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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA EM HOTELARIA
Por: Valdenira Oliveira do Nascimento Paiva
Orientadora
Profª Luciana Madeira, MSc.
Rio de Janeiro
2015
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA EM HOTELARIA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialização em Auditoria e Controladoria
Por: Valdenira Oliveira do Nascimento Paiva
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, o grande e
verdadeiro responsável por guiar-me,
ajudando-me a seguir em frente. Por
estar presente sempre em meu
coração e na minha vida.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Deus, que me
concedeu força interior, espírito de luta e
clareza quanto aos meus objetivos.
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RESUMO
O presente estudo tem como objetivo apresentar a importância e a
atuação da Controladoria dentro do ramo hoteleiro. Como intuito central este
trabalho visa destacar como a Controladoria dá suporte e age diretamente
fiscalizando e planejando as demais atividades ligadas a todos os outros
departamentos do ramo. Para desenvolver tal fundamento, a análise presente
conta com referências bibliográficas das quais destacam a influência deste
setor que tem como raiz a área contábil dentro do ramo apresentado. Ao final,
conclui-se então que a Controladoria tem, como papel principal, atuar de forma
abrangente e direta no controle de estratégias para que uma organização
alcance sua eficácia empresarial.
Palavras- Chave: Controladoria; Eficácia; Planejamento; Hotelaria.
6
METODOLOGIA
As técnicas utilizadas que serviram de apoio ao desenvolvimento teórico
do presente trabalho são baseadas em pesquisas bibliográficas de materiais
dos últimos quatorze anos. Os principais autores pesquisados foram: Carlos
Ubiratan da Costa Schier sobre a Controladoria como processo de gestão,
Rogério João Lunkes e Fabricia Silva da Rosa sobre o sistema de gestão
hoteleira e Francisco De La Torre sobre Administração Hoteleira.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Aspectos Gerais de Controladoria 10
CAPÍTULO II - Estrutura Hoteleira e suas Áreas Funcionais 15
CAPÍTULO III- A Atuação da Controladoria na Gestão Hoteleira 25
CONCLUSÃO 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 40
ÍNDICE 42
8
INTRODUÇÃO
A controladoria passou a exercer um papel central no processo de
gestão. Seu desenvolvimento ocorreu a partir dos preceitos básicos da
contabilidade para uma ampla função de suporte informacional, planejamento
e controle e elaboração de medidas de desempenho. A função da
controladoria é promover a conexão entre as áreas da empresa, por meio do
fornecimento de dados que facilitam a otimização da gestão e a eficácia dos
recursos.
O setor hoteleiro movimenta um montante de recursos financeiros na
economia local e nacional, além de proporcionar empregos diretos e indiretos.
A Controladoria como parte integrante desse processo, é um dos principais
departamentos de uma empresa, devido a fornecer informações Financeiras e
Gerenciais para atender as exigências do Fisco e dar suporte ao gestor
hoteleiro no processo de tomada de decisão.
O presente estudo define como a controladoria coordena todo o
processo das diversas áreas funcionais numa estrutura hoteleira, através de
um sistema de informações que apoia todas as fases do processo decisório,
para facilitar a ação dos gestores em suas rotinas de tomadas de decisões. A
seguinte análise pretende apresentar como diferentes setores se conectam de
modo diversificado a Controladoria apresentando exemplos dessa ligação. O
estudo mostra, neste caso, a defesa da importância da Controladoria no ramo
de atividade citado.
Segundo Schier (2010), a missão da Controladoria consiste em
estabelecer ambiente propício para o desenvolvimento das atividades da
empresa com vistas à sua continuidade e otimização de seu resultado global.
Para Lunkes (2012), o setor hoteleiro, de uma forma geral, está imerso
em um ambiente altamente competitivo, e necessita de informações precisas e
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fidedignas para a adequada gestão das suas atividades. As empresas
hoteleiras, como qualquer outra organização, podem utilizar-se da
contabilidade gerencial e da controladoria para gerar informações para o
processo de tomada de decisão de seus gestores, visando melhorar o
desempenho do negócio.
A apresentação desse trabalho será composta em três capítulos: O
primeiro capítulo aborda como a controladoria é utilizada para dar suporte aos
administradores da empresa e a função do Controller de orientar as diversas
áreas no sentido de que todos se comprometam com os resultados e com os
objetivos da organização.
O segundo capítulo analisa a estrutura hoteleira e todos os setores
administrativos que estão interligados ao departamento de Controladoria, como
Recepção, Restaurante, Compras, Almoxarifado, Contas a Pagar, Contas a
Receber, Faturamento, Custos, Recursos Humanos, Governança e
Manutenção.
O terceiro capítulo mostra a atuação da controladoria nos sistemas de
gestão como: Planejamento, Controle e Sistema de Informações.
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CAPÍTULO I
ASPECTOS GERAIS DE CONTROLADORIA
O CONCEITO
A controladoria emergiu da prática e seu crescimento ocorreu
independentemente de uma definição clara de sua área de atuação.
Segundo Lunkes (2012, p. 14):
A controladoria pode ser a área responsável pela coordenação
dos sistemas de custos, planejamento, controle e sistema de
informação, podendo também atuar na gestão de pessoas,
com alinhamento dos interesses dos colaboradores e da parte
organizacional.
A controladoria numa visão multidisciplinar, como ramo do
conhecimento e apoiada na teoria da contabilidade, é a responsável pelo
estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a
modelagem, construção e manutenção de sistemas de informações gerenciais
e modelos de gestão econômica que supram adequadamente as necessidades
informativas dos gestores na correta indução do processo de gestão
(ALMEIDA, PARISI E PEREIRA, 2001).
Já na visão da controladoria como órgão administrativo, ela teria a
finalidade de garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborar
com os gestores em seus esforços de obtenção da eficácia econômica de suas
áreas, funcionando assim como ferramenta de coordenação de esforços
(MOSIMANN E FISCH, 1999). Nas empresas hoteleiras pode ser importante o
desenvolvimento de uma área específica que coordena os processos de
gestão. Entre as várias denominações que este setor pode ter, é comum
denominar está área, nas organizações, de controladoria.
11
1.1 – Funções da Controladoria
De acordo com Schier (2010), a controladoria é relativamente uma
possibilidade a mais de atuação dos profissionais da área de gestão,
principalmente os que têm formação acadêmica em contabilidade. O
desempenho da função requer conhecimento e domínio de áreas como:
Contabilidade, Administração, Economia, Estatística, Informática etc.
