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Práticas de Gestão de Recursos Humanos

Teresa Cabrita

Implementação de práticas de gestão de recursos humanos

Objetivo:

Implementar práticas de gestão de recursos humanos

Eduardo Pinho - 2015 3

Práticas de gestão de recursos humanos

A importância da gestão de recursos humanos

A gestão de recursos humanos baseia-se no facto do desempenho das organizações depender:

da contribuição das pessoas que as compõem da forma como estão organizadas do investimento que é realizado

As organizações possuem uma visão mais abrangente do papel das pessoas.

Estas deixam de ser vistas como simples recursos com determinadas competências para executar as tarefas e para alcançar os objetivos da organização, para passarem a ser consideradas pessoas com valores, crenças, atitudes, aspirações e objetivos individuais.

Gerir pessoas deve ser mais do que controlar e seguir procedimentos e rotinas

Implica o envolvimento de todos os membros da organização

uma aposta na aprendizagem organizacional, em mecanismos de motivação

um investimento na criatividade e inovação, como fatores de diferenciação

A gestão dos recursos humanos assume: Cada vez maior importância no desenvolvimento de uma cultura organizacional

direcionada para: a inovação a aprendizagem contínua

Desempenha um papel fundamental ao nível das mudanças que ocorrem a nível interno e externo da organização

Provocam alterações em: Estruturas organizacionais Relações de poder Práticas de organização do trabalho

Assim, as práticas da gestão de recursos humanos podem ajudar as organizações a: Melhorar a sua capacidade para atraírem e manterem pessoas com as competências

(técnicas e comportamentais) que mais se adequam aos objetivos da organização, através da implementação dos processos de recrutamento e seleção mais adequados, bem como de um sistema de recompensas e de desenvolvimento de competências aliciantes

Estimular comportamentos alinhados com os objetivos estratégicos de longo prazo da organização, através do desenvolvimento de competências e de planos de carreira que permitam que as pessoas tenham uma perspetiva de evolução profissional futura

Adotar sistemas de remuneração associados ao desenvolvimento de competências individuais, ao desempenho das equipas e da organização como um todo.

Evolução da gestão de recursos humanos

A gestão de recursos humanos conheceu uma evolução muito significativa ao longo do século XX, mais precisamente a partir da década de 80.

É a partir desta data que surge a designação Gestão de Recursos Humanos em detrimento da noção de Gestão de Pessoal, assumindo um papel mais estratégico na organização e distanciando-se de um caráter mais administrativo e operativo.

Os seguintes conceitos ajudam a compreender o contexto da Gestão de Recursos Humanos:

Gestão de Recursos Humanos

• Conjunto de ações conduzidas pela função de Recursos Humanos com o propósito de alcançar determinados objetivos

Função de Recursos Humanos

• Estrutura responsável pela componente administrativa de pessoal, pelas relações sociais e pela operacionalização das políticas de recursos humanos partilhadas com a hierarquia

Direção de Recursos Humanos

• Assegura a direção dos serviços e das atividades de Gestão de Recursos Humanos e coordena o conjunto de pessoas pertencentes à função

Como referido, a Gestão de Recursos Humanos tem vindo a evoluir, não só na forma de designação, mas também ao nível da importância e intervenção na gestão das empresas.

Para ajudar a perceber essa evolução, iremos abordar as diferentes perspetivas assumidas

OS SERVIÇOS DE PESSOAL COMO UMA ATIVIDADE OPERACIONAL

Uma das perspetivas dominantes, até muito recentemente, era designada de Gestão de Pessoal

A função de recursos humanos (vista como uma atividade operacional) não assumia uma vertente de gestão

Era designada de Serviço de Pessoal e tinha como objetivos o processamento dos salários, os aspetos legais relacionados com a contratação e o despedimento de pessoas

Tinha essencialmente um enfoque administrativo, legal e de relações individuais e coletivas de trabalho

Objetivos dos Serviços de PessoalAssegurar os aspetos legais

relacionados com a contratação e a cessação

dos vínculos laborais diretos ou subcontratados

Assegurar que as pessoas recebam o salário, com

todo o contexto administrativo a montante e a jusante deste objetivo

A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS COMO UMA FUNÇÃO DE SUPORTE À ESTRATÉGIA ECONÓMICA DA ORGANIZAÇÃO

As pessoas são consideradas como um recurso que deve ser otimizado e usado de forma eficiente.

