IK/M * 3

APLICAR CONHECIMENTO

Contexto

Provas

Experiências

DOIS TIPOS DE INDICADORES

INDICADORES EQUILIBRADOS

BALANCED SCORECARD

CRITICAS À B.S.C.

• Subordina os indicadores locais aos indicadores globais

• Não fornece um indicador central

• Não estabelece prioridades entre os quatro conjuntos de indicadores: Será que o equilíbrio é sempre bom

• Perpetua uma abordagem não-científica à gestão

INDICADORES FOCADOS

DRIVER ANALYSIS

• Listar os ‘drivers’

• Recolher e analisar dados para avaliar a importância

• Dados secundários• Dados primários (questionários)

• Recolher dados para avaliar desempenho

• Definir prioridades e indicadores

CLASSIFICAÇÃO DE DRIVERS

Indicador Valor médio Referência Variância β / ρ

Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A

Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24

Competência 44% 87% 27 0.27

Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05

Portfólio 10pts 24pts 12 0.23

Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20

Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02

Desempenho Importância

CORRELAÇÃO

REGRESSÃO LINEAR SIMPLES

Perf.

Impt.

DiagnósticoCompetência

Relac. clientes

Portfolio Ctct. sub-Us

Velocidade int

Objectivos Indicadores Alvo

Diagnóstico Planos 100%

Competênica coaching 1/dia

Portfolio Objectivos parciais 40/30/30

Objectivos Indicadores Alvo

↓ Custos processos de venda Δ<10%

↓ Custos compras grupo >20% vend.

↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano

↑Preço Upselling 30%/vend.

↑Preço Negociação 10%>tabela

NA REALIDADE...

* Os restantes 20% de bónus eram para o objectivo global das contas

As equipas tinham que atingir múltiplos objectivos Resultados de vendas

- Objectivo de vendas individual (€350,000/VdS) - {40% do bónus}- Objectivo de vendas partilhadas com vendedores de rua

(€200,000/VdS) - {20% do bónus}

Processo de vendas- {20% do bónus}*- Objectivo de contactos com clientes (7/VdS/dia)- Objectivo de realização de planos de oportunidades- Objectivo para erros no Siebel (zero)

A Directora Geral comprometeu-se com um objectivo stretch - 6% acima do objectivo, num período de facturação flat - 8 meses para atingir o objectivo de vendas - Contactos com clientes em férias / doença / formação - Objectivos de erros e planos para os últimos dois anos

Planear para aprender Inidicadores

diferenciados

Aprender vs. Vigiar

PLANEAR PARA APRENDER

• Criar uma BSC ou fazer uma análise de ‘drivers’ é.

• processo de EBMgmt

• momento de aprendizagem / alinhamento

• demasiado importante para ser feito por consultores

...PROCESSO DE EBM

Dados Acção

Teoria

... MOMENTO DE APRENDIZAGEM

Planear para aprender Inidicadores

diferenciados

Aprender vs. Vigiar

INDICADORES DIFERENCIADOS

Cabeça de cartazLíder

Ligação

VigiaDisseminador

Porta-voz

EmpreendedorResolução de problemas

Alocador de recursosNegociador

Success = f(Sales, mkt. share, prod. efficiency, NPD)

Sales = f(Xa...Xj)

Market share = f(Xk...Xq) NPD = f(Xw...Xz)

prod. efficency = f(Xr...Xv)

Y X

Planear para aprender Inidicadores

diferenciados

Aprender vs. Vigiar

‘NAMING & SHAMING’

APRENDER VS AVALIAR

APRENDER E AVALIAR

“Desk based operatives have had delegated to them the management of the Siebel MIS. They are able to manipulate the data, should they so choose, to make

representations to their hierarchy, that further their own interests.”

“At a higher and more senior level, the management team can implement tactics within the business unit, which ensure that they too are manipulating the data, to

further their own political agenda, and appease the directors of the company.”

A Desk Sales duplicou o número de equipas, um ano depois. A directora da unidade estava na administração passados apenas 5

anos

SKP

• Sugestão inicial de indicadores

• Driver analisys: Driver tree + Mapa de prioridades + Indicadores

• BSC: Strategic map + BSC

• Justificados!

