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PROGRAMA DE CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL LEAN
Lean Office – Fundamentos das Organizações Enxutas
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O Escritório...
• Um pequeno Quiz verdadeiro-falso:
1 Pessoas que trabalham no escritório são mais organizadas, sendo assim, hámenos desperdícios em ambientes administrativos V ou F
2 A maioria dos trabalhos no escritório já foi mapeada, e a maioria dos participantes estão cientes dos fluxos existentes. V ou F
3 Trabalho Padrão não se aplica a processos administrativos, afinal nos escritórios as pessoas tem diferentes agendas todos os dias. V ou F
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A chave do sucesso é a habilidade de mudar a cultura
• Esta será uma mudança difícil de ser implantada– Técnica;– Pessoas.
•• Chave Chave MudanMudançça de Culturaa de Cultura
• Todas as pessoas continuamente identificam e eliminam desperdícios …atividades que agregam custo ou tempo, mas que não agregam valor sob o ponto de vista dos clientes
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O que isso tem a ver com você?
• Redução da sensação de sempre estar apagando incêndio;
• Menos retrabalho;• Aprender novas habilidades;• Segurança no trabalho.
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Origens• 1985 - MIT (IMVP) inicia estudo sobre a indústria automobilística,
pesquisando mais de 90 plantas montadoras de veículos em 17
países
• 1990 - É publicado o livro “A Máquina que Mudou o Mundo”
(Womack, Jones e Roos) com os resultados e análises da pesquisa
iniciada em 85
– Cunhado o termo lean manufacturing para caracterizar o TPS, que se apresenta
como novo paradigma, em contra-ponto à produção em massa (mass
production)
– Alta variedade e baixos volumes com custos mínimos, investimentos reduzidos e
elevados padrões de qualidade
– Metade de: operários em fábrica, espaço de fabricação, ativos fixos, tempo para
desenvolver novos produtos, estoques, defeitos etc
• 1996 - Como resultado de estudos sub-seqüentes, Womack e Jones
publicam o “Lean Thinking”
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O que é Lean Thinking
• Filosofia gerencial baseada nas práticas e resultados do
Sistema Toyota de Produção (TPS)
• Procura especificar valor a partir da ótica do cliente, alinhar
na melhor seqüência as atividades que criam valor, realizar
essas atividades sem interrupção sempre que alguém as
solicita de forma cada vez mais eficaz.
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Processos
• O principal objetivo de um processo é gerar um resultado concreto (item, componente, produto, informação);
• Para realizar um processo, são necessários recursos: matéria prima, máquinas, operadores, equipamentos de transporte e medição, etc...
• Para entender como ocorre um processo, épreciso utilizar formas de registro para representar suas atividades.
• Uma das mais antigas formas de representação de atividades é o padrão desenvolvido pela SME (Society of Manufacturing Engineers).
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Atividades de um Processo
Símbolo da
Atividade
Descrição Estratégia
Operações Otimizar
Transporte Reduzir /
eliminar
Estoque /
armazenagem
Reduzir /
eliminar
Espera (*) Reduzir /
eliminar
Inspeção /
verificação
Reduzir /
eliminar
Para introduzir melhorias
em processos, é
necessário antes:
- entender como ele funciona;
- medir seus resultados atuais.
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Atividades de um Processo
• Analisando os resultados dos processos, pode-se considerar que:– Se um sistema produtivo existe para “produzir
resultados”, a situação ideal é aquela em que ocorrem apenas atividades de “transformação” - as operações, que verdadeiramente agregam valor;
– As demais atividades devem suportar as “operações” e são necessárias, mas não agregam valor;
– Filas, refugos, superprodução, erros de previsão, etc... são atividades desnecessárias e que não agregam valor.
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Atividades de um Processo
• Os programas de melhorias podem atuar sobre os processos sob diferentes enfoques ou abordagens: – agindo sobre as atividades que “agregam valor”
(operações ou transformações), focando a otimizaçãodos tempos de processamento;
– agindo sobre as atividades necessárias, mas que não agregam valor (estoques, inspeções, verificações, preparações, movimentações,...), focando sua redução, eliminação ou modificação;
– agindo sobre as atividades desnecessárias e que não agregam valor (filas, esperas, superprodução, refugos,...), focando sua redução, eliminação ou modificação.
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Atividades de um Processo
• Os programas de melhorias podem atuar sobre os processos usando métodos diferentes: – modificando radicalmente a forma de execução de
tarefas;(Exemplos: decisões do tipo “make or buy”, desenvolver fornecedores, terceirizar atividades,..)
– modificando gradativamente as atividades que compõem as tarefas;(Exemplos: automatizar, alterar parâmetros de processos, compactar atividades, alterar espaço físico,...)
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Lean Thinking - Organização Enxuta
Os 8 tipos de Perdas
Atividades Improdutivas - Waste - MUDA
1. Super-produção
2. Produtos ou Componentes defeituosos
3. Inventário em excesso
4. Processos Inadequados
5. Movimentação excessiva de componentes
6. Demoras e esperas
7. Movimentação desnecessária do operador
(desorganização do local de trabalho)
8. Capital intelectual
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Perdas nas operações
Super-produção:Produzir além do necessário ou antes do momento necessário resulta em fluxo ineficiente de informações ou peças e alto inventário em processo
Demoras e esperas:Períodos longos de inatividade das pessoas, informações e componentes provocam fluxo inadequado e tempos de processamento longos.
Movimentação excessiva:Movimentação excessiva de pessoas, informações ou
componentes, resultando em tempos, esforços e custos
improdutivos
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Perdas nas operações (cont.)