A controladoria afeta tudo o que é essencial para uma organização ou
uma unidade de negócio, para cultivar sua capacidade competitiva e aumentar
suas vantagens em relação aos concorrentes. Deve informar influenciar e
organizar a fim de instruir a administração na consecução de seus objetivos. A
controladoria tem como foco os resultados empresariais e avalia a eficácia da
empresa através dos resultados periódicos obtidos (TAVARES et al., 2013).
Tem como função de assessoria do executivo principal da organização, além
de ter como responsabilidade o estabelecimento de um sistema de controles
que venha viabilizar a ação administrativa.
Schier (2010, p. 44) define que: “A Controladoria está explicitamente
compreendida com a busca incessante da eficácia da organização”. É um fator
agregador e integrador de atividades necessárias para a gestão dos negócios,
na busca de competitividade e maximização de resultados.
O objetivo da controladoria é obter as informações das pessoas dentro
do processo de gestão empresarial, comparar o que foi planejado com o que
foi realizado, nos aspectos econômicos e financeiros, de forma a conduzir a
eficácia empresarial.
Portanto, cabe a controladoria otimizar os resultados econômicos da
empresa, por meio da definição de um modelo de informações baseado na
estrutura organizacional e no modelo de gestão definido pela empresa,
assessorando, fornecendo mensurações sobre as alternativas do negócio. A
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controladoria é utilizada para dar suporte aos administradores das empresas, o
controller irá atuar como um tradutor das demonstrações contábeis.
1.2 – Funções do Controller
Para Schier (2012, p. 39), o Controller é o gestor do departamento de
Controladoria e sua atividade, basicamente, consiste no gerenciamento de um
eficiente sistema de informação, onde haja a integração de atividades e dos
setores existentes, viabilizando uma base adequada para que o gestor do
negócio tenha disponíveis as melhores alternativas no momento de tomar
decisões. Portanto, o Controller tem de manter o gestor da empresa informado
sobre os rumos que ela deve tomar, aonde pode ir e quais os caminhos que
devem ser seguidos para fins de competitividade, continuidade dos negócios,
expansão, políticas e estratégias, etc.
Para exercer a função de Controller requer bastante conhecimento da
atividade para poder executá-la adequadamente, requer interação e liderança
para poder acompanhar a dinâmica do processo e do negócio para o qual está
recebendo tal confiança, o profissional desta área tem uma função específica.
Para que o processo de gestão seja completo o profissional deve ter uma visão
ampla, atuando e controlando todas as áreas da organização.
Para Schier (2010, p. 40), de forma geral para que o profissional
desempenhe as funções de Controller é necessário basicamente o seguinte:
v bom conhecimento do ramo de atuação onde está inserida a
empresa, identificando quais são os prós e contras que afetam o
setor;
v facilidade na identificação de fatores internos e externos que
possam influenciar a gestão dos negócios da organização;
v habilidade para benchmarking e network em seu segmento de
atuação;
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v atenção às atualizações e utilização das ferramentas tecnológicas;
v habilidade para identificar as informações relevantes ao processo
decisório;
v conhecimento da história da empresa e identificação com seus
objetivos, suas metas e suas políticas, assim como com os
problemas básicos e as possibilidades estratégicas;
v habilidade para analisar dados contábeis e estatísticos,
conhecimento de informática suficiente para propor modelos de
aglutinação e simulação das diversas combinações de dados e
transformá-los em relatórios gerenciais;
v habilidade de expressar-se bem, oralmente e por escrito;
v conhecimentos gerais do funcionamento da gestão contábil.
Para Schier (2010, p. 41), de forma geral observa-se a existência de
dois enfoques distintos no desempenho das funções de Controladoria:
1. O Controller desenvolve atividades e tem responsabilidade
semelhante a um Contador ou um Gerente Contábil, sendo
diretamente subordinado ao principal executivo financeiro da
empresa. Sob sua coordenação estão as seguintes atividades e
atribuições: contabilidade financeira e fiscal, controle patrimonial,
auditoria interna e suporte administrativo e financeiro.
2. O Controller é responsável pela instalação e manutenção de um
fluxo de informações gerenciais necessárias ao gestor para tomada
de decisão. Nesse modo de atuação, o Controller está diretamente
ligado à alta administração como órgão de staff e tem a
responsabilidade de selecionar e filtrar as informações, analisar
resultados, sugerir medidas corretivas e integrar as diversas
atividades e departamentos para fins de análise global da
organização.
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Assim, o gestor responsável pela controladoria é frequentemente
chamado de Controller. A posição da controladoria e do Controller varia de
hotel para hotel, ele pode auxiliar o executivo principal do hotel como um
consultor interno ou compilar dados para relatórios internos usados pelos
departamentos ou então para usuários externos. Sua atuação principal deve
ser sobre o sistema de gestão.
Para Lunkes e Rosa (2012), os hotéis para atingir os objetivos, podem
empregar uma variedade de profissionais, geralmente aglutinadas no órgão de
controladoria. A controladoria pode estar em diferentes níveis do organograma,
assessorando diretamente o diretor geral ou no mesmo nível dos demais
departamentos ou ainda como um subnível dentro do departamento de
administração e finanças.
De acordo com Lunkes e Rosa (2012, p. 15), além da posição da
controladoria no hotel, um aspecto importante na sua atuação esta relacionada
ao nível de autoridade. Não há consenso na literatura sobre qual deve ser esse
nível, de staff e ou/ linha. De uma forma geral, o nível de staff está voltado ao
assessoramento, principalmente do diretor geral do hotel, ou seja, fornece
informações para que este possa tomar as melhores decisões. Já o nível de
linha atua diretamente sobre os níveis intermediários do hotel, impondo e
participando diretamente na tomada de decisão.
No capítulo seguinte será abordado como são realizados os
procedimentos administrativos pelos diversos setores de um hotel.
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CAPÍTULO II
ESTRUTURA HOTELEIRA E SUAS ÁREAS FUNCIONAIS
A estrutura organizacional cuida da divisão do trabalho com o arranjo e
a inter-relação das funções necessárias a operação do meio de hospedagem,
por meio do estabelecimento de órgãos e postos de trabalho. A quantificação
de recursos e a divisão do trabalho dependerão da dimensão e das
características de cada empreendimento (PORTAL EDUCAÇÃO, 2012).
Todas as funções precisam ser contempladas e podem ser agrupadas
de formas diferentes. Em uma pequena pousada, o proprietário precisará
desempenhar pessoalmente várias das funções essenciais. É uma questão de
amplitude de controle, ou seja, está ligada ao número de subordinados que um
administrador pode dirigir eficazmente.
O tamanho do empreendimento indicará as demandas de trabalho em
cada uma das funções, servindo como um orientador para a configuração da
estrutura organizacional, em termos de grupamento de funções, dimensão dos
órgãos e desenho de organograma.
