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Maio/2006Planejamento Estratégico 1
Informações importantes Avaliações individuais (com consulta ao seu
caderno somente) 1ª avaliação: 06/04 2ª avaliação: 08/06 2ª chamada: 22/06 Nota = média das notas das avaliações
Trabalhos Individuais, duplas ou grupos (sem data prevista) Quem perdeu fará individualmente, terá 7 dias para
entregar, com nota máxima de 8,0 Nota = média das notas dos trabalhos
Nota final = 40% trabalhos + 60% avaliações
Maio/2006Planejamento Estratégico 2
Solicitações
Chegar no horário; Evitar saída da sala durante a aula; Desligar o celular ou colocá-lo no
modo silencioso; Não se alimentar durante a aula; Não ficar nos corredores.
Maio/2006Planejamento Estratégico 3
Planejamento Estratégico
Prof. Norival de Paula Livro base: Planejamento
estratégico: conceitos, metodologia e práticas.
Autor: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
21ª Edição - Atlas, 2004
Maio/2006Planejamento Estratégico 4
Conceito de planejamento estratégico
O processo de planejar envolve: um modo de pensar; um salutar modo de pensar envolve indagações; indagações envolvem questionamentos sobre:
o que será feito; como; quando; quanto; para quem; por que; por quem; onde será feito.
Maio/2006Planejamento Estratégico 5
Algumas modificações provocadas pelo planejamento
Planejamento
Provoca modificações em:
Pessoas Tecnologia Sistemas
Maio/2006Planejamento Estratégico 10
Níveis de decisão e Tipos de planejamento
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir 3 tipos de planejamento:
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Decisõesestratégicas
Planejamentoestratégico
Decisõestáticas
Planejamentotático
Decisõesoperacionais
Planejamentooperacional
Maio/2006Planejamento Estratégico 11
Tipos de planejamento
O planejamento estratégico relaciona-se: com os objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam as empresa como um todo.
O planejamento tático relaciona-se a: objetivos de curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente,
afetam somente parte da empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 12
Tipos e níveis de planejamento nas empresas
Planejamentomercadológico
Planejamentofinanceiro
Planejamento da produção
Planejamentode RH
Planejamentoorganizacional
TÁTICO
ESTRATÉGICO
NÍVELTIPO
Planejamento estratégico
Plano de preços
e produtos
Plano de despesas
Plano de promoção
Plano de investimento
Plano devendas
Plano decompras
Plano de distribuição
Plano de fluxo de caixa
OPERACIONAL
Plano de pesquisa
de mercado
Plano orçamentário
Plano da capacidade de produção
Plano do controle
da qualidade
Plano deestoque
Plano de utilização
da Mão-de-Obra
Plano expedição
de produtos
Planodiretor desistemas
Plano deestrutura
organizacional
Plano derotinas
administrativas
Plano deinformaçõesgerenciais
Plano decomunicações
Plano de recrutamento
e seleção
Plano de treinamento
Plano de cargos
e salários
Plano de promoções
Plano capacitação
interna
•O PE considera a empresa como um todo.•Parte da alta direção
Maio/2006Planejamento Estratégico 13
Ciclo básico dos 3tipos de planejamento
Planejamentoestratégicoda empresa
Consolidação einterligação
dos resultados
Planejamentosoperacionais das unidades
organizacionais
Análise e controlede resultados
Planejamentostáticos da empresa
Análise e controlede resultados
Análise e controlede resultados
Maio/2006Planejamento Estratégico 14
Desenvolvimento de planejamentos táticos
Planejamentos táticos
Mercadológico
Financeiro
RecursosHumanos
Produção
Organizacional
Planejamento estratégico
Planejamentos operacionais
Resultadosesperados
pela unidadesorganizacionais
Resultados apresentados
pelas unidadesorganizacionais
Retroalimentação e avaliação
Maio/2006Planejamento Estratégico 19
Níveis de mudanças
Podem-se estabelecer 3 níveis de mudanças nas empresas: no nível estratégico; no nível tático; e no nível operacional.
Conforme mencionado anteriormente a mudança maior é no nível estratégico, o que poderá provocar alterações nos outros níveis da empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 20
Níveis de mudanças
O processo pode também abranger os alguns aspectos de mudança:
negócios; objetivos; funções; tecnologias; estruturas; e pessoas.
Naturalmente, pode-se alterar um, alguns ou todos os aspectos.
Maio/2006Planejamento Estratégico 22
Elementos componentes do sistema
Processos
Objetivos
Controle e Avaliações
Retroalimentação
Entradas Saídas
Maio/2006Planejamento Estratégico 23
Ambiente do sistema empresa
EMPRESA
Mercado demão-de-obra
GovernoConcorrência
Fornecedores
SistemaFinanceiro
Sindicatos Tecnologia
Consumidores
Comunidade
Maio/2006Planejamento Estratégico 24
Empresa como sistema
O ambiente é também chamado: meio ambiente; meio externo; meio; entorno.
O executivo deve considerar três níveis de hierarquia de sistemas:
sistema: é o que se está estudando; subsistema: são as partes do sistema; e supersistema ou ecossistema: é o todo, e o sistema
é um subsistema dele.
Maio/2006Planejamento Estratégico 25
Níveis do sistema
SISTEMA
ECOSSISTEMA
SubsistemaSubsistem
a
Subsistema
Subsistema
Subsistema
Su
bsis
tem a
Maio/2006Planejamento Estratégico 26
Uma metodologia de elaboração e
implementação do Planejamento Estratégico
nas empresas
Maio/2006Planejamento Estratégico 35
Fases do planejamento estratégico
Diagnósticoestratégico
Missão da empresa
Controle e avaliação
Instrumentosprescritivos e quantitativos
Maio/2006Planejamento Estratégico 36
Fase I - Diagnóstico estratégico
Esta fase é também denominada auditoria de posição, deve-se determinar “como se está”;
É realizada através de pessoas representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa.
Esta fase pode ser dividida em 4 etapas básicas: identificação da visão, análise externa, análise interna e análise dos concorrentes.
Maio/2006Planejamento Estratégico 37
Fase I - Diagnóstico estratégico
A - Identificação da visão
Identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa.
Esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado.
A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
Maio/2006Planejamento Estratégico 38
Fase I - Diagnóstico estratégico
A - Identificação da visão
Algumas vezes a visão pode configurar-se em uma situação irrealista quanto aos destinos da empresa, que será ajustada quando da análise interativa da empresa diante das oportunidades e ameaças ambientais.
Maio/2006Planejamento Estratégico 40
Fase I - Diagnóstico estratégico
mercado nacional e regional;
mercado internacional
evolução tecnológica
fornecedores aspectos
econômicos e financeiros
aspectos socioeconômicos e culturais;
aspectos políticos; entidades de
classe; órgãos
governamentais; mercado de mão
de obra; concorrentes.
Tópicos a serem considerados quando da análise externa da
empresa:
Maio/2006Planejamento Estratégico 41
Fase I - Diagnóstico estratégico
Neste ponto da análise, devem-se fazer algumas considerações sobre as oportunidades externas da empresa, procurando distingui-las em: oportunidades ambientais e oportunidades da empresa.
Deve-se considerar como oportunidade da empresa situações que esta realmente tem condições e/ou interesse de usufruir. Do contrário, a situação pode tornar-se uma ameaça.
Maio/2006Planejamento Estratégico 45
Fase I - Diagnóstico estratégico
Outro aspecto a considerar na análise externa é a divisão do ambiente da empresa em duas partes: ambiente direto e ambiente indireto.
Ambiente direto - representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar e medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou proporcionado.
Ambiente indireto - representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa identificou, mas não tem condições, no momento, de avaliar, medir o grau de influência entre as partes. Pode ser, por exemplo, o caso de algumas variáveis culturais, demográficas ou sociais.
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Níveis do ambiente da empresa
AEMPRESA
AMBIENTE DIRETO
AMBIENTE INDIRETO
Influência identificada
Influência não identificável
Maio/2006Planejamento Estratégico 49
Fatores ou variáveis ambientais e seus componentes
Taxa de inflação
Situação socioeconômica
de cada segmentoda população
Monetárias DensidadeNível de
alfabetizaçãoÁrea
tributária
Aquisiçãotecnológica
pelo País
Nível de desenvolvimento
ecológico
Taxa de juros
Situação sindical(organização, participação e ideologias)
Tributárias MobilidadeNível de
escolaridadeÁrea
trabalhista
Desenvolvimentotecnológico
pelo País
Índices depoluição
Mercado de capitais
Situação político-partidária
(org., patic. e ideologias)
De distribuição de rendas
Taxa de crescimento
Veículo decomunicação de
massa (estrutura, níveisde audiência e de
concentração)
Área criminalista
Transferência detecnologiapelo País
Legislaçõesexistentes
Nível do produto nacional
bruto
De relaçõesinternacionais
Composição e distribuição
da população
Áreacomercial
Proteção demarca e patentes
Balanço depagamentos
Legislativa (federal, estadual
e municipal)
Processomigratório
Velocidade dasmudanças
tecnológicas
Nível dereservascambiais
De estatizaçãoou de
privatização
Nível de orçamentode pesquisa e
desenvolvimentodo País
Nível de distribuição de
rendas
De estruturado poder
Nível de incentivos
governamentais
Econômicas Sociais Políticas Demográficas Culturais Legais Tecnológicas Ecológicas
Fatores ou variáveis ambientais
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Fase I - Diagnóstico estratégico
produtos e serviços atuais;
novos produtos e serviços;
promoção; imagem
institucional; comercialização; sistema de
informações estrutura
organizacional
tecnologia; suprimentos; parque industrial; recursos humanos; estilo de
administração; resultados
empresariais; recursos
financeiros; e controle e avaliação
Os fatores a serem considerados na análise interna são:
Maio/2006Planejamento Estratégico 54
Fase I - Diagnóstico estratégico
D - Análise dos concorrentes Esta etapa decompõe um aspecto da etapa da
análise externa. Seu tratamento deve ser detalhado, pois seu
resultado irá influenciar a identificação das vantagens competitivas da própria empresa e a dos concorrentes.
Nessa etapa, evidencia-se a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação para uma avaliação preliminar do nível de risco que a empresa está adotando.
Maio/2006Planejamento Estratégico 55
Fase I - Diagnóstico estratégico
D - Análise dos concorrentes Deve ser feita uma análise interna e externa
dos próprios concorrentes. O resumo das sugestões deve ser tratado de
forma que despersonalize as idéias individuais e estabeleça as idéias da empresa.
Um debate dirigido deve proporcionar o bom senso e o consenso geral.
Maio/2006Planejamento Estratégico 56
Fase II - Missão da empresa
Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico.
A - Estabelecimento da missão da empresa A missão é a determinação do motivo
central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de “onde a empresa quer ir”.
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar.
Maio/2006Planejamento Estratégico 57
Fase II - Missão da empresa
“A missão deve ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do
ambiente externo, e não em termos de oferecer algum produto ou serviço ao
mercado”. (Kotler) Salienta-se que essa missão não está,
diretamente, relacionada com o estatuto social da empresa, e é, na realidade, muito mais ampla, e envolve, inclusive, expectativas.
Maio/2006Planejamento Estratégico 58
Fase II - Missão da empresa
B - Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais Dentro da missão, o executivo deve
estabelecer os propósitos da empresa. Propósitos - correspondem à explicação dos
setores de atuação dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida.
Maio/2006Planejamento Estratégico 59
Fase II - Missão da empresa
Estes setores de atuação referem-se tanto a produtos e serviços como a segmentos de mercado.
A empresa deve armazenar todos os dados e informações referentes a seu propósitos atuais e futuros.
Maio/2006Planejamento Estratégico 60
Fase II - Missão da empresa
C - Estruturação e debate de cenários Cenários representam critérios e medidas
para a preparação do futuro da empresa. Esses cenários devem ser montados com base
nos dados e informações fornecidas pelo sistema de informações estratégicas.
O executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evolução e a seqüência de eventos, desde o momento atual até determinado momento no futuro.
Maio/2006Planejamento Estratégico 62
Fase II - Missão da empresa
D - Estabelecimento da postura estratégica A postura estratégica da empresa é maneira
como a empresa posiciona-se diante de seu ambiente.
A postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da empresa, resultante do: confronto entre seus pontos fortes e fracos; e que a qualifica quanto a sua capacidade de
aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaças externas ou não
controláveis pela empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 63
Fase II - Missão da empresaD - Estabelecimento da postura estratégica
A postura estratégica corresponde à maneira ou a postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando sua situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico.Exemplo: intensificar a propaganda na região sudeste, no primeiro semestre.
E - Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas
É na fase do delineamento da missão que o executivo deve estabelecer as macroestratégias e as macropolíticas da empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 64
Fase II - Missão da empresaMacroestratégias correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente.Exemplo: contratar uma agência de propaganda multinacional.
