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Módulo 8
Qualidade de Serviços e Satisfação dos Clientes
Manual do Formando
Professor António Santos
2012/ 2013
Gestão de
Instalações
Desportivas
AGRUPAMENTO DE ESCOLAS OLIVEIRA JÚNIOR – 152900
Escola Básica e Secundária Oliveira Júnior - 402850
CURSO PROFISSIONAL TÉCNICO DE APOIO À GESTÃO DESPORTIVA Ano letivo 2012/2013
Gestão de Instalações Desportivas
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Qualidade como Fator Estratégico
A qualidade dos serviços de desporto
Os consumidores sentem-se satisfeitos quando obtêm o serviço que
querem, onde querem e como querem, e assim torna-se necessário que a
organização entenda estes mecanismos e possa munir-se das peças mais
adequadas ao desempenho esperado pelos clientes, relembrando a cada
passo que qualquer organização só poderá desenvolver-se se alguém
estiver interessado nos serviços por ela produzidos.
Torna-se, pois, impossível dissociar a oferta desportiva das necessidades
reais da população em geral e, especificamente, dos públicos que
interessam às diferentes organizações do sistema desportivo. Nesta lógica,
a escolha de determinados segmentos de praticantes deve corresponder a
opções de gestão que possibilitem o nível de qualidade adequado às
exigências da fidelização e da conquista de novos praticantes.
Ao perspetivar-se a produção de serviços num ambiente concorrencial, as
organizações de desporto necessitam de produzir serviços de qualidade,
tendo em conta que os clientes são pessoas conscientes e informadas, que
procuram a prática desportiva de acordo com as suas necessidades. Nesta
situação, a gestão da qualidade é, sem dúvida, complexa já que na prática
são necessárias soluções de compromisso que deixem as pessoas satisfeitas
e levem ao desenvolvimento da própria organização.
A qualidade passou por ser um luxo, passou por ser um custo com os
processos de controlo de qualidade, para ser hoje um fator estratégico de
desenvolvimento das organizações cujo objetivo é a fidelização do cliente, a
conquista de novos clientes e de recursos.
Não se está a falar de uma mera área funcional, mas sim de uma orientação
estratégica para a gestão das organizações que deve orientar a seleção de
objetivos, a escolha criteriosa de serviços, a definição do posicionamento
para os respetivos serviços, uma estrutura organizacional adaptada e
mecanismos de controlo.
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Mas afinal o que é a qualidade?
Ao longo dos tempos o conceito qualidade evoluiu da orientação para o
produto para o consumidor.
Já lá vão os tempos em que a qualidade se restringia às preocupações em
adequar o produto a especificações e tolerâncias perfeitamente definidas.
Procurava-se a estandardização e o controlo do processo de produção
visando conseguir a meta de zero defeitos. Entendia-se, portanto, a
qualidade como o grau no qual um produto ou serviço se ajusta a um
conjunto de especificações pré-determinadas relacionadas com as
características que determina o seu valor.
Na atualidade, em conformidade com o ambiente económico e social em
que as organizações de desporto operam, a qualidade de um serviço tem de
ser entendida como o grau de satisfação das necessidades do cliente, numa
perspetiva de longo prazo, em função dos atributos do serviço consumido.
Deste modo, a qualidade do serviço é sempre a qualidade percecionada pela
pessoa concreta e depende, em primeira - mão, das expectativas criadas
sobre o serviço. Estas expectativas são determinadas, fundamentalmente
pelas experiências anteriores, pelos processos de comunicação entre a
organização e os clientes e pelas próprias necessidades pessoais.
A produção dos serviços centrada na satisfação dos clientes é uma
vantagem para o desenvolvimento da organização já que os processos de
satisfação dos clientes passam pela elevação da qualidade dos serviços, o
que, por sua vez, gera clientes mais satisfeitos. Inicia-se um ciclo de
vantagens para as aspirações organizacionais. Se esta for a filosofia
adotada é preciso estabelecer mecanismos de comunicação entre quem
dirige e quem consome os serviços, para que se possa, deste modo, elevar
os níveis de satisfação.