Processos inadequados:Uso incorreto de ferramentas, procedimentos, parâmetros ou
sistemas, utilizados freqüentemente, quando
abordagens mais simples são mais eficazes
Inventário em excesso:Inventário resultam em altos custos e baixo nível de serviços
excessivo e atrasos de informações ou componentes
aos clientes
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Perdas nas operações (cont.)
Movimentação desnecessária do operador:desorganização do local de
trabalho
Produtos ou componentes defeituosos:
Erros freqüentes de documentação, problemas na qualidade dos produtos ou
baixa performance de entregas
Má utilização do capital intelectual:
Baixo reconhecimento das habilidades dos colaboradores
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Lean Thinking - Organização Enxutas
Distribuição de Tempo para os Tipos de Atividades
Organização de Manufatura (Hines e Taylor, 2000)
Atividades que
agregam valor
(5%)
Atividades
desnecessárias
que não
agregam valor
(60%)
Atividades
necessárias que
não agregam
valor (35%)
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Lean Thinking - Organização Enxuta
Distribuição de Tempo para os Tipos de Atividades
Organização de Serviços (Hines e Taylor,2000)
Atividades que
agregam valor
(1%)
Atividades
desnecessárias
que não
agregam valor
(49%)
Atividades
necessárias que
não agregam
valor (50%)
“Good News” …Much opportunity for improvement
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O Lean Office ou Lean Administrativo
• A aplicação dos princípios de Lean na área de serviços é um dos principais desafios do futuro. Reduzir os tempos das atividades, otimizar os recursos disponíveis, reduzir falhas e perdas e aumentar o valor agregado das operações são os principais objetivos da aplicação dos programas Lean nos processos administrativos .
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Fluxo de Valor e Processos de Apoio
FLUXO DE VALORDefina valor do ponto de vista do cliente
O que o cliente quer, quando
ele quer
Processos
de apoio
Processos
de apoio
Processos
de apoio
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Porque Lean na Administração?
• Lean na manufatura - à medida que os projetos avançam,
começam a esbarrar em processos administrativos “não
lean” (longos lead times, erros, idas e vindas,
inflexibilidade etc)
• Quanto do “custo de pessoal” de uma empresa de
manufatura é referente àqueles que trabalham nos
escritórios?
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Duas questões precisam ser respondidas:
• Como determinado processo administrativo deve sustentar os fluxos de valor numa empresa lean?
♦ Como tornar os fluxos de trabalho mais enxutos?
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Como determinado processo
administrativo deve sustentar os
fluxos de valor numa empresa lean?
Questão
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Por onde começar?
• O primeiro impulso: kaizens administrativos isolados– facilidade: atuar em um sub-processo que inicia e
termina dentro de um departamento (foco na estrutura e não no processo)
– problema:• as grandes oportunidades de melhoria estão nas interfaces
ao longo do fluxo• perda de visão de oportunidades de fundir ou eliminar
atividades dos vários sub-processos• risco de “otimizar” processos que perderão o sentido em
uma empresa lean
• Necessidade de visão mais ampla, integradaao sistema Lean de Negócios
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Exemplos
• Relações com clientes –nivelamento da demanda, pequenos lotes de
entrega, etc.
• Gestão de pessoas – treinamento em conceitos e ferramentas lean,
desenvolvimento de habilidades multifuncionais, grupos de
resolução de problemas, programas de sugestão, etc.
• Gestão de fornecedores – parcerias, desenvolvimento de
fornecedores lean, entregas just-in-time, qualidade sem inspeção,
etc.
• Gestão de sistemas de informação – contabilidade coerente com a
mentalidade lean, p.ex.: que não induza superprodução, etc
Como os processos administrativos devem apoiar os fluxos de valor?
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Questionar os processos atuais
• Estudar a “forma lean” de realização dos processos
estudados
• Rever se os processos atuais são adequados
♦ Alguns processos devem ser eliminados?
♦ Novos processos devem ser criados?
♦ Em geral: necessidade de deslocamento de foco
(deslocamento do peso de atividades de alguns
processos para outros)
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Exemplo: Gestão de fornecedores - processos atuais
Custeio
+ hh+ hh
Suprimento para a produçãoMRP - ordens de entrega - ...
Suprimento para a produçãoMRP - ordens de entrega - ...
Controles/ reação a problemas
Solução de problemas de qualidade e entrega- renegociação de preço- ...
Controles/ reação a problemas
Solução de problemas de qualidade e entrega- renegociação de preço- ...
Contratação de fornecedorespara novos produtos
Cotação - contratação - amostras - ....
Contratação de fornecedorespara novos produtos
Cotação - contratação - amostras - ....
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Gestão de fornecedores - processos adequados à empresa lean
Gestão da base de fornecedores
Desenvolvimento de produto com a participação de fornecedores
Parceria - contratos de longo prazo -.Trabalhos conjuntos de redução de custos - ..
Target cost - aprendizado conjunto - ...
Suprimento para a produção
- kanban - entregas freqüentes em pequenos lotes - ...
+ hh+ hh
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Exemplo: Qualidade - processos atuais
Aprovação de fornecedores
Inspeção de recebimento
Controle de processos
Tratamento de reclamações
Relatórios de garantia
+ hh+ hh
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Exemplo: Qualidade - processos adequados à empresa lean
Desenvolvimento de fornecedorescom qualidade assegurada
Qualidade embutida nos processos
Poka-yoke - processos capazes - ...
Avaliação e aprendizado
Melhoria pelos operadores - ...
+ hh+ hh
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Como tornar os fluxos de
trabalho mais enxutos?
