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FACULDADE DE TECNOLOGIA ASSESSORITEC
ASSOCIAÇÃO EDUCACIONAL E TECNOLÓGICA DE SANTA CATARINA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE
JESSICA DE SOUSA
A IMPORTÂNCIA DOS TREINAMENTOS OPERACIONAIS PARA A EXCELÊNCIA
DA QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO
Joinville, SC
2016
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JESSICA DE SOUSA
A IMPORTÂNCIA DOS TREINAMENTOS OPERACIONAIS PARA A EXCELÊNCIA
DA QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO
Trabalho de conclusão de curso apresentado a Faculdade de Tecnologia - ASSESSORITEC, como requisito parcial para obtenção do Grau de Tecnólogo em Gestão da Qualidade.
Orientador: Edemir Andolfatto
Joinville, SC
2016
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JESSICA DE SOUSA
A IMPORTÂNCIA DOS TREINAMENTOS OPERACIONAIS PARA A EXCELÊNCIA
DA QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO
Este Trabalho foi julgado adequado para a obtenção do título de Graduado em Tecnologia de Gestão da Qualidade e aprovado pelo Corpo Docente do Curso de Tecnologia em Gestão da Qualidade da Faculdade de Tecnologia - ASSESSORITEC, Campus Joinville / Iririú.
Área de Concentração: Indústria
Joinville, 05 de Julho de 2016.
Professor: Edemir Andolfatto
ASSESSORITEC – Campus Joinville / Iririú Orientador
Professora: Amanda Souza Oliveira Pimentel
ASSESSORITEC – Campus Joinville / Iririú Avaliador
Professor: Roberli Leopoldino Cantidio
ASSESSORITEC – Campus Joinville / Iririú Avaliador
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos os companheiros da empresa Balantec que foram
fundamentais para a realização deste trabalho desde os colaboradores da área
técnica à diretoria e presidência da presente empresa abordada nesse trabalho.
Agradeço também a todos os colegas da turma de Tecnologia em Gestão da
Qualidade e toda a equipe de professores da Faculdade de Tecnologia Assessoritec,
assim como meus familiares e amigos que estiveram ao meu lado desde o começo
desta conquista.
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LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1: Princípios básicos para estruturar a qualidade ......................................... 19
Tabela 1: Plano de ação 5W1H ................................................................................. 46
Quadro 2: Investimentos realizados .......................................................................... 52
Quadro 3: Resultados financeiros das aquisições de pesos padrão para reposição 53
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional ................... 16
Figura 2: Conceito básico de qualidade .................................................................... 17
Figura 3: Os passos para o levantamento das necessidades de treinamento .......... 30
Figura 4: Programação de treinamento ..................................................................... 30
Figura 5: Ciclo de treinamento .................................................................................. 32
Figura 5: Manuseio de peso de pequeno porte com pinça amagnética .................... 33
Figura 7: Manuseio de peso de grande porte com pegador ...................................... 34
Figura 8: Área externa da empresa ........................................................................... 38
Figura 9: Execução de ajustes em uma balança Rodoviária ..................................... 39
Figura 10: Certificado de Acreditação ....................................................................... 41
Figura 11: Diagrama de causa e efeito ..................................................................... 43
Figura 12: Brainstorming ........................................................................................... 44
Figura 13: Definição do cronograma de treinamento para o ano de 2015 ................ 48
Figura 14: Formulário anterior de controle de entrada e saída de pesos padrão e
equipamentos do almoxarifado ................................................................................. 50
Figura 15: Formulário atual de controle de entrada e saída de pesos padrão e
equipamentos do almoxarifado ................................................................................. 50
Figura 16: Utilização do formulário de controle de entrada e saída de pesos padrão
.................................................................................................................................. 54
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LISTA DE SIGLAS
CGCRE – Coordenação Geral de Acreditação do Inmetro
INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
RBC - Rede Brasileira de Calibração
TQC – Controle da Qualidade Total
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RESUMO
Diante da necessidade de treinamentos para procedimentos operacionais internos existentes em todos os segmentos empresariais, torna-se indispensável para uma organização a utilização de ferramentas e procedimentos que permitam a melhoria dos processos e a redução de custos da organização. Portanto, o presente trabalho tem como objetivo estudar a implementação de um cronograma de treinamento para procedimentos operacionais internos de uma empresa de prestação de serviços da cidade de Joinville. Desta forma, pergunta-se: qual a influência dos treinamentos em procedimentos operacionais e qual a contribuição para a qualidade do serviço prestado? Para responder essa pergunta e alcançar os objetivos propostos pelo projeto foi realizada uma pesquisa bibliográfica, onde foram analisados autores conceituados no determinado assunto, na qual foram pesquisados temas como: qualidade, treinamento e peso padrão, ressaltando os fundamentos relevantes para a pesquisa. Por meio dessa pesquisa, evidenciou-se que o estabelecimento de um cronograma de treinamento em uma organização, sendo ressaltados os treinamentos em procedimentos operacionais, é um alicerce que auxilia diretamente na qualidade do serviço prestado. Entre os principais resultados evidenciados com a implantação de um cronograma de treinamento de procedimentos operacionais, alcançou-se um melhor controle da vida útil de equipamento padrão utilizado em calibração de equipamentos de pesagem, redução de custos em manutenção e aquisição de equipamentos e participação ativa dos colaboradores com o almejo da melhoria contínua do processo.
Palavras – Chave: Qualidade; Treinamento; Peso padrão.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 11
2. REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................ 13
2.1 QUALIDADE ........................................................................................................ 13
2.1.1 Conceito de qualidade total .............................................................................. 16
2.1.2 Qualidade nas organizações ............................................................................ 19
2.2 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ............................... 21
2.2.1 Fluxograma ...................................................................................................... 21
2.2.2 Brainstorming ................................................................................................... 22
2.2.3 Diagrama de causa e efeito .............................................................................. 23
2.2.4 5W1H ............................................................................................................... 24
2.2.5 Folha de verificação ......................................................................................... 24
2.2.6 Histograma ....................................................................................................... 25
2.2.7 Gráfico de Pareto ............................................................................................. 25
2.2.8 Diagrama de correlação ................................................................................... 26
2.2.9 Gráfico de controle ........................................................................................... 26
2.3 TREINAMENTO .................................................................................................. 26
2.3.1 Importância do treinamento e da educação nas organizações ........................ 27
2.3.2 Levantamento das necessidades de treinamento ............................................ 29
2.3.3 Avaliação do programa de treinamento ............................................................ 32
2.4 PESO PADRÃO .................................................................................................. 33
2.5 TRANSPORTE .................................................................................................... 35
2.6 MANUSEIO ......................................................................................................... 35
2.7 ARMAZENAGEM ................................................................................................ 36
3. PROCEDIMENTOS EXPERIMENTAIS................................................................. 38
3.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ...................................................................... 38
3.2 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA ..................................................................... 42
3.3 RESULTADO ...................................................................................................... 43
3.3.1 Diagrama de causa e efeito .............................................................................. 43
3.3.2 Brainstorming ................................................................................................... 44
3.3.3 Plano de ação 5W1H........................................................................................ 45
3.4 IMPLANTAÇÃO DAS MELHORIAS .................................................................... 46
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3.4.1 Reciclagem de treinamento .............................................................................. 47
3.4.2 Definição do cronograma de treinamento ......................................................... 48
3.4.3 Reformulação do formulário de controle para entrada e saída de pesos padrão
do almoxarifado ......................................................................................................... 49
3.4.4 Treinamento para o controle do formulário de entrada e saída de pesos padrão
do almoxarifado ......................................................................................................... 51
3.5 INVESTIMENTOS ............................................................................................... 52
3.6 ANÁLISES DOS INVESTIMENTOS .................................................................... 52
4. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 55
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 57
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1. INTRODUÇÃO
Uma das principais preocupações despertadas pelas organizações é o
investimento em controles dos processos produtivos, pois para sobreviver em um
mercado extremamente competitivo, todo custo resultante de perdas e reposições
afetam diretamente o crescimento da empresa. Pois deixa-se de investir no alcance
de objetivos para suprir a necessidade emergencial para continuidade do trabalho.
É necessário para uma empresa controlar todos os processos que nela se
situam visando à detecção de efeitos ou resultados que não foram alcançados,
assim como analisá-los e buscar quais foram as causas e quais os melhores
resultados obtidos. Portanto, faz necessária a criação de controles das operações
como a implementação de cronogramas de treinamentos operacionais para que se
obtenha uma padronização das atribuições executas.
Deste modo, observa-se que a implementação de controles internos,
cronogramas de treinamentos anuais e aplicabilidade de ferramentas da qualidade
auxiliam em melhorias continuas do processo trazendo uma visibilidade e
transparência nas tomadas de decisões para solucionar as avarias encontradas
durante todo o processo de operação. Todo planejamento bem estudado, executado
e que obtenha a participação de todas as pessoas envolvidas num determinado
processo é reflexo da motivação e da criatividade das pessoas interligadas a um
único objetivo.