Perante os factos, a organização deve ser competente para gerir níveis de
satisfação em função do quadro concorrencial tendo em conta as exigências
específicas das modalidades desportivas. Nesta perspetiva, é fundamental
compreender as pessoas, observar comportamentos, verificar preferências e
possibilidades e intuir soluções à medida dos diferentes praticantes e das
diversas situações. Por outro lado, as exigências económicas devem levar a
opções que proporcionem soluções eficazes na ótica do nível de utilização.
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De modo simples pode-se afirmar que qualidade de um serviço de desporto
é a expressão do nível de satisfação das pessoas após terem vivido uma
determinada experiência desportiva, sendo o nível de satisfação função das
expectativas e da perceção do serviço.
Portanto, se a organização de desporto tem como objetivo a produção de
serviços de qualidade tem de se preocupar, em primeira instância, com o
nível de satisfação das pessoas que regularmente participam nas atividades
propostas.
Determinantes da Fidelização
Para além do conceito propriamente dito de fidelização, inúmeras
investigações fazem referência às variáveis que contribuem de forma
positiva e decisiva para a fidelização do cliente.
A confiança é a variável principal para a retenção e fidelização do cliente. O
processo de confiança inicia-se desde as primeiras transações ou contactos
entre a empresa e o cliente, e vai depender principalmente de dois fatores:
(1) nível de expectativas geradas ao cliente (que devem ser suficientemente
elevadas, para incentivar a venda; realistas, para evitar desconfiança;
flexíveis, com o objetivo de permitir crescimento no futuro);
(2) nível de experiência do cliente, que deve ser conhecido antecipadamente,
de modo a que seja possível vender aquilo que realmente procura e evitar
soluções que possam estar associadas a más experiências.
Uma empresa tem de ir mais além do bom serviço ou valor aceitável de
modo a criar a lealdade. A empresa deve servir os clientes de maneira a
que estes percebam que a empresa é digna de confiança em todos os
aspetos e em todo o tempo. A confiança dos clientes na organização nunca
deve ser traída por um serviço negativo ou medíocre; informação errada,
incompleta ou falta; ou por produtos mal manufaturados.
Numa outra perspetiva, inúmeros estudos revelaram que a satisfação do
cliente afeta positivamente a fidelização.
O conceito de fidelização de clientes é constituído por uma dimensão
subjetiva, que corresponde a um vínculo emocional entre a empresa e o
cliente, e por uma dimensão objetiva, diretamente associada ao perfil de
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comportamento do cliente. Uma empresa fideliza o cliente se criar uma
ligação emocional entre o cliente e a personalidade da empresa e na medida
em que é capaz de conseguir uma elevada repetição da operação de
compra, num determinado período de tempo.
Investigar a qualidade de serviços
Para manter um programa de qualidade é necessário saber as necessidades
e expectativas dos consumidores e analisar os desempenhos da própria
organização ao nível dos gaps.
Em termos práticos, a organização tem de dispor de um método expedito
que lhe permita avaliar a qualidade do serviço prestado. Para este efeito,
utiliza-se um método universalmente reconhecido baseado na identificação
das dimensões do serviço. O que em termos operacionais implica a medição
da satisfação dos clientes a partir da identificação dos atributos que
contribuem para a satisfação dos actuais clientes. As conclusões devem ser
feitas em função de variáveis independentes que permitam segmentar os
clientes. Na posse das conclusões só há um caminho a percorrer, conceber
o serviço que permita ultrapassar o atual nível de qualidade.
Lovelock (1996) sugere que é necessário atender a duas dimensões básicas
da qualidade de serviços: parte tangível e parte intangível. No primeiro
caso, ao nível dos serviços de desporto, pode-se referir as instalações e os
equipamentos e no segundo, por exemplo, a competência e a simpatia dos
recursos humanos.
Baseando-nos em Parasuraman et al. (1985) e segundo o nosso
entendimento do fenómeno, deixamos de seguida um conjunto de atributos,
organizados por dimensão, do tangível para o intangível, que julgamos
fundamentais no nível de qualidade dos serviços de desporto. Mas não nos
podemos esquecer de que não há como in loco aferir quais as dimensões e
os respetivos atributos mais valorizados pelos clientes concretos através da
observação, da entrevista livre e de outros métodos julgados adequados.
