joao.telles@tellescorrea.com.br (11) 9244-8531; (11) 4702-7054

A economia brasileira passava por uma fase inédita para muitos de nós (especialmente os mais jovens): há crescimento tanto no consumo quanto nos investimentos, a inflação, ainda que dando sinais de vida, permanece sob controle pelo Banco Central e o país conseguiu sua primeira classificação como investment grade por uma grande agência internacional de classificação de risco, o que fez, aquele momento, o mercado de ações disparar e apontar para o ingresso de investimentos em níveis desconhecidos por nós desde os tempos do “milagre” dos anos 70. Tanto otimismo, porém, está sendo abalado pela severa crise que chega de fora: quebra de bancos, recessão na Europa, e nos EUA, cenário que, ao mesmo tempo que traz uma série de oportunidades, carrega os riscos inerentes à economia. Alguns fatos abrem excelentes perspectivas para o desenvolvimento das atividades dos escritórios de advocacia:

Novas empresas serão abertas; Mais pessoas passarão a integrar o mercado formal de trabalho; Fusões e aquisições ocorrerão em maior escala; Mais negócios gerarão um maior volume de disputas judiciais.

Para que este ambiente possa gerar maior volume de negócios para os escritórios, é imperativo que seus sócios e executivos planejem a estrutura da organização, as ações e investimentos e estabeleçam os indicadores e controles de acompanhamento estratégico.

Espero, com esta apresentação, levar alguma contribuição ao desenvolvimento dos escritórios nesta nova realidade por que passa o País.

João Telles Corrêa FilhoJaneiro de 2009

O Modelo – Organizando o Pensamento

O Modelo – Organizando o Pensamento

Organizar o pensamento significa conhecer, relatar e documentar :

O Modelo – Organizando o Pensamento

Organizar o pensamento significa conhecer, relatar e documentar :– O ambiente em que se situa o Escritório –

às vezes chamado de terreno estratégico;

O Modelo – Organizando o Pensamento

Organizar o pensamento significa conhecer, relatar e documentar :– O ambiente em que se situa o Escritório –

às vezes chamado de terreno estratégico;– Os principais concorrentes em nossa área

de atuação;

O Modelo – Organizando o Pensamento

Organizar o pensamento significa conhecer, relatar e documentar :– O ambiente em que se situa o Escritório –

às vezes chamado de terreno estratégico;– Os principais concorrentes em nossa área

de atuação;– As orientações dadas no planejamento

estratégico;

O Modelo – Organizando o Pensamento

Organizar o pensamento significa conhecer, relatar e documentar :– O ambiente em que se situa o Escritório –

às vezes chamado de terreno estratégico;– Os principais concorrentes em nossa área

de atuação;– As orientações dadas no planejamento

estratégico;– Nossas principais forças e fraquezas.

O Modelo – Organizando o Pensamento

CONHECER O AMBIENTE

O Modelo – Organizando o Pensamento

CONHECER O AMBIENTE

CONHECER OS CONCORRENTES

O Modelo – Organizando o Pensamento

CONHECER O AMBIENTE

CONHECER OS CONCORRENTES

ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS

O Modelo – Organizando o Pensamento

CONHECER O AMBIENTE

CONHECER OS CONCORRENTES

ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS

CONHECER FORÇAS E

FRAQUEZAS

O Modelo – Organizando o Pensamento

CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS

POSSIBILIDADES

CONHECER O AMBIENTE

CONHECER OS CONCORRENTES

ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS

CONHECER FORÇAS E

FRAQUEZAS

O Modelo – Organizando o Pensamento

CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS

POSSIBILIDADES

CONHECER O AMBIENTE

CONHECER OS CONCORRENTES

ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS

CONHECER FORÇAS E

FRAQUEZAS

Exige pesquisa e debate – dedicação dos sócios e método de trabalho.

Exige pesquisa e debate – dedicação dos sócios e método de trabalho.

O Modelo – Organizando o Pensamento

CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS

POSSIBILIDADES

CONHECER O AMBIENTE

CONHECER OS CONCORRENTES

ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS

CONHECER FORÇAS E

FRAQUEZAS

Exige pesquisa e debate – dedicação dos sócios e método de trabalho.

Exige pesquisa e debate – dedicação dos sócios e método de trabalho.