Diante do exposto, este trabalho tem como objetivo estudar a implementação
de um cronograma de treinamento para procedimentos operacionais internos de
uma empresa de prestação de serviços da cidade de Joinville. Para isso, têm-se
como objetivos específicos: aperfeiçoar o treinamento para procedimentos
operacionais, aplicar o treinamento em armazenamento, transporte e manuseio de
massas ou pesos padrão para os colaboradores da empresa e avaliar a qualidade e
o desempenho do serviço prestado pelo colaborador treinado. Para isso, foi
realizada a pesquisa bibliográfica em consulta em diversos livros e documentos
orientativos de autores e fontes conceituadas no assunto abordado em questão.
Portanto, a realização do presente trabalho se justifica pelo fato de que o
controle interno de um processo juntamente com um cronograma de treinamento
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anual estabelecido atuam diretamente no beneficio do serviço executado, assim
como a redução de custos. Desta forma, as atividades de organizar, planejar,
controlar, transmitir o conhecimento e de efetivar a cultura de zelo e cuidado com os
padrões de trabalho tem como finalidade o atendimento dos resultados em termos
de qualidade e produtividade.
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2. REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo serão apresentadas as definições segundo o ponto de vista de
alguns mestres da qualidade e ainda serão analisados os benefícios da implantação
da gestão da qualidade nas organizações, onde se busca a base teórica para a
realização do projeto. Para isso, serão apresentados temas como: qualidade,
ferramentas de gerenciamento da qualidade, treinamento, peso padrão, transporte,
manuseio e armazenamento.
2.1 QUALIDADE
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende corretamente às
necessidades do cliente de forma segura, acessível e no tempo apropriado.
(CAMPOS, 2004).
Malik (1996) considera que os alicerces da gestão da qualidade, em sua
maioria, estão baseados nos princípios de Deming e Juran que prezam e enfatizam
o atendimento do cliente, buscando sempre a melhoria continua dos serviços e dos
produtos através do aperfeiçoamento dos processos operacionais e sistêmicos,
assim como o desenvolvimento humano de todos os colaboradores envolvidos nos
processos.
Para Campos (2004) o verdadeiro critério para uma boa qualidade é priorizar
a necessidade e a satisfação do cliente, o que garantirá a sobrevivência da
organização em relação ao concorrente, atualmente e no futuro.
Nesse sentido, Ishikawa (1993), enfatiza que qualidade é desenvolver,
projetar, produzir e comercializar um determinado produto que tenha qualidade em
todos os âmbitos e que ao mesmo tempo seja mais econômico, mais útil e sempre
satisfatório para o cliente. Desse modo, entende-se que o processo de
desenvolvimento do produto deve ser rentável e econômico, mas não deixando de
satisfazer as principais aspirações do cliente, sempre delineando o produto de
acordo com o que se quer, para que o cliente não se frustre ao adquiri-lo.
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Os alicerces da qualidade estão baseados criteriosamente na satisfação do
cliente, tendo ele como o rei e o principal chefe de um processo ou serviço. É para
ele que os produtos são desenvolvidos, que os serviços são executados e que as
melhorias são realizadas constantemente. A partir do momento que o cliente está
insatisfeito, todo o processo e produção de uma organização podem ser afetados
através da depreciação de vendas, seja ele de produtos ou de serviços. (AUTORA,
2016).
Campos (2004, p.119), expressa o significado de qualidade com a seguinte
argumentação:
A qualidade é garantida pela condução do planejamento da qualidade a ser colocada no mercado e pelo controle da qualidade conduzido por todas as pessoas da empresa (ciclo da garantia da qualidade). Além disso, deve ser periodicamente conduzida uma auditoria da qualidade para verificar se todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas como planejado.
Para Campos (2004), quando se atua nos processos da organização
praticando o controle da qualidade diariamente na rotina do trabalho será notória a
melhoria pela redução de defeitos e por conseqüência os custos serão reduzidos,
aumentando consecutivamente a satisfação do consumidor final.
Fischer et al (2009) recorda que a qualidade está relacionada ao atendimento
das expectativas e exigências do cliente a qual inclui as atividades preventivas de
controle de um determinado processo ou produto.
De acordo com Crosby (1986), a qualidade é a conformidade do produto às
suas especificações. Ou seja, a qualidade existe a partir das especificações do
produto, do que ele traz, ou proporciona para o cliente. Se todos os pontos que
foram especificados, forem cumpridos, conseqüentemente a qualidade foi atingida
com excelência e com satisfação.
Conforme citado por Pearson Education do Brasil (2011), gestão da qualidade
diz respeito a todas as pessoas envolvidas no processo, desde o gerente da
qualidade até o operador da produção. Um gerente da qualidade não pode sozinho
garantir que o processo de uma fábrica saia sem erros. Portanto, gerir um sistema
da qualidade nada mais é do que disseminar na organização a idéia de que
qualidade faz parte do modo de todos pensarem e não somente do modo de como
atuam no processo. Para que isso aconteça, os profissionais da qualidade têm a sua
disposição inúmeras ferramentas e programas.
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Carpinetti (2010) vai mais além, salienta que a satisfação de um cliente
depende ainda da expectativa sobre um determinado produto no momento do
investimento e sua percepção com o produto adquirido. Esse tipo de qualidade que
é detectada na percepção, existe quando há superação nas expectativas do cliente.
A qualidade não aumenta custos dentro da organização, pelo contrário, ela os
diminui. Reduz de maneira drástica a quantidade de erros e faz com que as
organizações gastem menos e produzam mais, pois evita os desperdícios de
recursos de todas as partes do processo reduzindo o tempo de produção e gerando
menos estresse e mais satisfação ao colaborador. (PEARSON EDUCATION DO
BRASIL, 2011).
Define Juran (1992) que a qualidade permanece em nosso meio desde o
início da civilização, entretanto para entender a sua importância é preciso serem
explorados as necessidades do cliente, tendo em vista oferecer um bom
atendimento e a busca contínua de inovação. Nas últimas décadas, a qualidade tem
sido o diferencial de toda organização sendo evidenciada através do crescimento de
produtos e de serviços. Desse modo, a qualidade alcançou o seu espaço deixando
de ser um componente de apoio, adquirindo importância no gerenciamento atual.
Carpinetti (2010) assegura que a qualidade de um produto ou serviço está
associada à adequação de acordo com a satisfação do cliente, ou seja, é o grau de
satisfação com que um produto ou serviço pode atender ao usuário durante a
utilização ou prestação de serviço do mesmo. A qualidade é analisada pelo grau de
conformidade com as especificações procedimentais de uma organização ou de um
cliente.
A qualidade prevê melhorias na redução de defeitos em produtos e serviços
através da conscientização de que a qualidade deve ser um conceito de assimilação
para todos, a qual necessita estar presente em todas as etapas do processo a fim de
que as melhorias sejam concretizadas. Contempla-se também, que a garantia de um
produto está apresentado em um único padrão de qualidade aceito que é o de zero
defeito, ou seja, fazer certo pela primeira vez, impedindo a presença de retrabalho.
(GARVIN, 1992).
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2.1.1 Conceito de qualidade total
Na opinião de Pearson Education do Brasil (2011) a gestão da qualidade total
incorporou e reinventou teorias e ferramentas pertencentes a outros períodos
históricos. Tanto que, a gestão da qualidade deixou de ser vista como uma simples
forma de diminuir as perdas e prevenir defeitos, mas sim uma maneira de agregar
valor aos produtos, diferenciando-se da concorrência e vindo rumo a dianteira do
mercado, conforme demonstra a figura 1.
FIGURA 1: Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional.
Fonte: Adaptado de Pearson (2011, p.13).
O conceito de qualidade total segundo Paladini (2010) está totalmente voltado
para o consumidor, sendo identificada com a ação da alta administração de uma
organização e dando um direcionamento definido.
Campos (2004) acrescenta que passa a ser gestão da qualidade total quando
as atividades envolvem todos os requisitos de produtos e serviços que atendam o
cliente em termos de preferências e necessidades.
Sashkin e Kiser (1994) afirmam que alguns itens devem ser considerados
para implantação e implementação de um programa de gestão de qualidade total:
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• Participação da alta direção para iniciar a gestão da qualidade total,
• Criação de equipes para iniciar a implementação,
• Colaboradores com autoridade para identificar e solucionar os problemas
encontrados assim como aperfeiçoar os processos.
Pearson Education do Brasil (2011) destaca o conceito de qualidade a três
fatores que estão de certa forma ligada diretamente para atender a expectativa do
cliente ou superá-las, conforme mostra a figura 2.
FIGURA 2: Conceito básico de qualidade.
Fonte: Adaptado de Pearson (2011, p.04).
Nesse sentido, trata-se de executar da melhor forma o trabalho/serviço, com o
menor custo e entregando ao consumidor final produtos/serviços que venham a
atender a expectativa do cliente ou até mesmo superá-las. Trata-se da visão do
consumidor, que ao adquirir um produto ou serviço, o mesmo tem em mente o custo-
benefício que o produto/serviço possa oferecer, não somente em seu desempenho,
mas também o quanto pagará para ter esse produto/serviço de que atenda suas
expectativas de qualidade. Por definição a qualidade total só é possível se em todas
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as etapas do processo, desde a matéria-prima até o pós venda, for realmente
aplicada. (PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2011).
Para Vavra (1993), um cliente insatisfeito pode prejudicar em dobro uma
organização através da transmissão negativa de informação sobre o serviço
prestado pela mesma, desvalorizando a transmissão positiva de um cliente
satisfeito. Na qualidade do atendimento é primordial tratar bem o cliente, pois ele é o
principal avaliador do serviço/produto oferecido pela organização, fazendo com que
haja uma melhoria continua no processo produtivo atingindo uma melhoria na
qualidade do serviço/produto.