Criar cultura de prototipagem

Criar capacidade de

vendas

Desenvolver hábitos de

planeamento

Desenvolver hábitos de registo

de dados

Canalizar vendas eficientemente

Desenvolver laços com clientes

Fornecer soluções lucrativas Previsões

acertadas

Resposta imediata aos clientes

Capacitar sucesso dos clientes

Manter infra-estrutura dos

clientes com erro zero

Estabilizar facturação

Reduzir custos

Aumentar quota no cliente

Aumentar facturação

Criar cultura de prototipagem

Criar capacidade de

vendas

Desenvolver hábitos de

planeamento

Desenvolver hábitos de registo

de dados

- A inovação constante cria valor e detecta erros.

- A capacidade de vendas é fundamental e é uma competência e não uma disposição.

- Bom planeamento leva a melhores e mais vendas porque reduz a dependência nas competências negociais.

- O registo de dados é um importante motivador individual e a única forma de mostrar valor acrescentado.

Canalizar vendas eficientemente

Desenvolver laços com clientes

Fornecer soluções lucrativas

Previsões acertadas

- Um dos contributos mais importantes da unidade é reduzir custos, para isso precisa de dar vendas complexas aos vendedores de rua e aceitar vendas simples.

- A unidade deve criar valor para o cliente e para a empresa, apostando em soluções que aumentem facturação ou apenas a diminuam com o objectivo de vendas maiores.

- A unidade tem a oportunidade de estreitar laços com clientes, entregando resultados e comunicando com frequência.

- A unidade precisa de um bom processo de ‘forecasting’ para atingir resultados.

Resposta imediata aos clientes

Capacitar sucesso dos clientes

Manter infra-estrutura dos

clientes com erro zero

- Uma das funções principais da unidade é responder em curto prazo aos clientes, de forma a acrescentar valor em relação aos vendedores de rua.

- A relação comercial com os clientes depende de vendas que acrescenter valor competitivo, vendas ‘push’ deterioram a relação com o cliente.

- Um plano preventivo de manutenção aumenta as vendas e mantêm niveis de serviço elevados.

Estabilizar facturação

Reduzir custos Aumentar quota no cliente

Aumentar facturação

- O objectivo da DeskSales era reduzir custos de venda, incluir esse objectivo permite ‘proof of concept’.

- Aumentar facturação mostra que a unidade não só reduz custos mas também aumenta a eficácia da área comercial da empresa

- O aumento da quota no cliente mostra que a unidade está a solidificar laços comerciais

- Estabilizar a facturação mostra a capacidade de planeamento com que a unidade contribui.

Objectivos Indicadores Alvo

Pilotagem # projectos / equipa 5/mês

C. vendas coaching 1/semana

Registo registos completos 100%

Planeamento vendas com planos 75%

Objectivos Indicadores Alvo

R. imediata lead time 1/2 ind.

C. sucesso bouquets 2/mês

Erro zero falhas técnicas 0

Objectivos Indicadores Alvo

Canalizar vendas sub-óptimas 0

Soluções coaching 1/semana

Laços contactos 10/semana

Previsões erros mensais <20%

Objectivos Indicadores Alvo

↓ Custos processo venda óptimo

↑Facturação facturação ↑10% ano

↑quota novas categorias 20%/vnd

Estab. facturç~ dist. ao planeado 15%

OU

Indicador Valor médio Referência Variância β / ρ

Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A

Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24

Competência 44% 87% 27 0.27

Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05

Portfólio 10pts 24pts 12 0.23

Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20

Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02

Perf.

Impt.

DiagnósticoCompetência

Relac. clientes

Portfolio Ctct. sub-Us

Velocidade int

Objectivos Indicadores Alvo

Diagnóstico Planos 100%

Competênica coaching 1/dia

Portfolio Objectivos parciais 40/30/30

Objectivos Indicadores Alvo

↓ Custos processos de venda Δ<10%

↓ Custos compras grupo >20% vend.

↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano

↑Preço Upselling 30%/vend.

↑Preço Negociação 10%>tabela

OS 4 ASSASSINOS SILENCIOSOSda medição de desempenho

O DILEMA DOS CHEFES DE EQUIPA

Pull dos colaboradores

• Ausência de experiência de vendas

• Ausência de capacidade de vender

• Relacionamento difícil com vendedores de rua

Pull da gestão

• Multiplos objectivos de resultados e processos

•Objectivos ‘stretch’ para resultados e processos

Supervisão baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting

ATINGINDO OS OBJECTIVOS: VENDAS

Ajudar os vendedores a encontrar compras

DESAFIOOs vendedores não

conseguiam vender, mas era presciso atingir os objectivos

SOLUÇÃOAjudar os vendedores a

encontrar compras e a pôr o nome nas vendas dos outros

“O Zé vangloriou-se de terr vendido $5.8 milhões mas de facto tinha vendido $60 000, na melhor das hipóteses.”

PROCURAR FACTURAÇÃO

SistemasEncontrar compras

(e.g. contas telefónicas)

ServiçoFazer amigos que mostrem

encomendas(e.g. reparações e upgrades)

ClientesTornar-se o ponto principal

de contacto(e.g. compras directas)

Vendedores de ruaFazer-lhes o Siebel em troca

de vendas(e.g. erros do Siebel)

DISFARÇAR COMPRAS COMO VENDAS

Fingir que as compras são vendas

DESAFIO“Não quero que registem as vendas

a 100% de probabilidade, parece muito reactivo.”

SOLUÇÃO“Escrevam as vendas num papel e vão

aumentando a probabilidade.

Precisamos de seguir os passos todos [estapas no ciclo de vendas] porque põe as vendas no radar mais cedo.”

Ajudar os vendedores a encontrar compras

O DESAFIO DO REGISTRO

Ajudar os vendedores a atingir os objecitvos(reuniões de equipa ao telefone, aldrabar sistemas)

Envergonhar os que não fazem as estatísticas

DESAFIO“O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno são as

estatísticas. Se pões um vendedor a fazer estatisticas não resulta. Os vendedores não gostam de estatisticas. É burocracia, é algo que fazes

depois de vender”

“10 vezes mais planos de vendas de um dia para o outro”

Objectivo de vendas

Objectivo de processo de vendas

Abaixo do objectivo

Acima do objectivo

Abaixo do objectivo

Indicadores das Vendas

Indicadores do processo de venda

Trepa-Escadas20%

Busca-Prémios3%

Busca-bónus20%

Salta-Escadas1%

Ganha-pães 56%

Acima do objectivo

O PODER DA VERGONHA...

A VERGONHA EM EQUIPA

“Daniel: A deixar a equipa ficar mal!”

O PODER DO ORGULHO

ASSASSINO #1: IDENTIDADE

DESAFIO“O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno são as

estatísticas. Se pões um vendedor a fazer estatisticas não resulta. Os vendedores não gostam de estatisticas. É burocracia, é algo que fazes

depois de vender”

O QUE É A IDENTIDADE?

• História consistente

• Que contamos a nós e aos outros

• Sobre o que fizemos e o que nos aconteceu

QUEM TEM MAIOR COEFICIENTE DE MALANDRICE?

O QUE É A IDENTIDADE?

A IDENTIDADE TEM QUE SER CONSISTENTE

A IDENTIDADE É DOMINANTE

ORIENTATION TO PUBLIC IMAGE

NARRATIVAS NA DESKSALES

Objectivo de vendas

Objectivo de processo de vendas

Abaixo do objectivo

Acima do objectivo

Abaixo do objectivo

Indicadores das Vendas

Indicadores do processo de venda

Trepa-Escadas20%

Busca-Prémios3%

Busca-bónus20%

Salta-Escadas1%

Ganha-pães 56%

Acima do objectivo

O PANÓPTICO

•Controlo inverificável: dispensa guardas / monitorização

•Num panóptico perfeito as pessoas não estão conscientes da sua própria dominação

➡Atribuem o seu comportamento à motivação

Eu policio-me a mim mesmo

Obediência

Empenho

Individual Staff Automático

DECISÃO 1

ASSASSINO #2: FACE

Respiramos para nos manter fisicamente vivos, sustentamos uma identidade positiva para nos

manter socialmente vivos

Ooooops!