Ao ser utilizada a palavra “recursos”, esta assume uma abordagem orientada para a estratégia económica da organização, que alinha as pessoas com outros fatores de produção, tais como recursos materiais, financeiros ou tecnológicos.

Objetivos da Gestão de Recursos Humanos

Assegurar que as pessoas de uma organização são utilizadas para que a empresa obtenha o maior lucro possível em função

do seu desempenho

Assegurar que as pessoas obtêm recompensas materiais e imateriais em retribuição do

seu desempenho

Responsabilidades da gestão de recursos humanos: Ajudar a organização a alcançar os seus objetivos e a realizar a sua missão Proporcionar à organização colaboradores competentes e motivados Fomentar o autodesenvolvimento Desenvolver e manter a satisfação e a qualidade de vida no trabalho Definir e manter políticas ética e socialmente responsáveis Proporcionar competitividade à organização

Análise e Qualificação de Funções

Análise e descrição de funções

Análise e qualificação de funções

A análise das funções consiste num processo de recolha, análise e sistematização de informação acerca de uma função, com o objetivo de identificar as tarefas ou atribuições, bem como as competências necessárias para o seu desempenho.

A descrição de funções constitui um sumário nas tarefas, objetivos e responsabilidades de uma determinada função. Se for relevante, também inclui informação sobre condições de trabalho e a relação com outras funções.

Uma análise e descrição de funções adequada permite: A descrição das principais atividades – o quê, porquê e como é que o trabalho é

realizado (atribuições, métodos e objetivos) Identifica as principais tarefas de uma função Descreve as competências necessárias para desempenhar as atividades Fornece a importância relativa dos componentes da função

Contrariamente, a ausência ou uma deficiente análise e descrição pode conduzir a uma ambiguidade de papeis, a problemas comunicacionais e a indefinição nos objetivos dos colaboradores.

A análise e descrição de funções permite: Fornecer informação para o recrutamento Determinar o perfil do candidato e apoiar a elaboração dos testes de seleção Fornecer informação aos programas de formação Fornecer informação para a qualificação de funções. Onde se determina a posição

(valor) relativa de cada função Orientar a chefia na relação com os colaboradores, e servir-lhes de guia Fornecer dados à Higiene e Segurança no Trabalho Gerar informação fundamental para a avaliação do desempenho

O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma:1. Determinação dos objetivos

o Uma das primeiras questões que podemos colocar aquando de uma análise e descrição de funções refere-se ao “porquê?”: porque é relevante encetar uma análise e descrição de funções?

A tecnologia e as necessidades de um ambiente competitivo conduzem a mudanças na natureza do trabalho, pelo que se requer uma reavaliação das funções existentes

O surgimento de novas funções requer novas descrições funcionais Uma elevada taxa de rotação de pessoal ou um baixo índice de satisfação no trabalho também

podem constituir indicadores de necessidade de introdução de mudanças no conteúdo funcional

Uma vez que a análise de funções fornece informação relevante para avaliar o valor intrínseco da função na organização e para comparar com funções semelhantes no mercado de trabalho para a determinação do sistema de compensações, as anteriores análises funcionais podem necessitar de ser modificadas

O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma:2. Identificação das funções a analisar

o Após a definição do(s) objetivo(s), um segundo momento consiste em identificar as funções que devem ser analisadas. A escolha destas funções é, normalmente, sujeita a constrangimentos/limitações de ordem temporal e de recursos.

Exemplo:Se uma empresa tiver uma elevada rotação de pessoal, mediante a impossibilidade de intervir em todas as funções, seria mais relevante determinar em que departamento existe maior rotação para proceder aí à análise e descrição das funções

O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma:3. Aceder a trabalho anterior

o O acesso a informações já existentes (caso da Classificação Nacional de Profissões), a descrições funcionais realizadas anteriormente e o acesso ao organograma da empresa podem permitir dados de posicionamento para a organização do projeto de análise de funções. De igual forma, a análise do workflow permite compreender melhor as responsabilidades da função e como se enquadra no processo global de trabalho.