Macropolíticas correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente.Exemplo: não contratar agência de propaganda que se envolveu nas falcatruas do governo.
Maio/2006Planejamento Estratégico 65
Fase II - Missão da empresa É importante que o executivo faça uma
revisão das macroestratégias e macropolíticas estabelecidas nessa fase da metodologia, visando a seu enquadramento, de acordo com a postura estratégica.
O estabelecimento de macroestratégias básicas, geralmente em número reduzido, bem como das alternativas, possibilitam ao executivo alterar o rumo da empresa de forma estruturada.
Maio/2006Planejamento Estratégico 66
Fase II - Missão da empresa O conjunto das macroestratégias e das
macropolíticas corresponde às grandes orientações estratégicas da empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 67
Postura estratégica da empresa
OportunidadesCrescimentoDesenvolvimento
Ameaças SobrevivênciaManutenção
Pontos fracos Pontos fortes
Predominância de
Análise InternaP
red
om
inân
cia
de
An
álise E
xte
rna
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Fase III - Instrumentos prescritivos equantitativos
Instrumentos prescritivosOs instrumentos prescritivos do processo de planeja-mento estratégico proporcionam: a explicitação do que deve ser feito pela empresa
para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão,
de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas, bem como as ações estabelecidas pelas
macroestratégias; e se direcionando para a visão estabelecida, ou seja, o que a empresa quer ser.
Maio/2006Planejamento Estratégico 69
Fase III - Instrumentos prescritivos equantitativos
O tratamento dos instrumentos prescritivos podem ser realizados através de determinadas etapas:
A - Estabelecimento de objetivos, desafios e metasNessa etapa o executivo deve estabelecer, através de diferentes técnicas (cruzamento dos fatores externos e internos, interação com cenários, administração por objetivos, etc.) os aspectos:
Meta: é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços.
Objetivo : corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazo para alcançar os desafios e metas.
Maio/2006Planejamento Estratégico 70
Fase III - Instrumentos prescritivos equantitativos
Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, relacionado às áreas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa.
Desafio: é uma realização que dever ser, continuada-mente, perseguida,
perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que exige esforço extra e representa a modificação de uma situação, bem como contribui para ser alcançada uma
situação desejável identificada pelos objetivos.
Maio/2006Planejamento Estratégico 71
Fase III - Instrumentos prescritivos equantitativos
B - Estabelecimento das estratégias e políticas funcionaisNessa etapa, os aspectos a serem definidos, utilizando-se diferentes técnicas de análise, são:
Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo, o desafio e a meta.
É importante procurar substabelecer estratégias alternativas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades.
As estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da empresa.
A partir das estratégias, devem ser desenvolvidos planos de ação, os quais são consolidados através de um conjunto de projetos.
Maio/2006Planejamento Estratégico 72
Fase III - Instrumentos prescritivos equantitativos
Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos.
A política fornece parâmetros ou orientações para tomada de decisões.
Corresponde a toda base de sustentação para o planejamento estratégico.
Normalmente, são estabelecidas por área funcional da empresa, embora se ressalte que a política é um parâmetro ou orientação para a tomada de decisões pela empresa como um todo.
Diretrizes: é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas da empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 73
Fase III - Instrumentos prescritivos equantitativos
C - Estabelecimento dos projetos e planos de açãoNessa etapa, devem ser estabelecidos, a partir das estratégias e respeitando as políticas, os seguintes aspectos:
Projetos: são trabalhos a serem feitos com: responsabilidade de execução, resultados esperados com quantificação de
benefícios e prazos para execução preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros,
materiais e equipamentos, bem como as áreas envolvidas necessárias a seu
desenvolvimento.
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Fase III - Instrumentos prescritivos equantitativos
Programas: são conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo maior.
Planos de ação: são conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado.
Maio/2006Planejamento Estratégico 75
Maio/2006Planejamento Estratégico 76
Fase III - Instrumentos prescritivos equantitativos
Quando se consideram os instrumentos prescritivos mais precisamente
o estabelecimento de objetivos e estratégias, ocorre o momento mais adequado para a
definição da estrutura organizacional da empresa,
pois somente dessa maneira se pode criar uma estrutura privada de lacunas e de conflitos e contradições entre seus elementos, pois todos estão com seus esforços
direcionados para os objetivo estabelecidos.
Maio/2006Planejamento Estratégico 77
Fase III - Instrumentos prescritivos equantitativos
Intrumentos quantitativos Consistem nas projeções econômico-
financeiras do planejamento orçamentário, necessárias ao desenvolvimento dos plano
de ação, projetos e atividades previstas. Deve se analisar, nessa etapa,
quais os recursos necessários e quais expectativas de retorno para atingir os
objetivos, desafios e metas da empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 78
Fase III - Instrumentos prescritivos equantitativos
A consideração dos instrumentos quantitativos, representados basicamente pelo planejamento orçamentário, na metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico , torna-se extremamente importante, pois o executivo deve sempre fazer, de forma estruturada, a interligação do planejamento estratégico com os planejamentos operacionais.
Maio/2006Planejamento Estratégico 79
Fase III - Instrumentos prescritivos equantitativos
No operacional, o planejamento básico a ser considerado no assunto em questão é o planejamento orçamentário, pois ele: consolida os aspectos de realizações da
empresa, quanto receita, despesas e investimentos;
normalmente, é uma realidade estabelecida em qualquer empresa; e
está inserido no processo decisório do dia-a-dia da empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 80
Fase IV - Controle e Avaliação
Nesta fase, verifica-se “como a empresa está indo” para a situação desejada.
O controle pode ser definido como a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos.
Maio/2006Planejamento Estratégico 81
Fase IV - Controle e Avaliação
Essa função, em sentido amplo, envolve processos de:
avaliação de desempenho; comparação do desempenho real com os
objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;
acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva; e
adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 82
Fase IV - Controle e Avaliação
Nesta quarta fase, devem-se considerar, entre outros aspectos, os critérios e parâmetros de controle e avaliação, dentro de uma situação adequada de custos versus benefícios.
É aconselhável que o controle e a avaliação sejam realizados passo a passo no desenvolvimento do planejamento estratégico.
Maio/2006Planejamento Estratégico 83
Processo de planejamento estratégico
VISÃOO processo inicia-se a partir da:
Algumas vezes irrealistas quanto aos “destinos” da empresa e submetida a uma avaliação racional e criteriosa das
OPORTUNIDADES AMEÇASEm termos de:• mercados a explorar• recursos a aproveitar
Que prejudicarão a empresa e suas oportunidades
Considerando a realidade da empresa e de seus
CONCORRENTEScom seus
PONTOS FORTESPONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
Maio/2006Planejamento Estratégico 84
Processo de planejamento estratégico
MISSÃOTudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para
PROPÓSITOSE que deve conduzir à escolha de
CENÁRIOSA partir de detalhes de
POSTURA ESTRATÉGICARespeitando a
MACROESTRATÉGIASMACROPOLÍTICAS
Que possibilita o estabelecimento de
OBJETIVOS GERAISOBJETIVOS FUNCIONAIS
Que orientarão a formalização de
Maio/2006Planejamento Estratégico 85
Capazes de:• tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; e• evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa que devem ser traduzidas em
Processo de planejamento estratégico
DESAFIOS e METAS
ESTRATÉGIA ePOLÍTICAS
Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de
Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para formulação de
PROJETOS e PLANOS DE AÇÃO
Maio/2006Planejamento Estratégico 86
Processo de planejamento estratégico
ORÇAMENTOECONÔMICO-FINANCEIRO
Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do
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Diagnóstico Estratégico
Tempo
Lucro Ação de umponto forte
Expectativa de resultado da empresa
Ação de umponto fraco
Maio/2006Planejamento Estratégico 97
Fatores ou variáveis ambientais e seus componentes
Taxa de inflação
Situação socioeconômica
de cada segmentoda população
Monetárias DensidadeNível de
alfabetizaçãoÁrea
tributária
Aquisiçãotecnológica
pelo País
Nível de desenvolvimento
ecológico
Taxa de juros
Situação sindical(organização, participação e ideologias)
Tributárias MobilidadeNível de
escolaridadeÁrea
trabalhista
Desenvolvimentotecnológico
pelo País
Índices depoluição
Mercado de capitais
Situação político-partidária
(org., patic. e ideologias)
De distribuição de rendas
Taxa de crescimento
Veículo decomunicação de
massa (estrutura, níveisde audiência e de
concentração)
Área criminalista
Transferência detecnologiapelo País
Legislaçõesexistentes
Nível do produto nacional
bruto
De relaçõesinternacionais
Composição e distribuição
da população
Áreacomercial
Proteção demarca e patentes
Balanço depagamentos
Legislativa (federal, estadual
e municipal)
Processomigratório
Velocidade dasmudanças
tecnológicas
Nível dereservascambiais
De estatizaçãoou de
privatização
Nível de orçamentode pesquisa e
desenvolvimentodo País
Nível de distribuição de
rendas
De estruturado poder
Nível de incentivos
governamentais
Econômicas Sociais Políticas Demográficas Culturais Legais Tecnológicas Ecológicas
Fatores ou variáveis ambientais
Maio/2006Planejamento Estratégico 98
Missão da empresa Nesta fase do processo de elaboração e
implementação do planejamento estratégico é de elevada criatividade, em que os executivos e profissionais das empresas têm que explicitar seu pensamento estratégico.
A missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar:
qual o negócio da empresa, porque ela existe, que tipos de atividades a empresa deverá
dedicar-se no futuro. Procura-se responder a pergunta básica:
“aonde se quer chegar com a empresa?”
Maio/2006Planejamento Estratégico 100
Missão da empresa
Quando a alta administração de uma empresa responde a essas perguntas, provoca a seguinte situação: a definição das áreas de atuação
prioritárias em que devem ser aplicados os recursos disponíveis; e
o consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos ao alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos.
Maio/2006Planejamento Estratégico 101
Missão da empresaIsso fica de fácil entendimento na análise da situação de uma empresa fabricante de microcomputadores que venha como missão:
“vender microcomputadores para as empresas”;
enquanto outra empresa, do mesmo ramo tenha como missão:
“atender às necessidades das empresas na facilitação do processo
decisório”.
Maio/2006Planejamento Estratégico 102
Missão da empresa
É importante lembrar que a alteração da missão da empresa pode provocar conseqüências positivas ou negativas em toda sua estrutura organizacional.
A missão da empresa exerce uma função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período de tempo, normalmente, longo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos.
Maio/2006Planejamento Estratégico 103
Missão da empresa No sentido figurado:
a missão empresarial estabelece “qual vai ser o jogo”,
e “em que campo vai ser jogado”.
As regras do jogo serão estabelecidas na fase seguinte (instrumentos prescritivos).
Maio/2006Planejamento Estratégico 104
Missão da empresa A missão da empresa, representa um
horizonte no qual a empresa vai atuar e vai, realmente, entrar em cada um dos negócios que aparecem nesse horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados.
Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 105
Missão da empresa
Empresa
MISSÃO
Amplitude para estudo de
viabilidade
Maio/2006Planejamento Estratégico 106
Missão da empresa
Empresa
MISSÃO
Propósitos
Maio/2006Planejamento Estratégico 107
Missão da empresa
Propósitos são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir a missão.
Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida.
Correspondem à explicitação de posições ou áreas de atuação projetadas para toda a empresa, devidamente aceitas por seus acionistas e executivos como desejáveis e possíveis.
A identificação dos propósitos torna-se interessante à medida que a missão é um negócio extremamente amplo e, dificilmente, será alcançado em sua totalidade.
Maio/2006Planejamento Estratégico 108
Missão da empresa
Para facilitar o entendimento, pode se comparar a determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola (definição da missão) pela qual se orienta o navio (empresa).
A missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca como algo específico a ser alcançado.
Maio/2006Planejamento Estratégico 109
Missão da empresa
Empresa NavioDefinição da missão Bússula
Pode precisar desviar seu rumo provocado por ameaças ambientais; diminuir o ritmo de avanço a um resultado devido a determinados pontos fracos, ou parar de atuar num mercado em virtude de uma ação do mercado consumidor.
Pode desviar da rota para fugir da tempestade; diminuir a marcha num nevoeiro ou parar diante de um terrível furacão.
Maio/2006Planejamento Estratégico 110
Missão da empresa
Empresa NavioA empresa pode usufruir de oportunidades que aparecem inesperadamente, ou apresentar problema grave em alguma área funcional (produção, recursos humanos, finanças, marketing)
O navio pode parar num porto para vender sua carga durante um percurso ou mesmo por causa de um defeito em suas máquinas
Maio/2006Planejamento Estratégico 111
Missão da empresaEmpresa Navio
A empresa com todas as suas oportunidades e ameaças ambientais, bem como sua situação interna, tem um campo de atuação definido, representado por sua missão, assim como por setores de atuação atuais e potenciais, representados pelo propósitos.
