde trabalham 04 colaboradores para melhor
atender os clientes. Oferece vários tipos de carnes, como bovina, suína e aves,
que ficam expostas no balcão de frios para facilitar a escolha dos clientes. A
reposição do produto é feita semanalmente, proporcionando ao cliente carnes
sempre frescas.
27
1.7.12.1.2 Hortifrutigranjeiro
Para que se tenha produtos em perfeito estado de consumo, conta-se
com 04 colaboradores no setor de hortifrutigranjeiros, cuja reposição é feita
frequentemente, durante toda a semana, oferecendo aos clientes mercadorias
sempre frescas.
Muitas são as dificuldades encontradas nesse setor pelos
supermercadistas: não conhecer a qualidade do produto, o manuseio
inadequado e complicadas negociações com fornecedores.
Fonte: elaborado pelos autores (2009)
Figura 5: Setor hortifrutigranjeiro
Também não se pode deixar de mencionar o transporte onde os
produtos são forçados, amassados nas caixas, podendo, quando chegam ao
destino, apresentar uma perda de até 60%. A fim de minimizar o problema, é
28
recomendado o uso de embalagens padronizadas e adequadas a cada
produto.
1.7.12.1.3 Padaria
Nove (09) pessoas trabalham na padaria e confeitaria, onde são
fabricados 3.000 pães em média por dia com aproveitamento de 100% da
produção. Os pães que não são vendidos são usados na produção, torradas e
farinha de rosca, pizzas, massas para pizzas, doces como: pudins, tortas,
bolos, brigadeiros, biscoitos. Geralmente esses produtos são fabricados
quando não há mais na área de vendas, pois a validade é, aproximadamente,
de 5 a 7 dias.
Fonte: elaborado pelos autores (2009)
Figura 6: Setor padaria
29
1.8 Promoções da Rede Big Mart
Uma maneira de se diferenciar de seus concorrentes é a realização de
promoções. Semanalmente são feitos panfletos, que são distribuídos na cidade
e região, com produtos negociados pelo departamento de compras, oferecendo
produtos variados e de qualidade com os menores preços.
Além de panfletos, a loja faz divulgações em rádio, jornal, folder,
tablóides, e carreatas pela cidade, divulgando as promoções e eventos que
realizará como datas comemorativas ou promoções que envolvem toda a
Rede Big Mart.
1.9 Responsabilidade social da Rede Big Mart
Toda empresa, hoje, presa muito pela sociedade onde se encontra. Com
a Rede Big Mart não podia ser diferente: valoriza muito as entidades sociais de
sua cidade, participando de eventos comemorativos e apoiando grupos que
lutam em defesa da vida.
Recentemente lançou o Programa ECO Big Mart, o qual visa ajudar o
meio ambiente, trocando o seu óleo usado por óleo novo. Para isso é só trazer
4litros de óleo usado para um dos postos de troca e realizar a troca por 900ml
de óleo novo. Tal programa iniciou-se nas cidades de Cafelândia, Garça e
Marília, e, em breve, outras cidades também estarão se beneficiando.
30
CAPÍTULO ll
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
2 HISTÓRICO DO TREINAMENTO NAS EMPRESAS
Segundo Gil (2008), a história do treinamento nas empresas vem desde
o início do século XX. O objetivo expresso desses programas era preparar o
indivíduo para atingir o mais alto nível de produtividade possível.
Com a chegada da escola das relações humanas, o treinador, nas
empresas, passou a abranger também os aspectos psicossociais dos
indivíduos. Dessa forma, os programas de treinamento, além de visarem
capacitar os trabalhadores para o desempenho de tarefas, passam a incluir
também objetivos voltados ao relacionamento interpessoal e sua integração à
organização.
Com a adoção do enfoque sistêmico pela administração de recursos humanos, sobretudo a partir da década de 60, o treinamento passou a ser visto como um de seus sistemas básicos. Passou a envolver, portanto, todas as atividades voltadas para o suprimento da carência de indivíduo ou grupos em termos de conhecimento, habilidades e atitudes, com vista em desempenhar as tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização. Dessa forma passa-se a visualizar o treinamento como um sistema abrangendo diversos subsistemas: (a) diagnósticos, que visa identificar as necessidades de treinamento; (b) prescrição, que propõe a elaboração de um plano eficaz para suprir as carências; (c) execução, que procura levar a cabo o plano; (d) avaliação, para verificar em que medida os objetivos do treinamento foram alcançados (GIL, 2008, p. 119).
Nesse sentido, apresenta como maior dificuldade a mudança de
mentalidade, que se traduz na cultura organizacional dentro da empresa, na
qual estão valores profundamente arraigados e, por isso, difíceis de mudar,
pois, fala-se de pessoas, ou seja, seres inconstantes.
31
2.1 Treinamento e desenvolvimento - T&D
2.1.1 Treinamento: definições e conceitos
De acordo com Dessler (2003), treinamento é o conjunto de métodos
usados para transmitir aos funcionários em exercício as habilidades
necessárias para o desenvolvimento do trabalho. O capital humano de uma
empresa, nos dias atuais, pode ser considerado uma grande ferramenta
competitiva no mercado. Para a empresa alcançar a excelência, é necessário
haver o desenvolvimento dos funcionários dentro da organização.
O treinamento permite repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades
ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua
otimização no trabalho, tendo como finalidade ajudar a organização a alcançar
seus objetivos, motivando os colaboradores de todos os setores e níveis a
alcançarem novos conhecimentos, habilidades e atitudes de cada cooperado,
proporcionando uma mudança mútua.
Conforme Araújo (2008), as mudanças podem ser:
a) aumento de produtividade;
b) melhoria na qualidade;
c) otimização da eficiência;
d) redução de custos, retrabalho;
e) elevação cultural;
f) aumento das habilidades e talentos;
g) redução do índice de acidentes;
h) melhoria do clima organizacional;
i) aumento de motivação pessoal.
Inúmeros benefícios seriam alcançados, se houvesse um programa de
treinamento, levando em consideração o segmento de cada organização e sua
cultura.
Segundo Araújo (2008), a área responsável pelas atividades de
treinamento e desenvolvimento, mais conhecida como T&D, foi criada com o
intuito de que as pessoas da organização pudessem ser mais bem capacitadas
32
para ocupar determinadas posições na organização e/ou desenvolver seu
potencial na posição ocupada. Note que T&D pode enfatizar tanto a tarefa
quanto a pessoa que vai executá-la, buscando um aprimoramento ou um
resultado final.
Treinar é sinônimo de um processo que oferece condições que facilitem
a aprendizagem e a plena integração das pessoas na organização. No entanto,
é extremamente importante entender que o aprendizado, para ser considerado
eficaz, é necessariamente uma consequência do treinamento. Quando é
implementada a atividade de treinamento, o acompanhamento até o término do
processo é fundamental. Além disso, é também essencial, para um resultado
favorável, que as equipes treinadas sintam-se motivadas durante todo o
processo. (ARAÚJO, 2008).
2.1.2 Importância do treinamento
O treinamento é tratado como um processo voltado para a equipe, ou
seja, não somente visa os resultados individuais, mas mostra a importância de
se ter uma visão que integra as pessoas da organização. Considera-se o
treinamento como um investimento empresarial destinado a capacitar uma
equipe de trabalho.
Considera-se que essa preocupação é percebida por meio da educação
gradual voltada tanto para a pessoa ou equipe participante do processo, quanto
para o próprio processo, visando a resultados finais excepcionais. Logo, pensa-
se no crescimento, não só de pessoas ou equipes, mas também dos
processos, e, por consequência, da organização como um todo.