RESULTADO: VANTAGENS

COMPARATIVAS DE GRANDE

VALOR

O Ambiente – Terreno Estratégico

O ambiente de negócios onde opera nosso Escritório é bastante complexo. Na verdade, trata-se de uma combinação de fatores nem sempre bem compreendidos (ou mesmo bem conhecidos). Em termos simples, podemos entender o Terreno Estratégico através da análise estruturada de uma série de variáveis:

CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS

POSSIBILIDADES

CONHECER O AMBIENTE

O Ambiente – Terreno Estratégico

O ambiente de negócios onde opera nosso Escritório é bastante complexo. Na verdade, trata-se de uma combinação de fatores nem sempre bem compreendidos (ou mesmo bem conhecidos). Em termos simples, podemos entender o Terreno Estratégico através da análise estruturada de uma série de variáveis:– “Linha de serviços” oferecidos e

resultados obtidos;

O Ambiente – Terreno Estratégico

O ambiente de negócios onde opera nosso Escritório é bastante complexo. Na verdade, trata-se de uma combinação de fatores nem sempre bem compreendidos (ou mesmo bem conhecidos). Em termos simples, podemos entender o Terreno Estratégico através da análise estruturada de uma série de variáveis:– “Linha de serviços” oferecidos e

resultados obtidos;– Segmentos de mercado (grupos de

clientes) atendidos;

O Ambiente – Terreno Estratégico

O ambiente de negócios onde opera nosso Escritório é bastante complexo. Na verdade, trata-se de uma combinação de fatores nem sempre bem compreendidos (ou mesmo bem conhecidos). Em termos simples, podemos entender o Terreno Estratégico através da análise estruturada de uma série de variáveis:– “Linha de serviços” oferecidos e

resultados obtidos;– Segmentos de mercado (grupos de

clientes) atendidos;– Processos e tecnologias aplicadas;

O Ambiente – Terreno Estratégico

O ambiente de negócios onde opera nosso Escritório é bastante complexo. Na verdade, trata-se de uma combinação de fatores nem sempre bem compreendidos (ou mesmo bem conhecidos). Em termos simples, podemos entender o Terreno Estratégico através da análise estruturada de uma série de variáveis:– “Linha de serviços” oferecidos e

resultados obtidos;– Segmentos de mercado (grupos de

clientes) atendidos;– Processos e tecnologias aplicadas;– Concorrência relevante;

O Ambiente – Terreno Estratégico

O ambiente de negócios onde opera nosso Escritório é bastante complexo. Na verdade, trata-se de uma combinação de fatores nem sempre bem compreendidos (ou mesmo bem conhecidos). Em termos simples, podemos entender o Terreno Estratégico através da análise estruturada de uma série de variáveis:– “Linha de serviços” oferecidos e

resultados obtidos;– Segmentos de mercado (grupos de

clientes) atendidos;– Processos e tecnologias aplicadas;– Concorrência relevante;– Custos dos serviços oferecidos.

A Concorrência

O pouco conhecimento que os Escritórios de Advocacia têm sobre seus concorrentes é um fator que dificulta a tomada de decisões na direção do aumento da competitividade.

CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS

POSSIBILIDADES

CONHECER O AMBIENTE

CONHECER OS CONCORRENTES

A Concorrência

O pouco conhecimento que os Escritórios de Advocacia têm sobre seus concorrentes é um fator que dificulta a tomada de decisões na direção do aumento da competitividade.

É muito importante que os principais concorrentes sejam, ao menos, listados.

CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS

POSSIBILIDADES

CONHECER O AMBIENTE

CONHECER OS CONCORRENTES

Organizar as Diretrizes Estratégicas

O planejamento estratégico dá as diretrizes para os próximos anos – tê-las sempre à vista é fundamental para os Sócios. Devem ser simples e objetivas.

CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS

POSSIBILIDADES

CONHECER O AMBIENTE

CONHECER OS CONCORRENTES

ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS

Organizar as Diretrizes Estratégicas

O planejamento estratégico dá as diretrizes para os próximos anos – tê-las sempre à vista é fundamental para os Sócios. Devem ser simples e objetivas.

– “Obter lucro líquido mínimo de 35%”

Organizar as Diretrizes Estratégicas

O planejamento estratégico dá as diretrizes para os próximos anos – tê-las sempre à vista é fundamental para os Sócios. Devem ser simples e objetivas.

– “Obter lucro líquido mínimo de 35%”– “Crescer a base de clientes em 10% ao

ano nos próximos cinco anos”

Organizar as Diretrizes Estratégicas

O planejamento estratégico dá as diretrizes para os próximos anos – tê-las sempre à vista é fundamental para os Sócios. Devem ser simples e objetivas.

– “Obter lucro líquido mínimo de 35%”– “Crescer a base de clientes em 10% ao

ano nos próximos cinco anos”– “Implantar área penal até o ano de 2....”