O bom atendimento ao cliente é primordial para satisfazer um cliente
parcialmente, porém não é o único detalhe que faz a diferença para tal satisfação. A
realização do produto ou de um serviço de acordo com as exigências repassadas
pelo cliente, também tem seu grau de relevância e importância para a satisfação do
mesmo. Sem mencionar que quando a organização trabalha para superar as
expectativas do cliente, além de atender os requisitos expostos acima, atendem de
uma forma global a satisfação e confiança do cliente para com o seu fornecedor.
(AUTORA, 2016).
Segundo Carpinetti (2010) as organizações japonesas são exemplos claros
de como a satisfação do cliente pode ser utilizada como benefício competitivo. É
necessário que haja vinculação de qualidade com a satisfação do cliente e não
somente com o atendimento as especificações.
A gestão da qualidade total é uma metodologia de gestão baseado na
participação de todos os colaboradores do processo, estabelecendo como centro do
foco a qualidade, a fim de objetivar o sucesso dos benefícios para os membros da
empresa a um período de longo prazo, mediante a satisfação dos clientes.
(FISCHER et al, 2009).
Sashkin e Kiser (1994) definem que a gestão da qualidade total baseia-se em
uma cultura onde a organização é definida pela busca da satisfação do cliente
através de ferramenta, treinamentos e técnicas. Essa abrangência resulta a melhoria
continua dos processos, resultando em serviços e produtos de alta qualidade.
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2.1.2 Qualidade nas organizações
De acordo com Paladini (2010), enquanto a adequação ao uso for entendida
como conceito da qualidade, críticas com relação direta entre quem produz e quem
consome sem a preocupação com outros elementos da sociedade se tornam cada
vez mais presentes.
Paladini (2010) diz que planejar a qualidade é envolver mão-de-obra
qualificada e optar pela melhor forma para fazer as coisas. É gerenciar as decisões
para que não se cometam falhas que afetem o processo tais como máquinas
parando por defeitos, falta de matéria-prima para trabalho, etc.
Para estruturar uma política da qualidade Paladini (2010) sugere que devem
ser considerados alguns princípios básicos, conforme mostra o quadro 1:
QUADRO 1: Princípios básicos para estruturar a qualidade.
Justificativa Principio da politica da qualidade A qualidade é um fenômeno dinâmico. Deve sempre altera-se na direção de melhorias contínuas.
A qualidade é um processo evolutivo.
A qualidade depende de mudanças na forma de pensar, nas prioridades e nos valores. Não é um processo abrupto, rápido.
A qualidade é obtida a partir de ações cada vez mais amplas e efetivas.
A qualidade depende de todos os esforços. Ninguém pode omitir-se.
A qualidade envolve a todos. De cada um esperam-se resultados que devem ser bem definidos e conhecidos.
Não se produzem melhoras significativas de forma intuitiva, em um processo de ensaio e erro.
A qualidade requer base técnica e exige competência de quem se propõe produzi-la.
Não se pode excluir nada nem ninguém no esforço pela qualidade.
A ação pela qualidade é abrangente.
É necessário o efetivo envolvimento de todos os recursos da organização para produzir qualidade.
A ação pela qualidade é participativa.
Não há forma de excluir quem quer que seja do esforço pela melhoria contínua. Não há justificativas para omissões ou envolvimentos "parciais".
A ação pela qualidade é compulsória.
A sobrevivência da empresa depende de seu direcionamento para o mercado.
O cliente é a razão de ser da empresa.
Fonte: Adaptado de Edson Pacheco Paladini (2010, p.138).
Fundamenta Paladini (2010) que gestão da qualidade considera atualmente o
processo produtivo um recurso para atingir os objetivos da organização, que seria
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atender o cliente. O autor relata que os investimentos no processo só são
justificáveis se os mesmos forem para contribuir a adequação do produto/serviço.
A evolução do conceito de gestão da qualidade, segundo Paladini (2010)
caracteriza-se quando se procura alcançar todas as áreas, setores e funções de
uma organização com o intuito de agregar características dinâmicas ao sistema da
qualidade, envolvendo uma evolução contínua do sistema.
Na visão de Paladini (2010) quando se tem qualidade tem-se a ausência de
defeitos, ou seja, não há como um produto ser aprovado à finalidade a que se
destina se possuir algum tipo de defeito.
As organizações visam atualmente em seus processos a ausência de
defeitos, retrabalhos e desperdícios. Para isso a adoção de um sistema de qualidade
com uma implementação eficaz e continua, resulta em geração de lucratividade para
a organização. (AUTORA, 2016).
A gestão da qualidade tende a colaborar nos pontos fortes da organização,
fazendo com que uma determinada marca de um produto se diferencie no mercado
possibilitando obter a fidelidade do consumidor, relata Paladini (2010).
Na visão de Paladini (2010) a gestão da qualidade não se deve limitar a
evidenciar o cliente no conceito de qualidade, mas também abranger os esforços de
uma organização em compreender o que o cliente quer determinar e alterar no
processo produtivo de forma a atender aos requisitos da qualidade determinada por
ele.
Paladini (2010) acrescenta que a qualidade busca a sobrevivência da
organização e a sua continua evolução sendo considerado um instrumento básico
de sobrevivência. Por isso, a gestão da qualidade tem categoria para estruturar o
mais durável e consolidado sistema de gestão nas organizações.
Percebe-se que a gestão da qualidade e a logística estão ligadas diretamente,
pois buscam a satisfação do cliente. Contudo, a logística inseri o cliente e a gestão
da qualidade total em primeiro lugar visando buscar a satisfação de seu cliente.
(ROBLES; BONELLI,2006).
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2.2 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
As ferramentas gerenciais da qualidade aliadas à informação geram agilidade
ao processo produtivo através de soluções rápidas para os problemas encontrados,
assim como a realização da comparação de resultados para atendimento do objetivo
da organização. (PONGELUPPE, 2002).
Pearson Education do Brasil (2011) informa que o controle da qualidade é
parte fundamental do processo produtivo, para isso foram consagradas sete
ferramentas da qualidade como tradicionais para esse controle:
• Diagrama de causa-efeito: Conhecida como espinha de peixe, tem como
finalidade levantar as possíveis causas para problemas.
• Histograma: Identificar com que freqüência determinado dado aparece em
um grande conjunto de dados.
• Gráfico de pareto: Distinguir, entre os fatores que contribuem para a
qualidade, sendo eles os essenciais e/ou secundários através de dados
estatísticos.
• Diagrama de correlação: Estabelecer a correlação entre duas variáveis.
• Fluxograma: Descrever os processos.
• Gráfico de controle: Analisar a variação dos processos através de dados
estatísticos.
• Folha de verificação: Coletar os dados relativos a uma determinada não
conformidade de um produto e/ou serviço.
2.2.1 Fluxograma
Fluxograma é uma ferramenta visual utilizada por gestores para analisar os
processos buscando uma melhoria na eficiência dos processos e sistemas através
de símbolos gráficos para determinação de uma seqüência de etapas de um
determinado trabalho, ressalta Peinado e Graeml (2007).
Pearson Education do Brasil (2011) define fluxograma como uma ferramenta
que serve para descrever os processos e conhecê-los através de símbolos
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padronizados para compreensão do funcionamento de um processo, analisando os
símbolos em sua reprodução gráfica.
Os fluxogramas são ferramentas que admitem uma compreensão mais clara
de alguns processos, desta forma permite melhor explanação dos fluxos que estão
mal estabelecidos, destaca Slack, Chambers e Johnton (2002).
Ortiz e Pierri (2002) acreditam que para a elaboração de fluxogramas se faz
necessário o uso de símbolos que facilitem a compreensão de um determinado
processo. Ressaltam ainda que vários sejam os autores que indicam símbolos
distintos para a elaboração da ferramenta.
2.2.2 Brainstorming
Na opinião de Peinado e Graeml (2007) essa ferramenta é usada para
alcançar a coleta de no máximo número de idéias sobre um determinado assunto
e/ou problema. Essa técnica também é traduzida como tempestade de idéias. Sua
funcionalidade é qualificada como uma reunião de pessoas para expor seus
pensamentos sobre um determinado assunto a ser tratado, as quais são
apresentadas em um quadro na medida em que as idéias forem apresentadas.
Essa ferramenta é utilizada com freqüência em reuniões as quais os
participantes possuem total liberdade para expor opiniões próprias, sem se
preocupar se a idéia exposta é importante ou válida para aquele momento. Quando
a presente idéia não é utilizada para o problema exposto do momento atual, a
informação é armazenada, na maioria dos casos, para uma reaproveitação futura.
(SELEME; STADLER, 2012).
Todo tipo de idéia, por mais incoerente que pareça a primeira vista, não pode
ser rejeitada em um primeiro levantamento. Procura-se deixar o ambiente propicio
para geração de idéias, para que os participantes se sintam confiantes e a vontade
para expor suas idéias e opiniões, sendo as mesmas registradas na integra.
(PEINADO; GRAEML, 2007).