Por se tratar de um assunto relacionado às reais necessidades de cada
empresa, Araújo (2008) retrata algumas das razões que levam as empresas a
adotarem o treinamento e desenvolvimento como uma ferramenta de melhoria:
a) identificação de metas: sejam elas de expansão, admissão ou
desligamento de pessoas, ou mesmo de alteração dos meios e
modos de efetuar determinada tarefa. O fato é que, ao ser definido tal
escopo, seguramente estará trabalhando com uma nova realidade,
33
de forma que será preciso capacitar pessoas, peças-chave da
organização;
b) identificação de gargalos: produtividade aquém da esperada,
necessidade de retrabalho e refugo. Neste caso, Milkovich; Boudreau
(2000) sugerem que se procure a área onde as competências das
pessoas necessitem ser melhoradas com o intuito de atenderem aos
requisitos das funções que ocupam. Ou seja, que se busque o
gargalo de forma a realizar o T&D, minimizando ou liquidando-os;
c) falhas na comunicação: pessoas utilizam “dialetos” para se
comunicar e muitas vezes são entendidas de maneiras diversas.
Todavia, ao se tratar de negócios, essas decodificações podem
trazer falhas de desempenho na operacionalização das atividades, o
que é prejudicial ao cotidiano das organizações. É assim que se
percebe a necessidade de treinamento e mesmo do desenvolvimento
de pessoas nas organizações;
d) remanejamento de pessoas: é muito comum em caso de
substituições constantes motivadas pela ausência, não tão
esporádica, de pessoas, implantação de novas tecnologias, novos
procedimentos de maior complexidade, novos softwares, ou férias,
ou mesmo faltas prolongadas motivadas por licença de saúde ou por
treinamento fora da empresa. Na eventualidade da existência de
aviso-prévio, ou seja, no caso de demissões, é natural que o demitido
atue pelo período do aviso-prévio como um facilitador junto a quem
assume sua posição. O mesmo vale para períodos de licença
programada, como, por exemplo, licença maternidade ou licença
para crescimento profissional fora da empresa;
e) modernização da organização: enfocando a atualização do
maquinário e equipamentos da organização como um todo, observa-
se uma carência por parte das pessoas na organização pelo simples
fato de agora ser necessária uma adaptação à nova situação. A
mudança deve ser acompanhada de perto;
f) recém-formado com conhecimento aquém do desejável: existe
deficiência nos métodos de aprendizagem, uma vez que instituições
de ensino colocam pessoas não qualificadas no mercado. Essas
34
pessoas, por não apresentarem os atributos necessários para
atender às novas demandas da empresa, acabam sendo inseridas
nos programas de T&D;
g) natureza das atividades desenvolvidas pela organização: o
importante é desfazer a impressão de que a amplitude da
organização gera necessidade do processo. Pelo contrário, “não é o
tamanho da empresa que determina ou justifica a necessidade do
treinamento, mas a natureza das atividades que nela se
desenvolvem” (RÉUS, 2002). Por conseguinte, pode-se deduzir que
este processo é imprescindível a todo e qualquer tipo de
organização;
h) comprometimento da alta direção: este comprometimento é
considerado fundamental para o sucesso de qualquer tipo de
programa, e com o T&D não é diferente. A atitude da alta direção e
das pessoas que detêm o poder de decisão é fundamental porque
tende a propiciar um ambiente adequado para o desenvolvimento de
qualquer tipo de programa;
i) diagnose da organização que aprende: isto quer dizer que as metas
são estipuladas com base em uma cuidadosa diagnose
organizacional plena que indica as necessidades de T&D de forma
que os responsáveis por tal processo obtenham bons resultados. É a
organização que aprende sugerida por Peter Senge, que mostra uma
nova realidade no mundo dos negócios. Senge (1990) chegou a essa
conclusão sobre as organizações que aprendem depois de
considerar a existência de cinco disciplinas: domínio pessoal,
modelos mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo e
raciocínio sistêmico, tendo dado destaque para o raciocínio
sistêmico. Isso significa dizer que a visão sistêmica deve envolver
todas as ações da organização, o que inclui a gestão de pessoas e o
T&D. Organização que aprende é a organização que considera
irreversíveis as ações integradas e sistêmicas em 100% do tempo.
Cabe uma ressalva neste momento, pois na medida em que o
treinamento deve estar sempre vinculado às reais necessidades identificadas e
se compreendem tais necessidades, é fundamental saber quem é o maior
35
responsável por este processo. Réus (2002, p.96) mostra “que a função do
gestor de pessoas não é só determinar as necessidades do processo, mas
também fornecer os meios necessários para aplicação dos programas”.
Portanto, o gestor é responsável pela percepção provocada pela carência de
treinamento.
2.1.3 Desenvolvimento: definições
A palavra desenvolvimento está relacionada à melhoria, o que,
posteriormente, traduz-se em produtividade e, consequentemente, em retorno
econômico.
Desta forma, a visão da escola clássica contraria tal definição, pois
somente elege como principal beneficiária a organização, com o foco voltado
somente para a produtividade.
Muitas organizações, principalmente no Brasil, continuam a usar o
modelo taylorista, que, entre outras coisas, valoriza prioritariamente a
produtividade.
Dessa maneira, pode-se inferir que, como o Brasil se encontra, no
cenário econômico mundial, numa posição de desenvolvimento, ainda existem
organizações se pautando por essa lógica mais antiga.
No entanto, observa-se que muitas organizações estão utilizando e
aplicando essas novas teorias que permitem melhores resultados na gestão de
pessoas.
O que é importante ficar claro é que, seja qual for o foco utilizado pela
empresa, o treinamento e o desenvolvimento serão fundamentais na busca por
excelência nos negócios.
Conforme Araújo (2008), o treinamento e o desenvolvimento são um
processo de aprendizagem. De maneira mais genérica, o primeiro (T) está
voltado para o condicionamento da pessoa na execução de tarefas, o segundo
(D) está dirigido ao crescimento da pessoa no nível do conhecimento, da
habilidade, atitudes e valores éticos, de modo que possa desempenhar seu
papel da melhor forma com níveis cada vez maiores de complexidade.
36
2.1.4 Funcionamento do treinamento e desenvolvimento de pessoas
De acordo com Araújo (2008), a atividade de treinamento funciona da
seguinte forma: primeiramente, são selecionadas pessoas que deverão ser
treinadas e recursos a serem utilizados.
Em seguida, a organização investe de forma efetiva nessas pessoas a
fim de que possam melhor se adequar à nova realidade.
Antes de passar para próxima fase do treinamento, cabe ressaltar a
forma como é efetuado este processamento, porque é nesta etapa que as
pessoas vão desenvolver habilidades, assimilar conceitos e formatar atitudes
especiais em prol dos objetivos predefinidos pela organização.
Sendo assim, poucas serão as vezes em que atitudes e relacionamentos
interpessoais e, mais objetivamente, entre pessoas e processos, sofrerão
alterações expressivas, fato que leva este momento a assemelhar-se a um
verdadeiro processo educacional.
Denomina-se processo educacional não porque a empresa será a única
beneficiada, pois quando isso ocorre a palavra educação, ou mesmo
educacional, perde valor porque a empresa é a beneficiária direta no processo
de treinamento.
Entende ser educacional quando a proposta é voltada para a pessoa, ou
seja, o crescimento projetado para a organização de forma indireta, o que
significa dizer que a projeção é diretamente na pessoa e, por pertencer à
organização que promove o treinamento, todos sairão beneficiados.
Concluindo esse processo, a empresa tem equipes ainda mais aptas e
prontas para caminhar fortemente para a excelência organizacional. Há um
momento no qual a organização faz o feedback do seu investimento por meio
de pesquisas sistemáticas ou meios informais.