Apesar de todos os problemas e sucessos, acaba navegando dentro do mar ou oceano estabelecido e atracando no porto de destino.
Maio/2006Planejamento Estratégico 112
Missão da empresa
A definição da missão da empresa é importante porque é nesse ponto que se procura descrever as habilidades essenciais da empresa.
Essas habilidades são, tipicamente, mais amplas do que as dimensões genéricas do produto ou serviço.
As habilidades secundárias são críticas, pois afetam o que a empresa pode vender e a quem.
Maio/2006Planejamento Estratégico 113
Missão da empresa
Exemplos de como atingir a essência da missão da empresa (Levitt, 1960):
empresas de cinema estão no negócio de diversão, não apenas fabricam filme;
ferrovias estão no negócio de transportes;
empresa de computadores estão no negócio de tratamento de informações
Fica claro que definições mais amplas têm real impacto sobre o comportamento
e estratégia da empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 114
Missão da empresa
A definição da missão da empresa é o ponto inicial para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas;
Fornece a direção em que a empresa vai implementar-se e determina os limites dentro dos quais será escolhida a postura estratégica relevante.
Maio/2006Planejamento Estratégico 115
Missão da empresa
A definição da missão deve satisfazer a critérios racionais e sensatos que devem ser:
• suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da empresa;
• mais focalizados no sentido da satisfação das necessidades do cliente do que nas características do produto fabricado;
• capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa;
• entendíveis;• flexíveis;• realistas; e • motivadores.
Maio/2006Planejamento Estratégico 116
Missão da empresa
A missão da empresa deve ser definida em termos amplos, tal como de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, e não ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço. (Kotler, 1980)
O mais adequado é a empresa encarar sua missão, genericamente quanto à necessidade, tal como o missão da IBM é “satisfazer às necessidades de resolução de problemas de negócios”.
Maio/2006Planejamento Estratégico 117
Missão da empresa
A missão da empresa pode ser traduzida em áreas específicas de empenho que correspondem aos seus propósitos. Por exemplo a missão da BIC é “produzir e comercializar produtos descartáveis”. Essa missão propiciou a ela entrar em linhas de produtos distintos, tais como canetas, isqueiros, calcinhas.
A missão que estabelece uma satisfação genérica do ambiente, sem indicar os produtos e/ou serviços, pode se chamar missão aberta.
A missão que indica o produto ou serviço em que a empresa atua é chamada missão fechada.
Maio/2006Planejamento Estratégico 118
Missão da empresa
Temos o exemplo de duas grandes empresas de transporte marítimo, das quais uma foi à falência e a outra tornou-se a maior e melhor de todos os tempos.Ambas sentiram o impacto que o desenvolvimento da aviação comercial iria trazer para o negócio delas. Suas decisões foram opostas.Sobreviveu e cresceu a que tinha a seguinte missão:
Maio/2006Planejamento Estratégico 119
Missão da empresa
“Nós não transportamos passageiros por mar… quem quiser ‘transporte’ preferirá o avião, quaisquer que sejam as mudanças, decisões e estratégias que estabeleçamos daqui para a frente…provavelmente, estaremos certos se redefinirmos as coisas pela base… por uma nova filosofia de negócio, cujas conseqüências sejam sentidas por todos: precisamos redefinir a missão de nossa empresa, não apenas tomar decisões precipitadas e sem critério básico. Vamos partir da idéia de que nossa missão é outra: transporte, hotelaria e turismo associados.”
Maio/2006Planejamento Estratégico 120
Missão da empresa
É este conceito de missão que permitirá: a uma ferrovia (trens) ganhar dinheiro com
oleodutos; a uma empresa fabricante de tintas (pintura)
ganhar dinheiro com papel de paredes; a uma empresa de alimentos ganhar dinheiro
com sementes; e a uma empresa farmacêutica
(medicamentos) ganhar dinheiro com produtos de higiene pessoal.
Maio/2006Planejamento Estratégico 121
Missão da empresa
Cuidados que devem ser tomados quando do estabelecimento da missão de uma empresa:
Não, simplesmente, explicitar o que estão fazendo, pois tais definições não cumprem sua finalidade básica, ou seja, a de provocar decisões de mudanças;
Não relacionar, diretamente, com os produtos e serviços oferecidos, pois reduz, em muito, a amplitude da missão da empresa;
Maio/2006Planejamento Estratégico 122
Missão da empresa
não procurar definições curtas e objetivas em excesso, pois esse aspecto pode prejudicar sua clareza e entendimento. Não estabelecer, também, definições longas, que podem prejudicar sua assimilação; e
Maio/2006Planejamento Estratégico 123
Missão da empresa Não estabelecer uma frase
definitiva para a missão da empresa, pois essa não está isenta de mudanças no tempo e nas circunstâncias internas e externas à empresa.
A finalidade não é apenas definir a missão, mas tornar-se capacitado a defini-la e redefini-la sempre que for necessário, dentro de um processo contínuo de observação e pensamento.
O importante é que se “tenha sempre” uma definição, e não ter uma definição “para sempre”.
Maio/2006Planejamento Estratégico 124
Missão da empresa
Alguns exemplo de missão, sendo que algumas frases são interagentes com a visão das empresas:
3M: resolver problemas não solucionados de forma inovadora;
Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar um jovem a alcançar seu potencial máximo;
Hewlett-Packard: oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade;
Merck Sharp & Dhome: preservar melhor a vida humana;
Maio/2006Planejamento Estratégico 125
Missão da empresa Nike: experimentar a emoção da
competição, da vitória e de vencer os adversários;
Sony: experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da população;
Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas;
Walt Disney: fazer as pessoas felizes; e Ford: ser a empresa de consumo líder
mundial no fornecimento de serviços e produtos automobilísticos.
Maio/2006Planejamento Estratégico 126
Missão da empresa
Como exemplo de dinamismo da missão pode-se citar o caso da IBM, que apresentou, de maneira resumida, a seguinte evolução:
início da década de 50: “computadores”; fim da década de 50: “processamento de dados”; início da década de 60: “manipulação de
informações”; fim da década de 60: “solução de problemas”; início da década de 70: “desenvolvimento de
alternativas”; início dos anos 80: “otimização de negócios”; início da década de 90: “ desenvolvimento de novos
negócios das empresas”; fim da década de 90: “satisfazer ás necessidades de
resolução de problemas de negócios”; e nesta década: ????????
Maio/2006Planejamento Estratégico 127
Missão da empresa A criatividade dos executivos tem grande
influência no estabelecimento da missão da empresa.
A criatividade é um dos aspectos de suma importância no executivo-empreendedor, que é o indivíduo que procura alterar o futuro da empresa na evolução do ambiente.
Pessoas criativas, com alta emergência de idéias, com boa censura de suas próprias idéias em relação à
realidade, persistentes em renovarem sua idéias através de
reciclagens, que têm boa orientação quanto aos fatores internos e
externos; possuidoras de diretrizes adequadas, criam condições para o estabelecimento das mais
adequadas possíveis missões empresariais.
Maio/2006Planejamento Estratégico 128
Missão da empresa
Essa criatividade pode gerar determinadas missões que sejam julgadas, em determinado momento, estratosféricas ou visionárias. Temos como exemplo a missão da AT&T:
“O grande sonho estabelecido sem equívocos, uma rede mundial de telefones, que sirva a todos de maneira considerada barata, rápida e boa”.Observa-se que essa missão não é nem fantasia de desejos nem simples especulação, mais uma “afirmação muito clara de que a AT&T fará algo”.
Maio/2006Planejamento Estratégico 129
Missão da empresa
Cenários: representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. Devem ser montados com base nos dados e
informações fornecidas pelo sistema de informações estratégicas.
a elaboração dos cenários estratégicos é a culminação de um processo que deve considerar todos os executivos-chaves da empresa que, normalmente, são envolvidos no planejamento estratégico.
os cenários são composições consistentes entre projeções variadas de tendências históricas e as postulações de eventos específicos.
à medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenários tornam-se mais importantes para o processo decisório estratégico.
Maio/2006Planejamento Estratégico 130
Missão da empresa
Cenários: os cenários podem ser analisados em suas
situações de: mais provável; otimista; e pessimista.
para cada variável identificada e analisada, deve-se estabelecer a capacidade de interpretação, bem como o tempo de reação.
Naturalmente, esses aspectos estão relacionados à diferentes técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos (dedução, indução, lógica intuitiva, análise de tendência de impacto, etc.)
Maio/2006Planejamento Estratégico 131
Missão da empresa
A elaboração de cenários pode ter como fundamentação: o pensamento estratégico com a idealização
de situações futuras possíveis que não necessariamente tenham alguma interligação com o presente e o passado;
o estabelecimento de dados socioeconômicos e de infra-estrutura;
debates com o setor empresarial e estreita interação com a comunidade técnico-científica;
uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e
uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenários.
Maio/2006Planejamento Estratégico 132
Missão da empresa
Com referência às formas básicas de desenvolvimento de cenários, o executivo pode considerar 2 abordagens:
a abordagem projetiva; e a abordagem prospectiva.
Dada a aceleração das mudanças, o executivo defronta-se com a situação de que a abordagem projetiva mostra-se, na maior parte das vezes, insuficiente para direcionar, adequadamente, a ação da empresa no futuro.
Maio/2006Planejamento Estratégico 133
Missão da empresa
A abordagem projetiva caracteriza-se, basicamente, por:
restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos;
explicar o futuro pelo passado; considerar o futuro único e certo; e
utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos.
Maio/2006Planejamento Estratégico 134
Missão da empresa
Passado
Presente
Futuro
Abordagem projetiva de cenários
Maio/2006Planejamento Estratégico 135
Missão da empresa
A abordagem prospectiva, criando futuros desejáveis e viáveis e estruturando as estratégias a partir do presente, tem-se mostrado como ferramenta útil para suprir, eficientemente, esse aspecto do planejamento estratégico.A abordagem prospectiva, caracteriza-se por levar em consideração outros aspectos, tais como:
Maio/2006Planejamento Estratégico 136
Missão da empresa visão global variações qualitativas, quantificáveis ou
não, subjetivas ou não, conhecidas ou não;
ocorrência de futuro múltiplo e incerto; o futuro atuando como determinante da
ação presente; e uma análise intencional, em que o
executivo pode utilizar variáveis de opinião (julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas, etc.) analisadas por métodos do tipo de análise estrutural, impactos cruzados, etc.
Maio/2006Planejamento Estratégico 137
Missão da empresa
Passado
Presente
Futuro possível
Abordagem prospectiva de cenários
Futuro possível
Futuro possível
Maio/2006Planejamento Estratégico 138
Missão da empresa
No desenvolvimento de cenários, os executivos das empresas podem considerar alguns módulos de ação interatuantes, a saber:
Módulo tecnológico: aborda as principais tendências tecnológicas, os potenciais de desenvolvimento de novas aplicações e as respectivas capacitações necessárias.
Módulo político-econômico: estuda as projeções dos objetivos e da realidade da macro e microeconomia, traduzidas nas pressões externas e internas, direta e/ou indiretamente agindo sobre o setor de atuação da empresa
Maio/2006Planejamento Estratégico 139
Missão da empresa Módulo produto e prestação de serviços:
analisa as tendências do conjunto de produtos e serviços oferecidos no que se refere aos seus múltiplos aspectos de capacitação em infra-estrutura e de operação.
Módulo propósitos atuais e potenciais: estuda a situação futura dos vários segmentos em que a empresa atua e/ou existe a possibilidade de algum dia vir a atuar.
Módulo sociocultural: estuda as evoluções do quadro social e cultural, principalmente, quanto aos valores que apresentam maior interação com os outros módulos.
Maio/2006Planejamento Estratégico 140
Missão da empresa Os cenários de valores tratam de aspirações
da sociedade, de valores sociais segundo diferentes modelos de desenvolvimento.
Pelo fato de serem cenários de valores, seus aspectos básicos podem ser considerados válidos, mesmo com defasagem de alguns anos em sua análise.
Temos como exemplo 3 cenários de valores que se enquadram nos esquemas anteriormente apresentados.
Os aspectos básicos que cada um dos 3 cenários pode considerar com válido podem ser:
Maio/2006Planejamento Estratégico 141
Missão da empresa
a) Quanto ao cenário de ecodesenvolvimento:
ênfase no desenvolvimento do país contando com suas próprias forças e recursos internos;
busca da integração social e econômica de todas as camadas da população;
predominância dos valores, tais como a igualdade de bem-estar da coletividade; e
produtos e serviços da empresa que visam atender às necessidades básicas dos segmentos sociais menos privilegiados devem ser vistos como importantes itens voltados para melhorar as condições de vida da população, estendendo-se ao maior número possível de cidadãos.