Nossas Forças e nossas Fraquezas

Forças e fraquezas são os drivers internos que levam ao sucesso ou ao insucesso. Conhecê-las, discuti-las e aprender com elas fará a diferença. Devem ser debatidos, para cada caso de sucesso ou insucesso vivido pelo Escritório:

CONHECIMENTO DAS PRÓPRIAS

POSSIBILIDADES

CONHECER O AMBIENTE

CONHECER OS CONCORRENTES

ORGANIZAR AS ESTRATÉGIAS

CONHECER FORÇAS E FRAQUEZAS

Nossas Forças e nossas Fraquezas

Forças e fraquezas são os drivers internos que levam ao sucesso ou ao insucesso. Conhecê-las, discuti-las e aprender com elas fará a diferença. Devem ser debatidos, para cada caso de sucesso ou insucesso vivido pelo Escritório:

– O cenário à época;

Nossas Forças e nossas Fraquezas

Forças e fraquezas são os drivers internos que levam ao sucesso ou ao insucesso. Conhecê-las, discuti-las e aprender com elas fará a diferença. Devem ser debatidos, para cada caso de sucesso ou insucesso vivido pelo Escritório:

– O cenário à época;– As linhas de ação tomadas pelo Escritório

e os resultados obtidos;

Nossas Forças e nossas Fraquezas

Forças e fraquezas são os drivers internos que levam ao sucesso ou ao insucesso. Conhecê-las, discuti-las e aprender com elas fará a diferença. Devem ser debatidos, para cada caso de sucesso ou insucesso vivido pelo Escritório:

– O cenário à época;– As linhas de ação tomadas pelo Escritório

e os resultados obtidos;– As lições aprendidas.

O Modelo – Estruturando as Ações

Estruturar o quê fazer e como acompanhar e corrigir é um trabalho que exige muito debate e uma boa dose de metodologia.

O Modelo – Estruturando as Ações

Estruturar o quê fazer e como acompanhar e corrigir é um trabalho que exige muito debate e uma boa dose de metodologia.

O trabalho parte das diretrizes estratégicas, já organizadas, e vai em direção das ações necessárias a seu atingimento.

O Modelo – Estruturando as Ações

Estruturar o quê fazer e como acompanhar e corrigir é um trabalho que exige muito debate e uma boa dose de metodologia.

O trabalho parte das diretrizes estratégicas, já organizadas, e vai em direção das ações necessárias a seu atingimento.

O resultado é conhecido como Mapa de Competitividade.

O Mapa de Competitividade

O Mapa de Competitividade será montado passo a passo. Para que isso seja possível, é necessário estruturar os debates com metodologia e disciplina.

O resultado é uma visão gráfica das condições necessárias ao aumento de competitividade do Escritório.

O Mapa de Competitividade

Serviços oferecidos:− Contencioso− Consultoria

O Mapa de Competitividade

Serviços oferecidos:− Contencioso− Consultoria

Maximizar rentabilidade

− consolidar participação mercado− defesa de margens− otimizar capital de giro

A

O Mapa de Competitividade

Serviços oferecidos:− Contencioso− Consultoria

Maximizar rentabilidade

− consolidar participação mercado− defesa de margens− otimizar capital de giro

Rentabilidadedo business

Recursospara investir

A

O Mapa de Competitividade

Serviços oferecidos:− Contencioso− Consultoria

Novos serviços:− P.I.− Paralegal

Maximizar rentabilidade

− consolidar participação mercado− defesa de margens− otimizar capital de giro

Rentabilidadedo business

Recursospara investir

A

Melhorar rentabilidade do business via mix de serviços

B

O Mapa de Competitividade

Serviços oferecidos:− Contencioso− Consultoria

Novos serviços:− P.I.− Paralegal

Maximizar rentabilidade

− consolidar participação mercado− defesa de margens− otimizar capital de giro

Rentabilidadedo business

Recursospara investir

A

• Eficiência do recrutamento

Melhorar rentabilidade do business via mix de serviços

C

B

• Gerenciamento de projetos− Capacitação de RH− Controle de custos− Controle de receitas

• Gerenciamento de serviços− Conhecer mercado− Conhecer clientes

O Mapa de Competitividade

Serviços oferecidos:− Contencioso− Consultoria

Novos serviços:− P.I.− Paralegal

Maximizar rentabilidade

− consolidar participação mercado− defesa de margens− otimizar capital de giro

Rentabilidadedo business

Recursospara investir

RESULTADOSPARA OS SÓCIOS

A

• Eficiência do recrutamento

Melhorar rentabilidade do business via mix de serviços

C

B

• Gerenciamento de projetos− Capacitação de RH− Controle de custos− Controle de receitas

• Gerenciamento de serviços− Conhecer mercado− Conhecer clientes

O Mapa de Competitividade

Serviços oferecidos:− Contencioso− Consultoria

Novos serviços:− P.I.− Paralegal

Maximizar rentabilidade

− consolidar participação mercado− defesa de margens− otimizar capital de giro

Rentabilidadedo business

Recursospara investir

RESULTADOSPARA OS SÓCIOS

A

• Eficiência do recrutamento

Melhorar rentabilidade do business via mix de serviços

C

B

• Gerenciamento de projetos− Capacitação de RH− Controle de custos− Controle de receitas