O feedback é fundamental para o momento seguinte, no qual apenas os
verdadeiros talentos poderão partir firmes para o seu desenvolvimento. Isso
quer dizer que se entra no desenvolvimento de pessoas, que permitir
aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los
futuros membros valiosos da organização (MILKOVICH; BOUDREAL, 2000).
37
Observa-se que a citação apresenta uma pequena distinção entre os
termos treinar e desenvolver, tendo em vista que este engloba aquele, pois
considera a formação de talentos valiosos em uma projeção de longo prazo.
2.1.5 Por que treinar e desenvolver pessoas?
Neste momento é inevitável questionar: Por que treinar e desenvolver
pessoas? (finalidade)
Conforme Araújo (2008), treinam-se e desenvolvem-se pessoas a fim
de:
a) adequar a pessoa à cultura da empresa: neste caso, pode-se dizer
que os programas de treinamento e desenvolvimento chegam para
auxiliar as organizações, porque é comum que existam pessoas fora
de sintonia com a cultura organizacional. Logo, é possível submetê-
las a programa de T&D a fim de que passem a conhecer melhor os
hábitos e costumes da organização, o que promoverá melhor
entrosamento entre os envolvidos no programa e na própria
organização, reduzindo conflitos de qualquer ordem;
b) mudar atitudes: as organizações modernas alcançaram o sucesso
porque se adequaram aos novos tempos. Essa característica
moderna das organizações faz com que o quadro funcional aceite
melhor as novas técnicas de supervisão e gestão, aumentando a
satisfação individual e também a produtividade. É possível verificar
que mudar atitudes implica em mudar chefes, supervisores e
gerentes e também pessoas que exercem alguma função de
comando;
c) desenvolver pessoas: considerando pessoas como peça-chave para
alcançar o sucesso organizacional, ignorá-las seria uma fatalidade,
ou mesmo dar importância relativa seria um grande equívoco. Desta
forma, seja por intermédio da atualização e/ou da reciclagem (via
cursos), é fundamental que a empresa se favoreça com as vantagens
deste processo;
38
d) adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa:
diz respeito à alteração de atitude da própria pessoa. É a adequação
da nova realidade organizacional, ou seja, a implementação de novas
tecnologias modernizadoras;
e) desfrutar da competência humana: em outras palavras, favorecer-se
da capacidade que o ser humano tem para aprender, ou seja, o
potencial de “adquirir novas habilidades e novos conhecimentos
modificando comportamentos e atitudes” (TACHIZAWA; FERREIRA;
FORTUNA, 2001). Contudo, não se deve distanciar de uma correta
visão empresarial; logo é fundamental utilizar esta capacidade,
segundo os autores, como uma forma de maximizar o desempenho
profissional e elevar os níveis de motivação para o trabalho na busca
por resultados melhores;
f) preparar pessoas para serem remanejadas: significa oferecer
oportunidades de aprendizagem não só em relação a sua atual
posição, mas também visando a outras posições que poderão vir a
ser ocupadas num futuro próximo. Neste caso, afirma-se que os
programas de T&D visam ao desenvolvimento de habilidades das
pessoas para prepará-las e capacitá-las para ocupação de posições
na organização a que servem (RÉUS, 2002);
g) passar informação adiante: neste caso, o foco é bastante amplo, ou
seja, a idéia é que as tarefas, normas, políticas, regulamentos,
conhecimento em geral sejam passados de treinador a treinando e
vice-versa, uma vez que o elemento fundamental deste processo é o
conteúdo. Porém, não se pode perder de vista que a aprendizagem é
uma via de mão dupla, em que o treinador não só ensina, como
também não só o treinando aprende. Na verdade, deseja-se enfatizar
as vantagens de fazer a circulação da informação quando esta chega
sob a forma de conhecimento sem sentido. O importante é saber
quais informações ficam retidas nessa ou naquela pessoa, nesse ou
naquele grupo. Conhecimento é para ser disseminado;
h) reduzir custo na busca por objetivos empresariais: com as atividades
de T&D, as organizações passam a ter pessoas preparadas para
uma nova realidade, seja para ela mesma ou para a organização
39
como um todo. Logo, é natural que a organização alcance seus
objetivos de maneira econômica, racionalizando suas despesas de
investimento. Afinal, T&D é investimento.
Além das finalidades mencionadas, vale salientar que “os bons objetivos
são aqueles mensuráveis, específicos, que estabelecem datas limites e
refletem resultados relevantes para aspectos essenciais” (MILKOVICH;
BORDREAU, 2000, p 99). Em outras palavras, para se obter sucesso no
mundo dos negócios, é importante a determinação dos prazos de forma clara,
já que se vive em um ambiente de constante mutação, gerando, com certa
frequência, demandas, sem falar que os objetivos devem estar alinhados com
as finalidades, devem ser mensuráveis e se adequar a cada realidade.
É possível verificar que não existe um único modo de se aplicarem os
processos de T&D. Todavia, seja qual for o nível de aplicação, é importante
saber que sua finalidade é bastante nítida, uma vez que os resultados
esperados ao término de tal procedimento são exemplificados por intermédio
do aumento da eficácia organizacional, da redução de absenteísmo e da
elevação do conhecimento das pessoas (CHIAVENATO, 2000).
Vale lembrar que o treinamento e o desenvolvimento de pessoas
constituem um processo de aprendizagem; logo, não se trata da simples
realização de cursos a fim de transferir informação necessária para o alcance
dos resultados, mas sim de um movimento de constante mudança
organizacional de forma integrada entre a cultura interna e as pessoas, peças-
chave para o sucesso.
2.1.6 T&D: ontem, hoje e tendências
Treinar e desenvolver pessoas é uma realidade. Devido ao
aperfeiçoamento das técnicas, o processo passou por algumas transformações
tornando-se uma atividade fundamental na busca de excelência organizacional.
Seguindo este ponto de vista, muitas são as empresas que acreditam
ser essa atividade essencial, de forma que, se, até a década passada, o
treinamento e desenvolvimento era visto pelos administradores como centro de
40
custos, com o advento da qualidade total e a busca incessante da excelência,
os gastos com T&D deixaram de equiparar-se aos de material e consumo.
(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001), ou seja, este processo passou a
ser investimento.
Ademais, a percepção de ineficácia de alguns programas, o acirramento
da competitividade e os altos e baixos da economia brasileira ou internacional
colaboraram para o não desperdício de recursos com programas que não
podem ser traduzidos em resultados mensuráveis, o que propiciou, em muitas
empresas, a transição do modelo convencional para o processo moderno.
Neste período de evolução de T&D, partindo do convencional para o
processo moderno, muitas dimensões foram questionadas e até mesmo
modificadas a partir do entendimento de um novo momento, no qual certos
fatores já não atendiam á demanda de um número expressivo de organizações.
Deve-se levar em conta que inúmeras organizações já se encontram em
outro estágio, no qual as pessoas possuem até um alto grau de autonomia e
interrelação com os demais. Sendo assim, as atividades de T&D passam a
desenvolver uma visão globalizante, ou seja, o foco passa a ser as relações
interpessoais que advêm de equipes, grupo de trabalho e relações intergrupais.
Quanto à dimensão conteúdo, se convencionalmente bastavam a
aplicação das técnicas e conceitos de administração, no processo moderno, é
fundamental saber desenvolver atividades intergrupais em função das novas
tendências teóricas que privilegiam a ação de equipes e não mais individuais,
as quais, durante quase um século, dominaram a dinâmica das organizações.