Maio/2006Planejamento Estratégico 142
Missão da empresa
b) Quanto ao cenário de crescimento econômico:
desenvolvimento do país através do rápido crescimento econômico;
ênfase na busca do estilo e nível de vida dos países desenvolvidos; e
produtos e serviços oferecidos pela empresa orientados ao aprimoramento do sistema de produtivo e às aplicações com maior eficiência econômica.
Maio/2006Planejamento Estratégico 143
Missão da empresa
c) Quanto ao cenário de modernização:• desenvolvimento do país através de
uma sociedade produtiva e criativa voltada para o aprimoramento e evolução das pessoas;
• valores básicos como eficiência, criatividade e diversidade; e
• a empresa e seus fatores ambientais procuram gerar e disseminar e conhecimentos ao maior número de agentes sociais e econômicos.
Maio/2006Planejamento Estratégico 144
Missão da empresa
Postura estratégica da empresa
• é estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir sua missão;
• objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratégias e políticas de médio e longo prazo, principalmente.
Maio/2006Planejamento Estratégico 145
Missão da empresa
O estabelecimento da postura estratégica é limitado por 3 aspectos:
• a missão da empresa• a relação – positiva ou negativa – entre as
oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta no momento específico da escolha; e
• a relação – positiva ou negativa – entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente as oportunidades e ameaças do ambiente. Deve-se, também, especificar os recursos de que a empresa dispõe para tirar proveito das oportunidades ambientais.
Maio/2006Planejamento Estratégico 146
Missão da empresa
Aspecto que pode influenciar na postura estratégica da empresa:
o elemento psicológico valores atitudes motivações anseios dos proprietários dos executivos que têm poder de
decisão.
Maio/2006Planejamento Estratégico 147
Postura estratégica da empresa
OportunidadesCrescimentoDesenvolvimento
Ameaças SobrevivênciaManutenção
Pontos fracos Pontos fortes
Predominância de
Análise InternaP
red
om
inân
cia
de
An
álise E
xte
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Maio/2006Planejamento Estratégico 148
Missão da empresa
A empresa pode escolher uma das posturas estratégicas:
a sobrevivência; a manutenção; o crescimento; e o desenvolvimento.Ou então uma combinação dessas
posturas, efetivando-se de acordo com as necessidades da empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 149
Missão da empresa
Kepner e Triow (1978) desenvolvem uma metodologia para fixação de prioridades de
fatores, GUT (Gravidade/Urgência/Tendência), tanto na análise interna como externa;
Maio/2006Planejamento Estratégico 150
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Muitas pessoas passam horas e horas no trabalho, sempre resolvendo questões delicadas, apagando incêndios, sem ter tempo para mudar e implementar questões estratégicas que de fato podem melhorar os seus negócios, inclusive diminuindo o surgimento de problemas.
Existe, hoje, diversas formas de analisar o que deve ser feito primeiro em uma empresa. A análise vai muito além do problema ou solução em si. Envolve colaboradores, missão estratégica de negócio e, principalmente, os clientes.
Maio/2006Planejamento Estratégico 151
Matriz G.U.T.: Considera a Gravidade, a Urgência e
a Tendência do problema:
Gravidade: impacto do problema sobre operações e pessoas da empresa. Efeitos que surgirão a longo prazo em caso de não resolução.
Urgência: o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
Tendência: potencial de crescimento (piora) do problema.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Maio/2006Planejamento Estratégico 152
É necessário que cada problema a ser analisado receba uma nota de 1 a 5 em cada uma das características: gravidade, urgência e tendência.
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Maio/2006Planejamento Estratégico 153
Exemplo de aplicação
Maio/2006Planejamento Estratégico 154
Exemplo de aplicação
Maio/2006Planejamento Estratégico 155
Missão da empresa Verificou-se que os propósitos
empresariais representam compromissos ou setores de atuação, atuais ou potenciais, que a empresa se impõe no sentido de atender sua missão.
Esses propósitos devem ser especificados a partir de quatro componentes:
O binômio produto x mercado; O vetor crescimento; A vantagem competitiva; A sinergia.
Maio/2006Planejamento Estratégico 156
Missão da empresa O binômio produto x mercado –
determina o âmbito da busca; O vetor crescimento – fixa os
direcionamentos estratégicos dentro desse âmbito;
A vantagem competitiva – estabelece as características das atuações e dos lançamentos individuais de produtos e serviços;
A sinergia – define as qualificações requeridas e necessárias para o êxito dos novos negócios na empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 157
Missão da empresa Unidade estratégica de negócios
Cada área ou produto ou segmento deve ser considerado como um centro de resultados, razoavelmente autônomo;
Tem seu próprio executivo responsável pela: Produção; Pesquisa e desenvolvimento; Suprimento Marketing do negócio.
Análise do portifólio dos produtos e serviços Crescimento do setor; Participação de mercado; Lucratividade; Recursos financeiros requeridos para investimentos em:
Instalação; Equipamentos; Capital de giro.
Maio/2006Planejamento Estratégico 158
Missão da empresa
Análise da atratividade do mercado O nível de atratividade do mercado; A posição de determinado propósito ou negócio dentro do
mercado considerado. PIMS – Profit Impact of Market Strategy
Relaciona uma ampla lista de variáveis estratégicas: Participação de mercado; Qualidade do produto; Integração vertical; Taxa de crescimento de mercado; Estágio de desenvolvimento da indústria ou setor; Intensidade de capital; Lucratividade; Fluxo de caixa
Procura estabelecer com quais fatores ou variáveis o executivo deve se preocupar quando está efetuando o PE, quais estratégias seriam melhor para a empresa e em que condições.
Maio/2006Planejamento Estratégico 159
Missão da empresa
Componentes do vetor crescimento
Produtos e seususos e necessidades
Usosatuais
Usosnovos
Produtos atuais
Penetração de mercado
Desenvolvimentode mercado
Novosprodutos
Desenvolvimento de produto
Diversificação
Maio/2006Planejamento Estratégico 160
A empresa e a indústria competitiva
Empresa
Ambientepolítico
Ambientedemográfico
Ambientesocial
Ambientelegal
Ambientetecnológico
Ambienteeconômico
Ambientecultural
Ambienteecológico
Indústria
Competitiva
Maio/2006Planejamento Estratégico 161
Missão da empresa
A empresa pode ter vantagem competitiva, correlacionada com seu ambiente, quando, entre outros aspectos:
Não tem concorrentes muito fortes; Não tem problemas de suprimentos de
recursos financeiros, humanos e materiais;
Tem acesso a tecnologia invovadora; Tem boa imagem institucional.
Maio/2006Planejamento Estratégico 162
Missão da empresaA situação geral da empresa pode proporcionar vantagem competitiva quando, entre outros aspectos, apresentar:
Alta tecnologia que possibilite: redução de custos; Simplicidade do processo; Preços competitivos dos produtos e serviços.
Liquidez financeira; Alto nível do quadro profissional; Adequado sistema de informações gerenciais; Boa imagem dos produtos e serviços; Boa relação com o mercado; Adequada situação da capacidade adequada; Alto poder de entrada nos segmentos do mercado; Agilidade e flexibilidade interna.
Maio/2006Planejamento Estratégico 163
Missão da empresaQuanto à postura da alta administração, esta pode facilitar uma situação de vantagem competitiva quando:
Aceitar o risco; Ter sentido de oportunidade; Saber o que, realmente, deseja para a empresa; Saber formular e operacionalizar estratégias; Saber estabelecer políticas; Estar com a visão voltada para o mercado; Saber liderar; Saber motivar; Estar aberta à inovação e a criatividade; Ter adequada atuação de lobby; Administrar, adequadamente, os projetos e os
recursos; Controlar e avaliar de forma rígida, compreensível,
imparcial, simples e constante.
Maio/2006Planejamento Estratégico 164
Missão da empresa
Sinergia - corresponde a uma ação coordenada entre vários elementos que compõem um sistema, de modo que a soma das partes se torne maior do que o efeito obtido, isoladamente, através de cada elemento.
Sinergia administrativa Sinergia nos investimentos Sinergia mercadológica Sinergia operacional Sinergia de risco Sinergia de flexibilidade
Maio/2006Planejamento Estratégico 165
Missão da empresa
Cada um desses aspectos poderá ser comparado com:
A atuação atual e passada da empresa;
A atuação atual e passada dos concorrentes;
Os objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 166
Missão da empresa
Macroestratégias e macropolíticasApós o executivo ter estabelecido a missão, os propósitos e a postura estratégica com seus vários aspectos, deve identificar e operacionalizar as macroestratégias e macropolíticas da empresa.
Macroestatégias – correspondem às grandes ações e caminhos que a empresa vai adotar, visando atuar nos propósitos atuais e futuros identificados dentro da missão, tendo como motor de arranque sua postura estratégica.
Macropolíticas – correspondem às grandes orientações que toda a empresa deve respeitar e que irão facilitar e agilizar sua ações estratégicas.
Maio/2006Planejamento Estratégico 167
Objetivos e desafios empresariais
Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situação ou resultado futuro que o executivo pretende atingir.
Objetivo geral: interessar a toda a empresa; Objetivo específico: ser um setor da empresa. O planejamento estratégico é um
instrumento para a empresa atingir seus objetivos.
Para que o planejamento estratégico possa ser eficiente, eficaz e efetivo, os objetivos devem ser conhecidos, adequados, aceitos e consistentes.
Maio/2006Planejamento Estratégico 168
Objetivos e desafios empresariais
Objetivo: é o alvo ou ponto que se pretende atingir.Desafio: é a quantificação, com prazos definidos, do objetivo estabelecido. Os desafios para serem alcançados, exigem esforço extra, ou seja, pressupõem a alteração do status quo.
Maio/2006Planejamento Estratégico 169
Objetivos e desafios empresariais
Objetivo: é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende atingir através de um esforço extra.Antes do executivo passar à determinação dos desafios – quantificados e com prazos de realização, deve verificar se os objetivos:
Maio/2006Planejamento Estratégico 170
Objetivos e desafios empresariais
Estão claros em perfeitamente, divulgados, entendidos e aceitos;
São específicos, mensuráveis, realísticos e desafiadores;
Apresentam as suas inter-relações de forma esquematizada;
Estão, adequadamente, relacionados a fatores internos e externos da empresa;
O sistema de controle e avaliação estabelecido está adequado; e
As prioridades estão estabelecidas.
Maio/2006Planejamento Estratégico 171
Objetivos e desafios empresariais
Base dos objetivos das pessoas Uma empresa em si só não pode ter
objetivos, pois é uma pessoa jurídica, uma entidade sem vontade própria;
O que se chama de objetivos da empresa são uma média ponderada dos objetivos da pessoas que dirigem a empresa;
Para alcançar seus objetivos, uma empresa necessita da cooperação dos indivíduos;
Os indivíduos ao serem admitidos, trazem consigo necessidades, aspirações e expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca de seu trabalho.
Maio/2006Planejamento Estratégico 172
Objetivos e desafios empresariais
Portanto, é muito importante que os funcionários da empresa considerem os objetivos empresariais como seus próprios objetivos pessoais. Esta situação pode ser facilitada quando:
Os objetivos empresariais expressam valores culturais que são adequados para os próprios valores individuais; e
Os funcionários identificam-se com os valores de seu grupo de trabalho.
Maio/2006Planejamento Estratégico 173
Objetivos e desafios empresariais
Importância dos objetivos Em muitas empresas, se você pedir a
alguns executivos que descrevam os seus principais objetivos, teremos um número elevado de respostas conflitantes, que podem criar uma série de problemas para a empresa através do desperdício de dinheiro, horas de trabalho, conflitos internos, etc.
Essa situação está relacionada ao não-envolvimento com objetivos.
Maio/2006Planejamento Estratégico 174
Objetivos e desafios empresariais
Os objetivos servem para as seguintes finalidades das empresas: Fornecer às pessoas um sentimento
específico e adequado de seu papel na empresa;
Dar consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes executivos;
Estimular o empenho e a realização baseada em resultados esperados; e
Fornecer a base para as ações corretivas e controle.
Maio/2006Planejamento Estratégico 175
Objetivos e desafios empresariais
Características dos objetivos e desafios
Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos
e escritos
Comunicados; Desmembrados
em objetivos funcionais;
Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais.
Maio/2006Planejamento Estratégico 176
Objetivos e desafios empresariais
Características dos objetivos e desafios
Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos
e escritos
Comunicados; Desmembrados
em objetivos funcionais;
Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais.
Os objetivos e desafios principais
devem ser dispostos em
escalas hierárquicas
demonstrando suas prioridade e como elas foram estabelecidas.
Maio/2006Planejamento Estratégico 177
Objetivos e desafios empresariais
Características dos objetivos e desafios
Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos
e escritos
Comunicados; Desmembrados
em objetivos funcionais;
Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais.