A organização de um meio de hospedagem ocorre por meio do
dimensionamento das instalações, dos recursos humanos e dos equipamentos
necessários ao seu funcionamento, bem como pelo estabelecimento de uma
divisão racional do trabalho, para o meio da criação de órgãos e postos de
trabalho. Cada elemento deve ter uma razão para ser integrado ao meio de
hospedagem. É uma questão de racionalidade, que deve contemplar
instalações, equipamentos e pessoas (PORTAL EDUCAÇÃO, 2012).
A hotelaria faz parte do setor de prestação de serviços e, assim, se
caracteriza como um produto intangível. Desta forma, a confiança no serviço é
a maior garantia do consumidor (POPP et al., 2007).
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1.1- Recepção
Para Torre (2001, p. 41), esse setor é extremamente importante, pois é
o que une os hóspedes ao hotel. É também o primeiro que entra em contato
com os hóspedes que chegam (check-in), é o centro de informações durante a
permanência destes no hotel e o último ponto de contato na saída (check-out).
É necessário para um bom funcionamento do serviço diário da recepção, que
os recepcionistas logo após as análises de reservas e disponibilidade, solicitem
ao hóspede o preenchimento da FNRH (Ficha Nacional de Registro de
Hóspedes).
É essencial uma atenção especial na hora dos controles de
lançamentos de notas e elaboração de borderôs de débitos e créditos. Toda a
documentação, comprovante de despesas e autorização de faturamento
deverá ser anexada ao processo. São cuidados que ajudam a agilizar o check-
out e o processo de conferência da controladoria sobre todos os
procedimentos realizados na recepção.
Uma ferramenta de auxílio muito importante na tomada de decisão por
parte da gerência é o Relatório Diário de Situação, nele existem dados
referentes à ocupação e diária média do hotel, receita auferida no aluguel dos
apartamentos e nos demais pontos de venda, previsão de ocupação,
performance da concorrência, walk-ins, no shows e demais alterações no chart
de reservas, além de dados sobre origem e segmento dos hóspedes in-house.
Os dados referentes ao desempenho diário do hotel como, ocupação, diária
média e receitas são sempre acompanhados pelo resultado acumulado do
mês.
Todos os dados, concentrados em um só relatório e apresentados de
forma ordenada, conseguem dar ao gerente uma visão clara do desempenho
de cada setor e do hotel como um todo.
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1.2- Restaurante
Para Torre (2001, p. 97), esse setor possui um papel fundamental
relacionado ao tipo e à qualidade dos serviços oferecidos. Esse setor
representa uma linha muito importante para o hotel porque também contribui
para o aumento da receita. Esse aumento é consequência do fato de que
esses serviços não se limitam aos hóspedes, mas são extensivos a outro tipo
de cliente, ou seja, os espaços de funcionamento se utilizam para banquetes,
casamentos, e outros eventos.
Um dos setores que exige maior controle dentro de um hotel são os
bares e restaurantes. É um setor acessório do controle geral, porém é comum
ter controle próprio. O controle é através das notas fiscais de venda, cartões de
crédito, no qual é feito o controle do dinheiro e de toda a documentação,
conferência de comandas, emissão de cardápios, ficha técnica de alimentos e
bebidas e ficha de controle de bebidas.
Neste setor é preciso que se tenha uma atenção imprescindível com os
cupons fiscais e as comandas. O procedimento funciona da seguinte maneira:
Anota-se os pedidos dos hóspedes nas respectivas comandas, e, em seguida,
gera-se um cupom fiscal que deve ser anexado a ela. Caso o hóspede esteja
hospedado, lança-se em sua conta todas as despesas que a ele pertence.
Todos os seus consumos e comprovantes necessitam estar junto à recepção
para que na hora do check-out sejam entregues a quem pertence (caso o
pagamento seja direto), se o pagamento for por modo de A Faturar, o cupom
precisa ser encerrado e grampeado juntamente a fatura, pois, se o responsável
da controladoria pelo faturamento não o identificar na hora de sua conferência,
a mesma não poderá ser faturada.
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1.3- Compras / Almoxarifado
O setor de compras e o setor de almoxarifado de um hotel geralmente
estão subordinados à controladoria, mas podem também estarem ligados a
outros setores. Em hotelaria, ou como em qualquer outra empresa organizada
são setores que devem funcionar conjuntamente para atingir os objetivos
desejados. Nos hotéis dependerá do tamanho dos mesmos a justificativa de
possuir ou não dois setores: de compras e almoxarifado, independentemente
um do outro. Existem muitos hotéis pequenos onde o encarregado do
almoxarifado é o próprio comprador que atua com grande sucesso sem
prejuízo da sua função de almoxarife (CARVALHO et al., 2006).
Em relação à compra de produtos para o hotel, os chefes dos
departamentos deverão assinar as requisições. Em seguida, o comprador
realiza no mínimo três cotações com fornecedores, o controller e o gerente
geral devem autorizar a compra, após comparar as condições de compra e os
melhores preços cotados.
O setor de compras tem por finalidade a aquisição de materiais,
componentes e serviços para suprir as necessidades. Tem a função de
interagir internamente com vários setores e conceder apoio e suporte para a
manutenção dos serviços a serem prestados pelo hotel.
O almoxarife é responsável pelo recebimento de mercadorias,
lançamentos de notas fiscais, por manter o local organizado e controlar o
estoque.
Para ter uma demonstração de receita mensal, de maneira correta, o
controller deve dispor de um inventário preciso de cada departamento.
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1.4- Faturamento / Contas a Receber
O Faturamento é realizado após a saída do hóspede do hotel, ou seja,
após a prestação do serviço, é concedido um prazo de 15 a 30 dias para ser
efetuado o pagamento, as faturas são enviadas pelo correio, ou por modo de
e-mail em determinados casos, e o pagamento é feito através de boleto
bancário.
No caso de eventos ou grupos de hospedagem é feito um contrato de
prestação de serviços e na assinatura do contrato é cobrado do cliente um
pagamento antecipado (quando o mesmo não é Faturado e sim realizado por
Pagamento Direto). Nos hóspedes de pagamento á vista, os mesmos efetuam
o pagamento correspondente a 100% do valor das diárias de acordo com o
seu tempo de estada no momento que é efetuado o check-in. Já no check-out,
o hóspede efetua o pagamento somente das despesas que são chamadas de
extras (bebidas, lavanderia, ligação, consumo de frigobar).