Exemplo:Cozinheiro (in IEFP, Classificação Nacional de Profissões)

Nota: A Classificação Nacional das Profissões (CNP) é um repertório de todas as profissões existentes em Portugal e dos respetivos descritivos funcionais, apresentando-se agregadas por grupos profissionais

O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma:3. Aceder a trabalho anterior

Exemplo:Cozinheiro (in IEFP, Classificação Nacional de Profissões)

Prepara, cozinha e emprata alimentos em hotéis, restaurantes e estabelecimentos similares:

executa, a partir da consulta da ementa ou de instruções recebidas, as tarefas necessárias à

preparação dos pratos a confecionar, nomeadamente escamação, desossamento, corte e lavagem

dos víveres; cozinha os alimentos em recipientes apropriados, a fim de os fritar, cozer, grelhar ou

assar entre outros processos; vigia a evolução dos cozinhados, procedendo a retificações de

temperos e alterações de temperatura sempre que necessário; emprata os alimentos cozinhados e

procede à sua guarnição; executa ou zela pela limpeza da cozinha e seus utensílios. Por vezes é

incumbido de executar trabalhos de pastelaria, lavar e limpar as louças servidas.

Pode ocupar-se da confeção de determinado tipo de refeição, nomeadamente dietas, churrascos e

"snacks".

O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma:4. Escolha do método a aplicar

o Para a realização de uma análise e descrição de funções pode selecionar-se um ou vários métodos. De igual forma devem também selecionar-se os fatores de especificação a utilizar na análise.

o Existem diversos métodos de análise e descrição de funções que podem ser utilizados, cada um deles com as suas características e âmbito de aplicação.

o Descrevemos de seguida, cada um desses métodos:a) Método da observação diretab) Método da entrevista de análise funcionalc) Método do questionáriod) Diáriose) Método misto

o Descrevemos de seguida, cada um desses métodos:a) Método da observação direta

No método da observação direta, a fonte direta dos dados é o ambiente natural, sendo o instrumento principal o analista. Na medida em que se entende que as ações podem ser melhor compreendidas quando são observadas no ambiente onde habitualmente ocorrem, o analista observa o colaborador no próprio local de trabalho e a desempenhar as suas funções, tirando notas sobre o que está a ocorrer

Têm de se ter algumas precauções:o O analista não deve interferir no objeto observadoo O analista deve anotar tudo o que se refira à função observada, tentando distinguir os

comportamentos particulares dos colaboradores (objetividade)o O analista deve certificar-se de que obtém uma amostra adequada para poder generalizar os

resultados

A vantagem do método da observação direta consiste, sobretudo, na observação visual do executante e no facto de não requerer a paragem do executante.

No entanto, consideram-se um conjunto de desvantagens:o Este método é apropriado para trabalhos cujas tarefas são rotineiras, sendo de excluir tarefas

complexaso A observação não capta trabalho que não é observável, como é o caso da tomada de decisão, pelo

que deve ser acompanhado de entrevista e discussão com o executanteo Constitui um método caro pelo tempo exigido e pelos recursos humano envolvidos

VANTAGENS DESVANTAGENS

• Observação visual do executante• Não requer a paragem do executante

• Apropriado para trabalhos cujas tarefas são rotineiras

• Não capta trabalho que não é observável

• Método caro pelo tempo exigido e pelos recursos humanos envolvidos

o Descrevemos de seguida, cada um desses métodos:b) Método da entrevista de análise funcional

No método da entrevista, a recolha dos dados é efetuada através da interação entre o analista e o executante/entrevistado. O analista entrevista o colaborador, questionando-o sobre a sua função.