Questão
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Mapeamento do Fluxo de Valor
• Ferramenta de visualização
sistêmica
• Desenvolvida na
manufatura, combinando
fluxo de materiais e de
informaçãoPlano eImplementação
família de produto
desenho do estado atual
desenho do estado futuro
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Programas e Ferramentas de Suporte para Lean Thinking
Mapeamento do Fluxo de Valor(VSM - Value Stream Mapping)
Plano de Trabalho
Desenho doEstado Futuro
Desenho doEstado Atual
Definição daFamília de produtosUm “fluxo de valor” é
toda ação (agregando valor ou não), necessária para fazer passar um “produto” por todos os
seus fluxos essenciais de produção.
1
4
3
2
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Programas e Ferramentas de Suporte para Lean Thinking
Mapeamento do Fluxo de Valor(VSM - Value Stream Mapping)
Plano de Trabalho
Desenho doEstado Futuro
Desenho doEstado Atual
Definição daFamília de produtos
Definir famílias de produtos com base na perspectiva dos clientes; identificar demanda, unidades em estoque e freqüência da demanda.
1
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Programas e Ferramentas de Suporte para Lean Thinking
Mapeamento do Fluxo de Valor(VSM - Value Stream Mapping)
Plano de Trabalho
Desenho doEstado Futuro
Desenho doEstado Atual
Definição daFamília de produtos
Usar ícones que representam processos e fluxos (tempos de ciclo, de set up, variações de produto,
disponibilidade de equipamentos e no.
de operadores), e caixas de dadoscom as informações mais importantes (indicadores de refugo/retrabalho, estoque em processo, filas, esperas,
tamanhos de lote)
2
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Programas e Ferramentas de Suporte para Lean Thinking
Mapeamento do Fluxo de Valor(VSM - Value Stream Mapping)
Plano de Trabalho
Desenho doEstado Futuro
Desenho doEstado Atual
Definição daFamília de produtos
Identificar as principais fontes ou causas básicas de desperdícios e os excessos de produção, para construir a situação ideal, considerando o fluxo
de valor estudado. 3
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Programas e Ferramentas de Suporte para Lean Thinking
Mapeamento do Fluxo de Valor(VSM - Value Stream Mapping)
Plano de Trabalho
Desenho doEstado Futuro
Desenho doEstado Atual
Definição daFamília de produtos
Produzir no ritmo e de acordo com a necessidade do processo seguinte (takt time) e procurar a situação de fluxo contínuo (one piece flow) ou o sistema de produção
puxada (pull system),com base em supermercados (buffers).
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Mapa de Estado Atual – visão administrativa
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Exemplo de Mapa do Estado Atual – Processo de Cotação
Telefone
Registrar pedido
ClienteAtendimento ao
cliente
SISPED
Solicitação de
cotação (Telef.)
Analisar e
encaminhar
Orçamento
12 pedidos
por diaP = 1
TP = 0.01 dia (5 min.)
TRA = 5 min.
P = 1
TP = 1 dia
TRA = 1 min.
Analisar pedido
Engenharia
P = 1
TP = 0.01 dia (5 min.)
TRA = 5 min.
Informações
completas?
Sim
Não (30%)
Elaborar
estrutura
Engenharia
P = 1
TP = 3 dias
TRA = 15 min.
Planilha
impressa
Informar preços dos insumos
Custos
P = 1
TP = 1 dia
TRA = 15 min.
Planilha
de custos
BD insumos
Solicitar
informações
adicionais
Engenharia
Contatar cliente
Atendimento ao cliente
Fornecer
informações
Cliente
Receber informações
e encaminhar
Atendimento
ao cliente
TP = variável
A
A
Digitar dados e calcular custo de
fabricação
Orçamento
P = 1
TP = 1 dia
TRA = 20 min.
Planilha com
custos finais
Planilha
Analisar data de entrega possível
PCP
P = 1
TP = 1 dia
TRA = 5 min.
Disponibilizar insumos e capacidade
Assinar
Gerência
comercial
P = 1
TP = 0.5 dia
TRA = 0.16 min. (10s)
Enviar para cliente
Atendimento ao
cliente
P = 1
TP = 0.125 dia
TRA = 2 min.
Cotação
(fax)Cliente GGGG P = 7
GGGG TP = 7.645 dia (70%)> 10 dias (30%)
GGGG TRA = 68.16 min. (30% ++)
Nº atividades = 13
Lead time = 7 a 10 diasPara o cliente
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Mapeamento do fluxo de trabalho administrativo
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O que seria a “família de produto”para os processos administrativos?
• Manufatura: produtos com processo de fabricação
semelhante (passam pelas mesmas etapas, com pequenas
variações)
• Administração: requisições que passam pelas mesmas
atividades
– Sempre que houverem variações significativas, devem ser
feitos mapeamentos separados (ex.: compras nacionais e
compras exterior)
– Se as variações são menores, podem ser tratadas como
bifurcações no fluxo (ex.: solicitação de compra - somente
acima de um valor exige aprovação)
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Desperdício
• Tudo aquilo que não agrega valor para o cliente
• Existem 3 tipos de atividades:
– a) que agregam valor (cliente está disposto a pagar)
– b) não agregam valor, mas são necessárias
– c) não agregam valor e podem ser eliminadas
• Em quais categorias as atividades administrativas se
enquadram predominantemente?
• Como identificar se uma atividade administrativa se
enquadra em “b” ou “c”?
– Esta atividade suporta alguma etapa que agrega valor?
– Esta atividade pode ser melhorada ou eliminada?
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Quem é o cliente de um processo administrativo?
• Cuidado com o conceito de cliente interno!
– Pode levar a achar que todo processo existente agrega valor
(o meu cliente interno precisa), mas na realidade o processo
todo poderia ser eliminado
– Ex.: elaboração de programação de produção - o operador
precisa saber o que deve produzir ! (versus kanban, p.ex.)