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2.2.3 Diagrama de causa e efeito
Criado pelo professor Kaoru Ishikawa, a ferramenta lembra de diagrama de
causa e efeito um esqueleto de um peixe a qual foi desenvolvido para representar as
relações existentes entre um determinado problema e as possíveis causas desse
problema. A finalidade da análise é a determinação de medidas corretivas que
deverão ou poderão ser adotadas para solucioná-lo. (CARPINETTI, 2010).
Para Pearson Education do Brasil (2011) o diagrama de causa e efeito é
aplicado quando um processo é problemático. A partir daí, buscam-se as causas
através da análise dos seguintes elementos: medição, materiais, mão de obra,
máquinas, métodos e meio ambiente. O autor ressalta que nem sempre é
necessário analisar todos esses aspectos, dependendo das especificações de cada
processo.
A ferramenta obtém outras terminologias, como, diagrama espinha de peixe
ou diagrama de Ishikawa, onde ela é uma excelente ferramenta de reprodução
visual, que ajuda identificar, investigar e compreender as possíveis causas de um
episódio problemático, reafirma Peinado e Graeml (2007).
Através do diagrama de causa e efeito é possível investigar as causas de um
problema, no entanto, recomenda-se utilizar essa ferramenta de maneira coletiva,
por pessoas que participam do processo, indiferente do cargo que assumem. É por
meio dessa poderosa ferramenta que é possível ramificar as causas e desdobrá-las
até chegar àquela que é efetivamente a de origem. (PEARSON EDUCATION DO
BRASIL, 2011).
Peinado e Graeml (2007) descrevem que o uso do diagrama de causa e efeito
proporciona as prováveis causas de um episódio. Esta ferramenta trabalha em
conjunto com o brainstorming na maior parte dos casos. As suposições que
precisam ser verificadas e analisadas uma por uma, são desvendadas pela
ferramenta para que possa comprovar a veracidade e apontar o percentual sobre a
ocorrência analisada.
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2.2.4 5W1H
Honsken (2013) explana que essa ferramenta da qualidade é um formulário
que apresenta responsabilidades e as ações que foram dirigidas para os mesmos, o
qual é apontado através de um questionamento.
Peinado e Graeml (2007) relembram que o método 5W1H obteve esse nome
devido as iniciais das questões em inglês que são what, where, why, who, when,
how. O método tem a finalidade de auxiliar na eliminação ou até mesmo a resolução
de dúvidas ou problemas que estejam impedindo qualquer tipo de continuidade do
processo produtivo.
2.2.5 Folha de verificação
Por meio de uma planilha para coletar dados referentes à não-conformidade
de um serviço ou um produto, pode-se realizar a aplicação de outras ferramentas da
qualidade para resolver os problemas apontados nos processos de uma
organização. Essa ferramenta é muito utilizada como ponto de partida para os
controles de um sistema de qualidade. (PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2011).
De acordo com Carpinetti (2010) a ferramenta da qualidade folha de
verificação é um formulário o qual é apresentado de modo simplificado e organizado,
utilizado para realizar planejamento da coleta de dados a partir das necessidades de
diagnósticos de dados futuros.
A folha de verificação trata-se de um ferramenta que é realizada de uma
forma ordenada, possuindo em seu roteiro a utilização de registrar as anotações
para direcionar a situação e/ou problema a qual se deseja resolver. (SELEME;
STADLER, 2012).
25
2.2.6 Histograma
Pearson Education do Brasil (2011) destaca que a ferramenta da qualidade
histograma demonstra a frequência com que o problema aparece em um
determinado grupo de dados. Essa ferramenta estatística promove a análise
descritiva de um determinado número de dados, colaborando para a compreensão
dos problemas.
Portanto, o histograma é um ferramental em forma de gráfico de barras onde
no eixo horizontal subdividem-se vários pequenos intervalos que demonstram de
uma forma visível a distribuição de um conjunto de dados para realizar as
comparações das informações resultantes de um processo. (CARPINETTI, 2010).
O histograma é um gráfico de barras onde pode-se visualizar uma distribuição
de dados por grupos, tornando mais simplificado a análise de variabilidade com
relação aos requisitos especificados. (ALMEIDA, 2000).
Seleme e Stadler (2012) salientam que a ferramenta permite o
reconhecimento dos padrões de uma determinada amostra que é representada de
uma porção de uma população, afim de realizar uma análise minuciosa para se
estabelecer estudos apurados para solucionar as avarias detectadas.
2.2.7 Gráfico de Pareto
Conforme citado por Pearson Education do Brasil (2011), é uma ferramenta
indicada por Juran, para análise de causas essenciais e causas secundárias, ou
seja, trata-se de um gráfico ao qual é evidenciada essa classificação dos problemas
em barras verticais, permitindo a priorização das causas a serem tratadas em
primeira instância. O gráfico de pareto permite visualizar muitos dados de forma
rápida de qualquer processo que seja decisivo a respeito de um problema.
O principio de pareto é explanado através de um gráfico de barras verticais
que dispõe de informações evidentes e visualmente vitais onde apresenta a ordem
de importância dos problemas. Através de análises é possível eliminar os problemas
que oferecem maior impacto no processo. (CARPINETTI, 2010).
26
O gráfico de pareto é constituído por barras verticais, cuja formatação do
gráfico demonstra a contribuição das causas em relação ao efeito, sendo que as
principais causas correspondem a 80% da totalidade apresentada. (ALMEIDA,
2000).
2.2.8 Diagrama de correlação
De acordo com Pearson Education do Brasil (2011) é um gráfico utilizado
para mostrar a possível relação entre duas variáveis, permitindo analisar o
relacionamento entre os dados e delinear uma representação de desempenho.
2.2.9 Gráfico de controle
Conforme Pearson Education do Brasil (2011) é o método que permite
analisar a variação à qual um processo pode estar submetido, podendo relatar as
causas em especiais que estão afetando o processo e comprometendo a qualidade
dos produtos e/ou serviços.
2.3 TREINAMENTO
Na maioria dos casos o treinamento tem sido visto pelas organizações como
um processo para desempenhar com excelência os afazeres específicos de cada
cargo, porém no passado, alguns especialistas em gestão de pessoas consideravam
o treinamento como um meio de adequação para cada pessoa a seu cargo
designado, relata Chiavenato (2010).
O treinamento e desenvolvimento de pessoas para Chiavenato (2010) mesmo
sendo similares, possuem uma diferença que afetam a aprendizagem sendo o
treinamento orientado para o presente, desenvolvendo e melhorando habilidades
27
para o cargo atual, enquanto o desenvolvimento de pessoas é voltado para os
cargos a serem ocupados futuramente nas organizações.
Chiavenato (2010) vai mais além afirmando que o foco do treinamento
direciona-se para o desempenho organizacional através da melhoria das
competências das pessoas que atuam diretamente nos processos.
Desse modo, para Chiavenato (2010) o treinamento trata-se de um processo
de ciclo contínuo que se aplica em quatro etapas:
• Diagnóstico: Levantamento das necessidades ou ausências de
treinamentos que precisam ser atendidas;
• Desenho: Elaboração de programa de treinamento para atender as
necessidades levantadas pela organização;
• Implementação: Condução do treinamento;
• Avaliação: Verificação dos resultados encontrados no treinamento.
O treinamento é uma ferramenta essencial para o aperfeiçoamento de
profissionais e para a prática de padronização de processos e melhorias continuas
das organizações. É a partir do treinamento que se pode gerenciar as habilidades
dos colaboradores e fazer com que os mesmos desempenhem suas funções com
excelência. (AUTORA, 2016).
Paladini (2010) opina que “o treinamento é um instrumento de envolvimento
se ele for planejado, desenvolvido e aplicado com base na demanda."
Na visão de Milkovich e Boudreau (2012) o treinamento é uma metodologia a
qual o gerenciamento de habilidades, regras, conceitos e/ou atitudes resultam de
melhoria nas características dos colaboradores e as exigências das funções a qual
exercem.
2.3.1 Importância do treinamento e da educação nas organizações
O treinamento e a educação devem ser utilizados como grande objetivo para
a sobrevivência da organização através de desenvolvimento das habilidades e da
vontade de trabalhar. (FALCONI, 2004).
Desta forma, Falconi (2004) relata que o treinamento e a educação são
conduzidos de três formas: o treinamento no trabalho, realizado no local de trabalho
28
e administrados por superiores hierárquicos; o auto desenvolvimento, gerido
individualmente por meio do empenho do próprio colaborador e; o treinamento em
grupo, planejado por um departamento de treinamento para toda a organização.
Chiavenato (2010) acrescenta que atualmente as organizações necessitam
estar muito bem preparadas de forma continua para inovações, principalmente da
concorrência. Para isso precisam ter em sua equipe de trabalho pessoas proativas e
empreendedoras que estejam preparadas para assumir riscos, pessoas que de fato
façam as coisas acontecer. Conseguir esse sucesso é indispensável o
acompanhamento de treinamentos e desenvolvimentos das pessoas da
organização.
Para organizações bem-sucedidas, Chiavenato (2010, p.366) apresenta a
seguinte idéia:
E as organizações mais bem-sucedidas investem pesadamente em treinamento para obterem um retorno garantido. Para elas, treinamento não é despesa, mas um precioso investimento, seja na organização como nas pessoas que nela trabalham. E isso traz benefícios diretos para a clientela.