• Aplicação generalizada do método• Qualidade e fiabilidade da informação

recolhida

• Condicionantes da utilização da entrevista

• Custo elevado do método• Potencial confusão entre factos e

opiniões

Sugestões para conduzir entrevistas de análise de funções:1. Colocar o colaborador “à vontade”2. Esclarecer bem qual o objetivo da entrevista3. Encorajar o colaborador a falar4. Auxiliar o colaborador a pensar e a falar com a sequência lógica das suas tarefas e

responsabilidades5. Colocar uma questão de cada vez ao colaborador6. Formular as questões de modo a que a resposta não se cinja a um “sim” ou “não”

Sugestões para conduzir entrevistas de análise de funções:7. Assegurar que o colaborador dá informação específica e completa8. Conduzir a entrevista usando uma linguagem simples9. Considerar a relação da atual função com outras funções existentes na unidade funcional10. Controlar o tempo e o assunto da entrevista11. Ser tolerante com o colaborador12. Resumir a informação antes de terminar a entrevista13. Encerrar a entrevista apropriada e prontamente

o Descrevemos de seguida, cada um desses métodos:c) Método do questionário

O método do questionário é o mais adequado quando existe um número de colaboradores que desempenham a mesma função ou que se encontram dispersos geograficamente.

A utilização deste método apresenta as seguintes vantagens:o Baixo custoo Fornece uma visão ampla do conteúdo da função (preenchido pelos colaboradores e chefia

direta)o Rapidez na recolha dos dados

o Descrevemos de seguida, cada um desses métodos:c) Método do questionário

• Baixo custo• Visão ampla do conteúdo da função• Rapidez na recolha de dados

• Rigoroso planeamento do questionário

• Exigente preparação do instrumento de recolha de dados

o Descrevemos de seguida, cada um desses métodos:d) Diários

A utilização de um diário consiste no registo periódico de informação sobre a função, pelo próprio colaborador.

Para este registo, o analista fornece ao colaborador uma série de itens que devem ser preenchidos.

A partir daqui, o colaborador analisa o seu próprio trabalho, registando a informação num diário onde, para além das tarefas realizadas, conste o tempo despendido com cada uma delas.

As vantagens da utilização do diário são:o O registo da informação pelo próprio pode ser realizado durante um longo período do tempo,

permitindo um retrato mais fiel da natureza do trabalhoo A informação recolhida pode servir de suporte, por exemplo, para a condução de entrevistaso Com este método, o tempo de recolha de informação pelo analista é menor

Quanto às desvantagens:o Os diários podem ser sujeitos a subjetividade, tanto mais que o registo de informação é feito

pelo próprio colaborador

• Retrato mais fiel da natureza do trabalho

• Informação recolhida como suporte de outros métodos

• Tempo de recolha de informação pelo analista é menor

• Subjetividade• Mais aplicável a tarefas do que a

outros eixos importantes da análise de funções

o Descrevemos de seguida, cada um desses métodos:e) Método misto

O método misto consiste na combinação de dois ou mais métodos para eliminar as desvantagens e potenciar as vantagens de cada um.

A título de exemplo, pode referir-se:o Realização de entrevistas para desenvolver um conhecimento básico da função, seguido

de um questionário utilizado para obter informação de mais colaboradoreso Realização de observação direta com o executante/colaborador, seguido de entrevista

com a chefiao Realização de um questionário ao colaborador, seguido de entrevista com a chefia

O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma:5. Preparação do trabalho

o Tendo em conta que as fases anteriores se enquadram no planeamento, existe um conjunto de elementos que não devem ser descurados na preparação da análise e descrição de funções

o Alguns destes elementos são: A formação dos analistas que compõem a equipa de trabalho ou até a sua seleção, caso

existam elementos externos alocados a este projeto A preparação do material de trabalho, como seja formulários, impressos ou outros materiais A preparação do ambiente, onde se incluem os momentos de informação, comunicação e

esclarecimento à direção, chefias e a todos os envolvidos na análise A recolha de dados prévios à análise propriamente dita, como seja a seleção e recolha de

nomes dos colaboradores a entrevistar, as unidades funcionais e sua localização, …

O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma:6. Recolha dos dados

o Percorridas as fases anteriores, procede-se à recolha de informação sobre as funções através do método escolhido.