O responsável pelo faturamento normalmente recebe o processo e deve
destiná-lo a seus devidos locais. O mesmo precisa conferir todos os Borderôs
de Créditos e Débitos que necessitam estar de acordo com o que consta no
processo recebido. Antes do envio das faturas, é necessário conferir valor de
fatura, nome de hóspede, período de estada de acordo com o que foi
combinado no ato da reserva, CNPJ (Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica),
para onde se deve faturar e endereço de envio.
No contas a receber, o incumbido desta função tem a responsabilidade
de acompanhar juntamente com o Faturamento todas as notas de faturas
emitidas. O mesmo atua verificando diariamente todos os valores que devem
ser recebidos fazendo as baixas no sistema e conferindo com o valor que
consta no extrato bancário. Quando um valor a receber fica pendente, significa
que o devedor não pagou na data estipulada do vencimento. É também dever
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do Contas a Receber cobrar desse inadimplente o valor devido pelo mesmo
para regularização das contas pendentes e aumento da receita.
1.5- Contas a Pagar
Este é um departamento extremamente influente dentro de uma
Controladoria. O Contas a Pagar tem como papel fazer toda a gestão dos
compromissos que são assumidos pela instituição. É de responsabilidade do
departamento de contas a pagar: Preparar os processos de pagamento, assim
como cuidar para que esses pagamentos sejam efetuados dentro do prazo de
vencimento, cabe ao departamento de contas a pagar fazer a prorrogação
desses pagamentos quando houver necessidade (PORTAL EDUCAÇÃO,
2013).
O setor deve controlar todos os contratos que estão firmados com a
empresa, manter contato com os fornecedores a fim de facilitar o processo, até
para obter vantagens em negociações financeiras. No dia a dia do Contas a
Pagar as funções a ele atribuídas são: Baixa de Check List; Recebimento de
Notas Fiscais; Análise das Notas Fiscais; Lançamento das Notas Fiscais no
sistema; Verificação de data programada; Agendamento de vencimento;
Realização do Fluxo de Caixa e Conferência de Orçado x Realizado. O último
tem a importância de assegurar que as despesas estão sendo apropriadas
dentro do mês devidamente.
1.6- Custos
De acordo com Lunkes (2012, p. 89), independentemente da categoria
do hotel, o custo geralmente é associado ao produto e serviço gerado. O hotel
pode requerer o custo por habitação para uma variedade de diferentes
propósitos como, por exemplo: Determinar a mistura de serviços e a
rentabilidade das habitações ou, então, o objetivo é saber o custo do serviço
em particular para determinar o preço de venda ou calcular sua rentabilidade.
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A informação de custos também pode ser utilizada para projetar o
futuro. Neste caso, o hotel pode determinar o custo da habitação de acordo
com sua relevância na tomada de decisão. Sendo assim, a informação do
custo é fundamental no planejamento e controle das atividades, por meio do
processo orçamentário e avaliação de desempenho. O sistema de custos
também pode prover informação fundamental para a tomada de decisão em
relação a executar ou terceirizar os serviços, eliminar atividades, investimentos
de capital e muitos outros.
Um dos papéis importantes do gestor é auxiliar na determinação do
custo do produto e serviços produzidos, vendidos ou prestados pelo hotel. A
informação de custo é igualmente importante em toda cadeia. As decisões
tomadas por gerentes da manutenção, segurança, comercialização e
marketing, compras, recursos humanos, administração e finanças, podem ser
influenciados pelo custo dos produtos e serviços (LUNKES e ROSA, 2012).
1.7- Recursos Humanos
Recursos Humanos assume um importante papel para o bom
funcionamento do hotel, pois será o responsável pelo recrutamento,
capacitação, integração e retenção de novos talentos.
A controladoria acompanha no departamento de recursos humanos se o
plano de cargos e salários está de acordo com o planejado. O RH (Recursos
Humanos) também está interligado a Controladoria em seu processo de
recrutamento, já que, o Controller possui um amplo conhecimento de todas as
funções relacionadas a este setor, portanto, o mesmo também tem a extrema
importância em processos decisórios de contratação. Outro exemplo de
conexão entre a Controladoria e o Recursos Humanos é a conferência da folha
de pagamento. Normalmente quem recebe a mesma primeiro é o RH e, em
seguida, após conferência, ela é passada para o chefe de Controladoria, que
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torna a conferir antes de repassá-la ao responsável pela distribuição de
pagamentos (Contas a Pagar).
1.8- Governança
O departamento de governança é responsável pela administração e
gerenciamento, geralmente, do maior quadro de funcionários do hotel, estoque
de materiais, compra de enxovais, equipamentos, artigos de decoração,
lavanderia e serviços terceirizados, entre outros. Para tudo isso funcionar bem,
requisitos básicos como planejamento, logística, organização, metodologia e
boa administração de pessoal, são fundamentais.
Onde este departamento confronta-se com o departamento de
controladoria? No controle de custos e despesas gerado por ele, direto ou
indiretamente onde a governanta tem a obrigação de prestar conta
mensalmente ao controller, visando o equilíbrio financeiro sadio da
organização.
A governanta monta com o gerente geral e o controller, o planejamento
orçamentário do seu departamento anualmente, levando em conta o que se
gastou ou economizou no ano anterior e projetando um percentual para menos
ou para mais, analisando a situação econômica e financeira do país (cenário
político), os acontecimentos sociais e comportamentais, os fatores internos da
organização que irão ou poderão impactar o seu orçamento. Este
planejamento sofre variação ao longo de sua execução, pois o elemento
determinante (hóspede) é medido pela ocupação já determinada, que pode ou
não ocorrer. A governanta justifica-se com o departamento de controladoria
como foi o balanço do seu departamento mês a mês, porque se ela planejou
um valor para um determinado serviço e ultrapassou ou foi bem inferior ao que
estava estipulado, o Controller precisa saber se ela deixou de prestar algum
serviço ao hóspede ou realizou um controle eficaz de custo em seu
departamento sem prejudicar o atendimento. A governanta é uma
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administradora e em seu departamento ela não pode deixar de aplicar os
quatros pilares da administração que é: Planejar, organizar, liderar e controlar
e este último é o elo entre ela e o departamento de controladoria.
1.9- Manutenção
O objetivo principal do setor de manutenção de um hotel é manter em
plenas condições de funcionamento e em perfeito estado de conservação suas
instalações, mobiliário e equipamentos. O supervisor de manutenção faz todas
as compras para o departamento em questão.