Sempre que possível devem ser expressos
como quantitativos ou
operacionais
Maio/2006Planejamento Estratégico 178
Objetivos e desafios empresariais
Características dos objetivos e desafios
Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos
e escritos
Comunicados; Desmembrados
em objetivos funcionais;
Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais.
Devem surgir de uma análise das oportunidades e
ameaças ambientais e dos pontos fortes e
fracos, bem como dos recursos da
empresa e não de pensamentos e desejos de seus
diferentes executivos e funcionários.
Maio/2006Planejamento Estratégico 179
Objetivos e desafios empresariais
Características dos objetivos e desafios
Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos
e escritos
Comunicados; Desmembrados
em objetivos funcionais;
Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais.
Uma empresa pode estar buscando
vários objetivos e desafios
importantes de uma só vez, entretanto,
devem ser consistentes.
Maio/2006Planejamento Estratégico 180
Objetivos e desafios empresariais
Características dos objetivos e desafios
Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos
e escritos
Comunicados; Desmembrados
em objetivos funcionais;
Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais.
Os objetivos e desafios permitem maior amplitude e
controle, visto que a tarefa da chefia é simplificada e o planejamento
estratégico é mais fácil de ser feito
quando os objetivos e desafios são claros e entendidos por todos
os profissionais envolvidos no
processo.
Maio/2006Planejamento Estratégico 181
Objetivos e desafios empresariais
Características dos objetivos e desafios
Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos
e escritos
Comunicados; Desmembrados
em objetivos funcionais;
Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais.
A finalidade e o conteúdo dos
objetivos e desafios devem ser
comunicados a todos os envolvidos
direta ou indiretamente em
sua realização
Maio/2006Planejamento Estratégico 182
Objetivos e desafios empresariais
Características dos objetivos e desafios
Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos
e escritos
Comunicados; Desmembrados
em objetivos funcionais;
Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais.
Esses objetivos e desafios devem ser
desmembrados para as várias
áreas da empresa
Maio/2006Planejamento Estratégico 183
Objetivos e desafios empresariais
Características dos objetivos e desafios
Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos
e escritos
Comunicados; Desmembrados
em objetivos funcionais;
Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais.
Devem propiciar uma situação de
motivação para facilitar as
estratégias a serem
desenvolvidas pelos
funcionários, visando obter seu alcance.
Maio/2006Planejamento Estratégico 184
Objetivos e desafios empresariais
Características dos objetivos e desafios
Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos
e escritos
Comunicados; Desmembrados
em objetivos funcionais;
Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais.
Os objetivos e desafios devem explicitar quem vai beneficiar-se quando forem alcançados.
Maio/2006Planejamento Estratégico 185
Objetivos e desafios empresariais
Características dos objetivos e desafios
Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos
e escritos
Comunicados; Desmembrados
em objetivos funcionais;
Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais.
Os objetivos e desafios devem esclarecer as
decisões básicas
envolvidas em seu processo.
Maio/2006Planejamento Estratégico 186
Objetivos e desafios empresariais
Características dos objetivos e desafios
Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos
e escritos
Comunicados; Desmembrados
em objetivos funcionais;
Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais.
Os objetivos e desafios devem
visualizar os aspectos
básicos que devem ser
realizados para o seu alcance.
Maio/2006Planejamento Estratégico 187
Objetivos e desafios empresariais
Hierarquia dos objetivos e desafios
É bastante interessante que os objetivos e desafios das empresas sejam estabelecidos de maneira bem espontânea, como ocorre em brainstorming.
Podem ser visualisados em 4 níveis.
Maio/2006Planejamento Estratégico 188
Hierarquia dos objetivos da empresa
Desafios Desafios Desafios Desafios
Marketing Produção Finanças RH
Objetivos funcionais
Objetivos da empresa
PropósitosPostura
Estratégica
Missão da empresa1º nível
2º nível
3º nível
4º nível
Missão é a razão de
ser da empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 189
Hierarquia dos objetivos da empresa
Desafios Desafios Desafios Desafios
Marketing Produção Finanças RH
Objetivos funcionais
Objetivos da empresa
PropósitosPostura
Estratégica
Missão da empresa1º nível
2º nível
3º nível
4º nível
Neste nível, trabalha-se de maneira mais ordenada os aspectos não
quantificáveis, através da identificação e qualificação das
expectativas dos setores de atuação estabelecidos no nível anterior. Inicia-
se a análise da disponibilidade de recursos e as atribuições das áreas
envolvidas no processo.
Maio/2006Planejamento Estratégico 190
Hierarquia dos objetivos da empresa
Desafios Desafios Desafios Desafios
Marketing Produção Finanças RH
Objetivos funcionais
Objetivos da empresa
PropósitosPostura
Estratégica
Missão da empresa1º nível
2º nível
3º nível
4º nível
Aqui se relacionam os objetivos da empresa em suas várias áreas
funcionais (marketing, produção, finanças, recursos humanos). Cada
empresa deve estabelecer suas áreas funcionais. Pode-se ter vários níveis de objetivos funcionais, de acordo
com as necessidade de maior e melhor detalhamento do processo.
Maio/2006Planejamento Estratégico 191
Hierarquia dos objetivos da empresa
Desafios Desafios Desafios Desafios
Marketing Produção Finanças RH
Objetivos funcionais
Objetivos da empresa
PropósitosPostura
Estratégica
Missão da empresa1º nível
2º nível
3º nível
4º nível
Nesse nível são estabelecidas a situação atual e a situação futura
desejada, perfeitamente quantificáveis, bem como o período
de tempo para sua realização. É importante que todo o processo
represente real situação de esforço extra para sua realização.
Maio/2006Planejamento Estratégico 192
Relacionamento vertical no tratamento dos objetivos e desafios da empresa
Maio/2006Planejamento Estratégico 193
Objetivos e desafios empresariais
Os objetivos podem ser estabelecidos de diferentes formas:
a) Forma determinística: o objetivo é identificado numa situação precisa, tal como: “Aumentar as vendas em 5% até o final do ano”;
b) Forma probabilística: o objetivo é apresentado como uma situação provável de acontecer, tal como: “Não ter mais de 2% de produtos devolvidos por defeito”;
c) De forma qualitativa: o objetivo pode ser: “Melhorar a imagem da empresa perante a comunidade”
d) De forma logística: o objetivo pode ser apresentado como: “Adquirir o controle acionário da principal concorrente”.
Maio/2006Planejamento Estratégico 194
Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na empresa
A C G H
B D F H
E H
Alta administração(1º nível)
Média administração
(2º nível)
Baixa administração
(3º nível)
• Objetivos da empresa
• Objetivos funcionais• Desafios
• Desafios operacionais
Maio/2006Planejamento Estratégico 195
Objetivos e desafios empresariais
Gestão à vistaÉ o processo em que os indicadores, parâmetros e critérios de avaliação, bem como a realidade atual da atividades, ficam disponíveis para acompanhamento e possível interação e intervenção de todos os envolvidos, de forma direta ou indireta, nas atividades consideradas.
Maio/2006Planejamento Estratégico 196
Objetivos e desafios empresariais
Necessidade de renovação periódica dos objetivos e desafios
Mesmo que as condições internas e externas à empresa não se alterem, uma reavaliação sistemática de objetivos e desafios é aconselhável.
A manutenção do mesmo plano de ação durante longo período de tempo não provoca impactos favoráveis a empresa.
Objetivos que passam a ser estáticos podem redundar em conseqüências indesejáveis em termos de dinâmica de operação.
O executivo não deve fazer revisões em períodos de tempo curtos, mas desenvolver um processo dinâmico e flexível o suficiente para a realidade da empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 197
Objetivos e desafios empresariais
Divulgação formalizada dos objetivos e desafios
Não há empresas sem objetivos. O que há – e são muitas – são empresas sem que a
formulação oficial e pública de seus objetivos e desafios.
Alguns aspectos que podem influenciar o nível de divulgação formalizada dos objetivos e desafios da empresa são:
Grau de centralização e descentralização decisória da empresa, pois, quanto mais centralizado for o poder de decisão na empresa, tanto menos ela necessita de objetivos e desafios explícitos;
Maio/2006Planejamento Estratégico 198
Objetivos e desafios empresariais
Empresas mais profissionalizadas e descentralizadas procuram sistemas que facilitem a divulgação formalizada dos objetivos e desafios estabelecidos; e
Nível de segurança desejado para com as estratégias dos concorrentes, pois a empresa pode ter medo da ação competitiva inesperada.
Maio/2006Planejamento Estratégico 199
Objetivos e desafios empresariais
Teste de validade e de conteúdo dos objetivos e desafios
O executivo deve verificar a validade e o conteúdo dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.
Algumas perguntas básicas que podem ser feitas:
O objetivo ou desafio é um guia para a estratégia?
O objetivo ou desafio facilita a tomada de decisão ao ajudar o executivo a escolher a alternativa mais desejável?
Maio/2006Planejamento Estratégico 200
Objetivos e desafios empresariais
O objetivo ou desafio sugere instrumentos para uma medição e controle da eficiência e da eficácia?
O objetivo exige esforço extra, para representar um desafio para a empresa?
O objetivo ou desafio exige conhecimento da capacitação interna e externa da empresa?
O objetivo ou desafio pode ser aplicado a todo e qualquer nível hierárquico da empresa?
O objetivo ou desafio é, perfeitamente, entendível e vendável a todos os níveis hierárquicos envolvidos com o mesmo na empresa?
Maio/2006Planejamento Estratégico 201
Objetivos e desafios empresariais
O que se discute é se o lucro é o único motivo que deve ser considerado na análise do comportamento econômico da empresa.
Peter Drucker afirmou: “Só existe uma definição válida de objetivo empresarial: criar clientes; afinal, quem é que paga as contas?”
Como resultante dessa questão pode-se considerar que o ideal estratégico é colocar o valor do produto e do serviço em primeiro lugar; o lucro depois; e,
talvez nunca, a simples maximização dos lucros.
Maio/2006Planejamento Estratégico 202
Objetivos e desafios empresariais
Como exemplos de áreas de resultados e respectivos conteúdo tem-se a relação a seguir. Verifica-se que alguns conteúdos podem repetir-se nas áreas de resultados, o que possibilita um cruzamento entre as áreas de resultados.
Maio/2006Planejamento Estratégico 203
Objetivos e desafios empresariais
A. Rentabiliade: Novos produtos e serviços; Produtos e serviços
existentes; e Rentabilidade global.
B. Lucratividade: Lucratividade total Lucratividade por filial; e Lucratividade por produto
e serviço
C. Racionalização: Documentação; Processamento de dados;
e Informações.
D. Imagem: Perante o público; Perante os revendedores; Perante as instituições
financeiras; Perante os fornecedores; e Perante os funcionários.
Maio/2006Planejamento Estratégico 204
Objetivos e desafios empresariais
E. Inovação: Novos produtos; Novos mercados; Novas matérias-primas; Novos equipamentos; Novas técnicas administrativas; Novos serviços; e Novos processos de fabricação.
F. Responsabilidade pública e social:
Qualidade do produto; Garantia de qualidade; Relações com a
comunidade; Relações com o governo; Relações com instituições
empresariais; Relações com associações
trabalhistas; e Cumprimento de leis.
Maio/2006Planejamento Estratégico 205
Objetivos e desafios empresariais
G. Participação no mercado:
Participação; Volume de vendas; Qualidade dos produtos e
serviços; Serviços a clientes; Mix de produtos e
serviços; Distribuição; e Política de preços.
H. Produtividade: Produtividade global; Produtividade por área; Utilização de mão-de-obra; Utilização de materiais; Utilização de matérias-
primas; Utilização de
equipamentos; e Qualidade.
Maio/2006Planejamento Estratégico 206
Objetivos e desafios empresariais
I. Motivação: Benefícios; Relações trabalhistas; Treinamento; Remuneração; Condições ambientais; Relações superior-
subordinado; Promoções; Quadro de carreira; Absenteísmo; Rotação; e segurança
J. Desempenho e desenvolvimento gerencial:
Seleção; Sucessão; Desempenho; Remuneração; Estrutura organizacional; Treinamento; Rotação; e Promoções.
Maio/2006Planejamento Estratégico 207
Objetivos e desafios empresariais
K. Recursos financeiros:
Identificação e obtenção; Custo do dinheiro; Movimento de fundos; Créditos; Cobranças; Estoques; Adiantamentos para
compras, e Compras.
J. Recursos físicos: Identificação; Aquisição; Alocação; Ativo fixo; Custódia – controle
interno; Manutenção; Seguros, e Renovação.
Maio/2006Planejamento Estratégico 208
Estratégias empresariais
Analisaremos alguns aspectos básicos sobre estratégia gerencial, estratégia organizacional ou estratégia empresarial, que será denominada simplesmente estratégia.
A estratégia está relacionada à definição do conjunto produtos x mercados proposto pela empresa em dado momento.
Frase de autor desconhecido (Ansoff, 1977) sobre estratégia: “É quando a munição acaba, mas continua-se atirando, para que o inimigo não descubra que a munição acabou”.