• Gerenciamento de serviços− Conhecer mercado− Conhecer clientes

O Mapa de Competitividade

Serviços oferecidos:− Contencioso− Consultoria

Novos serviços:− P.I.− Paralegal

Maximizar rentabilidade

− consolidar participação mercado− defesa de margens− otimizar capital de giro

Rentabilidadedo business

Recursospara investir

• Gerenciamento de projetos− Capacitação de RH− Controle de custos− Controle de receitas

• Gerenciamento de serviços− Conhecer mercado− Conhecer clientes

RESULTADOSPARA OS SÓCIOS

A

• Eficiência do recrutamento

Melhorar rentabilidade do business via mix de serviços

C

B

A, B e C deverão serdetalhados posteriormente

Plano de Ação

O plano de ação deve ser estruturado de modo a permitir a visibilidade e controle por parte dos Sócios.

AçõesResultado

s esperados

PrazosResponsáv

eis

Ação 1

Aumento de margens

Produtividade

dd / mm / aaaa Sócio A Gerente 1

Plano de Ação

O plano de ação deve ser estruturado de modo a permitir a visibilidade e controle por parte dos Sócios.

AçõesResultado

s esperados

PrazosResponsáv

eis

Ação 1

Aumento de margens

Produtividade

dd / mm / aaaa

Sócio A Gerente 1

Plano de Ação

O plano de ação deve ser estruturado de modo a permitir a visibilidade e controle por parte dos Sócios.

AçõesResultado

s esperados

PrazosResponsáv

eis

Ação 1

Aumento de margens

Produtividade

dd / mm / aaaa

Sócio A Gerente 1

Ação 2 ....... ........ ........

Plano de Ação

O plano de ação deve ser estruturado de modo a permitir a visibilidade e controle por parte dos Sócios.

AçõesResultado

s esperados

PrazosResponsáv

eis

Ação 1

Aumento de margens

Produtividade

dd / mm / aaaa

Sócio A Gerente 1

Ação 2 ....... ........ ........

....... ....... ........ ........

Plano de Ação

O plano de ação deve ser estruturado de modo a permitir a visibilidade e controle por parte dos Sócios.

AçõesResultado

s esperados

PrazosResponsáv

eis

Ação 1

Aumento de margens

Produtividade

dd / mm / aaaa

Sócio A Gerente 1

Ação 2 ....... ........ ........

....... ....... ........ ........

Ação n ....... ........ ........

Indicadores e Unidades de Medida

Os indicadores são fundamentais para que se possam acompanhar as ações e definir correções necessárias.

Parâmetros IndicadoresObservaçõe

s

Indicadores e Unidades de Medida

Os indicadores são fundamentais para que se possam acompanhar as ações e definir correções necessárias.

Parâmetros IndicadoresObservaçõe

s

Capacitação de RH

Número de horas de treinamento

Pessoal com mestrado

Medir o aprimoramento de conhecimentos e habilidades

Indicadores e Unidades de Medida

Os indicadores são fundamentais para que se possam acompanhar as ações e definir correções necessárias.

Parâmetros IndicadoresObservaçõe

s

Capacitação de RH

Número de horas de treinamento

Pessoal com mestrado

Medir o aprimoramento de conhecimentos e habilidades

Controle dos custos

Divisão do trabalho em pastas

% custos não recuperados

Apurar a precisão da distribuição e recuperação dos custos

Indicadores e Unidades de Medida

Os indicadores são fundamentais para que se possam acompanhar as ações e definir correções necessárias.

Parâmetros IndicadoresObservaçõe

s

Capacitação de RH

Número de horas de treinamento

Pessoal com mestrado

Medir o aprimoramento de conhecimentos e habilidades

Controle dos custos

Divisão do trabalho em pastas

% custos não recuperados

Apurar a precisão da distribuição e recuperação dos custos

Controle das receitas

Quantidade de contas para alocação

Divisão do trabalho em pastas

Apurar a precisão da distribuição das receitas entre pastas

ConclusãoOs métodos de organização discutidos nesta apresentação podem ser de grande importância para que o Escritório conquiste diferenciais competitivos de mercado no momento especial por eu passa a economia.

Importante é que os Sócios tenham presente a necessidade quase que permanente de discutir os temas que afetam a eficiência das operações. Resultados sempre mais positivos são decorrentes de um debate ininterrupto sobre as mudanças do mercado. A aplicação de metodologias adequadas à organização das idéias é igualmente valiosa – experiências comprovadas no mundo das organizações de maior sucesso podem, e devem, ser usadas por todos. A “inteligência do mercado” é um bem de valor inestimável que deve ser apropriado pelos Escritórios de vanguarda.

Fico a sua disposição para ajudá-los no que for possível no uso desta experiência e subscrevo-me, atenciosamente

João Telles Corrêa Filho