Para Torre (2001), uma manutenção bem-feita e constante trará mais
rendimentos ao hotel, oferecendo as seguintes vantagens:
a) conservação do hotel e do equipamento em ótimas condições;
b) o hotel refletirá uma boa imagem, o que repercutirá como prestígio;
c) evitará queixas dos hóspedes descontentes e consequentemente
haverá uma melhor relação entre o departamento de manutenção e
a gerência;
d) reduzirá pagamento por conta de reparos urgentes;
e) o custo do serviço será mais econômico, e o número de consertos se
reduzirá ao mínimo;
f) oferecerá maior segurança ao pessoal;
g) evitará transtornos aos hóspedes.
Para se ter um bom controle de todo seu movimento, o departamento
em questão mantém arquivados os seguintes documentos:
a) memorando recebidos;
b) memorandos enviados;
c) recibo dos acordos efetuados;
d) requisições de materiais;
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e) inventário de materiais e ferramentas pertencentes ao departamento;
f) ordens de trabalho para o departamento em questão.
No próximo capítulo veremos a controladoria como unidade
administrativa, responsável no processo de integração dos sistemas de gestão
como, planejamento, controle e sistemas de informações.
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CAPÍTULO III
A ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA NA GESTÃO
HOTELEIRA
A Controladoria exerce papel determinante na empresa, apoiando os
gestores no planejamento e controle de gestão, através de sistemas de
informações que permita conduzir de forma adequada, as necessidades de
informações dos gestores durante o processo de gestão a tomarem melhores
decisões.
Schier (2010, p. 27) afirma que:
A gestão empresarial é responsável pela eficiência e eficácia
do sistema empresa e caracteriza-se pela atuação em âmbito
interno da empresa e visa otimizar os recursos e o
desenvolvimento de todas as atividades necessárias para a
continuidade e desenvolvimento da empresa. O modelo de
gestão, o processo de gestão e os sistemas de informações da
empresa são elementos fundamentais para assegurar a
eficácia dos gestores e consequentemente da empresa.
O processo de gestão configura-se a partir das definições do modelo de
gestão da empresa e por isso assume diversas formas na realidade das
organizações. O processo de gestão é responsável por assegurar que as
decisões tomadas conduzam a empresa aos resultados efetivamente
planejados, remetendo ao cumprimento da sua missão, assegurando a
continuidade da organização.
O setor hoteleiro é um elo importante para a expansão da indústria do
turismo e da hospitalidade. Como negócio, os hotéis apresentam
características incomuns, devido à natureza de suas atividades, envolvendo
propriedade e gestão. Essas características propiciam algumas implicações
26
interessantes para o desenvolvimento das estratégias de gestão. Além do
mais, o segmento hoteleiro requer níveis elevados de investimento de capital,
pois predominam os ativos. Isso significa que os investimentos devem ser
planejados durante um período relevante de tempo. Nesse sentido, a
controladoria assessora a administração, fornecendo medidas das alternativas
econômicas, possibilitando a integração e a comunicação das informações
para facilitar o processo decisório.
3.1- Planejamento
O planejamento orienta e fornece as diretrizes que norteiam as ações no
hotel na busca do alcance dos seus propósitos. Ele é responsável pela
definição dos objetivos a serem seguidos durante todo o processo de gestão. A
harmonização de um conjunto de objetivos do planejamento pode ser uma das
atividades de coordenação da controladoria.
Neste contexto, são definidos os parâmetros (retorno, qualidade,
satisfação do cliente, produtividade, motivação e retenção dos colaboradores)
que orientam a execução das atividades e os critérios para avaliar o
desempenho.
De acordo com Küpper (2005 apud LUNKES, 2012, p. 111):
Planejar consiste num processo intelectual consciente pelo
qual se preveem eventos futuros que são estudados,
analisados e estruturados. Isto ocorre por meio de antecipação
mental, do exame das possibilidades de ações futuras, das
condições básicas limitadoras, dos seus efeitos sobre os
próprios objetivos e outros parâmetros, visando encontrar
alternativas de ações que melhor se adequem aos propósitos
do hotel. Assim, são delimitados e estruturados campos de
decisão e ação futuros que resultam nos planos.
27
Para Mosimann e Fisch (1999 apud LUNKES, 2012, p. 111), o
planejamento possui as seguintes características:
ü antecede a ação;
ü sempre existe na organização, embora nem sempre esteja
explicitado ou difundido;
ü deve ser um processo dinâmico, associado ao
monitoramento, para poder adaptar-se às mudanças
ambientais;
ü tende a reduzir as incertezas e os riscos envolvidos no
processo decisório, aumentando a probabilidade de
alcance dos objetivos estabelecidos;
ü deve interagir permanentemente com o controle, para que
se possa saber se está sendo eficaz, isto é, alcançando
seus objetivos; e,
ü se associado ao controle, serve para a avaliação de
desempenho do hotel e das áreas.
Portanto, as características do planejamento estão relacionadas a
projeção de eventos futuros e à racionalidade, pois este ocorre de forma
consciente e direcionado ao objetivo, além de apresentar caráter informativo,
estrutural e processual.
Segundo Lunkes (2012), o planejamento pode ser dividido em dois
macroprocessos: o desenvolvimento propriamente dito e a implantação. No
que diz respeito às fases demandadas para o desenvolvimento de um
planejamento, pode-se dividi-lo de acordo com as atividades parciais a serem
solucionadas. Assim, num espectro mais restrito, ele envolve três fases:
constatação e análise do problema; busca de alternativas; e prognóstico e
avaliação. Porém, quando analisado num espectro ampliado, emerge uma
quarta fase: a tomada de decisão.
28
A implantação corresponde à definição de objetivos e metas e seu
alinhamento aos diferentes níveis do hotel, com a definição das metas
correspondentes a cada área de responsabilidade. Isto inclui a etapa de
controle, com a análise comparativa das medidas, e, quando necessário, a
elaboração das medidas de adequação, com elaboração dos planos de
recuperação, além da aplicação de possíveis medidas disciplinares aos
responsáveis.
Portanto o ato de planejar consiste na busca da identificação antecipada
de eventos e a consequente ação prévia e oportuna sobre eles. Isto requer um
exercício contínuo e apurado de vigilância das variáveis ambientais que
possuem algum tipo de inter-relação com o hotel, visando à criação de
cenários adequados para propiciar a melhor tomada de decisão.
3.1.1- Níveis de Planejamento
Conforme Lunkes e Rosa (2012, p. 114), numa situação ideal, pode-se
desejar que toda atividade, antes de ser efetivamente realizada, tivesse sido
planejada. E este planejamento pode demandar diferentes horizontes de
tempo. Habitualmente, eles são classificados em três escalas: longo, médio e
curto prazo. Considerando tais aspectos, o planejamento também é
classificado em três níveis:
a) Estratégico: o planejamento estratégico é caracterizado por ser de
longo prazo, frequentemente de cinco ou mais anos. É um processo
de criação de potenciais de sucesso como novos produtos/serviços e
mercados, além de estabelecer os parâmetros de investimento,
crescimento e retorno, estrutura jurídica e tributária, localização e
gestão de pessoal que têm relação com o hotel como um todo. É
muito importante para um planejamento estratégico, a clara definição
da missão da empresa, o comprometimento dos gestores e o apoio
do sistema de informação.