Na visão de Chiavenato (2010) o desenvolvimento das habilidades das
pessoas com a utilização de programas de treinamento em busca de mudanças de
atitudes conservadoras para atitudes proativas e inovadoras, colabora para o
espírito de equipe, a criatividade e a participação perante a organização. O
programa opera principalmente sobre as pessoas conservadoras para serem
convertidas em pessoas com atitudes proativas e inovadoras em benefício da
equipe.
Segundo Chiavenato (2010), aprendizagem trata-se de uma mudança no
comportamento de uma pessoa através de um conjunto de elementos, tais como:
novos hábitos, novas atitudes ou atitudes diferentes, informação, aptidões e
treinamento.
Uma organização crescerá a partir do momento que a mesma prepare seus
colaboradores através dos treinamentos para serem inovadores, criativos e
dinâmicos para a aplicabilidade de resultados ao processo. É buscar extrair novas
atitudes e aptidões para o crescimento profissional dos colaboradores fazendo assim
com que os mesmos possam incorporar essas informações e atualização para o
desenvolvimento continuo da organização. (AUTORA, 2016).
29
De acordo com Chiavenato (2010) o apoio aos colaboradores deve ser
constante e deve ser notificado e ressaltado por toda a organização. O método mais
eficaz é com a participação ativa e notória dos executivos nos programas de
treinamentos da organização.
Não basta repor colaboradores para cobrir uma determinada função é preciso
agregar valor continuamente ao processo acrescidos de habilidades e
competências, enfatiza Chiavenato (2010).
Segundo Chiavenato (2010, p.373) o treinamento pode apresentar a seguinte
situação na organização:
Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as elimina, ele se torna benéfico para os colaboradores, para a organização e, sobretudo para o cliente. Caso contrário, representará um desperdício ou simples perda de tempo.
De acordo com Chiavenato (2010) por mais fantástico que o desempenho de
uma pessoa deve-se estar introduzindo alguma espécie de orientação para que haja
melhorias das habilidades e incentivando-as a ser colocadas a cada dia em prática.
Afirma Milkovich e Boudreau (2012) que existe evidencias de que os
investimentos em treinamento estão acompanhados do aumento da lucratividade em
longo prazo e de que com trabalhos em equipe e círculos da qualidade consegue-se
atingir maior produtividade em sintonia com a educação do trabalhador.
2.3.2 Levantamento das necessidades de treinamento
Chiavenato (2010) define que o treinamento pode ser realizado em quatro
níveis de análise:
• Análise organizacional: Trata-se de uma análise onde toda a organização
é verificada através de seus aspectos - missão, visão e objetivos
estratégicos;
• Análise dos recursos humanos: É uma análise onde parte do perfil da
pessoa para assim determinar os pontos que podem contribuir para os
objetivos da organização;
30
• Análise da estrutura de cargos: Analisam-se as competências das pessoas
para determinados cargos a ser desenvolvidos na organização;
• Análise de treinamento: Trabalha-se em cima de metas e dos objetivos
para avaliar a eficiência e a eficácia do treinamento.
A figura 3 enfatiza esse conceito:
FIGURA 3: Os passos para o levantamento das necessidades de treinamento.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p.375).
Programar o treinamento constitui em definir seis elementos básicos, define
Chiavenato (2010), a fim de alcançar os objetivos do treinamento, conforme ilustrado
na figura 4.
FIGURA 4: Programação de treinamento.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p.376).
31
De acordo com Chiavenato (2010) as necessidades de treinamentos nada
mais são do que as ausências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a
diferença entre a realidade do que a pessoa sabe e faz e do que realmente a pessoa
deveria saber e fazer.
Chiavenato (2010) enfatiza que o treinamento focado nas necessidades e
carências torna-se benéfico para os colaboradores, para a organização e
consecutivamente para o cliente final, caso contrário, representará um desperdício.
O treinamento deve ser aceito pelo colaborador a ser treinado, caso contrário
não trará benefícios a ambas as partes. Destaca Paladini (2010, p.159):
O treinamento contribui efetivamente para o engajamento das pessoas se ele resulta de uma solicitação que as pessoas fizeram. Se ele foi imposto - pela disponibilidade de pessoas que podem realizar o treinamento ou porque a gerência o considerou relevante -, só vai custar danos ao processo de envolvimento.
Um profissional qualificado e treinado tem uma das características
necessárias para o atendimento as condições de qualificação de um fornecedor,
sendo hoje um pré-requisito avaliado rigorosamente pelos clientes. Afinal falar de
pessoas tornou-se há muito tempo requisito primordial ao processo de qualquer
organização. Toda organização precisa de colaboradores treinados e qualificados
para realizar suas atribuições de modo padronizado e eficaz, assim como realizar
melhorias e facilitar o andamento dos processos internos. (AUTORA, 2016).
Os princípios de gestão da qualidade das normas da família NBR ISO 9000
ressaltam a importância da administração de recursos humanos e da necessidade
de treinamento apropriado (BOOG e BOOG,2006), conforme figura 5.
32
FIGURA 5: Ciclo do treinamento.
Fonte: Adaptado de Boog e Boog (2006, p.68).
2.3.3 Avaliação do programa de treinamento
Os resultados do processo de treinamento devem ser empregados para
análise do processo como um todo e sugerir ou confirmar melhorias para o processo
(BOOG e BOOG, 2006).
Na visão de Chiavenato (2010) a avaliação das medidas do treinamento é
composta por cinco itens:
1. Custo: Valor a ser investido no treinamento: pessoal, materiais, etc.;
2. Qualidade: Atender as expectativas: qualidade no serviço, criatividades
por parte dos treinados, etc.;
3. Serviço: Atender as necessidades dos participantes - o colaborador está
apto a exercer o serviço com a qualidade esperada, ocorreu interesse do
colaborador em conhecer melhor o processo em que trabalha etc.;
4. Rapidez: Oferecer novos desafios - planejamento de melhoria por parte do
colaborador no seu próprio setor, etc;
5. Resultados: Resultados oferecidos pelo programa de treinamento -
criatividade por parte dos colaboradores, participação dos colaboradores
com as melhorias dos processos na organização.
Entretanto, o treinamento contribui para a melhoria do comportamento das
pessoas no alcance dos objetivos organizacionais, ressalta Chiavenato (2010).
33
Boog e Boog (2006) apontam que a observação do desempenho de cada
participante do treinamento é necessária, pois existem casos em que o participante
aprendeu o conteúdo ministrado, contudo não obteve mudança em seu
comportamento.
A avaliação do treinamento se faz necessária para a análise da absorção do
conteúdo ministrado pelo colaborador em treinamento, assim como realizar a
melhoria da programação abordada no treinamento. (AUTORA, 2016).
2.4 PESO PADRÃO
Para Brasil (1995) peso é a medida materializada de massa regulamentada
pelas suas características apresentadas em teor de especificação de construção e
metrológico. Os pesos podem ser divididos de acordo com sua classe de exatidão:
E1, E2, F1, F2, M1, M2 e M3, onde os pesos de classe de exatidão E1 são
considerados os que possuem maior exatidão e o M3 de menor exatidão.
Brasil (1995) ressalta que, os pesos devem ser manuseados com cautelas de
modo a evitar quaisquer tipos de danos, sendo essa movimentação através de
pinças ou até mesmo pegadores apropriados, salientando que antes da utilização o
mesmo deve ser limpo com o mesmo cuidado. Como é mostrado nas figuras 6 e 7.
FIGURA 6: Manuseio de peso de pequeno porte com pinça amagnética.
Fonte: www.padraobalancas.com.br (2015)
34
FIGURA 7: Manuseio de peso de grande porte com pegador.
Fonte: www.padraobalancas.com.br (2015)
Padrão é caracterizado por ser uma medida materializada, com competências
de consistir em um instrumento de medição, material de referência ou um sistema de
medição destinado a realizar, determinar, manter ou reproduzir uma unidade de uma
grandeza para ser utilizada como referência. (INMETRO, 2000).
De acordo com o Inmetro (2000) a nomenclatura padrão pode ir além e
possuir outros sentidos de acordo com a utilização a ser empregada:
• Padrão internacional: reconhecido como um padrão de concordata
internacional que serve como base para estabelecer valores a outros
padrões de grandeza a nível internacional.
• Padrão nacional: por ser uma decisão a nível nacional, serve a um país
como base para atribuir valores a outros padrões.
• Padrão de referência: reconhecido por ter mais qualidade metrológica em
um determinado laboratório ou organização, a partir da qual são
realizadas medições derivadas.
• Padrão de trabalho: é de utilização rotineira para serviços de calibração
ou controle de medidas materializadas, instrumentos de medição ou até
mesmo materiais de referência.
Os pesos devem possuir aprovação do modelo estabelecido pelo INMETRO
de acordo com toda a documentação exigida pelo regulamento metrológico. Por
esse motivo, nenhum peso pode ser comercializado ou exposto para venda sem
35
possuir a verificação e aprovação do modelo estabelecido pelo INMETRO. (BRASIL,
1995).
2.5 TRANSPORTE
A distribuição de materiais via transporte envolvem amplos movimentos o que
implica na análise da organização de adquirir frotas próprias ou não, a fim de
melhorar a distribuição das mercadorias para sua utilização, como também
analisando o tipo de embalagem mais apropriada para ser transportada, expõe
Viana (2012).