FACE

• A face é o sinal +/- da identidade

• A história tem final :-) ou :-(

• A face tem sempre que ser positiva

• Assim os outros podem contar com a nossa identidade

Obediência

Empenho

Neutro Orgulho Vergonha

DECISÃO 2.1

Obediência

Empenho

Eu Equipa Todos

DECISÃO 2.2

ASSASSINO #3: PREFERÊNCIAS DE APRENDIZAGEM

Obediência

Empenho

Individual Adaptado Padronizado

DECISÃO 3

ASSASSINO #4: PREFERÊNCIAS MATERIAIS

Mente = Cérebro + artefactos materiais

Usar artefactos visíveis

improvisar com artefactos visíveis

Usar artefactos invisíveis

Usar artefactos invisíveis prescritos e fingir usar

artefactos visíveis

Usar post-its e fingir usar o Siebel

Usar post-its e não usar o Siebel

Usar o Siebel mantendo as oportunidades a 10% de

probabilidade

Usar o Siebel de acordo com as regras da empresa

INV

ISIBILIDA

DE

Obediência

Empenho

Emergente Combinado Prescrito

DECISÃO 4

A VERDADE!

• As TIs são recursos que as pessoas usam para responder aos seus desafios quotidianos

• Falar de ‘consequências das TIs’ não faz sentido : Há é consequências da utilização das TIs

• A mesma TI pode ser utilizada pelas mesmas pessoas de maneira diferente

• Os designers de TIs criam capacidades no hardware e no software

• Estas capacidades toram-se funções quando são utilizadas

As TI não existem

As TI não interessam

OrganizaçãoUtilizaçãoTIs

Identidade Materialidade

SKP

• Determinar dados a registar manualmente, justificando

• Utilização da face para motivar registro manual, justificando

• Visibilidade dos indicadores, justificando

• Nível de adaptação do sistema de registo de desempenho

• Tolerância relativamente a sistemas de registro emergentes

Gestão de vendas é manual, planeamento de vendas é manual contactos são automáticos

- A gestão de vendas manual torna os indicadores em pontos de desenvolvimento, reduzindo custos.

- A automatização dos contactos, força interacção com os clientes e diminui custos.

- O planeamento manual torna os planos de vendas em ferramentas de aprendizagem.

- A gestão de vendas e o planeamento são difíceis de automatizar, os contactos são fáceis de automatizar.

Utilização da face para motivar registro manual

- Registos completos e exaustivos são mais importantes que o empenho.

- Hierarquia com base em símbolos culturais (star wars) para intensificar vergonha

- Vendas são uma tarefa simples- Necessidade de forecast eficaz- Necessidade de resultados rápidos

Indicadores apresentados em quadros visíveis apenas dentro da unidade

- Quadros visíveis com nomes envergonham os que não conseguem cumprir objectivos e orgulham aqueles que conseguem.

- Quadros físicos protegem os lideres de equipa e a unidade da exposição ao resto da organização.

- A vergonha e orgulho que decorrem da visibilidade e criam pressão social para registrar vendas

Sistema de registro de desempenho padronizado

- O registro de desempenho padronizado permite comparar dados de desempenho

- O registro de desempenho padronizado incorpora boas práticas de um conjunto de líderes de mercado, necessárias para uma unidade inexperiente.

- O registro de desempenho padronizado permite colmatar e reduzir a incompetência dos vendedores.

Tolerância de sistemas emergentes de registro de trabalho, sistemas de registo de resultados

prescritos

- Impôr resultados é mais importante do que impôr processos

- Os sistemas de registro de dados impõem os processos cruciais para vendas eficazes (planeamento e contactos)

- Excluir processos de trabalho dos sistemas de informação prescritos melhora a aprência da unidade.