29
b) Tático: o planejamento tático tem abrangência de médio prazo.
Geralmente de 1 a 5 anos e abrange os projetos de investimentos,
capacidade de produção e financiamento e desenvolvimento de
pessoal, direcionado fortemente para as áreas de responsabilidade
do hotel.
c) Operacional: o planejamento operacional tem horizonte de tempo de
até um ano, podendo ser inclusive realizado em períodos menores
como: trimestres ou semestres. Entre as características podem-se
destacar os planos operacionais como: quantidades a serem
comercializadas e produzidas, projeção de custos e despesas com
objetivos de liquidez e retorno, margem de contribuição por
produto/serviço, medidas de tempo além de alto grau de
detalhamento para as áreas de responsabilidade. Portanto, o
planejamento operacional é um plano detalhado para as operações
do dia a dia.
Para que a Controladoria atinja seus objetivos, ela deve atuar como
plataforma, compreendendo o planejamento estratégico, o planejamento
operacional, a execução e o controle, atuando de forma direta na elaboração
das atividades da organização e sendo a responsável pela interação entre
todas as áreas da empresa, de forma a garantir a integridade dos dados que
se transformarão em informações, e em seguida, em conhecimento necessário
para uma gestão eficiente.
Segundo Schier (2010), é muito importante para um planejamento
estratégico, a clara definição da missão da empresa, o comprometimento dos
gestores e o apoio do sistema de informação. O pré-planejamento tem como
objetivo assegurar das melhores alternativas operacionais com vistas a
viabilizar as diretrizes estratégicas, contemplando o estabelecimento de
objetivos e metas operacionais, identificação e simulação de alternativas
disponíveis, análise e escolha das melhores alternativas.
30
O planejamento Estratégico é essencial para se traçar os caminhos a
serem seguidos pela empresa no longo prazo. Nele contempla-se a avaliação
contínua dos resultados para que se possam readequar os caminhos traçados
as mudanças ocorridas no ambiente. Na formulação de Planejamento
Estratégico, é possível que a empresa tenha noção de sua posição no
mercado, tendo uma ampla visão do ambiente em que está inserido e do seu
ambiente interno, assim identificará suas deficiências, competências e
potencialidades (FILHO, 2005).
Em suma, pode-se inferir que no planejamento de nível estratégico
demanda-se um olhar mais holístico para o hotel e o ambiente circunstancial e,
com base neles, determina-se as macrodiretrizes e objetivos. Por seu turno, no
nível tático busca-se o desdobramento para os níveis intermediários destas
macrodiretrizes e objetivos previamente definidos visando diferenciar as áreas
de responsabilidade. Por fim, no nível operacional, busca-se a efetiva
implementação das ações que, naturalmente devem estar alinhadas com os
propósitos maiores do hotel.
3.2- Controle
O controle é a fase que assegura a correção de rumo, com apoio das
análises e avaliações de resultados e desempenhos. Esse processo contempla
a comparação entre os resultados planejados e os realizados, proporcionando
a identificação dos desvios, evidenciando suas causas e indicando as
correções necessárias, de acordo com Schier (2010, p. 29).
O controle do processo de planejamento permite verificar se todas as
áreas da organização estão desempenhando suas atividades de maneira
correta, ou mesmo se os resultados alcançados correspondem às expectativas
contidas no planejamento. Os resultados atingidos são comparados aos
orçados, indicando a possibilidade de se apontar os desajustes ocorridos
durante o processo a fim de solucioná-los.
31
A vantagem competitiva para uma organização é proporcional a sua
cadeia de valor e ao controle de seus processos, mas para que a organização
crie seus meios de tomada de decisão é necessário que sejam estabelecidas
regras onde seja possível mensurar a sua performance. Estas regras são
definidas baseadas na natureza de negócio, alinhada com as metas e objetivos
da organização, além de serem gerenciadas a partir de indicadores de
desempenho, responsáveis por analisar parte do processo de negócio.
Controle significa ter conhecimento da realidade, ter parâmetros de
comparação com a previsão efetuada, tomar ciência e avaliar as variações
identificadas, de forma ágil e tomar as medidas corretivas necessárias de
imediato, com vistas à resolução dos desvios. Presume-se que uma
organização controla seus custos e suas despesas quando conhece os custos
ocorridos, verifica se os mesmos estão dentro de parâmetros aceitáveis em
comparação com o previsto, analisa criteriosamente os resultados e corrige as
distorções (SCHIER, 2010).
Segundo Kaplan e Norton (2001 apud LUNKES, 2012, p. 212), os hotéis
também precisam de fortes sistemas de controle internos para a salvaguarda
dos ativos críticos como: caixa, estoques, equipamentos, informação, inclusive
banco de dados, escrituração contábil e registros de clientes. Em muitos
hotéis, os sistemas de mensuração do desempenho se concentram apenas
nessas tarefas de controle interno. Embora importantes o foco exclusivo nos
controles internos confunde observância de normas e regulamentos com
realização da missão e consecução de resultados.
O processo de controle, que é um modelo de gestão voltado à
abordagem sistêmica das organizações, diz respeito às atividades
desenvolvidas pela Controladoria, necessárias à geração pró-ativa de
informações para o processo de tomada de decisões. É necessário enfatizar
que tais informações são decorrentes do monitoramento e controle, prévio e
sub-sistemas de uma organização.
32
3.2.1- Controle Interno
Numa empresa, onde se busca o crescimento e a maximização dos
lucros, é necessário que todas as atividades e setores estejam integrados e
que os sócios e gestores, possam ter acesso e confiança nas informações
geradas. Para que isso ocorra é imprescindível que haja controle.
Segundo Lunkes (2012), nos hotéis os sistemas que permitem
organizar, avaliar e controlar as atividades financeiras, contábeis, operacionais
e gerenciais são chamados controles internos. É responsabilidade da
controladoria o confronto dos resultados alcançados com os resultados
planejados, identificando quais áreas corresponderam ou não às expectativas
do planejamento. É fundamental que a controladoria esteja apoiada em um
sistema de controles internos adequado, que lhe permita saber qual é o custo
mais baixo, e se esse custo corresponde ao valor esperado.