o A informação a recolher deve incidir sobre: As atividades realizadas – quais são as tarefas. Os dados devem incluir o como, porquê e

quando a atividade é executada As atividades do colaborador – estes dados incluem os comportamentos, como sejam o

processo de decisão, a comunicação, as ações e desempenho físico As máquinas, equipamentos e ferramentas – inclui-se informação sobre o tipo de equipamento

usado O contexto de trabalho – exemplo-tipo de colaboradores supervisionados, condições de

trabalho, incentivos financeiros, tipo de contactos com outras funções e razão desses contactos Requisitos humanos – qualificações, tais como habilitações, formação, experiência de trabalho,

atributos pessoais, como atitudes ou características físicas e competências comportamentais

O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma:6. Análise e redação das funções

o Recolhidos os dados, estes têm de ser analisados e redigidos na forma de descrição e especificação de funções.

o Após a finalização da redação, estes documentos devem ser revistos por uma amostra representativa, quer de colaboradores, quer de chefias.

o Apenas posteriormente se procede à redação definitiva da análise de funçõeso A descrição das funções consiste em documentos escritos onde estas funções e as

condições de trabalho aparecem redigidas.o Inicialmente a descrição de funções era percecionada como uma lista de tarefas inflexível

e definitiva.o Atualmente face à política requerida e à constante mudança, a descrição de funções

surge, acima de tudo, como um documento orientador.

o Existem vários formatos para a descrição das funções, devendo estes adequar-se à dimensão e complexidade organizacional.

o Qualquer que seja o formato escolhido, as principais características e qualidades de uma boa descrição de funções semelhantes.

o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos: Identificação Organograma Descrição sumária Responsabilidades e tarefas Tarefas secundárias Especificações Condições de exercício

o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos: Identificação

A identificação pode incluir informação mais extensa ou mais reduzida, dependendo dos objetivos e necessidades de organização.

A identificação pode incluir:o Nome do posto de trabalhoo Localização geográfica do postoo Código do posto de trabalhoo Departamentoo Identificação do indivíduo que redigiu a descriçãoo Identificação da chefia que a aprovao Data

o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos: Organograma

O organograma deve ser desenhado mesmo que existam discrepâncias com o organograma oficial

o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos: Descrição sumária

Pretende-se que, em poucas palavras, se refira qual o conteúdo da função, para que existe (relacionando com outras – secção, departamento ou empresa) e o que a torna diferente de outras

Exemplo:• Descrição sumária da função de cozinheiro

Reportando ao chefe de cozinha, o cozinheiro executa as atividades de cozinha e confeção nas unidades, com vista a garantir um serviço de qualidade e a satisfação dos clientes.

o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos: Responsabilidades e tarefas

Este constitui o cerne da descrição de funções. É a parte mais difícil e morosa, sobretudo se se tratar de uma nova função na organização. Trata-se de enunciar as responsabilidades/tarefas efetuadas com mais regularidade

Exemplo:• Sugestões para a descrição de uma nova função

anotas todos os aspetos da função: processos de trabalho, planeamento, execução, comunicação, trabalho em equipa, recursos, financiamento, informação, inputs-outputs, …Agrupar essa informação em 5-15 responsabilidades-chaveHierarquizá-las por ordem de importânciaVerificar que tudo o que está nessa lista é importante e aplicável

Existem algumas regras a utilizar quando se faz a descrição das funções no geral, mas mais incisivamente quando se descrevem as tarefas essenciais, as secundárias e as especificações.

Estas regras procuram que a descrição seja o mais clara e inequívoca possível Algumas regras:

o Utilizar um verbo de ação no início de cada frase (elabora, organiza, desenvolve, classifica, negoceia, promove, verifica, …)

o Evitar que a estrutura das frases seja complexao Empregar termos exatos, palavras ou expressões que descrevam objetivamente as operações

e as tarefas executadas pelo titular da função

Algumas regras:o Evitar simplificações, pelo que devem ser descritos todos os atos, com todas as operações

que a ação envolve e de uma forma sequencialo Evitar a adjetivaçãoo Utilizar títulos indicativos, “rótulos”. Deve começar-se por um título incisivo e esclarecedor.