• Questionar as atividades do ponto de vista do cliente
externo
• Alguns processos administrativos têm como cliente o
acionista
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Exemplos de desperdícios em processos administrativos
– Superprodução: tratar informação antes, mais rápido ou em maior
quantidade que o requerido pelo processo seguinte
– Espera: informação aguardando alguém processar
– Transporte: transferências entre diferentes bases de dados
– Movimento: deslocamentos de pessoas entre áreas da empresa
– Processamento excessivo:
– redigitação, sistemas duplicados, conciliações
– geração de informação sem utilidade
– Estoque: informação “parada”, sem ninguém atuar
– Defeitos: correções, retrabalhos, atrasos
– Comportamentos: barreiras à comunicação, falta de colaboração
– Descontinuidade: mudanças de rumo, perdas na passagem de informações
entre pessoas e departamentos, desalinhamento de objetivos
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Fluxos em processos administrativos
• O fluxo é um só (informação)
– em geral desenhado da esquerda para a direita, sem a parte superior
• Representação das atividades
– Cada atividade é um bloco (separar atividades feitas por diferentes pessoas ou em momentos diferentes)
• atividade (verbo - predicado)
• quem faz (setor)
• como faz (ex. sistema usado, p.ex.)
• Conexões entre atividades
– indicar entradas e saídas
– especificar o que sai e como se não óbvio
– usar bifurcações se necessário
– indicar %s nas bifurcações quando relevante
– registrar loops (idas e vindas)
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• Caixa de informações
– Registre os dados que sejam úteis para determinada análise
• número total de pessoas envolvidas (P),
• tempo de realização de atividade (TRA) e o tempo de
permanência (TP) em cada posto (estimados) . Ex.: demora 1
dia para o setor de engenharia liberar o cálculo (TP=1 dia);
destes, 15 minutos é a análise em si (TRA = 15 min), o resto
é reunindo informações, tempo de fila (processando outros
do lote) etc.
• %s estimadas de erros freqüentes ou retrabalhos, caso
existam
• freqüência de eventuais picos ou sazonalidades (ex.
semanal, quinzenas, 90% dos pedidos na última semana do
Fluxos em processos administrativos
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• Dados de fechamento do fluxo
– Identifique as principais fases do fluxo e coloque acima do mapa
– Obtenha informação, para o fluxo todo, o lead time
• tempo entre entrada e saída da informação, geralmente registrado
nos pedidos – média e distribuição podem ser obtidas, ex.: 80% dos
pedidos são processados em 3 dias, 10% até 6 dias, 10% até 15
dias); compare com a soma dos tempos de permanência e espera
determinados
– Totalize os dados colhidos, ex.: (P, TP, TRA)
– Qual é o takt time? (demanda média do cliente)
• ex.: 480 pedidos de compra em média chegam toda sexta feira
para serem processados em um dia – 480 minutos; o takt time seria
1 minuto; mas se os pedidos fossem distribuídos pelos 5 dias da
semana (480x5), é de 5 min.
Fluxos em processos administrativos
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• Quais paradigmas podem ser mudados?
– Existe algum “kaikaku” que pode ser feito, mudando totalmente a forma de realizar o trabalho ou parte dele?
– Relembre e aprofunde: “como este processo deve apoiar os fluxos de valor numa empresa lean?”
• Como adequar o ritmo à demanda?
– Qual é o takt time?– Como fazer para que todas as atividades no fluxo tenham o mesmo ritmo,
de acordo com o takt time? (balanceamento do trabalho para as várias pessoas envolvidas). Estabeleça ciclos e o ritmo de cada etapa do fluxo
– É possível nivelar / distribuir a demanda, atenuando picos? (ex.: pedidos de compra todo dia, não só na sexta feira)
– Como compor o mix de serviços? É possível fazendo todo tipo de serviço em todo período, o menor possível (todo dia, ou manhã/tarde, ou a cada hora)
Questões para o desenho do Estado Futuro
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• Quais atividades podem ser eliminadas? – Quais atividades não agregam valor?
– Quais são retrabalho?
– Quais podem ser combinadas com outras?...– Pode-se evitar envolvimento desnecessário das áreas? (p.ex. automatizando tarefas,
disponibilizando bancos de dados, treinando pessoas de outras áreas etc)– Adote como princípio que quanto menor o número de atividades e quanto menor o
número de transferências entre pessoas ou áreas (hand-offs) mais racional será o fluxo.
Questões para o desenho do Estado Futuro
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Questões para o desenho do Estado Futuro
• Onde pode ser usado fluxo contínuo?
– Onde atividades departamentalizadas podem ser reunidas em células?
– Obs.: as células podem ser permanentes ou temporárias (ex.: reuniões em dias e horários específicos)
– Vai-se processar cada entrada, assim que ela chegar (ideal – one pieceflow), ou vai-se trabalhar em pequenos lotes?
– Se em lotes, seu tamanho é determinado por periodicidade fixa (ex.: processa todos pedidos chegado na manhã) ou tamanho fixo (ex.: processa sempre que tiver 5 pedidos)?
• É possível puxar (produzir sob demanda) alguma parte do fluxo?
– Quem demanda cada atividade? Quando ele precisa? – Onde o fluxo não puder ser contínuo, pode ser “puxado” por algum tipo de
sinalização?• Quais melhorias devem ser implementadas?