Maio/2006Planejamento Estratégico 209
Estratégias empresariais
A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos.
A palavra estratégia significa, literalmente “a arte do general” (strategos).
Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente, os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e maximização de oportunidades.
Maio/2006Planejamento Estratégico 210
Estratégias empresariais
Ambiente
Empresa
Pontos Fortes
Pontos Neutros
Pontos Fracos
Oportuni-dades Ameaças
PRESENTE
PASSADO FUTURO
???
Escolha de um caminho de ação pela empresa
Missão
Propósitos
Postura estratégica
Objetivos
Desafios
Maio/2006Planejamento Estratégico 211
Estratégias empresariais
A estratégia deverá ser, sempre, uma ação inteligente, econômica,viável original e até ardilosa.
A estratégia constitui-se na melhor arma de que a pode dispor a empresa para: Otimizar o uso de seus recursos; Tornar-se altamente competitiva; Superar a concorrência; Reduzir seus problemas; e Otimizar a exploração das possíveis
oportunidades.
Maio/2006Planejamento Estratégico 212
Estratégias empresariais
Quaisquer que sejam os objetivos e desafios estabelecidos, as empresas formulam estratégias para o seu alcance.
Essas estratégias correspondem a procedimentos e dispositivos que a empresa deve usufruir da maneira mais adequada possível para a situação.
Dispositivos: Políticos os quais são acionados tanto nas:
transações externas à empresa em busca de insumos no ambiente e na alienação dos produtos ou serviços,
como nas transações internas com os membros da empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 213
Estratégias empresariais
Dispositivos: Técnicos-econômicos os quais são
empregados na transformação dos insumos em produtos e serviços.
Organizacional está baseado na estruturação das atividades internas da empresa, através da estrutura organizacional, bem como na elaboração de normas, rotinas e procedimentos para facilitar a coordenação de atividades.
Tecnológico está baseado na evolução tecnológica ambiental, bem como nas tecnologias mais adequadas para as operações da empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 214
Tipos básicos de estratégias
Predominância de pontos fracos
Predominância de pontos fortes
I N T E R N O
Postura estratégica desobrevivência
Postura estratégica demanutenção
• redução de custos• desinvestimento• liquidação de negócio
• estabilidade• nicho• especialização
Postura estratégica decrescimento
Postura estratégica dedesenvolvimento
• de mercado• de produtos• financeiro• de capacidades• de estabilidade• diversificação - horizontal - vertical - concêntrica - conglomerada - interna - mista
• inovação• internacionalização• joint venture• expansão
Predominância de
oportunidades
Predominância de
ameaças
Diagnóstico
E X T E R N O
Maio/2006Planejamento Estratégico 215
Ciclo de vida da indústria ou setor
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
Tempo
Ind
úst
ria
A B C D
Maio/2006Planejamento Estratégico 216
Ciclo de vida da indústria ou setorhttp://www.spi.pt/documents/books/inovint/ippo/acesso_ao_conteudo_integral/capitulos/2.1/cap_apresentacao.htm.
Acesso:01/10/07
Maio/2006Planejamento Estratégico 217
Estratégias empresariais
Algumas estratégias funcionaisA- Estratégias de marketing
a) Produtos e serviços Natureza da linha produtos e serviços; Desenvolvimento de novos produtos e serviços; Qualidade, desempenho e o obsoletismo dos
produtos e serviços; Eliminação de antigos produtos e serviços; e Distribuição de produtos e serviços.
Maio/2006Planejamento Estratégico 218
Estratégias empresariais
Algumas estratégias funcionaisA- Estratégias de marketing
b) Mercado Canais de distribuição; Serviços ao cliente; Pesquisa de mercado; Determinação de preços de produtos e serviços; Vendas; Propaganda; Embalagem; Marca; e Seleção de mercados.
Maio/2006Planejamento Estratégico 219
Estratégias empresariais
B – Estratégias financeiras Desisvestimento; Obtenção de fundos; Extensão do crédito ao consumidor; e Financiamento.
C – Estratégias de produção Logística industrial; Custos industriais; Engenharia do produto; Engenharia de processo Arranjo físico
• Manutenção • Controle de qualidade;• Estoques
intermediários e finais; e
• Expedição do produto
Maio/2006Planejamento Estratégico 220
Estratégias empresariais
D – Estratégias de recursos humanos Quadro de pessoal e capacitação
interna; Transferências e promoções; Desenvolvimento e treinamento; e Remuneração e benefícios.
Maio/2006Planejamento Estratégico 221
Estratégias empresariais
Fator estratégico O executivo deve procurar quais são
os fatores estratégicos para o adequado funcionamento da empresa.
Esses fatores estratégicos aparecem como fatores de limitação do sistema.
Toda empresa deveria perguntar a si própria quais são os fatores estratégicos que devem ser reconhecidos e aperfeiçoados para que seja bem sucedida.
Maio/2006Planejamento Estratégico 222
Estratégias empresariaisAdministração geral
Habilidade de atrais e manter uma alta administração com ótima qualidade. Desenvolvimento de futuros executivos. Desenvolvimento da melhor estrutura organizacional. Desenvolvimento do melhor programa de planejamento a longo prazo. Obtenção de novos instrumentos quantitativos e técnicos para a tomada de decisão. Garantia de melhor julgamento, criatividade e imaginação para tomada de decisão. Habilidade de usar a tecnologia da informação para solução de problemas e planejamento. Habilidade de usar a informática para manuseio de operações e controle financeiro. Habilidade de desinvestir nas empresas não lucrativas. Habilidade de perceber novas necessidades e oportunidades para os produtos e serviços da empresa. Habilidade de motivar o impulso administrativo visando os lucros.
Maio/2006Planejamento Estratégico 223
Estratégias empresariais
Finanças Habilidade de levantar capital a longo prazo e a baixo custo. Habilidade de levantar capital a curto prazo. Habilidade de maximizar o valor dos investimentos dos acionistas. Habilidade de propiciar retorno competitivo aos acionista. Vontade de correr riscos com retorno mensuráveis. Habilidade de financiar a diversificação.
Maio/2006Planejamento Estratégico 224
Estratégias empresariais
Marketing Habilidade de acumular melhores conhecimentos sobre os mercados. Estabelecer ampla base de clientes. Estabelecer base seletiva de consumidores. Estabelecer eficiente sistema de distribuição de produtos e serviços. Habilidade de conseguir bons contratos para a empresa. Assegurar propagandas imaginativas e campanhas de promoção de vendas. Usar o preço mais eficazmente (incluindo descontos, créditos ao consumidor, serviços de produtos, garantias, entregas, etc.) Melhores inter-relacionamentos entre marketing e engenharia de novos produtos e produção. Criar vigor na organização de vendas. Melhorar os serviços ao consumidor.
Maio/2006Planejamento Estratégico 225
Estratégias empresariais
Engenharia e Produção Desenvolver políticas eficazes referente a máquinas e substituição de equipamentos. Propiciar layout mais eficiente de fábrica. Desenvolver capacidade suficiente para a expansão. Desenvolver melhor controle de material e estoque. Melhorar o controle de qualidade de produtos. Aprimorar a engenharia interna dos produtos. Melhorar as capacidade internas de pesquisa básica de produtos. Desenvolver programas mais eficazes para aumentar o lucro (redução de custos). Desenvolver a habilidade para a produção em massa a baixo custo unitário. Otimizar as instalações atuais de produção. Automatizar as instalações de produção. Melhorar a administração e os resultados das despesas de pesquisa e desenvolvimento. Estabelecer instalações de produção em mercados internacionais. Desenvolver a flexibilidade para uso de instalações de produtos diferentes. Permanecer na vanguarda da tecnologia a ser, cientificamente, criativo a um elevado grau.
Maio/2006Planejamento Estratégico 226
Estratégias empresariais
Produtos e serviços Melhorar os produtos e serviços atuais. Desenvolver uma seleção de linha de produto e serviços mais eficiente e eficaz. Desenvolver novos produtos e serviços para substituir os velhos. Desenvolver novos produtos e serviços em novos mercados. Desenvolver venda dos produtos e serviços atuais em novos mercados. Diversificar produtos por meio de aquisição. Usar uma abordagem empreendedora para novos produtos e serviços. Obter quota mais elevada de mercado para os produtos e serviços oferecidos.
Maio/2006Planejamento Estratégico 227
Estratégias empresariais
Recursos humanos Atrair cientistas e empregados altamente qualificados tecnicamente. Estabelecer melhores relações entre os profissionais e as equipes de trabalho. Habilidade de se dar bem com os sindicatos. Utilizar, da melhor maneira possível, as habilidades dos empregados. Estimular mais os empregados na busca de resultados. Habilidade de nivelar os pontos altos e baixos das exigências dos trabalhos. Habilidade de estimular a criatividade dos empregados. Habilidade de otimizar a rotação de empregados.
Maio/2006Planejamento Estratégico 228
Estratégias empresariais
Materiais Permanecer, geograficamente, próximo às fontes fornecedoras de matérias-primas. Assegurar a continuidade dos fornecimentos de matéria-prima. Encontrar novas fontes de matéria-prima. Possuir e controlar fontes de matéria-prima. Melhorar o sistema de logística. Reduzir custos de matérias-primas.
Maio/2006Planejamento Estratégico 229
Estratégias empresariais
Formulação da estratégia A formulação da estratégia é um dos aspectos mais
importantes que o executivo enfrenta no processo de elaboração do planejamento estratégico.
Para a formulação da estratégia, devem-se considerar, inicialmente, 3 aspectos:
A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem como sua missão, seus propósitos, objetivos, desafios e políticas;
O ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e ameaças;
A integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor adequação possível, estando inserido, neste aspecto, a amplitude de visão dos proprietários da empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 230
Estratégias empresariais
Diagnóstico estratégicoAmbienteEmpresa
• Como está?• Como estará? - conjunturas - necessidades identificadas - concorrências - limitações governamentais
• O que é?• Como está? - recursos - vantagem competitiva
IdeologiaAspirações e desejos
• O que é certo? (escala de valores)
• Como queremos estar?• O que queremos ser?• O que queremos fazer?
Missão da empresa
Maio/2006Planejamento Estratégico 231
Estratégias empresariaisMissão da empresa
Cenários
• O que está para acontecer?• Como a empresa será afetada?
Identificação de objetivo e desafios
Estratégias alternativas propostas
• Avaliar perante a: - aceitabilidade - coerência
• valores• ideologia
- exeqüibilidade - eficácia• recursos disponíveis• circunstâncias disponíveis
Identificação de estratégias alternativas aceitáveis
Maio/2006Planejamento Estratégico 232
Estratégias empresariais
Identificação de estratégias alternativas aceitáveis
Escolha das estratégias a serem implementadas
Implementação das estratégias escolhidas
Avaliação das estratégias implementadas
Maio/2006Planejamento Estratégico 233
Estratégias empresariais
Eficientes Ineficientes
Estratégias
Sucesso
• Possibilidade desucesso no controle• Insucesso no futuro
•Insucesso no controle•Possibilidade desucesso no futuro
Insucesso
Inef
icien
tes
Efici
ente
s
Pro
jeto
s
Interligação entre estratégias e projetos
Maio/2006Planejamento Estratégico 234
Políticas empresariais
Políticas: são parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisão pelo executivo (isto para qualquer nível dentro da empresa).
Diretrizes: representam o conjunto das grandes orientações da empresa, ou seja, objetivos, estratégias e políticas.Dentro desse princípio, as políticas procuram refletir e interpretar os objetivos e desafios, bem como estabelecem limites ao planejamento estratégico desenvolvido.
Maio/2006Planejamento Estratégico 235
Políticas empresariais
Tipos de políticasa) Políticas estabelecidas:
• São provenientes dos objetivos e desafios da empresa;
• São estabelecidas pela alta administração com a finalidade de orientar os subordinados em seu processo de tomada de decisões;
• Normalmente correspondem a questões estratégicas e táticas
Maio/2006Planejamento Estratégico 236
Políticas empresariais
b) Políticas solicitadas:• São os resultados das solicitações dos
subordinados à alta administração da empresa;
• Corresponde a questões operacionais.
b) Políticas impostas:• São provenientes de fatores que estão no
ambiente da empresa, tais como: governo, sistema financeiro, sindicatos, etc.
• Normalmente, corresponde a questões estratégicas.
Maio/2006Planejamento Estratégico 237
Políticas empresariais
Quanto ao tipo de divulgação, as políticas podem ser:
a) Explícitas: correspondem a afirmações ou posições escritas ou orais quanto as informações necessárias ao tomador de decisões para facilitar sua escolha entre as alternativas existentes.
b) Implícitas: correspondem a uma situação em que a política não apresenta uma formalização, pois não é falada ou escrita.