Em relação às metas, percebe-se que tradicionalmente a finalidade era
T&D ser aplicado apenas ao pessoal da chefia e pessoal de linha e de fora da
organização, ou seja, os programas eram desenvolvidos basicamente em
instituições de ensino.
Verificou-se que, nos dias atuais, as metas de T&D incluem todos os
níveis, embora inicie pelos gestores. Entende-se que o quadro funcional deve
participar dos programas que promovam o crescimento profissional.
Observou-se que se tem a dimensão do processo de aprendizagem.
Nesta dimensão, nota-se que a diferença são de acréscimos cada vez mais
importantes. Acrescentaram-se o emocional e o motivacional ao racional e
cognitivo. Verificou-se que esta adição nada mais é que o fruto da exigência
41
dos tempos, nos quais a sensibilidade é forte ingrediente na busca por melhor
compreensão da relação ambiente/organização, que vai fatalmente conduzir a
processos de decisão complexos. (ARAÚJO, 2008).
Considera-se importante para a compreensão de T&D o que diz respeito
aos objetivos da aprendizagem, entendendo que é necessário pensar em todas
as dimensões, focando principalmente as pessoas e o processo de
aprendizagem racional e cognitivo. Com essas informações chega-se aos
objetivos de aprendizagem do modelo convencional, no qual imperam a
racionalidade e eficiência.
Entretanto, as empresas que optam por processos modernos, nos quais
são trabalhadas as relações interpessoais em um modelo cujo processo de
aprendizagem não se limita às dimensões do modelo anterior, mas sim amplia
estas para fatores emocionais e motivacionais, hoje devem ter suas decisões
flexibilizadas em face da permanente relação entre organização e ambiente.
Por vezes, a decisão obedece a uma contingência derivada de situações do
ambiente e, portanto, não pode ser controlada pela organização. Em outras
palavras, as organizações dos dias de hoje devem ter o T&D promovendo
programas permanentes de adaptação às continuas mudanças originadas,
certamente, no caso brasileiro, por ambientes turbulentos e de alto grau de
incertezas.
Conscientizar é a palavra de ordem, isto é, o grupo funcional, que detem
razoável poder decisório, tem de estar preparado para respostas imediatas.
Por último, mas não menos interessante, existe a percepção da
organização, que é considerada de simples entendimento se todos os outros
métodos foram explorados. Contudo, vale destacar que no modelo
convencional tem-se uma percepção estanque, em que a organização é
percebida por meio de suas unidades, sendo consequência da soma das
partes.
Segundo os estudiosos da abordagem sistêmica, “o todo é maior que a
simples soma das partes” (POUILLON, 1968); logo, não se pode estudá-lo a
partir de seus componentes. Desta forma, o processo moderno vê a
organização sob uma perspectiva de sistema social amplo e isso significa que
a empresa, qualquer que seja o seu negócio e tamanho, passa a ser integrante
de um sistema social que inclui pessoas pobres, sofridas, gente que depende
42
do próximo para sobreviver, movimentos sociais comunitários de repercussão
local, estadual ou mesmo nacional. Neste século surgem as ações de
responsabilidade social das empresas, cuja legitimidade vêm causando muita
discussão. O fato é que as organizações, em geral, assumem um compromisso
com a sociedade e, na maioria das vezes, cumprem a sua parte, trazendo
resultados significativos.
É importante salientar que, da mesma forma que o pensamento
administrativo, os programas de T&D, tanto o convencional quanto o moderno,
convivem nos dias de hoje, ou seja, um não cedeu lugar para o outro, como se
poderia imaginar. Essa é uma verdade e entende-se que o caráter teórico
acompanha a evolução das práticas nas empresas brasileiras, não importando
a sua localização no país.
2.1.6.1 Tendências T&D
Baseando-se em Vianna; Junqueira (apud Araujo, 2008, p 117-118),
seguem as sete grandes tendências que darão o contorno ao desenvolvimento
de T&D:
a) missão: a idéia é que o processo de treinamento e desenvolvimento
passe a representar uma forma de capacitar as pessoas no convívio
com a realidade do seu próprio negócio, ou mesmo da organização
na qual atue. Sendo assim, a ênfase desta atividade será a busca de
resultados tangíveis por meio do aprendizado/retenção e obtenção
de resultados práticos e plena compreensão das turbulências e
incertezas ambientais que, de uma forma ou de outra, atinjam a
organização;
b) cultura e desenvolvimento estratégico: as pessoas da organização
deixarão de ter um papel passivo neste processo; passarão a ensinar
e disseminar os princípios organizacionais e as diretrizes
estratégicas. Em outras palavras, pode-se dizer que os objetivos
pessoais e organizacionais alcançarão uma harmonia tal que as
pessoas, agentes agora proativos, ajudarão no desenvolvimento
43
estratégico da organização. Por desenvolvimento estratégico
entenda-se o conhecimento das variáveis externas à organização
que atuam no sentido de minimizar ou anular as forças contrárias.
Desenvolver estratégias é matéria para profissionais realmente
capacitados, e capacitar é função do T&D;
c) descentralização: esta tendência, na verdade, já vem ocorrendo,
porque algumas organizações já conseguem enxergar a necessidade
de um programa voltado para os níveis organizacionais. Araujo
(2008) ainda acrescenta a esta tendência a utilização de consultores
internos que atuarão por toda a organização. Ademais, existe uma
certeza técnica com relação aos líderes naturais que deverão
assumir o papel de coaches (treinadores) ou mentor (mentores),
cabendo a estes o papel de treinar (coach) e desenvolver (mentor)
parcela da estrutura social;
d) competitividade: esta palavra faz parte do vocabulário empresarial.
Contudo fala-se de uma tendência que vem mudar o objetivo da
implementação de programas, uma vez que busca reduzir custos e
obter resultados. Entende-se que esta atividade tem como verdadeiro
objetivo o lucro. Antes, a competição pela supremacia em um
negócio tinha ares de competição de natureza esportiva, ou seja, um
início e fim determinados. Hoje, a competição é contínua, daí a
competitividade que significa estar disputando sempre a melhor
posição no negócio. Eventos com grande público interno têm maiores
possibilidades de disseminar posicionamentos estratégicos
relevantes na organização e assim fixar mais fortemente os meios e
modos de alcançar e permanecer com nível extraordinário de
excelência;
e) flexibilidade: é fruto do advento da tecnologia da informação (TI). Não
se tem dúvida disso e, certamente, já se consegue usufruir de
algumas vantagens proporcionadas pela atual formação de TI, em
especial, da internet. Contudo, com o fluxo de informação girando a
altas rotações, muitas vantagens ainda não foram utilizadas, como:
T&D individualizado com grandes ganhos de tempo, custos,
customização e racionalidade de processo;
44
f) rede (network): já vivenciada por grandes redes atacadistas, ou
mesmo grandes redes de supermercado, esta tendência consiste no
estabelecimento de uma rede de negócios entre fornecedores,
clientes, parceiros e/ou terceirizados treinados mais intensamente
nos temas comuns que afetam sua cadeia produtiva. Nas networks, a
responsabilidade é repartida entre as empresas legalmente
comprometidas, e, portanto, a exigência da mais absoluta
capacitação faz sentido, pois as pessoas envolvidas não estão
lidando apenas com a sua organização, mas com todas as demais
participantes da rede. Esta ainda é uma tendência, já que o número,
em termos de Brasil, ainda não é expressivo; Mas é tendência, e as
empresas têm de estar preparadas em todos os seus segmentos
internos, e a área de gestão de pessoas, em especial T&D, tem de
projetar pensando nesse futuro;
g) ocupando-se de seres humanos: o T&D terá, no seu conteúdo,
matérias específicas para pessoas, ou seja, habilidades duráveis,
autodesenvolvimento, autoestima, estratégia de vida. Já é possível
encontrar organizações que oferecem cursos não ligados ao negócio
da empresa. Logo, meditação, retiros espirituais são excelentes
exemplos de cursos e atividades oferecidos para parcela significativa
da estrutura social. Há um entendimento de que tudo isso representa
um valor agregado excepcional para a própria organização.