– Kaizens necessários
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A importância do fluxo contínuo
Depto 1
P=1
TP=1 dia
TRA = 15 min
P=1
TP=1 dia
TRA = 15 min
P=1
TP=1 dia
TRA = 15 min
Depto 2 Depto 3
Trabalho seqüencial
Departamentalizado
ΣΣΣΣ P = 3
ΣΣΣΣ TP = 3 dias
ΣΣΣΣ TRA = 45 min
Trabalho em fluxo
Célula
P=2
TP=22,5 min
TRA = 22,5 min x 2
P=2
TP=22,5 min
TRA = 22,5 min x 2
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Dicas para o desenho de células
• Organize em função de saídas, não de tarefas• Desenho o processo para os casos dominantes, não para
exceções• Otimize e padronize o trabalho • Coloque pessoas multifuncionais e com conhecimento e
habilidade para resolver problemas e manter o trabalho fluindo
• Use tarefas sobrepostas assim os operadores podem nivelar a capacidade e absorver flutuações
• Desenhe atividades à prova de erro e evite controles• Associe células administrativas e de manufatura
(independência para suprir clientes com determinada família de produtos)
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Colocando o estado futuro em prática as Quatro Regras do TPS
1. Atividade: Todo trabalho deve ser especificado com relação ao conteúdo, seqüências, tempos e resultados.
2. Conexão: Toda conexão fornecedor–cliente deve ser direta e deve haver um modo sim-não, sem ambigüidade, de enviar solicitações e receber respostas.
3. Fluxo: O caminho deve ser simples e direto.
4. Melhoria: Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método científico, sob a supervisão de um mentor, no nível mais baixo possível da organização
EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS, VIA DE REGRA, NADA DISSO ACONTECE...
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Plano de ação
• Ações para colocar em prática o Estado Futuro desenhado
• Gerente de fluxo de valor: transpõe barreiras entre
departamentos
• Mudanças em escritório em geral não exigem investimento
• Não fique esperando demoradas mudanças de sistema -
inicie já de alguma forma alternativa
• O mais difícil: mudanças de poder - pessoas,
responsabilidades, recursos mudando de áreas
• Reestruturações podem ser necessárias
• Treinamento das pessoas e promoção da aceitação das
novas práticas são fundamentais
• Ferramenta gerencial utilizada pela Toyota: A3
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Anexos
Posso ajudar?
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1 – Exercício LEAN OFFICE
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Procedimento para Aplicação de VSM Office
1. Identificar processo a ser mapeado;
2. Registrar fluxo do processo (materiais, informações, documentos);
3. Construir Mapa de Estado Atual;
4. Preencher informações das “caixas de processos”;
5. Determinar valores de: tempo de permanência (TP), tempo real de atividade (TRA), número de pessoas na execução (P);
6. Converter “estoques intermediários” em tempo NAV (perdas);
7. Calcular PCE para processo.
Tarefa realizada
Setor (identificação)
Forma de Transmissão da Informação
Indicadores de desempenho(TP, TRA, P)
Exemplo de Caixa de Processo
LEAN OFFICE - VSM
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Perdas (Atividades NAV - desnecessárias e que não agregam valor para processos administrativos)
Superprodução
EsperasTransporte excessivo
Inventário em processo Movimentação
desnecessária do operador
Excesso de processamento /
Erros freqüentes
LEAN OFFICE - VSM
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Triagem
Preenchimento da Solicitação
Revisão
Avaliação para
Aprovação
Assinatura do
Responsável
Emissão da
Aprovação
Entrega para
Cliente
Fluxo Geral do Processo “Solicitação”
O setor de triagem recebe as solicitações e faz a separação dos documentos;
O setor de preenchimento complementa as informações;
O setor de revisão avalia se os documentos preenchidos estão de acordo com o padrão de referência;
Em caso positivo, encaminha para avaliação; em caso negativo, volta para a triagem, recebe carimbo de negado e é encaminhado para setor de entrega para o cliente.
O setor de avaliação verifica se os dados conferem com cadastro anterior. Caso positivo, encaminha para assinatura do responsável. Caso negativo, encaminha para triagem, recebe carimbo de negado e é levado para setor de entrega para o cliente.
O setor de assinatura verifica faixa de valores e encaminha para pessoa responsável: diretor, gerente ou devolve para triagem, que nega solicitação e envia para setor de entrega para o cliente.
O setor de emissão da aprovação recebe documentos assinados e prepara aprovação.
O setor entrega para o cliente encaminha as respostas às solicitações aos clientes.
LEAN OFFICE - VSM
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Preenchimento da Solicitação
Revisão
Análise para Aprovação
Assinatura do Responsável
Emissão da
Aprovação
Entrega para Cliente
Mapeamento do Processo – Detalhamento das Etapas
OK ?
Não, devolver para cliente
Sim, separar solicitações
Padrão ok ?
Sim
Não
Triagem
DadosOK ?
Sim
Não
LEAN OFFICE - VSM
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Preenchimento da Solicitação
Revisão
Análise para Aprovação
Assinatura do Responsável
Emissão da Aprovação
Entrega para Cliente
Mapeamento do Processo – Detalhamento das Etapas
OK ?
Não, devolver para cliente
Sim, separar solicitações
Padrão ok ?
Sim
Não
Triagem
DadosOK ?
Sim
Não
Preenchimento da Solicitação
Revisão
Análise para Aprovação
Assinatura do Responsável
Emissão da Aprovação
Entrega para Cliente
Mapeamento do Processo – Detalhamento das Etapas
OK ?
Não, devolver para cliente
Sim, separar solicitações
Padrão ok ?
Sim
Não
Triagem
DadosOK ?
Sim
Não
Triagem
P=1
Recebe solicitações (4 tipos diferentes).
Confere se os campos COR, NUMERO e VALOR estão preenchidos ou não.
Envia para setor de Preenchimento as solicitações separadas por tipo, ou devolve para Entrega ao Cliente.
Pode receber devoluções dos setores de Revisão ou Análise, para parecer e encaminhar a Entrega ao Cliente.
Envia lotes de 5 documentos por vez.