Em simultâneo, é preciso desenvolver as metodologias mais adequadas às
circunstâncias e aos objetivos.
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- Acessibilidade: localização, parqueamento, horário dos serviços, acesso
aos equipamentos. - Instalações: higiene, design, conforto, manutenção.
- Segurança: equipamentos, locais de prática, atividades.
- Fiabilidade: objetivos das aulas, programas de treino, nível do espetáculo,
pontualidade.
- Competência: direção, técnicos/professores/monitores/praticantes,
pessoal de apoio, pessoal administrativo.
- Compreensão das necessidades: convívio, superação, saúde, aventura,
excitação, outras.
- Comunicação: formas, assuntos; informal e formal.
- Simpatia: direção, técnicos/professores/monitores/praticantes, pessoal de
apoio, pessoal administrativo.
- Capacidade de resposta: atividades oferecidas, rapidez na resolução de
problemas, funcionamento dos serviços administrativos (inscrições,
pagamentos, etc.).
Em relação aos diversos atributos, não nos podemos esquecer que os
clientes têm normalmente posições diversas perante os atributos, cabendo
à organização saber quais os atributos mais valorizados pelos seus clientes.
Há também a acrescentar que as necessidades se podem alterar, por isso
aconselha-se a realização periódica de estudos.
Para além de listar mais ou menos atributos caracterizadores do serviço em
si, o que a organização deve conseguir fazer é selecionar apenas os
atributos que verdadeiramente contribuem para a satisfação dos clientes.
Um último aspeto refere-se à concorrência, assim, em função da
intensidade concorrencial é importante conhecer também os atributos mais
valorizados pelas outras organizações.
Em jeito de síntese, a organização deve investigar a qualidade face aos
atributos mais valorizados pelos clientes e concorrência para poder definir
objetivos internos em conformidade com os interesses dos interessados, e
poder assim aumentar a qualidade dos respetivos serviços.
Gestão estratégica da qualidade
Considerando-se o ambiente social e económico, a produção de serviços de
qualidade é uma condição para que haja verdadeiro desenvolvimento do
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desporto. A produção de serviços de desporto de qualidade, em função de
pessoas concretas, implica toda uma gestão estratégica da qualidade
assente num conjunto de elementos-estratégicos:
- A qualidade é definida segundo o ponto de vista do cliente.
Como afirmámos, a qualidade de serviços é sempre a qualidade
percecionada pela pessoa concreta e depende das expectativas criadas. As
expectativas são determinadas, no fundamental, pelas experiências
anteriores, pelos processos de comunicação e pelas próprias necessidades.
- A qualidade está ligada à condução estratégica da organização. A
qualidade está intimamente associada ao processo de planeamento
estratégico, sendo imprescindível realizar a integração da gestão da
qualidade na estratégia da organização.
- A qualidade possibilita o aumento da “rentabilidade” dos serviços. As
pessoas reconhecem os serviços de qualidade. A qualidade conduz à
fidelização e à conquista de novos praticantes e, no caso de empresas, ao
aumento das margens de comercialização.
- A qualidade é decisiva na superação da concorrência.
A aposta na qualidade deve equacionar a qualidade dos serviços
concorrentes.
- A qualidade requer a adesão da organização.
É impossível a gestão estratégica da qualidade sem o compromisso de todas
as pessoas da organização, o que requer uma boa liderança que leve a uma
gestão dos recursos humanos que possibilite as soluções técnicas mais
adequadas.
A qualidade deve ser investigada regularmente
Para tal é preciso conhecer as perceções dos clientes acerca dos serviços de
forma segmentada a partir dos atributos mais adequados. É preciso
também conhecer as necessidades e expectativas dos clientes. Desta forma,
é possível uma gestão de serviços que possibilite fechar o gap entre as
perceções dos clientes e as perceções do fornecedor do serviço. Por fim,
deve-se avaliar o desempenho da organização e melhorar esse desempenho
aplicando processos de melhoria constante.