Maio/2006Planejamento Estratégico 238
Políticas empresariais
Quanto ao tipo de divisão, as políticas podem ser:
a) Gerais: representam princípios ou leis gerais fundamentadas na filosofia básica de atuação da empresa.
Políticas gerais dos negócios: que representam os princípios e práticas determinantes da fase de concentração dos esforços nos propósitos da empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 239
Políticas empresariais
Exemplos: Nossa prioridade é encurtar o tempo
entre o fato e sua transformação em notícia (de um grande jornal);
Pesquisa é o fator básico para alocação de nossos recursos (de uma indústria farmacêutica); e
A prioridade é a manutenção de altos valores éticos nas nossas relações com o mercado (de uma empresa química).
Maio/2006Planejamento Estratégico 240
Políticas empresariais Políticas gerais de direção: que
representam: os princípios e critérios essenciais do processo
decisório da empresa; Do estabelecimento de objetivos e estratégias; Dos compromissos da alta, média e baixa
administração; Do sistema de avaliação das várias unidades
organizacionais da empresa.Uma empresa com políticas de direção poderá: decidir com mais confiança; poderá ter pessoas mais sensatas; poderá atrair a confiança de seus clientes e
público em geral; por sua fama de comportamento estável.
Maio/2006Planejamento Estratégico 241
Políticas empresariais
Exemplos: Critério básico para qualquer decisão
é a relação do custo com a rentabilidade;
A avaliação das pessoas é sobre os resultados apresentados e não por suas características pessoais; e
É prioritária a busca da concordância na tomada de decisões.
Maio/2006Planejamento Estratégico 242
Políticas empresariais
Políticas gerais de gestão: que correspondem ao delineamento de um estilo administrativo da empresa, abrangendo todos os aspectos dela.
Uma empresa pode ter funcionários que são os falsos dinâmicos, os agitados, os persistentes, os pernósticos, os preguiçosos, os desmotivados, os improdutivos, etc.
Tudo isso é devido, principalmente, a falta de políticas de gestão.
Maio/2006Planejamento Estratégico 243
Políticas empresariais
Exemplos: Os resultados orçamentários serão
os prioritários; e Será dada grande ênfase à
autonomia dos chefes. Políticas específicas: que
representam os princípios e leis que devem ser respeitados por uma área específica da empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 244
Políticas empresariais
Exemplos: Exigência mínima de nível universitário
para os cargos de chefia (área de recursos humanos);
Pessoal da linha de produção receberá prêmios por nível de qualidade de produção (área de produção);
Os títulos não pagos até o 15º dia ocorrido o vencimento serão enviado a cartório de protesto (área financeira); e
Os vencedores farão rodízio de região de vendas a cada ano (área comercial).
Maio/2006Planejamento Estratégico 245
Projetos e planos de ação Depois do estabelecimento dos objetivos,
desafios, estratégias e políticas, o último passo do plano prescritivo do planejamento estratégico corresponde a identificação, estruturação e posterior administração dos projetos necessários ao desenvolvimento do planejamento estratégico proposto.
O projeto é o instrumento de interligação do plano prescritivo com o plano quantitativo do planejamento estratégico.
É por meio dos projetos que se alocam recursos ao longo do tempo, compatibilizando-os com o planejamento orçamentário.
Maio/2006Planejamento Estratégico 246
Projetos e planos de ação
Projeto: pode ser considerado como um trabalho com:
Datas e início e término previamente estabelecidas;
Coordenador responsável; Resultado final pré-determinado; e No qual são alocados os recursos
necessários a seu desenvolvimento.
Maio/2006Planejamento Estratégico 247
Projetos e planos de ação
Atividade: é a maior unidade ou parte dentro de um projeto.Programa: é o conjunto de projetos homogêneos quanto a seu objetivo maior.Administração de projeto: é o esforço no sentido de melhor alocar recursos, tendo em vista atingir os objetivos estabelecidos.Plano de ação: é o conjunto das partes comuns dos diversos projetos, quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos humanos, tecnologia, etc.)
Maio/2006Planejamento Estratégico 248
Projetos e planos de ação
O estabelecimento dos projetos proporciona ao executivo condições de identificar e operacionalizar os planos de ação que a empresa irá desenvolver com a finalidade de alcançar os resultados esperados e enfocados pelo planejamento estratégico.
FASES DE UM PROJETO FASE 1: Caracterização FASE 2: Execução
Maio/2006Planejamento Estratégico 249
Fases do projeto
Trabalho
TempoCaracterização
Execução
Maio/2006Planejamento Estratégico 250
Projetos e planos de ação
Na fase de caracterização, os aspectos básicos a serem analisados são: Identificação do problema-alvo; Análise do ambiente do projeto; Definição dos objetivo, desafios e metas a serem
alcançados; Definição dos critérios e parâmetros de avaliação
do projeto; Elaboração dos estudos de viabilidade necessários; Negociação e definição dos recursos necessários; Identificação da equipe de trabalho; Programação e alocação dos recursos; e Elaboração do manual do projeto.
Maio/2006Planejamento Estratégico 251
Projetos e planos de ação
Ao final da fase de caracterização, vem a fase de execução, cujos os aspectos básicos a serem considerados são: Utilização dos recursos disponíveis de
acordo com o programado; Supervisão da equipe de trabalho; Acompanhamento e controle das
atividades; e Avaliação final dos trabalhos executados.
Maio/2006Planejamento Estratégico 252
Projetos e planos de ação
Algumas recomendações para o gerente do projeto O gerente de projeto deve estar ciente de que, se
o projeto sob sua responsabilidade não for desenvolvido e implantado de maneira adequada, podem ocorrer problemas na operacionalização do planejamento estratégico.
Recomendações para o gerente do projeto: Concentrar os esforços nos resultados
esperados do projeto; Ser flexível, dentro de uma medida razoável; Envolver os níveis hierárquicos superiores, com
o objetivo de conseguir o apoio necessário à elaboração e à implantação do projeto.
Maio/2006Planejamento Estratégico 253
Projetos e planos de ação
Ter adequado e realista sistema de informações; Manter contatos diretos com as pessoas
envolvidas no projeto; Fazer adequada distribuição de tarefas entre os
subordinados; Manter racionalidade dos dispêndios inerentes
ao projeto, gastando no que, realmente, for necessário;
Manter situação realista, não pendendo para o otimismo ou pessimismo;
Incentivar críticas e debates pelos funcionários quanto ao desenvolvimento do projeto;
Maio/2006Planejamento Estratégico 254
Projetos e planos de ação Fazer projetos viáveis em conteúdo, recursos e
tamanho para a situação considerada; Manter coerência em suas atitudes e decisões; Lembrar que um projeto é um sistema e deve ser
tratado como tal; Resolver os problemas de conflito inerentes à
administração do projeto; Lembrar que o projeto considera, além de problemas
presentes, também, problemas futuros; Minimizar os problemas de realocação dos
funcionários alocados no projeto, planejando a conclusão do projeto; e
Manter adequado sistema de controle e avaliação do projeto, inclusive de suas atividades (partes do projeto)
Maio/2006Planejamento Estratégico 255
Projetos e planos de açãoCaracterísticas da carteira de projetos Ao final do plano prescritivo, o executivo terá
uma relação de projetos que deve explicitar o conjunto de trabalhos a serem concretizados.
Essa relação é a carteira de projetos, que é um conjunto de projetos que a empresa executa em um determinado período de tempo.
Uma carteira de projetos deve conter determinadas características, entre as quais se podem citar: Embasamento no processo de planejamento
estratégico de acordo com a metodologia apresentada;
Maio/2006Planejamento Estratégico 256
Projetos e planos de ação Balanceamento entre projetos a curto, médio e longo
prazos; Perspectiva do tempo de execução dos trabalhos
considerados em cada programa, projeto ou atividade; Baixa porcentagem de ociosidade de recursos humanos
alocados nos projetos; Baixa porcentagem de ociosidade de equipamentos e
instalações alocadas no projeto; Adequação entre as áreas de atuação e as
especialidades dos técnicos existentes; Credibilidade da empresa; Permitir a ampliação dos campo de atuação atual do
projeto considerado; e Equilíbrio entre os objetivos e desafios desejados e os
que os usuários pretendem alcançar e julgam mais válidos.
Maio/2006Planejamento Estratégico 257
Projetos e planos de ação
Características do sucesso de um projetoQuando se examina os aspectos que indicam o sucesso de um determinado projeto podem-se considerar alguns itens:
Cumprimento dos prazos previstos; Enquadramento ao custos preestabelecidos; Cumprimento da qualidade técnica esperada; Cumprimento das exigências de viabilidade; Cumprimento de equilíbrio financeiro durante e/ou após a
conclusão; Manutenção de equilíbrio operacional nas atividades da
empresa; Manutenção de equilíbrio financeiro nas atividades na
empresa; Aumento, ou pelo menos, manutenção da rentabilidade
normal da empresa; e aumento, ou pelo menos, manutenção da captação de
oportunidades de negócios.
Maio/2006Planejamento Estratégico 258
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de projetosA) Período de payback ou de recuperação de
capital É o número de períodos necessários para se
recuperar o investimento em ativo fixo através da soma algébrica dos saldos dos fluxos líquidos de caixa no final do período.
Como sua unidade de medida é apresentada em meses, anos, etc., o executivo deve considerar que as receitas que deverão ocorrer num prazo muito longo – acima de 3 ou 4 anos – são bastante incertas e, portanto, não devem ser consideradas na análise.
Maio/2006Planejamento Estratégico 259
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de projetosA) Período de payback ou de recuperação de
capital Esse cálculo pode ser feito com base na moeda
constante, que não considera o efeito da inflação ou com o uso de moeda corrente e, nesse caso, considerar o efeito da inflação.
O período de payback pode ser médio, calculado pela relação do investimento inicial com as entradas médias de caixa, ou pode ser efetivo, calculado pelo método dedutivo.
De dois projetos, mutuamente excludente, o que tiver menor período de payback é o melhor
Maio/2006Planejamento Estratégico 260
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de projetosB) Taxa interna de retorno
É a taxa de juros com que o investimento original está sendo remunerado através dos fluxos líquidos de caixa no final de cada período.
O executivo efetua sua análise através de porcentagens de juros por mês, por ano, etc..
Normalmente, o executivo utiliza, para essa técnica moeda forte corrente – por exemplo, dólar – pelas seguintes razões:
É mais fácil de ser comparado com taxas internacionais; O capital de giro, que está intimamente ligado a possíveis
níveis de inflação, é mais fácil de ser determinado; e Fica mais fácil avaliar as reais necessidades de
financiamento e efetiva capacidade de endividamento da empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 261
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de projetosC) Taxa média de retorno de investimento
Esta taxa é obtida pela divisão da geração interna de caixa (ou lucro líquido ajustado ao regime de caixa) média anual pelo valor do desembolso inicial de caixa (com ativo permanente e capital de giro) previsto para o projeto de investimento.
O executivo pode utilizar esse método para a comparação dos retornos sobre os investimentos históricos da empresa ou de concorrentes e para o acompanhamento dos projetos em execução.
Isto tudo é possível desde que a contabilidade passe a registrar as operações do projeto separadamente.
Maio/2006Planejamento Estratégico 262
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de projetosD) Valor atual líquido
Esse método consiste em trazer para o momento presente os valores esperados de entradas e saídas de caixa decorrentes de determinadas alternativas de investimento.
As futuras entradas e saídas de caixa devem ser descontadas a uma taxa mínima de retorno aceitável, taxa essa que pode ser represesntada por uma taxa de oportunidade da empresa, tais como:
A Libor (London Interbank Offerred Rate) A prime rate (taxa de empréstimos dos grandes
bancos norte-americanos a clientes preferenciais); e As taxas preferenciais de bancos brasileiros.
Maio/2006Planejamento Estratégico 263
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de projetos
D) Valor atual líquido O cerne dessa técnica está em se
determinar a diferença entre os valores atuais de entradas e saídas de caixa.
Se a diferença – chamada de valor atual líquido – for maior ou igual a zero, significa que os projetos nessa condição poderão ser selecionados pela empresa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 264
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de projetos
E) Valor atual líquido anualizado Essa técnica corresponde a uma
correção do valor atual, e procura trazer para a situação presente as entradas e saídas de caixa de projetos com horizontes de tempo diferentes.
Maio/2006Planejamento Estratégico 265
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de projetosF) Índice de lucratividade
Essa técnica, que também é uma correção do valor atual, é recomendável para projetos mutuamente exclusivos e sem restrição de capital.
Correlaciona os valores atuais das entradas de caixa com os valores atuais das saídas de caixa, proporcionando ao executivo uma visão do nível de lucratividade que o projeto poderá proporcionar em relação ao investimento inicial.
Maio/2006Planejamento Estratégico 266
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de projetoO executivo deve, também, saber que essas técnicas apresentam algumas falhas:
O período de payback não considera o valor do dinheiro no tempo, bem como não aborda eventuais entradas de caixa após o período de recuperação do investimento; e
As cinco outras técnicas consideram o valor da taxa de desconto do investimento como uma constante ao longo do tempo, o que nem sempre é verdade.