A controladoria é responsável pela estruturação dos controles internos
nas organizações e se tem mostrado como poderoso auxiliar na gestão
estratégica das organizações. Tem, entre as suas funções, ainda, a
estruturação de um sistema de informações, fundamental para o
desenvolvimento do processo decisório das instituições.
O controle deve ser executado junto a todas as áreas da organização,
avaliando o resultado de cada uma individualmente e também da empresa
como um todo. Os controles envolvem o estabelecimento de filosofias de
gestão, políticas e diretrizes básicas, pelos quais, o empreendimento hoteleiro
será guiado, como uns dos meios de alcançar os objetivos globais. O
comportamento também pode ser oportunizado por meio de treinamento. É
fundamental o controle interno nas organizações, pois os gestores necessitam
de ferramentas que possam medir e identificar os processos desenvolvidos
dentro da organização.
33
De acordo com Lunkes (2012), os controles físicos são um
procedimento de controle interno comum. Por exemplo, o hotel pode isolar
fisicamente os recursos monetários, limitando o acesso por meio de senha às
pessoas previamente autorizadas. Também, o almoxarifado do hotel é
frequentemente suscetível a desvios por clientes e empregados. Isto
geralmente ocorre porque muitos colaboradores têm acesso e buscam material
nesse setor. Procedimentos de controle interno podem incluir restrição de
acesso, registro de entrada e o material retirado.
A função da auditoria interna do hotel inclui a verificação e o
funcionamento correto dos controles internos, que podem incluir a autoridade,
estrutura de organização, pessoal corretamente qualificado e recursos
adequados.
A Auditoria Interna pode ser conceituada como um elemento de
controle, que tem como um de seus objetivos, a avaliação dos controles
internos da empresa. O auditor se vale do levantamento do sistema, que
compreende o plano de organização e a política de procedimentos, com a
finalidade de verificar se este oferece proteção aos ativos da empresa e
confiabilidade nas informações e dados de natureza gerencial. Numa segunda
etapa cabe ao auditor, através de aplicação de testes de auditoria, avaliar a
eficiência operacional do sistema e verificar se está ocorrendo adesão às
diretrizes estabelecidas pela administração (PORTAL DE AUDITORIA, 2010).
Portanto, a importância da participação da controladoria no processo de
gestão, sobretudo, na busca do controle da organização, através da
implantação do monitoramento de controles internos e do sistema de
informações da empresa, a fim de prover os gestores com informações úteis e
eficazes na tomada de decisão, bem como a avaliação de desempenho de
negócios. Ter um sistema de controle interno implantado adequadamente às
necessidades do empreendimento e executado de forma coordenada traz
vantagens de ordem gerencial consideráveis para o bom funcionamento da
34
empresa no presente e aumenta as possibilidades de sua permanência no
mercado futuro.
3.3- Sistemas de Informações
De acordo com Lunkes e Rosa (2012), o sistema de informações é
responsável pelo registro, processamento dos dados e sua conversão em
informações e consequente disseminação. Ele gera informações necessárias
para acompanhar todas as fases do processo de planejamento, execução e
controle, tornando-se assim, um suporte imprescindível aos gestores.
A controladoria ou a contabilidade gerencial pode atuar na coordenação
dos sistemas de gestão parciais, bem como, na harmonização e integração
dos sistemas. Pode atuar também, no direcionamento dos objetivos
estabelecidos no planejamento e na adequação e inovação do sistema.
A construção do sistema de informações está baseada em
procedimentos, princípios e conceitos, que são definidos no planejamento e
controle. Assim, o objetivo fundamental do sistema de informações é dar
adequado suporte informativo ao planejamento, execução e controle em todos
os níveis do hotel. Entre os principais sistemas de suporte está o sistema
contábil.
Para Lunkes e Rosa (2012), o sistema de informações pode ser definido
como um conjunto de técnicas e procedimentos que coletam, registram,
armazenam, processam e disseminam dados e informações para a
coordenação do sistema de planejamento e controle, visando apoio ao
processo de tomada de decisão. Assim, as atividades ou componentes do
Sistema de Informações são: a entrada, processamento, saída e feedback.
Os hotéis, dependendo do tamanho e de suas características, podem
implementar diferentes soluções de TI (Tecnologia da Informação). Até
35
mesmo, hotéis modestos necessitam de algum recurso básico de TI. O
conteúdo da informação pode ser caracterizado também pela precisão. Um
grau maior de precisão encontra-se nas informações quantitativas. Na medição
direta é possível verificar suas características, enquanto na indireta somente
por meio de hipóteses da característica. Como precisão de medição entende-
se a distribuição dos resultados de medição por um valor verdadeiro. A
confiabilidade orienta-se pela pretensão de verdade de uma informação, ou
seja: o grau provável de ocorrência do evento. Por fim, a idade de uma
informação mostra o tempo transcorrido entre o aparecimento do resultado e o
momento da apuração e utilização (LUNKES e ROSA, 2012).
3.3.1- Sistemas de Informação Corporativa
Para Lunkes e Rosa (2012), o desenvolvimento de sistemas
operacionais para hotéis tem evoluído consideravelmente nas últimas décadas,
partindo dos sistemas de registro de operações aos sistemas de
gerenciamento de recursos como o ERP (Enterprise Resource Planning).
Os ERPs são sistemas adaptados da indústria tradicional, portanto, se o
hotel não gerenciar adequadamente a sua implementação, poderá ter
problemas para a sua efetivação e utilização, não gerando os resultados
esperados. Os hotéis usam o sistema ERP para coletar, registrar, organizar,
reportar e disseminar dados e transformar estes, em conhecimento útil na
tomada de decisão dos gestores. Estes sistemas tradicionalmente gerenciam e
integram as áreas de vendas, compras, produção, fabricação, estoque e
contabilidade e finanças.
Um sistema ERP registra cada transação hoteleira e imputa-a
automaticamente para as áreas envolvidas e afetadas pelo evento. Assim, o
faturamento de uma hospedagem a prazo pode gerar dados para diferentes
áreas como: receita e custos dos serviços na contabilidade, contas a receber
36
no financeiro, além de informações gerenciais para os principais executivos do
hotel.
Do ponto de vista das empresas hoteleiras, os módulos mais
frequentemente implementadas estão relacionadas às áreas de administração
e finanças (contabilidade geral, contas a receber, contas a pagar, impostos,
contabilidade analítica, ativos e depreciações); recursos humanos (ficha de
empregados, estrutura organizacional, gestão da folha de pagamento etc.);
manutenção (planificação da manutenção preventiva, gerenciamento das
incidências, controle das equipes etc.); vendas (registro de dados dos clientes,
gerenciamento do limite de crédito, faturamento e gestão de reservas);
compras e almoxarifado (cadastro de fornecedores, tipo de produtos e preços,
gerenciamento de pedidos, planificação das necessidades, faturas e
pagamentos de fornecedores etc.).