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Avaliação da Satisfação dos Clientes
No geral, a avaliação e o controlo significa que a organização de desporto se
compromete aprender com aquilo que faz e isso é fundamental para a
melhoria da qualidade dos serviços. É preciso muitas vezes afinar
processos, reformular velhas práticas, onde o envolvimento de todos os
agentes desportivos é fundamental. Avaliar significa confrontar os
resultados obtidos com os objetivos fixados pela estratégia de marketing.
Segundo Lendrevie et al. (2000) deve proceder-se a uma avaliação
qualitativa e quantitativa.
A avaliação qualitativa baseia-se na adoção e aplicação de um conjunto de
princípios: coerência, adaptação, superioridade parcial e segurança.
Por outro lado, temos de pensar que uma estratégia só é aceitável se pelo
menos um aspeto assegurar uma vantagem relativa do nosso serviço em
relação à concorrência.
Para terminar, atenção ao princípio da segurança: temos de conseguir
resultados aceitáveis.
A avaliação quantitativa, por sua vez, implica apurar o número de
praticantes que participaram no serviço, os resultados desportivos, os
resultados financeiros, a quota de mercado e outros eventuais resultados
pertinentes.
Na avaliação e controlo, os relatórios desempenham um papel fulcral.
Refira-se, a este propósito, a importância que assume o apuramento
contabilístico por fator de desenvolvimento possibilitando que se saiba
quanto se gasta, por exemplo, nos recursos humanos, nas instalações, no
apetrechamento e na participação nas competições.
É muito importante relembrar aquilo que afirmámos quando discutimos a
qualidade dos serviços: a avaliação regular da satisfação dos praticantes e
das respetivas famílias é cada vez mais um imperativo no processo de
avaliação do desempenho da organização. É imprescindível para o
desenvolvimento dos serviços de desporto que se saiba aquilo que os
principais interessados pensam da qualidade dos serviços prestados.
A organização deve avaliar periodicamente o nível de qualidade dos serviços
produzidos analisando os respetivos atributos através de processos mais ou
menos formais (conversas, questionário, observação, etc.).
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Como avaliar os serviços fornecidos?
É, então, necessário compreender as circunstâncias que podem influenciar
as perceções e expetativas. Com esse objetivo, a empresa deve criar base
de dados a partir do mercado, com diversos níveis:
1- Abordagens Quantitativas - consistem na avaliação, por parte do cliente,
da prestação de serviço numa determinada escala (questionários,
pontuações, escalas);
2- Abordagens Qualitativas - pretendem adquirir informação do cliente em
forma de reclamações, comentários e sugestões;
3- Técnicas de Investigação - utilizam ferramentas como inquéritos,
entrevistas em profundidade, painel de clientes, focus grupo;
4- Informação das Operações - prende-se com informação recolhida pelo
pessoal da primeira linha que atende o cliente;
5- Participação Estratégica - passa pelo envolvimento dos clientes em
questões estratégicas, por exemplo, no desenvolvimento de produtos e
serviço.
Medição da satisfação dos clientes
Modelo SERVQUAL
Na prática, se a organização quer produzir serviços de qualidade terá de se
preocupar com um conjunto de questões a vários níveis.
Vários autores sugerem que a gestão da qualidade de serviços implica que a
organização se preocupe com os ditos gaps (hiatos ou lacunas) de acordo
com o modelo conceptual da qualidade de serviços propostos.
De acordo com os autores, o aumento da qualidade de serviços implica uma
gestão que tenha como tónica a minimização dos diversos gaps:
- Gap 1: Diferença entre as expectativas do cliente e a perceção que os
gestores têm das expectativas do cliente.
No dia a dia de qualquer organização produzem-se falhas no sistema de
informação por diversas razões. Por exemplo, a seleção e a recolha da
informação nem sempre são efetuadas da melhor forma. Por outro lado, as
informações estatísticas podem por vezes não corresponder já à realidade
ou podem ser utilizadas de forma deficiente. Para além do mais não nos
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podemos esquecer de que os processos de comunicação comportam falhas,
distorções e enviesamentos.