Maio/2006Planejamento Estratégico 267
Projetos e planos de ação
Para minimizar esse problema o executivo poderá: Estabelecer um fato de correção da
taxa de desconto; Estabelecer um fator de equivalência
da certeza. Isto porque, à medida que a decisão vai afastando-se do momento presente, o nível de risco e de incerteza vai aumentando; e
Corrigir cada uma das futuras entradas de caixa.
Maio/2006Planejamento Estratégico 268
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Decisõesestratégicas
Planejamentoestratégico
Decisõestáticas
Planejamentotático
Decisõesoperacionais
Planejamentooperacional
Interligação dos projetos com os planos de açãoProjetos preocupam-se
com a estruturação e alocação de recursos
direcionados para obtenção de resultados específicos (objetivos,
desafios e metas).
Plano de ação preocupam-se com a
concentração das especialidades (RH, Mktg, Informática,
Logística)
Maio/2006Planejamento Estratégico 269
Políticas
Interligação do instrumento prescritivo com o instrumento quantitativo
Situaçãoatual
quantificada
Situaçãofutura
quantificada
Tempo
Estratégias
Projetos
Projeto 2
Projeto 1 Projeto 4
Projeto 3 Projeto 6
J
Projeto 5
F M A M J J A S O N DOrçamento econômico-financeiro Próximos anos
Maio/2006Planejamento Estratégico 270
Projetos e planos de ação
a) Formulário
Estabelecimento de um projeto.
Finalidades:
Estabelecer projetos que deverão ser operacionalizados.
Indicar os responsáveis e as áreas coordenadoras por sua operacionalização.
Indicar datas previstas e reais de início e término. Indicar recursos necessários e suas principais fontes. Indicar resultado final esperado. Indicar taxa de retorno.
Maio/2006Planejamento Estratégico 271
Itens básicos de controle e avaliação do processo de planejamento estratégico
Desafios
Objetivos
Macroestratégias e macropolíticas
Projetos
Políticas
Estratégias
Resultados
Ações
Normas e procedimentos
Propósitos
Missão
Eficá
cia
Efici
ên
c ia
Con
trole
de r
esu
ltad
os
Maio/2006Planejamento Estratégico 272
Itens básicos de controle e avaliação do processo de planejamento estratégico
Desafios
Objetivos
Macroestratégias e macropolíticas
Projetos
Políticas
Estratégias
Resultados
Ações
Normas e procedimentos
Propósitos
Missão
Eficá
cia
Efici
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Con
trole
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os
• Através do controle e avaliação do processo acompanha-se o desempenho.• Comparando as situações alcançadas e as prevista.
Maio/2006Planejamento Estratégico 273
Itens básicos de controle e avaliação do processo de planejamento estratégico
Desafios
Objetivos
Macroestratégias e macropolíticas
Projetos
Políticas
Estratégias
Resultados
Ações
Normas e procedimentos
Propósitos
Missão
Eficá
cia
Efici
ên
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Con
trole
de r
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ltad
os
• Controle: como uma função do processo administrativo, mediante comparação de padrões (estabelecidos) procura medir e avaliar o desempenho e resultado das ações.• Realimenta os tomadores de decisões, para corrigir ou reforçar o desempenho.• Para assegurar que os resultados satisfaçam as metas, desafios e objetivos.
Maio/2006Planejamento Estratégico 274
Conceituação geral da função controle e avaliação
Início do processo de
avaliação e controle
Padrõesestabelecido
s
Compara e avalia
Gera informações
Alimenta o tomador
de decisões
Há desvios?
Ação
Alcance doobjetivos e
desafios
Sim
Não
Acerta oureformula
desempenho
Reformula osistema
administrativo
É dedesempenho?
Sim
Não
Maio/2006Planejamento Estratégico 275
Controle e avaliação do planejamento estratégico
Finalidades da função controle e avaliação
• Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar reincidência;
• Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam, tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecução dos objetivos;
Maio/2006Planejamento Estratégico 276
Controle e avaliação do planejamento estratégico
• Verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados esperados, dentro das situações existentes e previstas; e
• Proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a intervenção no desempenho do processo.
Maio/2006Planejamento Estratégico 277
Controle e avaliação do planejamento estratégico
Aspectos das informações necessárias ao controle e à avaliação
A freqüência das informações; Em termos de controle estratégico ou
empresarial (alta administração), pode ser de 2-3 a 6-7 meses;
Em termos de controle setorial (tático), pode ser de 1 a 2 ou 3 meses;
Em termos operacionais (projetos e planos de ação), pode ser de 1 ou 2 semanas a um mês.
Maio/2006Planejamento Estratégico 278
Decisão e processo de controle e avaliação
Identificação do problema
Coleta de informações
Análise de informações
Identificação de alternativas
Avaliação de alternativas
Estabelecimento de padrões de medida e avaliação
Medida dos desempenhos apresentados
Comparação do realizado com o esperado
Ação corretiva
Implantação da ação
Processodecisório
Processode
controlee
avaliação
• Esses padrões são decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas e projetos, bem como das normas e procedimentos.• Os padrões são a base para a comparação dos resultados desejados.• Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, explícitos ou implícitos, bem como referirem-se a quantidade, qualidade e tempo.
Maio/2006Planejamento Estratégico 279
Decisão e processo de controle e avaliação
Identificação do problema
Coleta de informações
Análise de informações
Identificação de alternativas
Avaliação de alternativas
Estabelecimento de padrões de medida e avaliação
Medida dos desempenhos apresentados
Comparação do realizado com o esperado
Ação corretiva
Implantação da ação
Processodecisório
Processode
controlee
avaliação
• O processo de medir e avaliar desempenho significa estabelecer o que medir e selecionar, bem como medir, mediante critérios de quantidade, qualidade e tempo.• Esses critérios podem variar entre os executivos, mas uma empresa deve procurar homogeneidade e integração entre seus critérios de medição de desempenho.
Maio/2006Planejamento Estratégico 280
Decisão e processo de controle e avaliação
Identificação do problema
Coleta de informações
Análise de informações
Identificação de alternativas
Avaliação de alternativas
Estabelecimento de padrões de medida e avaliação
Medida dos desempenhos apresentados
Comparação do realizado com o esperado
Ação corretiva
Implantação da ação
Processodecisório
Processode
controlee
avaliação
• se o desvio apresentado estiver dentro das “fronteiras do que for esperado”, o executivo não deve se preocupar;• se o desvio exceder um pouco as fronteiras, o executivo deve continuar sua ação, mas com alguns ajustes que possibilitem retornar à situação esperada.• se o desvio exceder muito as fronteiras, o executivo deve interromper as ações até que as causas sejam identificadas, analisadas e eliminadas.
Maio/2006Planejamento Estratégico 281
Decisão e processo de controle e avaliação
Identificação do problema
Coleta de informações
Análise de informações
Identificação de alternativas
Avaliação de alternativas
Estabelecimento de padrões de medida e avaliação
Medida dos desempenhos apresentados
Comparação do realizado com o esperado
Ação corretiva
Implantação da ação
Processodecisório
Processode
controlee
avaliação
Essa ação corresponde às medidas ou providências que são adotadas par eliminar os desvios significativos que o executivo detectou, ou mesmo para reforçar os aspectos positivos que a situação apresenta. Portanto, o sistema de avaliação e controle deve:• estar focalizado em pontos críticos, evitar perda de tempo e aumento de custo;• estar bem explicitado, para facilitar seu entendimento e aceitação pelos vários elementos da empresa.;• ser rígido e preciso, mas ao mesmo tempo apresentar uma flexibilidade, tendo em vista que a empresa está no ambiente que, normalmente, é incerto, dinâmico e flexível;• ser realista e operacionalizável, pois deve produzir informações rápidas e corretas para o processo decisório e posterior ação por parte dos executivos, tendo em vista reconduzir o processo ao estado desejável, sempre que os desvios forem identificados.
Maio/2006Planejamento Estratégico 282
Decisão e processo de controle e avaliação
Identificação do problema
Coleta de informações
Análise de informações
Identificação de alternativas
Avaliação de alternativas
Estabelecimento de padrões de medida e avaliação
Medida dos desempenhos apresentados
Comparação do realizado com o esperado
Ação corretiva
Implantação da ação
Processodecisório
Processode
controlee
avaliação
• apresentar um custo de realização menor do que os benefícios que consegue proporcionar para a empresa; para tanto, pode basear-se no princípio da exceção;• ser ágil e proporcionar medidas de correção de maneira rápida; ara tanto deve basear-se em padrões de controle claros, definidos e precisos; e• ter objetividade, de forma que, sempre, desencadeie uma ação corretiva ou de reforço ao processo.
Maio/2006Planejamento Estratégico 283
Controle e avaliação do planejamento estratégico
Estágios de controle e avaliação
c) Pós-controle Refere-se às atividades de controle e
avaliação efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar.
Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado.
Maio/2006Planejamento Estratégico 284
Controle e avaliação do planejamento estratégico
Níveis de controle e avaliação
Planejamento
Controle
Estratégico
Tático
Operacional
Estratégico
Tático
OperacionalEm
pre
sa
Normalmente, esse controle envolve decisões do tipo:• alterações dos objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais, com reflexos em oportunidade ou ameaças para a empresa;• alterações de estratégias e políticas estabelecidas, porque as ações estão sendo mal conduzidas; e• revisão do diagnóstico, para melhor adequação da empresa a seu ambiente.
Maio/2006Planejamento Estratégico 285
Controle e avaliação do planejamento estratégico
Níveis de controle e avaliação
Planejamento
Controle
Estratégico
Tático
Operacional
Estratégico
Tático
OperacionalEm
pre
sa
Esse controle envolve decisões do tipo:• Alteração da alocação de recursos numa área funcional da empresa, por exemplo, marketing, para melhor alcançar os objetivos da empresa; e• revisão dos sistemas de informação entre as grandes áreas para melhorar a eficácia.
Maio/2006Planejamento Estratégico 286
Controle e avaliação do planejamento estratégico
Níveis de controle e avaliação
Planejamento
Controle
Estratégico
Tático
Operacional
Estratégico
Tático
OperacionalEm
pre
sa
Algumas decisões podem ser:• revisão do quadro de pessoal;• alteração do sistema de controle de vendedores;• alteração dos relatórios de análise de custos; e• determinação do processo de controle de qualidade de produção.
Maio/2006Planejamento Estratégico 287
Controle e avaliação do planejamento estratégico
Verificação de consistência do planejamento estratégico
Ante de iniciar o processo de implantação do planejamento estratégico é necessário verificar a consistência, tanto interna quanto externa à empresa.
Deve-se considerar alguns aspectos, entre os quais:
Maio/2006Planejamento Estratégico 288
Controle e avaliação do planejamento estratégico
a) Consistência interna - analisar a interação do planejamento estratégico quanto aos elementos:
Capacitação da empresa; Recursos da empresa; Escala de valores dos executivos
e funcionários; e Cultura organizacional.
Maio/2006Planejamento Estratégico 289
Controle e avaliação do planejamento estratégico
b) Consistência externa - analisar a interação quanto aos seguintes aspectos:
Consumidores; Recursos externos; Legislação; Concorrentes; Distribuidores; Planos de governo; e Conjuntura econômica e política.
Maio/2006Planejamento Estratégico 290
Controle e avaliação do planejamento estratégico
c) Riscos envolvidos – analisar os seguintes aspectos:
Os riscos financeiros; Os riscos econômicos; Os riscos sociais; e Os riscos políticos.
Maio/2006Planejamento Estratégico 291
Controle e avaliação do planejamento estratégico
d) Horizonte de tempo – considerar basicamente:
Impactos recebidos e exercidos a curto, médio e longo prazo.
e) Praticabilidade do planejamento estratégico.
Maio/2006Planejamento Estratégico 292
Controle e avaliação do planejamento estratégico
Revisões do planejamento estratégico a) Ocasionais: Ocorrem quando se julgar que as
alterações no ambiente e na empresa invalidam as premissas do planejamento estratégico e que, portanto deve haver uma revisão daquilo que foi feito.
Entretanto, nesse caso, há uma tendência à omissão, pois as revisões ocorrerão se os resultados apresentados forem muito diferente do planejado.
Maio/2006Planejamento Estratégico 293
Controle e avaliação do planejamento estratégico
Revisões do planejamento estratégico b) Periódicas: Embora sejam trabalhosa, são melhores
porque requerem um sistema mais apurado de acompanhamento da realidade.
O ideal é que haja certa periodicidade para a revisão do planejamento estratégico e que ela ocorra sempre que for constatada a necessidade.
Para isso é necessário que o executivo esteja atendendo às mutações ambientais e empresariais.
Maio/2006Planejamento Estratégico 294
F I M