Com isto o ERP pode integrar o almoxarifado com o consumo, as
reservas realizadas via site com o sistema interno, gerenciar a tarifa de
conexão de internet do hóspede, controlar os pagamentos antecipados etc.,
além da possibilidade de dispor do histórico dos hóspedes para o seu
gerenciamento via CRM (Custom Relationship Management). (Lunkes e Rosa,
2012).
De acordo com Lunkes e Rosa (2012), é de fundamental importância
que o hotel disponha de sistemas que possam mensurar a evolução do
planejamento. Assim, é necessário estabelecer e acompanhar um conjunto de
indicadores e metas que possam avaliar as ações e sua contribuição para seu
sucesso.
Embora, os problemas e questões enfrentadas pelos gestores, de
comercialização e marketing, habitação, administração e finanças, recursos
humanos etc. sejam geralmente diferentes, seu processo de tomada de
decisão pode ser quase uniforme. Em cada decisão deve-se considerar um
37
conjunto de fatores que influenciam direta e indiretamente na solução do
problema, ou ser capaz de identificar, medir e gerenciar o problema para
promover aperfeiçoamento ou melhoramento no desempenho do hotel.
Portanto, para tomar decisões adequadas, é necessário estar amparado
com informações oportunas e pertinentes. As quantificações geradas pelos
sistemas de informações auxiliam na compreensão das alternativas possíveis
no processo de tomada de decisão, ou na construção de conhecimento sobre
as consequências das decisões possibilitando avaliar o desempenho atual e
projetar ações de aperfeiçoamento. Com isto, o processo de coletar e analisar
as informações disponíveis pode reduzir as possibilidades de se tomar uma
decisão não apropriada ou ainda, atenuar os seus efeitos.
38
CONCLUSÃO
Como pode-se observar ao longo de todo o conteúdo apresentado, há
de se perceber que a Controladoria realiza uma grande atuação dentro de uma
organização. Dando destaque ao ramo de atividade estudado, entende-se que
o mesmo necessita da atuação deste setor para seu planejamento e execução
de tarefas, podendo assim, dar continuidade a sua estratégia de gestão.
Em relação ao Controller, observa-se que o próprio tem como função o
foco em identificar medidas de ações qualificadas escolhendo aquela que
desenvolva o objetivo da organização, já que, sua gestão precisa ser eficaz. O
Controller é o gestor do departamento de controladoria, a sua ação consiste no
gerenciamento de um competente sistema de informações, onde exista a
interação das atividades e dos setores existentes visando uma estrutura
apropriada para que o gestor esteja acessível a alternativas variantes quando
precisar tomar decisões.
De acordo com a problematização apresentada é fundamental que os
gestores façam uso eficiente e eficaz de informações gerenciais. Deste modo,
como são desenvolvidas as atividades numa Controladoria em hotelaria em
termos de fornecimento de informações que possam apoiar os gestores nas
decisões competentes? Para serem desenvolvidas, essas atividades na
Controladoria dependem de seus setores para se interligarem aos demais
departamentos. Como citado na pesquisa, esses departamentos são
responsáveis por procedimentos que obedeçam ao controle, ao planejamento
e a um sistema rico em informações. O setor hoteleiro, de uma maneira geral,
está concentrado em um ambiente extremamente competitivo, por isso, é
necessário que tenha informações precisas e autênticas para a adequação de
gestões de atividades. As organizações hoteleiras como qualquer outra, podem
utilizar-se da contabilidade gerencial e da controladoria para produzir
39
informações para o processo de tomada de decisão de seus gestores com o
propósito de desempenho do negócio.
Por todos esses aspectos, o objetivo do presente estudo pôde
desenvolver e apresentar as diversificações de uma Controladoria dando foco
a sua relevância, ao seu destaque e a sua soma dentro de uma organização.
Portanto, há de se concordar que para um bom desempenho de uma empresa,
é preciso que todos os setores estejam integrados e girando em torno da
Controladoria. Logo, ao fim, o propósito desta atividade procurou analisar de
modo detalhado a veracidade das atividades gerais que correspondem a este
setor.
40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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de gestão econômica – GECON. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2001.
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Disponível em <http://www.portaldeauditoria.com.br/sobreauditoria/auditoria-
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http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/48508/departamento-
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41
PORTAL EDUCAÇÃO. Estrutura Organizacional. Disponível em
<http:www.portaleducacao.com.br/Artigo/Imprimir/25081>. Acesso em: 25 de
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SCHIER, Carlos Ubiratan da Costa. Controladoria Como Instrumento de
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TAVARES, Maricoeli Gonçalves et al. A Importância da Controladoria no
Processo de Tomada de Decisões: Estudo de Caso na Companhia de
Água e Esgoto do Ceará (CAGECE). Disponível em
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de janeiro de 2015.
TORRE, Francisco de La. Administração Hoteleira. Editora Roca Ltda, 2001.
42
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO............................................................................2
AGRADECIMENTO............................................................................3
DEDICATÓRIA...................................................................................4
RESUMO............................................................................................5
METODOLOGIA.................................................................................6
SUMÁRIO...........................................................................................7
INTRODUÇÃO....................................................................................8
CAPÍTULO I
ASPECTOS GERAIS DE CONTROLADORIA..................................10
1.1 – Funções da Controladoria........................................................11
1.2 – Funções do Controller..............................................................12
CAPÍTULO II
ESTRUTURA HOTELEIRA E SUAS ÁREAS FUNCIONAIS.............15
1.1- Recepção...................................................................................16
1.2- Restaurante................................................................................17
1.3- Compras / Almoxarifado.............................................................18
1.4- Faturamento / Contas a Receber...............................................19
1.5- Contas a Pagar...........................................................................20
1.6- Custos.........................................................................................20
1.7- Recursos Humanos.....................................................................21
1.8- Governança.................................................................................22
1.9- Manutenção.................................................................................23
CAPÍTULO III
A ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA NA GESTÃO HOTELEIRA.....25
3.1- Planejamento...............................................................................26
3.1.1 – Níveis de Planejamento...................................................28
3.2- Controle.......................................................................................30
43
3.2.1- Controle Interno................................................................32
3.3- Sistemas de Informações...........................................................34
3.3.1- Sistemas de Informações Corporativa..............................35
CONCLUSÃO....................................................................................38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................40
ÍNDICE..............................................................................................42