Na composição dos custos logísticos de uma organização o transporte
representa um dos elementos mais importantes, pois pode absorver entre 33,3 e
66,6% dos custos logísticos totais. Sendo assim, é necessário entender os
fundamentos do transporte e sua importância perante sua atuação nas
organizações. (BALLOU, 1993).
O transporte trata-se do deslocamento de bens de um lado para o outro,
respeitando as restrições, o prazo e o tipo de carga a trabalhar, ressalta Novaes
(2001).
2.6 MANUSEIO
De acordo com Ballou (2001), a movimentação de bens agrega valor aos
produtos. Inclusive o autor ressalta a importância de manuseio mecanizado e do
valor que o mesmo pode agregar à produtividade.
Moura (1983) ressalva que a classificação dos tipos de equipamentos para
movimentação de materiais pode ser dividida em duas categorias: a operação
manual e a operação motorizada. Ambos refletem valores significativos para o
processo produtivo, seja através de agilidade, produtividade e até mesmo
lucratividade.
36
O manuseio se refere à atividade de movimentar um determinado produto,
podendo ocorrer de forma manual ou automática, dependendo das formas
tecnológicas oferecidas e disponibilizadas pelas organizações. (REIS, 2015).
2.7 ARMAZENAGEM
A armazenagem obedece a critérios estabelecidos do produto para ser
realizada a guarda afim de que se preservem as condições físicas da qualidade dos
materiais em questão. O principal objetivo do armazenamento é utilizar o espaço de
maneira eficiente, tendo em vista que as instalações do local a ser armazenado
devem proporcionar a movimentação rápida e fácil das mercadorias desde seu
recebimento até sua distribuição. (VIANA, 2012).
Viana (2012) vai além, enfatiza as fases da armazenagem que compreendem:
1º A verificação das condições as quais o material foi recebido;
2º A identificação dos materiais;
3º A guarda do material no local adequado para o mesmo;
4º A informação correta sobre a localização física da guarda através de controle;
5º A verificação periódica das condições do material desde sua armazenagem
até sua proteção;
6º A separação dos materiais para a distribuição, assim que solicitada.
Viana (2012) concretiza que quando houver a presença de prateleiras e
estruturas de depósitos de mercadorias, deve-se considerar a altura máxima e o
peso do material a ser armazenado. Os paletes podem ser uma opção para
economizar grandes áreas e proporcionar facilidades e maior segurança nas
entradas e saídas de materiais, se combinados com sistemas eficientes.
Conforme Rodrigues (2003) o conceito de armazenagem se fundamenta nos
primórdios da ressalva do homem entre os períodos de abundância e de carência
relacionados diretamente com a necessidade do abastecimento das comunidades. A
armazenagem se estabelece no momento em que o homem primitivo deparou com a
possibilidade de guardar os produtos para utilização futura.
As atividades de armazenagem se iniciam na chegada das mercadorias aos
locais de armazenamento. Para uma boa atuação das atividades a serem
37
executadas, os colaboradores envolvidos nesse processo deverão ser treinados e
também deverão comportar procedimentos padronizados e atualizados para
execução do mesmo. (REIS, 2015).
Rodrigues (2003) vai além e salienta que a armazenagem vem adquirindo
amplo teor de importância no mercado devido servir como amortecedor de produção
com demanda e para a garantia da continuidade à cadeia de suprimentos,
agregando valor na oferta dos produtos ao cliente final.
38
3. PROCEDIMENTOS EXPERIMENTAIS
3.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa onde foi relatado o estudo de caso é em uma empresa de serviços
e comércio de equipamentos de pesagem que iniciou suas atividades em 1983,
desde então com tradição e um grande reconhecimento no mercado em Santa
Catarina, desenvolve também relacionamentos com clientes no Paraná e em outros
estados brasileiros. Confiança, conhecimento e talentos fazem da Balantec uma
empresa destaque em seu segmento.
Preocupada com os clientes, a Balantec tem muito cuidado em fornecer
somente produtos de qualidade que agreguem ao relacionamento cliente-
fornecedor. Ao longo dos anos a Balantec desenvolveu uma forma única de trabalho
e atendimento em prestação de serviços com transparência e confiabilidade que são
requisitos mínimos para atendimento à qualidade e à metrologia.
FIGURA 8: Área externa da empresa.
Fonte: www.balantec.com.br (2015)
39
O laboratório de assistência técnica da Balantec possui um valor agregado
nos serviços que consiste em uma equipe técnica especializada e um amplo estoque
de peças de reposição. A atuação dos técnicos está embasada em boas práticas e
fundamentos metrológicos com indicadores que permitem uma postura pró-ativa e
melhores resultados para o dia a dia de sua empresa.
Com uma gestão que envolve o atendimento e a equipe técnica de serviços
corporativos na resolução dos problemas, os clientes da Balantec obtêm um
resultado rápido e transparente em suas solicitações.
Atualmente a Balantec possui serviços diferenciados em várias regiões do
território nacional e no mercado pelo posicionamento assertivo na solução do
problema consolidando sua postura técnica junto a sua empresa.
A Balantec é uma empresa permissionária através do Instituto de Metrologia
de Santa Catarina (IMETRO-SC) para consertos de balanças de classes I, II, III e IIII
de capacidades até 200 toneladas (200.000kg).
FIGURA 9: Execução de ajustes em uma balança Rodoviária.
Fonte: www.balantec.com.br (2015)
A Balantec dispõe de uma equipe amplamente capacitada e padrões de alta
qualidade para execução de calibração e desenvolvimento de resultados válidos e
confiáveis.
40
As balanças devem ter um programa de calibração e este deve contemplar
parâmetros e freqüência de calibração e adotar critérios de erros máximos
permitidos. Este programa deve ser concebido de maneira tal que as medições
feitas em laboratório possam ser rastreáveis a padrões de medidas estabelecidos. A
freqüência da calibração (periodicidade) deve ser estabelecida em um procedimento,
sendo o critério escolhido por meio de uma série de fatores, tais como: tipo de
equipamento; análise da tendência conforme os dados das calibrações anteriores;
histórico de uso e manutenção. Convém que a cada ajuste ou intervenção de
manutenção a balança seja calibrada, pois os resultados da última calibração não
são mais válidos.
A calibração da balança deve ser realizada no seu local de uso, de forma que
os resultados coletados demonstrem as condições normais de utilização. Para isso a
Balantec dispõe de laboratórios de calibração móveis com escopo de até 120.000kg
capaz de monitorar temperatura, umidade relativa do ar e pressão atmosférica além
de contar com uma equipe tecnicamente capacitada.
Os resultados da calibração de instrumento de medição, expressos em um
certificado de calibração, são muito importantes, pois fornecem informações válidas
e úteis que devem auxiliar na tomada de decisões gerenciais, por exemplo, para
correções a serem realizadas no processo produtivo ou segregação do instrumento
para possíveis correções. Os resultados permitem ainda a análise sobre o
estabelecimento da periodicidade de calibração ou adequação aos erros máximos
permitidos.
A acreditação é uma ferramenta estabelecida em escala internacional para
gerar confiança na atuação de laboratório de calibração que executam atividades de
avaliação da conformidade.
Com a acreditação, a Balantec é reconhecida formalmente pela CGCRE,
como um laboratório de calibração que atende aos requisitos da norma ABNT NBR
ISO/IEC-17025 e demonstra ser competente para realizar atividades com confiança,
conforme certificado expressado na figura 10.
41
FIGURA 10: Certificado de Acreditação.
Fonte: www.balantec.com.br (2015)
Através de seu sistema de gestão da qualidade acreditado à RBC a qual
representa o reconhecimento formal de competência como um laboratório para
desenvolver resultados confiáveis segundo requisitos estabelecidos, transmite
confiança aos clientes e facilita o comércio através das fronteiras diante da
necessidade de empresas que exportam seus produtos.
Ao contratar um serviço RBC da Balantec a empresa está possibilitada a
tomar decisões acertadas, diminuindo o risco de tomada de decisões com base em
avaliações incorretas, ou, o que é pior, ter seu produto rejeitado pelo comprador que
não aceita avaliações não acreditadas, e então garantindo a aceitação internacional
dos produtos sem a necessidade de repetições das avaliações realizadas.
A Balantec dispõe de pesos padrão de classes E2, F1, F2, e M1 e métodos
próprio desenvolvidos para calibrar balanças e reproduzir os resultados.
O laboratório Balantec trabalha com uma ampla linha de balanças para
locação, são elas do tipo:
• Contadora,
• Semi-analítica,
• Plataformas de piso,
42
• Paleteira,
• Suspensa.
As vantagens de locar balanças são:
• Adequação na linha de produção, eliminando gargalos,
• Recursos financeiros não imobilizados vão para o capital de giro,
• Evita formação de estoque de instrumentos sem uso,
• Instalação com atendimento técnico,
• Pronta entrega.
3.2 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
A dificuldade em questão está relacionada à área técnica da empresa de
calibração e manutenção de balanças onde é evidenciada a falta de controle dos
pesos .
Este fator provoca uma série de problemas que envolvem vários pontos
como:
a) Tempo decorrido na procura da utilização de pesos padrão;
b) Aumento de custos com manutenções e aquisições de pesos e
equipamentos para reposição;
c) Mau aproveitamento da utilização dos mesmos.