2.1.6.2 Exemplos de T&D
Cada vez mais, todos os níveis da organização são pensados desde os
gestores até os operários. Os resultados do investimento nas pessoas se
traduz em produtividade, ou seja, investir nas pessoas é investir nos produtos e
serviços que elas produzem.
Todavia, é natural que os gestores se valham do crescimento da
tecnologia da informação para otimizar os processos de T&D. Segundo Araújo
(2008) são exemplos:
45
a) workshop: (termo em inglês para oficina) consiste numa reunião de
pessoas em torno de um assunto específico, comum a todas e
relacionado à organização. O que o torna interessante é que, por
intermédio de dinâmicas variadas, é possível internalizar conteúdos
transmitidos em uma situação específica, permitindo a troca de
experiências entre os profissionais, já que os ambientes onde,
atualmente, são realizados, como hotéis, pousadas e centro de
convenções, garantem certo nível de informalidade;
b) coaching: (termo em inglês para treinador) está relacionado ao
desenvolvimento de habilidades dos componentes de uma equipe e
dela como um todo. A idéia não é dar ordens e sim aconselhar por
intermédio de orientações. O coach, numa empresa, seria um
treinador e estaria numa relação integral, quase que pessoal, com o
colaborador, mostrando o caminho às pessoas. Considerando a T&D,
o coach atuaria mais no treinamento do que no desenvolvimento;
c) mentoring: (termo em inglês para mentor) neste caso, o mentor,
apesar da semelhança com o coach, estabelece outro tipo de vínculo
com o profissional: o da cumplicidade para o desenvolvimento,
firmando um compromisso com a verdade, ou seja, estabelece uma
parceria para o sucesso, num contexto apoiador. Neste sentido, o
mentor está mais relacionado ao desenvolvimento na T&D;
d) teleconferências / videoconferências: a utilização deste meio permite
uma otimização dos recursos humanos, econômicos e logísticos de
modo a propiciar uma maior amplitude na divulgação de informações
pertinentes à organização. Salientamos, ainda, que, embora seja
significativo o seu uso no Brasil, pode-se esperar maior utilização
destes recursos, pois é uma tecnologia que tem viabilidade também
para o processo de T&D;
e) internet / intranet: com a evolução tecnológica, a internet passou a
ser uma ferramenta indispensável para a organização. Amplamente
difundida, hoje ocupa um papel de destaque, principalmente na
diversificação de seus conteúdos. Já é possível a realização de um
curso de graduação com o uso da internet. No que se refere à T&D,
46
não se pode afirmar que seu uso tem uma amplitude considerável, no
entanto, observa-se que isto está se configurando numa tendência;
f) universidade corporativa (e / ou educação corporativa): essa parceria
resulta de experiências anteriores, nas quais a universidade era
contratada para realizar estudos, pesquisas, numa determinada área
da organização, não tendo qualquer vínculo com a empresa;
O desenvolvimento das pessoas precisa estar fortemente alinhado aos propósitos da empresa, neste sentido, universidades corporativas têm caráter doutrinário, a despeito de o discurso organizacional mencionar a capacidade de pensar diferente, de inovar, de romper paradigmas, como a principal competência hoje exigida e, portanto, privilegiada na universidade corporativa. Guardadas as devidas diferenças o Exército é uma das mais antigas universidades corporativas que se conhece” (VERGARA; DAVEL, apud ARAÚJO, 2008 p. 104).
g) educação a distância: como foi observado nos tópicos anteriores, é
cada vez maior o acesso aos meios de comunicação global e, assim
como outras áreas se valem da TI (tecnologia da informação), a
educação a distância também se utiliza desse meio. Muitas são as
críticas sobre esta nova vertente de ensinar, mas o que se pode
apontar é que isso é uma tendência e deve se perpetuar.
Logicamente, no decorrer da sua evolução, serão, contempladas
outras formas de adequação; mas, hoje, a maior crítica é feita à falta
de vida, de vivências e contatos.
2.1.6.3 Etapas do processo de T&D
2.1.6.3.1 1ª Etapa: diagnose
Nesta etapa, que parte do princípio de que há necessidades de
treinamento e desenvolvimento, o trabalho é a definição dos pontos a serem
47
desenvolvidos em determinação da demanda pelo programa de treinamento e
desenvolvimento.
Conforme Araújo (2008), dessa maneira, esta etapa auxilia a etapa
posterior, o planejamento, por meio da análise de alguns indicadores, como:
a) por que treinar e desenvolver? : levanta a situação-problema,
propondo soluções por meio do programa de T&D;
b) para que treinar e desenvolver? : define os objetivos e metas a serem
trabalhados e alcançados no decorrer do programa;
c) quem deve ser treinado e desenvolvido? : define as características
das pessoas que irão participar do programa;
d) quando deve ser treinado e desenvolvido? : identifica o momento
“certo” em que cada pessoa passará pelo programa, bem como,
observa o momento em que a empresa se encontra, otimizando,
assim, os recursos para um resultado mais satisfatório.
Com relação à diagnose, não se pode perder de vista que a
organização, como o próprio nome sugere, apresenta mudanças constantes, o
que requer do gestor de treinamento e desenvolvimento flexibilidade e
observação do programa, pois as necessidades de T&D, de uma organização
partem de dificuldades, muitas vezes temporárias ou em decorrência de
determinadas situações.
Neste sentido, o gestor de T&D precisa conhecer todo o processo e
também estar por dentro de outras áreas, como finanças, marketing, etc., que
podem e influenciam no decorrer do programa de treinamento e
desenvolvimento.