- Gap 2: Diferença entre a perceção dos gestores relativamente às
expectativas do cliente e as especificações da qualidade do serviço.
Existem diversos factos que explicam esta ocorrência. Por vezes, as regras
para atingir serviços de qualidade nem sempre são cumpridas devido à
contenção de despesas. A organização pode também ser incapaz de pôr em
prática as perceções que recebeu sobre os desejos das pessoas. Por último,
é preciso ter presente as dificuldades subjacentes à normalização das
tarefas tendo em vista a produção de serviços de qualidade
estandardizados.
- Gap 3: Diferença entre as especificações da qualidade do serviço e o
serviço fornecido.
São vários os fatores que contribuem para o desajuste entre o serviço
requerido e o serviço fornecido: a divisão do trabalho, a competência dos
técnicos, a tecnologia necessária, o trabalho de equipa, os sistemas de
controlo da organização, os conflitos e as ambiguidades existentes na
organização.
- Gap 4: Diferença entre o serviço fornecido e o que é comunicado aos
clientes sobre o serviço.
Dois fatores são decisivos para se diminuir o gap entre o serviço fornecido e
a comunicação ao cliente. Primeiro, a quantidade e qualidade da
comunicação horizontal é fundamental. Segundo, qualquer que seja o
motivo é fulcral não alimentar falsas esperanças sobre as características dos
serviços.
- Gap 5: Diferença entre as expectativas sobre o serviço e a perceção que o
cliente tem do serviço.
Para se entender este último gap é necessário considerar três tipos de
variáveis: comunicação, necessidades pessoais e experiência passada. Tal
constatação obriga a organização a engendrar processos que lhe
possibilitem o domínio das variáveis fundamentais neste gap.
Nesta lógica, o controlo e a correção consciente dos gaps pelas
organizações de desporto são certamente um modo eficaz de aumento da
qualidade e consequente satisfação dos clientes e de todos os interessados.
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Fica para todos nós o desafio para que localmente se possam definir as
ações necessárias à produção de serviços de qualidade.
A PESQUISA
Os autores, pioneiros, utilizaram, como princípio para elaboração da
pesquisa SERVQUAL, a ideia de comparar a performance ou o desempenho
de uma empresa frente a um ideal.
O modelo ainda inclui uma série de atributos encontrados numa pesquisa
extensa, atributos estes que, defendem os autores, à época, seriam
universais e denominados por eles de dimensões da qualidade.
As 5 dimensões da qualidade dos serviços encontradas são:
tangibilidade, confiabilidade, compreensão, segurança e empatia.
Tangibilidade são os elementos físicos, como móveis, escritório,
formulários, aparência física dos empregados, roupas e uniformes,
equipamentos e disposição física.
Confiabilidade é a habilidade de se ter o que foi prometido, na data
combinada. Confiabilidade é obter o casaco limpo na lavandaria, na data
combinada.
Compreensão é a habilidade de entender os problemas e dificuldades dos
clientes e responder de uma forma positiva. Um exemplo é um jardineiro
fazer o jardim de um cliente rapidamente, fora do esquema habitual,
porque o cliente terá um evento especial.
Segurança é perceção que o cliente tem da habilidade do empregado da
empresa em responder às suas necessidades. Um técnico em manutenção
de televisão que rapidamente encontra e repara o defeito, na hora, na
frente do cliente, transmite segurança.
Empatia é a disposição que o empregado tem e manifesta nos cuidados e
atenção individualizados prestados ao cliente. Um exemplo pode ser o de
um empregado de mesa que, percebendo as dúvidas de um novo cliente em
escolher um prato, leva-o à cozinha e deixa que ele próprio veja como os
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diversos pratos são preparados para que ele possa escolher o que mais lhe
aprouver.