Diante do cenário evidenciado a empresa reuniu um grupo de colaboradores
composta por técnicos, almoxarifes, coordenadores e equipe da qualidade, os quais
trabalharam na identificação das causas através do diagrama de causa e efeito,
coleta de idéias por meio do Brainstorming e realização de um plano de ação
(5W1H) para implantação das idéias para melhoria.
43
3.3 RESULTADO
3.3.1 Diagrama de causa e efeito
Para estabelecer e priorizar as causas possíveis para o acontecimento do
problema em questão foi utilizada a ferramenta da qualidade chamada diagrama de
causa e efeito, conforme demonstra a figura 11.
FIGURA 11: Diagrama de causa e efeito.
Fonte: A autora (2015)
De acordo com as apurações apresentadas na figura 12, entre os problemas
relacionados ao método pode-se citar a falta de conhecimento por parte do
colaborador que é responsável pelo controle de entrada e saída de pesos padrão,
devido às inúmeras situações apresentadas de perdas de pesos padrão sem
procedência do responsável pela perda, ou seja, a aplicabilidade do controle não foi
entendida pelo colaborador que também não conseguiu alinhar a importância sobre
o mesmo.
44
Quanto à mão de obra evidenciou-se a falta de treinamento para o
colaborador que realiza o controle de entrada e saída de pesos padrão do
almoxarifado, ou seja, a forma pela qual foi repassada a orientação para o
colaborador não foi clara e entendível. Também foi levantada nesse item a própria
reciclagem de treinamento sobre o manuseio, armazenamento, transporte e zelo de
pesos padrão para todos os colaboradores da empresa não somente para aqueles
que trabalham diretamente com o peso padrão, salientando as importâncias da
conservação dos mesmos.
3.3.2 Brainstorming
Para gerar as opiniões para melhoria do problema em questão foi feito a
utilização da ferramenta da qualidade cujo nome é Brainstorming com os membros
da equipe da área técnica, almoxarifado, coordenadores e qualidade, conforme
figura 12.
FIGURA 12: Brainstorming.
Fonte: A autora (2015)
Dentre as principais idéias geradas com a efetivação do Brainstorming pode-
se citar a reformulação do formulário de controle de entrada e saída de pesos e
45
equipamentos do almoxarifado, a reciclagem do treinamento referente ao
armazenamento, transporte e manuseio de pesos padrão, a conscientização de
todos os colaboradores desde o administrativo até a área técnica através dos
treinamentos de reciclagem e o treinamento para os colaboradores que ficarão
responsáveis pelo controle do formulário de entrada e saída de pesos e
equipamentos do almoxarifado.
Em um contexto geral, a reciclagem de treinamento num cenário anterior era
aplicada com freqüência durante o ano. No entanto, com as trocas dos gestores
responsáveis pelo sistema da qualidade da empresa fez com que essa cultura fosse
se perdendo, devido à modelação de trabalho do gestor que exercia a função na
época.
3.3.3 Plano de ação 5W1H
Para resolução do problema encontrado na empresa foi empregado a
ferramenta 5W1H. Esta ferramenta tem como função priorizar os estabelecimentos
de um plano de ação tático, para a obtenção da solução do problema existente na
empresa de prestação de serviços de calibração e manutenção de balanças,
definindo as ações a serem tomadas, bem como, os responsáveis e seus os
respectivos prazos. A tabela 1 demonstra o plano de ação 5W1H que o grupo de
membros assimilou e acordou para a resolução do presente problema.
46
TABELA 1: Plano de ação 5W1H.
O QUÊ QUEM QUANDO ONDE COMO PORQUE
Reciclagem de treinamento
sobre armazenamento
, transporte e manuseio de pesos padrão
Qualidade (Jessica de
Sousa)
18/05/2015 a 20/05/2015
Sala de reunião
Através dos treinamentos freqüentes
durante o ano
Para eliminar a falta de
conhecimento e conscientizar
todos os colaboradores
sobre a importância do
zelo desse material
Reformular o formulário de controle de
entrada e saída de pesos padrão do
almoxarifado
Qualidade (Jessica de
Sousa)
25/05/2015 a 27/05/2015
Sala de reunião
Através de sugestão dos
próprios colaboradores que trabalham
com o formulário
Para organizar e realizar a
aplicabilidade correta do formulário
Treinamento para os
colaboradores que ficarão
responsáveis pelo controle do
formulário de entrada e saída
de pesos padrão
equipamentos.
Qualidade (Jessica de
Sousa)
28/05/2015 a 05/06/2015
Sala de reunião
Com a utilização do formulário em sua nova
revisão e acompanhamen
to da rotina diária dos
colaboradores envolvidos
Para eliminar a desorganização
Fonte: A autora (2015)
Através do plano de ação 5W1H foram descritas as principais ações a serem
cumpridas para o alcance das melhorias propostas. Por meio deste plano foram
conferidas as atividades aos membros da equipe da qualidade e almoxarifado,
originando as datas para a efetivação de cada tarefa descriminada na tabela.
3.4 IMPLANTAÇÃO DAS MELHORIAS
A primeira etapa da implantação das melhorias foram realizadas no prazo
imediato de 18/05/2015 a 05/06/2015, realizando-se os treinamentos com os
colaboradores do almoxarifado e demais setores como: assistência técnica,
comercial, financeiro, qualidade, recepção e serviços gerais. Aplicando-se o
treinamento de armazenamento, transporte e manuseio de pesos padrão para os
47
colaboradores do almoxarifado e reforçando o uso do formulário de controle de
equipamentos para que se possa ter rastreabilidade do uso dos equipamentos.
Em uma segunda etapa foi realizado o acompanhamento e monitoramento no
ano de 2015 da eficácia dos treinamentos ministrados no mês de maio, onde se
estabeleceu no plano de treinamento do ano a reciclagem dos treinamentos para
duas vezes ao ano (maio e novembro).
3.4.1 Reciclagem de treinamento
A reciclagem do treinamento sobre armazenamento, transporte e manuseio
de pesos padrão é de suma importância para a melhoria do controle de vida útil dos
mesmos, possibilitando a redução de avarias e melhor monitoramento sobre a
adequação ao uso do material. Entre os temas abordados nesse determinado
treinamento pode-se mencionar:
a) Como manusear os pesos padrão.
b) Como transportar os pesos padrão.
c) Como armazenar os pesos padrão.
d) Como realizar a sanitização dos pesos padrão.
e) Qual o procedimento de inspeção de pesos padrão.
f) Que ação adotar quando encontrar alguma situação não conforme nos pesos
padrão.
g) Como realizar o preenchimento do formulário de controle de entrada e saída
de pesos padrão e equipamentos do almoxarifado.
Os setores que participaram do treinamento de armazenamento, transporte e
manuseio de pesos padrão foram:
- Almoxarifado: 02 colaboradores.
- Assistência Técnica: 20 colaboradores.
- Comercial: 08 colaboradores.
- Financeiro: 03 colaboradores.
- Qualidade: 02 colaboradores.
- Recepção: 01 colaborador.
- Serviços gerais: 01 colaborador.
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A ministração dos treinamentos foi realizada pela responsável do setor da
qualidade Jessica de Sousa, nas dependências da empresa.
3.4.2 Definição do cronograma de treinamento
A definição do cronograma de treinamento para o ano de 2015 foi uma
importante atividade desenvolvida com a participação dos coordenadores de suas
respectivas áreas. Para isso, foi realizada uma reunião no inicio do ano de 2015 com
o levantamento das necessidades de cada setor, em seguida foram alinhadas as
datas para os seguintes meses e assuntos de abordagem de acordo com a
disponibilidade visada pelos coordenadores, conforme demonstra a figura 13.
FIGURA 13: Definição do cronograma de treinamento para o ano de 2015.
Fonte: A autora (2015)
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Essa definição representou um ponto de partida inicial para a mudança
cultural da empresa, em verdade a restauração da cultura que se havia, mas que foi
esquecida devido à troca de gestor responsável pelo sistema de gestão da
qualidade da presente empresa.
Todos os colaboradores da empresa foram treinados em maio e também em
novembro de 2015. Aos colaboradores novos, essa informação desse terminado de
treinamento é repassada imediatamente no processo de integração da empresa, a
fim de capacitar o colaborador da informação a qual se faz necessária.
3.4.3 Reformulação do formulário de controle para entrada e saída de pesos
padrão do almoxarifado
O fluxo de retirada de pesos padrão e equipamentos para utilização de
calibração e manutenção de balanças é intenso durante o dia, tanto para utilização
em serviços nas instalações do cliente quanto internamente para realizar as
manutenções. Por esse motivo, no cenário anterior, com a falta de controle por parte
do colaborador do almoxarifado, não se havia precisão de informação do técnico ou
responsável que realizou a retirada e utilização do conjunto de pesos padrão ou de
um determinado equipamento, causando assim discordância nas apurações dos
dados levantados, principalmente quando havia perda de peso padrão para realizar
aplicação das normas internas da empresa.
A figura 14 apresenta o formulário anterior com o qual o colaborador realizava
o controle.
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FIGURA 14: Formulário anterior de controle de entrada e saída de pesos padrão e equipamentos do almoxarifado.
CONTROLE – ENTRADA E SAÍDA
DESCRIÇÃO ÍTEM RESPONSÁVEL DATA SAÍDA VISTO
ALMOX. DATA DEVOLUÇÃO
VISTO ALMOX.