LEAN OFFICE - VSM
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Preenchimento da Solicitação
Revisão
Análise para Aprovação
Assinatura do Responsável
Emissão da Aprovação
Entrega para Cliente
Mapeamento do Processo – Detalhamento das Etapas
OK ?
Não, devolver para cliente
Sim, separar solicitações
Padrão ok ?
Sim
Não
Triagem
DadosOK ?
Sim
Não
Preenchimento da Solicitação
Revisão
Análise para Aprovação
Assinatura do Responsável
Emissão da Aprovação
Entrega para Cliente
Mapeamento do Processo – Detalhamento das Etapas
OK ?
Não, devolver para cliente
Sim, separar solicitações
Padrão ok ?
Sim
Não
Triagem
DadosOK ?
Sim
Não
Preenchimento de solicitação
P=4
Cada funcionário recebe um tipo de solicitação (4 tipos diferentes);
Complementa as informações que faltam (com o auxilio da lista) e encaminham para Revisão.
Cada funcionário envia lotes de 5 documentos por vez.
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Preenchimento da Solicitação
Revisão
Análise para Aprovação
Assinatura do Responsável
Emissão da Aprovação
Entrega para Cliente
Mapeamento do Processo – Detalhamento das Etapas
OK ?
Não, devolver para cliente
Sim, separar solicitações
Padrão ok ?
Sim
Não
Triagem
DadosOK ?
Sim
Não
Preenchimento da Solicitação
Revisão
Análise para Aprovação
Assinatura do Responsável
Emissão da Aprovação
Entrega para Cliente
Mapeamento do Processo – Detalhamento das Etapas
OK ?
Não, devolver para cliente
Sim, separar solicitações
Padrão ok ?
Sim
Não
Triagem
DadosOK ?
Sim
Não
Revisão
P=1
Confere as informações dos campos COR, NUMERO e VALOR, de acordo com as instruções por tipo de solicitação.
Devolve para triagem caso existam informações erradas, ou encaminha para setor de Análise.
Envia material em lotes de 5 documentos por vez.
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Instruções para RevisãoConfere as informações dos campos COR, NUMERO e VALOR, de acordo com as instruções por tipo de solicitação.
Formulário COR Número Valor
Azul São aceitas cores vermelha ou amarela
São aceitos números pares ou múltiplos de 5
São aceitos valores acima de P$10.000
Verde São aceitas todas as cores
Apenas valores menores que 200
Aceitos valores na faixa de P$1.000 a 5.000
Amarelo Apenas cor preta Sem restrições São aceitos valores a partir de P$500
Vermelho São aceitas apenas preto, branco e cinza
São aceitos números ímpares
Aceita qualquer valor
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Preenchimento da Solicitação
Revisão
Análise para Aprovação
Assinatura do Responsável
Emissão da Aprovação
Entrega para Cliente
Mapeamento do Processo – Detalhamento das Etapas
OK ?
Não, devolver para cliente
Sim, separar solicitações
Padrão ok ?
Sim
Não
Triagem
DadosOK ?
Sim
Não
Preenchimento da Solicitação
Revisão
Análise para Aprovação
Assinatura do Responsável
Emissão da Aprovação
Entrega para Cliente
Mapeamento do Processo – Detalhamento das Etapas
OK ?
Não, devolver para cliente
Sim, separar solicitações
Padrão ok ?
Sim
Não
Triagem
DadosOK ?
Sim
Não
Análise para Aprovação
P=2
Verifica se os dados conferem com o cadastro.
Devolve para triagem caso existam informações erradas, ou encaminha para Assinatura.
Envia material em lotes de 5 documentos por vez.
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Preenchimento da Solicitação
Revisão
Análise para Aprovação
Assinatura do Responsável
Emissão da Aprovação
Entrega para Cliente
Mapeamento do Processo – Detalhamento das Etapas
OK ?
Não, devolver para cliente
Sim, separar solicitações
Padrão ok ?
Sim
Não
Triagem
DadosOK ?
Sim
Não
Preenchimento da Solicitação
Revisão
Análise para Aprovação
Assinatura do Responsável
Emissão da Aprovação
Entrega para Cliente
Mapeamento do Processo – Detalhamento das Etapas
OK ?
Não, devolver para cliente
Sim, separar solicitações
Padrão ok ?
Sim
Não
Triagem
DadosOK ?
Sim
Não
Assinatura do Responsável
P=1
Verifica valor de @
De acordo com o valor de @, envia para Diretoria, Gerência ou diretamente para Setor de Emissão de Aprovação.
Envia material em lotes de 5 documentos por vez.
Valores de @ Assinaturas necessárias
Menores que 100 Nenhuma
Entre 101 e 1.000 Gerência
Acima de 1.000 Gerência e Diretoria
Espera (valores médios) Assinatura da gerência: 4h Assinatura da diretoria: 2 dias
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Preenchimento da Solicitação
Revisão
Análise para Aprovação
Assinatura do Responsável
Emissão da Aprovação
Entrega para Cliente
Mapeamento do Processo – Detalhamento das Etapas
OK ?
Não, devolver para cliente
Sim, separar solicitações
Padrão ok ?
Sim
Não
Triagem
DadosOK ?
Sim
Não
Preenchimento da Solicitação
Revisão
Análise para Aprovação
Assinatura do Responsável
Emissão da Aprovação
Entrega para Cliente
Mapeamento do Processo – Detalhamento das Etapas
OK ?
Não, devolver para cliente
Sim, separar solicitações
Padrão ok ?
Sim
Não
Triagem
DadosOK ?
Sim
Não
Emissão de Aprovação
P=1
Recebe solicitação assinada;
Emite documento de aprovação.
Envia lotes de 5 documentos por vez.