A SEQUÊNCIA DA PESQUISA
Na pesquisa SERVQUAL, então, há três instantes distintos e sequenciais:
1. Pergunta-se ao cliente, em primeiro lugar, como ele imagina, como
cliente, a sua empresa ideal, em um dado ramo de atividade;
2. a seguir é perguntado ao cliente como está o desempenho da empresa
real a ser analisada;
3. é feita a comparação entre a empresa ideal e a empresa real.
O modelo SERVQUAL, instrumento de pesquisa desenvolvido para medir a
qualidade de serviços, consiste de 22 itens.
A primeira parte do questionário (22 itens) foi desenvolvida para medir o
nível desejado – ou ideal - do serviço de uma determinada empresa ideal.
Já a segunda parte (novamente os mesmos 22 itens) mede a perceção –
esta é a real, objetiva - do cliente sobre o serviço oferecido por uma
determinada empresa.
Então a qualidade do serviço é avaliada subtraindo-se a qualidade
esperada da empresa ideal da qualidade percebida na determinada
empresa.
Este modelo de pesquisa é utilizado para avaliar a qualidade dos serviços
prestados por uma determinada empresa. Baseado nos resultados da
pesquisa as áreas consideradas fracas podem ser localizadas e corrigidas.
Essa pesquisa aponta também as áreas fortes da empresa, que podem ser
usadas como vantagens competitivas.
AS CRÍTICAS
As críticas ao modelo SERVQUAL são as seguintes:
1 – o modelo SERVQUAL mede as expectativas de uma empresa ideal, não
de uma empresa específica;
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2 – o modelo SERVQUAL é genérico e portanto não mede as dimensões
específicas de um ramo de atividade;
3 – o modelo SERVQUAL é baseado no Modelo Conceptual da Qualidade do
Serviço – ou Teoria dos “Gaps” que conduz a resultados divergentes. Desde
que ambas, a expectativa e a avaliação do serviço sejam feitas após a
realização do mesmo, as medidas das expectativas podem estar
influenciadas pela experiência. Para reduzir estes problemas de polarização
os questionários SERQUAL podem ser modificados para medir empresas
específicas. A medida das expectativas dos clientes deve ser feita antes dos
clientes usufruírem dos serviços, enquanto a medida da avaliação do serviço
deve ser feita após o uso dos serviços;
4 – a qualidade é relativa e o modelo envolve a qualidade em 5 dimensões
da qualidade, dificultando a comparação entre os atributos da qualidade que
o mercado esteja necessitando.
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Protocolo técnico/ gestão de avaliação global da qualidade
das instalações desportivas – Inquérito de satisfação
Identificação: Sexo M ___ F ___ Idade _____
Exterior Critérios
1
2
3
4
5
6
7
Qualidade das instalações
Acessos
Espaços Verdes
Espaços de socialização
Diversidade de espaços
Dimensões dos espaços
Ambiente Higiene e limpeza
Odores e cheiros
Qualidade do serviço prestado
Paramédicos
Bebedouros
Ecopontos de reciclagens
Pontos de lixo
Pavilhão Critérios
1
2
3
4
5
6
7
Qualidade das instalações
Acessos
Dimensões
Sanitários
Diversidade de espaços
Material desportivo
Ambiente Higiene e limpeza
Odores e cheiros
Qualidade do serviço prestado
Luminosidade
Conforto do ambiente Pavilhão / Balneários
Temperatura do ar
Temp. da água do duche
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BIBLIOGRAFIA
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2000– Teoria e Prática do Marketing. 9ª edição. Lisboa: Publicações Dom Quixote.
Lovelock, C. (1996). Services Marketing. Third Edition. Prentice-Hall International Editions. Parasuraman, A.; Zeithaml, V.; Berry, L. (1985). “A Conceptual Model of
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International Editions. Lendrevie, J.; Lindon, D.; Dionísio, P.; Rodrigues, V. (2000). Mercator 2000– Teoria e Prática do Marketing. 9ª edição. Lisboa: Publicações Dom
Quixote. Lovelock, C. (1996). Services Marketing. Third Edition. Prentice-Hall
International Editions. Shilbury, D.; Quik, S.; Westerbeek, H. (1998). Strategic Sport Marketing. Sydney: Allen & Unwin.