2.1.6.3.2 2ª Etapa – Planejamento
Nesta etapa, as informações obtidas com a diagnose são tratadas a fim
de traçar a melhor estratégia no planejamento do programa. De acordo com
Araújo (2008), apontam-se as seguintes questões dentro do planejamento:
a) qual a melhor forma de treinar e desenvolver? : esta questão consiste
em eleger quais são os melhores meios de realização de T&D, de
48
acordo com os recursos disponíveis na organização, ou seja,
recursos financeiros, humanos e de TI (tecnologia da informação);
b) quais comportamentos devem ser modificados? : esta questão é de
grande complexidade, pois exige a análise de comportamentos, que
podem sofrer a influência de vários fatores, e exige do gestor
conhecimento mais específico na área de psicologia. Obviamente,
esta parte pode ser realizada por um psicólogo que esteja atuando
no programa. Outra questão, que não se deve perder de vista, são as
dimensões continentais do Brasil, cujas diferenças culturais são
proporcionalmente enormes, o que influencia os comportamentos
dentro da organização. Por isso, não pode deixar de ser contemplado
este fator durante o planejamento do programa;
c) o que deve ser ensinado? : a importância do conhecimento de outras
áreas da organização. Aqui se faz necessário, também, um
envolvimento dessas outras áreas de maneira mais efetiva para uma
melhor definição dos conteúdos que serão ministrados dentro dos
programas que estão sendo planejados;
d) como deve ser ensinado? : a participação dos envolvidos com o
programa de treinamento e desenvolvimento tem um papel
fundamental na definição dos meios que serão utilizados dentro do
programa;
e) quanto deve ser ensinado?: prioriza-se, nesta etapa, o planejamento
de conteúdos na medida exata, ou seja, nada de exceder o
programa, com dimensões desnecessárias, embora somente a
prática e a vivência definirão a medida exata. É preciso ficar atento
para que o programa seja conciso, baseado somente nas
informações necessárias e não se perca tempo;
f) quando deve ser ensinado? : esta parte diz respeito às datas e
horários, ou seja, à definição do cronograma de aplicação do
processo de treinamento e desenvolvimento;
g) onde deve ser ensinado? : esta questão dependerá de, para quem se
está montando o programa, qual o nível da hierarquia, e,
principalmente, quais são os objetivos que se buscam com o
programa. De maneira genérica, esses programas podem ser
49
realizados dentro da própria empresa, embora haja uma tendência
contemporânea dos programas se realizarem fora do ambiente de
trabalho, em hotéis de luxo, salas de convenção, etc;
h) quem deve treinar e desenvolver? : o programa deve ser realizado
por pessoas que não fazem parte da organização. No entanto, alguns
defendem exatamente o contrário, e, segundo eles, os gestores que
não fazem parte da organização não podem ter a profundidade em
determinadas questões, necessárias para um bom resultado. Como
destaca Araújo (2008), professores ou consultores contratados para
esta tarefa têm a experiência necessária para lidar com qualquer
situação em ambientes desconhecidos;
i) o que deve ser avaliado? : para que seja bem sucedido o processo
de treinamento e desenvolvimento, é preciso que todas as etapas
sejam seguidas. Isso vai garantir uma boa aplicação, embora não
garanta o sucesso total do programa. No entanto, para que se tenha
mais sucesso, a avaliação deve ser realizada em todas as fases do
programa e, ao final, faz-se uma avaliação mais sistematizada,
cobrindo o programa como um todo.
50
CAPÍTULO lll
A PESQUISA 3 INTRODUÇÃO
O treinamento é essencial para um bom trabalho em equipe e para que
os profissionais consigam atender às qualificações e necessidades de seus
clientes. Quanto mais prático, mais envolvente, mais dinâmico e interativo for o
treinamento, melhor serão os resultados para a empresa, pois o colaborador
terá mais confiança e estará mais preparado para os obstáculos e desvios do
mercado.
Com o objetivo de verificar se o processo de treinamento é suficiente
para garantir as expectativas da organização no tocante à lucratividade e
competitividade, foi realizada uma pesquisa de campo na Rede Big Mart Centro
de Compras Ltda no período de fevereiro a outubro de 2009.
Para elaboração da pesquisa, utilizaram-se dos métodos de revisão
bibliográfica, observação sistemática e estudo de caso.
Para a eficiência dos métodos, foram utilizadas as seguintes técnicas:
- Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);
- Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);
- Roteiro de entrevista para funcionários (Apêndice C);
- Roteiro de entrevista para Coordenador do Treinamento (Apêndice D);
- Roteiro de entrevista para o Gerente da loja (Apêndice E).
Segue relato e discussão da pesquisa.
3.1 RELATO E DISCUSSÃO SOBRE TREINAMENTO NA REDE BIG MART
CENTRO DE COMPRAS LTDA.
3.1.1 O departamento de Recursos Humanos
51
O Supermercado Big Mart Centro de Compras Ltda possui um
departamento próprio de recursos humanos no qual existe um responsável
para realizar o processo de recrutamento, seleção e treinamento dos novos
colaboradores, procurando sempre buscar o perfil necessário para o cargo.
Segundo Dessler (2008, p 63), “análise de cargo é o procedimento pelo
qual se determinam as obrigações desses cargos e as características das
pessoas que devem ser contratadas para eles”.
3.1.2 Das vagas
Quando surge nova vaga de emprego, primeiro é feita uma busca dentro
da própria empresa para ver se há algum colaborador que se encaixa no perfil
do cargo ofertado; havendo, esse colaborador é remanejado de função.
Segundo Dutra (1996, p 59), “quando a pessoa se percebe obtendo os
resultados que deseja através de seu trabalho ou ocupação, torna-se mais
satisfeita consigo própria e com a atividade que executa”.
Quando não há colaborador dentro da empresa que se encaixa no cargo
ofertado, abre-se o processo de recrutamento e seleção externa. Durante o
processo de seleção, o candidato é analisado, verificando-se se tem o perfil
exigido pela organização para o cargo disponibilizado.
3.1.3 Do remanejamento, contratação e treinamento e desenvolvimento de
colaboradores
Após o remanejamento ou a contratação do colaborador, este passa por
um processo de treinamento. Se for um cargo que exige técnica, o colaborador
passa por um treinamento técnico e específico para o cargo, se for um cargo
que não exige técnica, o colaborador passa por um treinamento acompanhado
por algum colega com maior experiência naquela função, sendo-lhe ensinado o
52
serviço a ser realizado, podendo contar, ainda, com a ajuda do gerente da loja
e do departamento de recursos humanos.
Tal procedimento tem duração de aproximadamente, uma semana e,
durante o tempo de experiência, o colaborador é sempre acompanhado pelo
gerente da loja. Quando este observa alguma falha no colaborador, avisa o
responsável pelo treinamento para que possam sanar as falhas. Em último
caso, se o colaborador após passar por todo o processo, não tiver o perfil
exigido para o cargo para o qual foi contratado, é trocado de função; não se
adaptando a cargo algum, é feito o seu desligamento da empresa.
Segundo Dutra (1996, p 138), as empresas necessitam, para agregar
vantagens competitivas, de maior envolvimento das pessoas”.
Durante o treinamento realizado pela empresa, o colaborador, tem total
liberdade para expor suas qualidades e experiências anteriores, buscando com
o treinador usá-las da melhor maneira possível para a empresa.
Segundo Carvalho e Nascimento (1998, p 154), “(...) o treinamento é o
processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente
ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades,
conhecimento e atitudes”.
Ao detectar a necessidade de aprimoramento em algum setor, o
responsável pelo treinamento dentro da empresa escolhe um colaborador do
setor para ser deslocado para uma outra loja da mesma rede a fim de passar
por uma reciclagem e depois disseminar as informações recebidas para o
restante dos colaboradores. Este processo tem como finalidade a reciclagem
dos colaboradores.
Segundo Perez (2003, p 25), “o levantamento das necessidades de
treinamento é essencial para todo o processo de gestão empresarial, em
especial para a fase de avaliação dos resultados, pois fornece os subsídios
desejados das tarefas de treinamento”.
Segundo Carvalho e Nascimento (1998, p 162), “é recomendável que
todos os funcionários da empresa respondam ao Perfil, pois só assim ele será
representativo da organização”.
A rede classifica como muito importante treinar o seu quadro de
colaboradores, pois acredita que assim haverá um bom desempenho do
trabalho e um bom funcionamento da empresa, e usa como ferramenta para
53
medir o desempenho de seus colaboradores a realização das tarefas diárias e
o relacionamento com os clientes. Com o treinamento, os colaboradores se
sentem seguros e é notável a redução da ansiedade ao assumirem um novo
desafio.
Segundo Chiavenato (2002, p 109), “o conhecimento somente se
difunde quando são utilizados processos de aprendizagem pelos quais as
pessoas desenvolvem novas capacidades de ação eficaz”.
3.1.4 Visão da Rede Big Mart quanto ao treinamento
Percebe-se que a empresa acredita que, trabalhando com colaboradores
bem preparados e motivados, existe a redução de rotatividade de funcionários
e consequentemente, reduz-se o ciclo de treinamento para novos
colaboradores. Essa redução é significativa no tocante à lucratividade para a
empresa, pois quando o funcionário ingressa na empresa, existem gastos,
como uniforme, exames médicos, treinamento e que, diminuindo esses gastos,
o lucro é repassado para projetos em prol da qualidade de vida e motivação.