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Preenchimento da Solicitação
Revisão
Análise para Aprovação
Assinatura do Responsável
Emissão da Aprovação
Entrega para Cliente
Mapeamento do Processo – Detalhamento das Etapas
OK ?
Não, devolver para cliente
Sim, separar solicitações
Padrão ok ?
Sim
Não
Triagem
DadosOK ?
Sim
Não
Preenchimento da Solicitação
Revisão
Análise para Aprovação
Assinatura do Responsável
Emissão da Aprovação
Entrega para Cliente
Mapeamento do Processo – Detalhamento das Etapas
OK ?
Não, devolver para cliente
Sim, separar solicitações
Padrão ok ?
Sim
Não
Triagem
DadosOK ?
Sim
Não
Entrega para Cliente
P=1
Recebe solicitações aprovadas.
Pode receber solicitações negadas da triagem.
Disponibiliza documentos para clientes.
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Documento padrão para Processo de Solicitação
Empresa Solicitante Data:
Cor do formulário Azul Informações Complementares
Verde Endereço
Amarelo Fone
Vermelha
Campos de preenchimento COR
NUMERO Aprovação:
VALOR P$ Gerente
Valor de @ VALOR P$ Diretor
Documento padrão para Processo de Solicitação
Empresa Solicitante Data:
Cor do formulário Azul Informações Complementares
Verde Endereço
Amarelo Fone
Vermelha
Campos de preenchimento COR
NUMERO Aprovação:
VALOR P$ Gerente
Valor de @ VALOR P$ Diretor
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Formulário COR Número Valor
Azul São aceitas cores vermelha ou amarela
São aceitos números pares ou múltiplos de 5
São aceitos valores acima de P$10.000
Verde São aceitas todas as cores
Apenas valores menores que 200
Aceitos valores na faixa de P$1.000 a 5.000
Amarelo Apenas cor preta Sem restrições São aceitos valores a partir de P$500
Vermelho São aceitas apenas preto, branco e cinza
São aceitos números ímpares
Aceita qualquer valor
Valores de @ Assinaturas necessárias
Menores que 100 Nenhuma
Entre 101 e 1.000 Gerência
Acima de 1.000 Gerência e Diretoria
Espera (valores médios) Assinatura da gerência: 4h Assinatura da diretoria: 2 dias
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Diagrama AV / NAV
Etapa Descrição SME Tempo
1 Triar/ separar as solicitações 4s
2 Transferir para Preenchimento 1s
3 Preencher informações complementares 66s
4 Transferir para Revisão 1s
5 Revisar documento 12s
6 Transferir para Análise 1s
7 Analisar solicitação 150s
8 Transferir para Assinatura 1s
9 Aprovar solicitação 5s
10 Transferir para Emissão 1s
11 Emitir aprovação 5s
12 Transferir para Entrega ao Cliente 1s
13 Armazenar em Entrega ao Cliente 7s
Triagem
Preenchimento da Solicitação
Revisão
Avaliação para
Aprovação
Assinatura do
Responsável
Emissão da
Aprovação
Entrega para
Cliente
Triagem
Preenchimento da Solicitação
Revisão
Avaliação para
Aprovação
Assinatura do
Responsável
Emissão da
Aprovação
Entrega para
Cliente
Cálculo do Potencial de Melhorias
% VA 1/13 = 7,7% % VAt 5/260 = 1,9%
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Tarefa realizada
Setor (identificação)
Forma de Transmissão da Informação
Indicadores de desempenho(TP, TRA, P)
Exemplo de Caixa de ProcessoTarefa Realizada: identifica a etapa do processo;
Setor: identifica local de realização da etapa;
Forma de transmissão: identifica como a informação é transmitida entre os setores (email, fax, documento, oral, telefone,...)
Indicadores de desempenho: lista todos os indicadores de desempenho medidos na etapa. No mínimo, devem ser coletados os valores de TP, TRA e P.
1
2
3
4
1
2
3
4
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Triar
TRA = 4s
Refugo = 4uni
Armazenar
TRA = 7s
Refugo = 5uni
Emitir
TRA = 5s
Aprovar
TRA = 5s
Analisar
TRA = 150s
Revisar
TRA = 12s
Refugo = 1 uni
Preencher
TRA = 66sRefugo = 2 uni
TRA = 254s
TP = 16121s
P = 14
Numero de Atividades:
Lead Time: Não medido
PCE =(5s/16121s)x100= 0,031%
0 7 185 9 0 5 12 1
00 0 0 0 5
4s
5s
12679s 66s 117s 12s 1805s 150s
6s 5s 7s 1270s
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2 - Estratégias de Produção
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Definição:
“ É o padrão global de decisões e ações que define o papel, os objetivos e as atividades da produção, de forma que estes apoiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização.”
Conteúdo da Estratégia de Produção:
definir objetivos de desempenho mais importantes; número de unidades (plantas), mix de produtos e inovação, arranjo físico dos recursos produtivos, tecnologia de processos, estratégias de RH (responsabilidades e rotinas de trabalho), sistemas de apoio à produção (PCP), sistemas da qualidade, indicadores de desempenho e programas de melhorias.
2 - Estratégias de Produção
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Diferentes fatores competitivos implicam em diferentes objetivos de desempenho para a produção.
Fatores Competitivos:(o que os consumidores valorizam)
preço baixo
alta qualidade
entrega rápida e confiável
produtos e serviços inovadores
ampla gama de produtos e serviços
capacidade de mudar quantidades e prazos
Objetivos de Desempenho:
custo
qualidade
rapidez
confiabilidade
flexibilidade (novos produtos e serviços, mix de produtos, volume e/ou entrega.