/ / / /
/ / / /
/ / / /
Fonte: A autora (2015)
No cenário atual, o formulário de controle de entrada e saída de pesos padrão
e equipamentos do almoxarifado passaram por alterações sugeridas pelos próprios
colaboradores que trabalham diretamente com o controle, sendo neles acrescidos
campo como observações, o qual é utilizado para apresentar qualquer tipo de avaria
encontrada no recebimento do peso ou equipamento.
A figura 15 demonstra as mudanças que sofreu o formulário.
FIGURA 15: Formulário atual de controle de entrada e saída de pesos padrão e equipamentos do almoxarifado.
Descrição do Item
Nome
Assinatura
Nome
Assinatura Data de
Saída
Nome
Assinatura
Nome
Assinatura Data de Retorno
Observações
Almox. Solicitante Almox. Solicitante
/ /
/ /
/ /
/ /
Fonte: A autora (2015)
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Conforme figura 15, foi realizado a melhoria no formulário de controle de
entrada e saída de pesos padrão e equipamentos do almoxarifado, com a seguinte
funcionalidade:
1. Descrição do item: Registro do código do conjunto de pesos padrão ou
equipamento e, se necessário, da quantidade de pesos retirados do
almoxarifado.
2. Nome e assinatura do responsável do almoxarifado: Registro legível do nome
do responsável que realizou a entrega/recebimento dos pesos padrão e
equipamentos, tendo assim a responsabilidade de efetuar a conferência dos
mesmos antes da entrega e do recebimento, avaliando assim as
conformidades do produto.
3. Nome e assinatura do solicitante: Registro legível do nome do responsável
que recebeu/entregou os pesos padrão e equipamentos, tendo assim a
responsabilidade de efetuar a conferência dos mesmos no ato do
recebimento e de entrega avaliando assim as conformidades do produto.
4. Data de saída: Registro legível da data que foi retirado o material do
almoxarifado.
5. Data de retorno: Registro legível da data que foi realizado a devolução do
material ao almoxarifado.
6. Observações: Registro legível de anormalidades encontradas como ausência
de peso padrão, presença de sujeira no peso padrão, danos no peso padrão,
danos na caixa de acomodação do peso padrão, ausência de pinça para
manuseio de pesos padrão, etc.
3.4.4 Treinamento para o controle do formulário de entrada e saída de pesos
padrão do almoxarifado
Foi repassado aos colaboradores do almoxarifado e também aos
colaboradores da área técnica de como realizar o controle através da nova revisão
do formulário de controle de entrada e saída de pesos padrão do setor do
almoxarifado tendo como objetivo a padronização e efetivação correta do
monitoramento desse processo.
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Depois de realizado o treinamento aos colaboradores envolvidos o setor da
qualidade realizou o acompanhamento de perto do processo através da auditoria do
registro no determinado formulário confrontando com os serviços a executados.
Essas auditorias ocorreram no inicio e no final do expediente dos colaboradores,
pois é nesses horários que o corre a movimentação de padrão no setor do
almoxarifado.
3.5 INVESTIMENTOS
Para a efetivação do projeto foi necessária a realização de alguns
investimentos conforme quadro 2.
QUADRO 2: Investimentos realizados.
Itens Valor
Papel A4 R$ 100,00
Tinta para impressora R$ 89,90
Certificados de treinamentos R$ 350,00
Impressora R$ 900,00
Tinta para impressora R$ 980,90
Total R$ 2.420,80
Fonte: A autora (2015)
De acordo com os dados apresentados no quadro 2, para a efetivação do
controle de entrada e saída de pesos padrão e dos treinamentos referente ao
armazenamento, transporte e manuseio dos mesmos, foram necessários
investimentos básicos que estão ligados a montagem da estruturação e material dos
treinamentos. Estes investimentos reunidos totalizaram R$ 2.420,80.
3.6 ANÁLISES DOS RESULTADOS
Os resultados financeiros são o melhor indicador para demonstrar o sucesso
das metas alcançadas, bem como, se foi financeiramente viável para a empresa.
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Para evidenciarem-se melhor os resultados e ter-se um comparativo
quantitativo, foi feito um levantamento de custo com reposição de pesos padrão nos
anos de 2013 e 2014 como é mostrado no quadro 3.
QUADRO 3: Resultados financeiros das aquisições de pesos padrão para reposição.
Data da Ocorrência
Quantidade perdida
Valor nominal Valor de
reposição
ago/15 1 10mg R$ 350,00
nov/14 16 1x1g - 2x2g - 1x5g - 1x10g - 2x20g - 1x50g - 1x100g - 2x200g - 1x500g 1x1kg - 2x2kg - 1x5kg R$ 2.800,00
nov/14 1 2mg R$ 240,00
out/14 1 1mg R$ 240,00
set/14 1 100mg R$ 240,00
mai/14 1 20kg R$ 300,00
nov/13 1 10g R$ 150,00
nov/13 1 1g R$ 149,00
mar/13 6 1x1mg - 1x2mg - 1x20g - 1x50g - 1x100g - 1x200g R$ 2.050,00
Total de investimento em 2013 R$ 2.349,00
Total de investimento em 2014 R$ 3.820,00
Total de investimento em 2015 R$ 350,00
Fonte: A autora (2015)
Como pode ser observado no quadro no ano de 2013 tivemos um custo de
investimento na compra de novos pesos padrão de R$ 2.349,00 e no ano de 2014
R$ 3.820,00, agora comparando-se com o ano de 2015 após as melhorias
realizadas apresentou-se um custo de R$ 350,00, gerando uma redução de custo
comparado com os anos analisados de R$ 5.819,00.
Outros benefícios que não são medidos, mas que contribuíram para o
sucesso do projeto e que vão garantir a sua continuidade foram:
a) Controle e visibilidade da cadeia de utilização dos pesos padrão, tanto para
serviços internos quanto para serviços externos.
b) Melhoria na participação por parte da área técnica nas percepções de
anormalidades em cases de acomodações e nos próprios cases.
c) Redução de custos em manutenção.
d) Redução de perda de pesos padrão.
e) Redução de tempo em localizar o responsável que utilizou um determinado
conjunto de pesos.
f) Ampliação da vida útil do peso padrão.
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Outro fator que foi perceptível após o treinamento, foi à eficiência do
colaborador para a aplicação do controle de pesos padrão e de equipamentos do
almoxarifado, como é mostrado na figura 16.
FIGURA 16: Utilização do formulário de controle de entrada e saída de pesos padrão.
Fonte: A autora (2015)
Como pode ser observado na figura o colaborador está utilizando o formulário
e realizando as conferências dos equipamentos e pesos padrão de acordo com o
que foi instruído no treinamento.
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4. CONCLUSÃO
Evidencia-se que os controles internos assim como o cronograma de
treinamento anual de procedimentos operacionais internos de uma organização são
essenciais para a melhoria do processo, pois mantém a organização e a
transparência da utilização dos equipamentos de trabalho. Por isso, precisa-se ter
um acompanhamento constante do processo e dos colaboradores treinados a fim de
preocupar-se com a qualidade dos processos e das informações obtidas através do
formulário de controle.
Deste modo, observa-se que a manutenção dos treinamentos assim como o
acompanhamento dos colaboradores em suas atribuições se faz necessário, para
corrigir e relatar as divergências de entendimentos após o treinamento
proporcionado pela organização. No contexto desse relato uma das metas mais
importantes dessa implementação na organização é a redução de custos em
manutenção e calibração de padrões de trabalho, redução de custos em aquisição
para reposição de padrões de trabalho e aumento de vida útil dos padrões de
trabalho.
Por meio desse trabalho realizado obteve-se a redução de despesas em
relação à aquisição dos padrões de trabalho de forma significativa. Com isso
evidenciou-se uma melhor organização e clareza dos controles dos padrões e
melhor aproveitamento para investimento em suporte para os trabalhos da área
operacional da presente empresa.
Outro aspecto importante foi a interação dos colaboradores com o processo
buscando maior zelo aos padrões de trabalho. Antes da implementação, a
informação se dispersava o que resultava em relatos não claros no controle o qual o
setor do almoxarifado tem como atribuição. Ou seja, o padrão era extraviado, porém
não se tinha a informação do colaborador o qual estava em posse do padrão.
Com a aplicação de treinamentos direcionados para o controle e para o
manuseio, transporte e acomodação dos padrões de trabalho, passou-se a trabalhar
em sincronismos com a organização, disciplina e padronização das informações
assim como a aplicabilidade dos procedimentos operacionais a qual é estabelecido
pelo processo em questão.
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O acompanhamento assertivo também foi uma função primordial para o
alcance do projeto proposto, pois permitiu a introdução das correções o que garantiu
a execução correta dos procedimentos a qual foram expostos e ministrados em
treinamentos.
O trabalho consistiu basicamente na correção de informações entre
colaboradores com embasamento teórico nos procedimentos operacionais internos.
O projeto atendeu às expectativas da acadêmica a qual é a autora do
presente trabalho, assim como da presente empresa abordada. Para melhor eficácia
do proposto, sugere-se a alteração do cronograma de treinamento para redução da
periodicidade a cada três meses, sempre em alinhamento com o acompanhamento
do setor da qualidade e com os coordenadores dos setores com os quais se tem
envolvimento visando obter as informações padronizadas e corretas a todos os
colaboradores.
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