Segundo Alves e Mangerona (2004, p 18), “o treinamento no trabalho é
uma técnica que se consolidou na história do treinamento corporativo, sendo
grandemente utilizada nos dias de hoje”.
Os colaboradores se sentem motivados em trabalhar na empresa, pois
encontram o respaldo quando necessário e acreditam que estão preparados e
seguros ao passar pelo treinamento oferecido, fazendo com que possam tirar
as dúvidas dos clientes quando são procurados. Também acreditam na
melhoria do relacionamento interpessoal, deixando-os mais confiantes em si
mesmo e na empresa.
Segundo Junqueira e Marchioni (1999, p 59), “pessoas felizes sempre
negociarão melhor, terão mais capacidade de influenciar e serão campeãs de
relacionamento”.
Constata-se que a empresa utiliza a estratégia de conversa com seus
colaboradores, principalmente quando ingressam na organização, o que nem
54
sempre é visto como suficiente pelos colaboradores, que sentem necessidade
de algum treinamento mais consistente e contínuo em atendimento ao cliente.
Segundo Araujo (2008, p. 94), “o feedback é fundamental para o
momento seguinte, no qual apenas os verdadeiros talentos poderão partir
firmes para o seu desenvolvimento”.
A empresa tem consciência da necessidade de ter um treinamento
específico em atendimento ao cliente, o carro chefe para atingir a excelência.
No entanto, ainda não o implementou, embora sempre haja reclamações dos
clientes em relação aos colaboradores. A empresa acredita que seja importante
ouvir o cliente e busca saná-las, já em outras reclamações acredita que seja
sem fundamento, pois são reclamações visando apenas um capricho.
A empresa evidencia que o investimento em recursos humanos é uma
iniciativa empreendedora, e ainda afirma que um colaborador bem treinado e
em constante processo motivacional tem sua produtividade maior, trabalha
contente, gerando satisfação aos clientes. Com isso, além de diminuir a
rotatividade de colaboradores, aumenta a confiança da clientela que se
familiariza com os colaboradores.
3.2 Parecer Final Sobre o Caso
Para o treinamento dos colaboradores, não existe um modelo específico
a seguir que dê resultados imediatos, ficando livre para que a empresa utilize
as técnicas necessárias de acordo com a sua realidade.
Segundo Dessler (2003, p. 140), “o treinamento é o conjunto de métodos
usados para transmitir aos funcionários novos e antigos as habilidades
necessárias para desempenho do trabalho”. A afirmativa é bem verdadeira,
pois busca de várias maneiras fazer com que esse colaborador absorva vários
conhecimentos e que ao longo da realização de suas funções, possa transmiti-
las no contato com os outros, sejam colegas de trabalho ou clientes da
empresa.
55
É evidente a importância da comunicação e da operacionalização dos
colaboradores que participam do processo de treinamento. Todo o processo
precisa ser desenvolvido atentamente para que não haja falhas.
Antigamente, não se dava a devida importância aos colaboradores;
acreditava-se ser apenas um funcionário contratado e que era pago para fazer
o que lhe era mandado. Hoje esse conceito vem mudando, o colaborador é
visto como um bem ativo dentro da empresa e que a sua interação se dá a
partir do momento em que ele se sente parte integrante da empresa.
Segundo Morales (2003, p 79), “treinar é promover mudanças no
comportamento das pessoas, através de um processo educacional, por meio
do qual as pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e atitudes para o
desempenho de seus cargos”.
Uma dificuldade está em a empresa criar e implantar um programa de
aperfeiçoamento de treinamento dos colaboradores, desde o mais simples até
o nível mais alto dos cargos, buscando, assim, atender melhor às
necessidades do cliente em suas várias classes sociais.
Diante do exposto, conclui-se que a pergunta problema foi respondida,
pois um treinamento eficaz e bem eficiente junto aos colaboradores garante
harmonia dentro da empresa, gerando um ambiente bom e gostoso para
trabalhar, bem como leva satisfação aos clientes.
Responsabilidade e bom atendimento trazem para a empresa resultados
significativos como lucratividade e competitividade.
A hipótese de que com a implantação de treinamento para os
colaboradores da Rede Big Mart visualiza-se um futuro mais promissor, foi
comprovada, pois com a qualificação profissional e a autonomia para tomar
decisões, os colaboradores poderão agilizar os processos com maior
competência e qualidade necessárias à competitividade e lucratividade da
organização.
56
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Diante da pesquisa realizada no Supermercado Big Mart Centro de
Compras Ltda, no período de fevereiro a outubro de 2009, propõe-se mudança
que possa agregar valor à empresa, por meio de ferramentas gerenciais, a fim
de atender à necessidade da demanda.
a) A empresa classifica como muito importante treinar o seu quadro de
colaboradores. Com base nessa informação, propõe-se a criação de um
programa de treinamento contínuo, desde a contratação, que inclui o
desempenho de sua função, até o atendimento ao Cliente. Os colaboradores
deverão ser treinados no próprio local de trabalho juntamente com toda a
equipe, estabelecendo um elo de motivação.
57
CONCLUSÃO
O trabalho demonstrou que o treinamento adotado junto aos
colaboradores pela Rede Big Mart contribui para que se atinjam as metas e
expectativas da empresa, garantindo um bom atendimento aos clientes,
visualizando um futuro mais promissor, pois com a qualificação profissional e a
autonomia para tomar decisões, os colaboradores poderão agilizar os
processos com maior competência e qualidade necessárias para a
competitividade e lucratividade da organização.
Antigamente, percebia-se que não havia um cuidado especial com os
colaboradores, os quais eram tratados como objetos dentro das empresas e
deveriam fazer apenas o que lhe era mandado. Hoje, sabe-se que o
treinamento de colaboradores vem ganhando espaço e força no cenário das
empresas que buscam um diferencial no mercado competitivo.
Não existe um modelo de treinamento correto, que possa ser aplicado e
tudo se resolverá. O que existe são várias técnicas entre as quais a empresa
busca a melhor para a sua realidade e a põe em prática.
O significado de treinamento vai além de ensinar ao colaborador a
função que deve desempenhar. Por meio do treinamento dá-se vida nova à
empresa, fazendo com que todos trabalhem em harmonia, com dedicação,
carinho e respeito ao próximo. Agora, tem-se a certeza de que um excelente
treinamento é imprescindível para o sucesso da empresa.
O treinamento tem importância vital para o bom desempenho da
organização, pois as operações são movimentadas pelos colaboradores e
contribuem muito para a satisfação do cliente.
Através de pensamentos de diferentes autores, fica clara a grande
importância dada ao treinamento, pois em seus objetivos está a continuidade
da empresa.
O colaborador, hoje, é visto pelos empresários como um bem ativo
dentro da empresa; é a grande mola propulsora que faz a empresa prosperar,
ser reconhecida no mercado, gera lucro e satisfação aos clientes.
O assunto abordado é envolvente e atual, não está esgotado, podendo
outros acadêmicos redirecioná-lo.
58
Os objetivos estabelecidos foram alcançados em virtude das facilidades
encontradas para a realização da pesquisa, como a abertura dada pela
empresa, as fontes teóricas disponibilizadas pela faculdade, bem como os
profissionais da área que relataram a experiência no tocante ao treinamento.
No tocante às dificuldades enfrentadas, a principal foi a empresa ter
começado o processo de treinamento dos colaboradores há pouco tempo.