2 - Estratégias de Produção
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Critérios ganhadores de pedidos:Contribuem direta e significativamente para a realização de um negócio;
São considerados “razões-chave” pelos consumidores para comprar o produto ou serviço;
Aumentar o desempenho em um critério ganhador de pedidos resulta em aumento do consumo do produto.
Critérios qualificadores:São os fatores da produção cujo desempenho deve estar em um determinado nível, para serem considerados minimamente adequados pelo cliente;
Abaixo do “nível qualificador” , a empresa sequer será considerada como fornecedora potencial de um produto;
Aumentar o desempenho de um critério qualificador acima do nível adequado, provavelmente não acrescentará benefícios competitivos relevantes.
2 - Estratégias de Produção
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Representação polar dos objetivos de desempenho:A importância relativa de cada objetivo de desempenho é influenciada pelas preferências dos clientes, ações dos concorrentes e estágio do produto/serviço em seu ciclo de vida.
A representação polar mostra a importância relativa de cada objetivo de desempenho e permite comparar a situação atual com a meta desejada.
01
23
4custo
confiabilidade
flexibilidadequalidade
rapidezAtual
Meta
2 - Estratégias de Produção
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3 – Medidas de Desempenho
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MEDIDAS DE DESEMPENHO
• “Todas as operações são passíveis de melhorias através da aplicação de técnicas e adoção de abordagens adequadas”
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Medidas de Desempenho
Medida : processo de quantificação;Desempenho : grau em que são preenchidos os objetivos de
modo a satisfazer os consumidores; Objetivos de desempenho : dimensões que podem satisfazer
os consumidores;
qualidade velocidade custo confiabilidade
flexibilidade
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Padrões de Desempenho
Após medir o desempenho de uma operação, usando medidas parciais, deve-se avaliar se ele estáde acordo com o esperado;
Os padrões de desempenho usados nesta avaliação podem ser: alvos, concorrência, absolutos ou históricos.
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ESTUDO DOS PADRÕES DE DESEMPENHO
TIPO DE PADRÃO Características
HISTÓRICO Compara comdesempenhos anteriores;
dá idéia de evolução,mas não de satisfação.
ALVO Estabelecidos pararefletir nível considerado
adequado.
CONCORRÊNCIA Compara com osprincipais concorrentes
da organização.
ABSOLUTOS Tomado em seus lim itesteóricos.
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Medidas Parciais de Desempenho
Número dedefeitos por unidade
Nível de reclamaçãodo consumidor
Nívelde refugo
Garantiasefetuadas
Tempo médioentre falhas
Satisfaçãodo consumidor
QUALIDADE
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Medidas Parciais de Desempenho
Tempo de cotaçãodo consumidor
Lead time depedido
Freqüencia deentregas
Tempo deCiclo
VELOCIDADE
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Medidas Parciais de Desempenho
% DE PEDIDOSENTREGUES COM ATRASO
PROPORÇÃO DEPRODUTOS EM ESTOQUE
ATRASO MÉDIODE PEDIDOS
DESVIO MÉDIO DEPROMESSA DE CHEGADA
CONFIABILIDADE
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Medidas Parciais de Desempenho
TEMPO PARA DESENVOLVERNOVOS PRODUTOS
MIX DE PRODUTOSOU SERVIÇOS
TEMPO PARAPREPARAÇÃO
TAMANHO MÉDIODE LOTE
CAPACIDADES MÉDIAE MÁXIMA
TEMPO PARA ALTERARPROGRAMAÇÕES
FLEXIBILIDADE
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Medidas Parciais de Desempenho
Tempo mínimode entrega
Variação contraorçamento
Utilização derecursos
Produtividadede mão de obra
Valoragregado
Custo porhora de operação
CUSTO
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Roteiro para Elaboração de Medidas de Desempenho:
1.) Definir o objetivo de desempenho a ser avaliado;
2.) Estabelecer qual o critério/abordagem de avaliação a ser
considerado;
3.) Estruturar a relação que se pretende quantificar;
4.) Propor a quantificação (construir a medida);
5.) Escolher o padrão de desempenho a ser utilizado;
6.) Implantação da medida na empresa.
Definição de medidas de desempenho
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Implantar naorganização produtiva
Definir opadrão de desempenho
Definir aquantificação(medida)
Estabelecer arelação
Estruturar ocritério/abordagem
Definir oobjetivo de desempenho1
2
3
4
5
6
1. O objetivo escolhido é a qualidade;
2. O critério/abordagem a ser considerado será a qualidade sob o aspecto do consumo do produto;
3. A relação deve avaliar o consumo do produto com o volume fabricado;
4. A medida será determinada por:
(número de unidades vendidas por período) /
(número de unidades fabricadas no período)
intervalo de variação: (0 a 100%)
5. Será utilizado o padrão histórico como referência de
desempenho.
Exemplo: Definição de medidas de desempenho
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Implantar naorganização produtiva
Definir opadrão de desempenho
Definir aquantificação(medida)
Estabelecer arelação
Estruturar ocritério/abordagem
Definir oobjetivo de desempenho1
2
3
4
5
6
1. O objetivo escolhido é a rapidez;
2. O critério/abordagem a ser considerado será a rapidez de transporte do produto ao cliente;
3. A relação deve avaliar o transporte do produto com o tempo gasto;
4. A medida será determinada por:
(tempo decorrido da saída do produto da empresa àchegada do produto no cliente)
Neste caso, não é possível determinar previamente um intervalo de variação para a medida.
5. Será utilizado o padrão concorrencial como referência de
desempenho.
Exemplo II: Definição de medidas de desempenho
Av. José de Souza Campos, 1.815 – Sl. 412Campinas – São Paulo – BrasilFone: (19) 3251 – 3179atendimento@nortegubisian.com.brwww.nortegubisian.com.br
RESULTADOS COM INTELIGÊNCIA