59
REFERÊNCIAS
ALVES, E; SANTIAGO, J. R; MANGERONA, M. A. Treinamento e
desenvolvimento pessoal. 2004. Monografia (Especialista em Marketing e
Recursos Humanos) Faculdades Salesianas de Lins, Lins.
ARAUJO, L.C.G.de. Gestão de pessoas : estratégias e integração
organizacional – São Paulo: Atlas, 2008.
CARVALHO, A, V; NASCIMENTO, L, P. Administração de Recursos
Humanos . São Paulo. Pioneira. 1998.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos . 6.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
CHIAVENATO, l. Construção de Talentos: Coaching e Mentoring . 7ª. ed.
Rio de Janeiro: Campus/ Elservier, 2002.
DESSLER, G. Administração de recursos humanos : treinamento,
desenvolvimento e remuneração. Tradução Cecília Leão Oderich. 2. ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2003.
DUTRA, J. S. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a
gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
GIL, A.C. Gestão de pessoas : enfoque nos papeis profissionais – São Paulo:
Atlas, 2008.
JUNQUEIRA, C, C, L, A; MARCHIONI, C. Cada Empresa Tem o Consultor
Que Merece . São Paulo.Gente. 1999.
MILKOVICH, G.T.; BOUDREAU, J.W. Administração de recursos humanos .
São Paulo: Atlas, 2000.
60
MORALES, M. Programa profissão: princípios da Administração de Recursos
Humanos. São Paulo: Textonovo, 2003.
PEREZ, P. Treinamento x esportes radicais: avaliando e mens urando
resultados . 2003. Monografia (Especialista em Marketing e Recursos
Humanos) – Faculdade Salesianas de Lins, Lins.
POUILLON, J. Uma tentativa de definição . In: POUILLON,J.; GODELIER,M et
al. Problemas no estruturalismo. Rio de Janeiro: Zahar, 1969.
RÉUS, C. ; Proposta para a implantação do programa de qualidad e no
serviço publico : PQSP secretaria do estado da administração e previdência.
2002. Monografia (Pós-graduação em Gestão de Pessoas) – Instituto de
Ciências Sociais, Fundação de Estudos Sociais do Paraná, Curitiba.
SENGE , P. A quinta disciplina : a arte, teoria e prática da organização de
aprendizagem. 12.ed. São Paulo: Best-Seller, 1990.
TACHIZAWA, T; FERREIRA, V.C.P; FORTUNA, A.A.M. Gestão com pessoas :
uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV,
2001.
62
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO
1 INTRODUÇÃO
Demonstração do treinamento realizado junto aos funcionários da Rede
Big Mart Centro de Compras Ltda, apresentando os objetivos relacionados ao
estudo de caso, descrevendo os métodos e técnicas utilizadas na pesquisa,
caracterizando os principais aspectos trabalhados para o alcance das metas.
2 RELATO E DISCUSSÃO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE
AO ASSUNTO ESTUDADO
a) Descrição do treinamento utilizado pela empresa Rede Big Mart
Centro de Compras Ltda para o alcance das metas.
b) Realização de entrevistas com funcionários, coordenador de
treinamento e gerente de lojas.
3 DISCUSSÃO
Confrontar a teoria sobre o treinamento dos funcionários com a prática
utilizada pela empresa em estudo.
4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE
MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÕES DE PROCEDIMENTOS
63
APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA
I – IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade econômica:
Porte:
ll – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Atendimento ao cliente:
2 Qualidade no atendimento:
3 Nível de satisfação do cliente:
4 Treinamento de funcionários:
5 Técnicas de treinamento adotadas no processo:
6 Critérios para o estabelecimento das metas:
7 Critérios de avaliação das técnicas de treinamento adotadas:
64
APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA COLABORADORES
I – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Sexo:....................................................Idade:........................................................
Formação acadêmica:...........................................................................................
Experiências anteriores:........................................................................................
Experiências atuais:...............................................................................................
Residencia:...........................................Estado:.....................................................
1- Ao ser contratado pelo Big Mart, você se sente seguro pelo fato de ter todo o
suporte no que se refere ao treinamento de suas funções?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
1.1 – Por quê?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2- Você se sente motivado?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2.1 – Justifique.
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3- O treinamento para funcionários melhora os níveis de qualidade de
comunicação e troca de informações com os colegas de trabalho?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
65
...............................................................................................................................
3.1- E com os chefes de departamentos?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
4- Essa interação entre colaboradores, a seu ver, ajuda a Rede Big Mart?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
4.1- Justifique.
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
5- Você acha que o cliente percebe quando um funcionário é treinado?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
5.1- De que forma?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
6- Há o remanejamento interno entre funcionários e seus cargos?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
6.1 – Se sim, como acontece? Se não, por quê?
66
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
6.2- Você gostaria de ter uma oportunidade de encarar uma frente de trabalho
diferente da qual você exerce?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
6.2.1 – Justifique.
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
7- Existe treinamento para as novas funções?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
7.1 – Quais são os treinamentos oferecidos?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
67
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O COORDENADOR DO
TREINAMENTO
I – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Sexo:....................................................Idade:........................................................
Formação acadêmica:...........................................................................................
Experiências anteriores:........................................................................................
Experiências atuais:...............................................................................................
Residencia:...........................................Estado:.....................................................
1- Como responsável pela contratação de pessoal nesta organização você
relaciona o cargo ao perfil do funcionário?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
1.1- Justifique.
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
1.2- A contratação é imediata?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2- O funcionário, ao assumir o cargo, já passa por treinamento?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2.1- Quais?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
68
...............................................................................................................................
2.2- Esse treinamento é continuado caso haja necessidade?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3- Como é determinado o período em que o treinamento é aplicado?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
4- Como a empresa chega ao feedback dos funcionários em relação ao
treinamento dado?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
5- Você percebe satisfação por parte dos funcionários ao serem treinados?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
6- Caso o funcionário não se adapte ao cargo, existe o remanejamento de
pessoal?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
7- Trabalhando com pessoas bem preparadas e motivadas, existe a redução
de rotatividade de funcionários, o que, consequentemente, reduz o ciclo de
treinamento para novos empregados. Essa redução é significativa em
lucratividade para a empresa?
69
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
7.1- Por quê?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
8- Confirma-se a tese de que investimento em RH é uma iniciativa
empreendedora?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
8.1- Justifique.
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
70
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O GERENTE DA LOJA
I – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Sexo:....................................................Idade:........................................................
Formação acadêmica:...........................................................................................
Experiências anteriores:........................................................................................
Experiências atuais:...............................................................................................
Residencia:...........................................Estado:.....................................................
1- Qual a importância de ter um funcionário bem treinado para a empresa?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2- Como você mede o desempenho de seu liderado após ele ter passado por
um processo de treinamento?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3- O que você faz para motivar os colaboradores em seu departamento?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
4- Um colaborador, quando bem treinado, minimiza problemas a serem
resolvidos no dia-a-dia?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
4.1- Justifique.
71
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
5- Quesito falho detectado por você é levado ao departamento de RH para
possível solução com treinamento?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
6- Os funcionários que não conseguem se adaptar a seus cargos são
remanejados para outra função?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
6.1 As qualidades do funcionário, já testada no treinamento, são levadas em
consideração?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
7- A estratégia de dar treinamento para os funcionários partiu da necessidade
de atender bem aos clientes?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
7.1 - Houve reclamação dos clientes para que essa estratégia fosse adotada?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
8- Você como gerente faz parte do planejamento do treinamento?
72
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
9 - Com o treinamento aplicado, os funcionários conseguem atingir as metas
esperadas?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................