Deve ter-se uma frase introdutória que apresente cada uma das tarefas e começar pelo verbo ativo escolhido para designar cada uma delas

o Não colocar objetivos na descrição das funções, visto que estes podem mudar ao longo do ano

Exemplo das tarefas e/ou responsabilidades essenciais do cozinheiro:• Participa no planeamento da produção alimentar, na aquisição de produtos necessários e na

elaboração de ementas, com o chefe de cozinha• Participa na conceção, pesquisa e adaptação de novas receitas com o chefe de cozinha, em

função das preferências dos clientes e da competitividade• Prepara a cozinha para a realização do trabalho do dia, em função da ementa programada, e

efetua as respetivas requisições• Organiza a produção alimentar, em função das encomendas e pedidos de sala, de acordo com

os tempos de confeção e as quantidades exigidas

Exemplo das tarefas e/ou responsabilidades essenciais do cozinheiro:• Determina a quantidade de matérias-primas a utilizar, de acordo com as tabelas

estabelecidas, e efetua as respetivas requisições• Executa a preparação dos ingredientes e dos alimentos (lavagem, corte, porções, etc.) bem

como a preparação das massas e bases para a confeção das sobremesas• Executa a confeção, o empratamento e a decoração dos pratos e doces• Controla o armazenamento das matérias-primas, a sua conservação e congelamento, a

qualidade da confeção e o cumprimento das normas de segurança, higiene e de manutenção das instalações, equipamentos e instrumentos

• Controla os stocks de produtos alimentares para evitar ruturas

o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos: Tarefas secundárias

Trata-se de enunciar as responsabilidades/tarefas efetuadas ocasionalmente ou em complemento às tarefas essenciais de uma função

o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos: Especificações

As especificações da função consistem numa listagem de vários conhecimentos, capacidades e experiências que um indivíduo necessita para desempenhar uma dada função.

A título de exemplo, refira-se as habilitações literárias, a experiência profissional e as aptidões físicas.

Exemplo das especificações da função de cozinheiro:Esta função é acessível com uma formação geral obrigatória (9º ano) e formação e experiência na área de cozinha

o A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos: Condições de exercício

Esta parte descreve as condições em redor da função em análise. Podem incluir-se elementos como a exposição a altas ou baixas temperaturas, ruído, entre outras.

Exemplo das condições de exercício da função de cozinheiro:Esta função pode estar sujeita a ambientes com elevados níveis de humidade e calor

O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma:8. Revisão periódica

o Constitui uma boa prática proceder a uma revisão periódica da análise e descrição de funções

o Algumas organizações utilizam um processo contínuo e permanente de ajustamento com a revisão anual de uma parte das funções, para que a organização no seu todo seja revista ciclicamente – normalmente, entre três a cinco anos.

A análise e descrição de funções face à Gestão de Recursos Humanoso A análise e descrição de funções é considerada como uma prática fundadora da

Gestão de Recursos Humanos, visto que constitui a base de muitas outras práticas

Análise e descrição de

funções

Recrutamento e seleção

Avaliação de desempenho

remunerações

Formação

A gestão de Recursos Humanos face à análise e descrição de funções:

A análise e descrição de funções pode contribuir para:o Recrutamento e seleção

Fornece informação sobre a natureza da função e permite orientar as atividades de recrutamento e seleção

o FormaçãoFornece informação sobre as tarefas a desempenhar e as competências requeridas

para orientar o desenvolvimento dos programas de formaçãoo Avaliação de desempenho

A análise de funções constitui um requisito desta prática, pois, teoricamente, não é possível encetar uma avaliação sem ter em consideração o conteúdo das funções a realizar pelo avaliado e, principalmente, porque é desta informação que devem surgir os critérios individuais de desempenhoo Remunerações

Dá informação relevante para avaliar o valor intrínseco da função na organização e para comparar com funções semelhantes no mercado de trabalho para a determinação do sistema de compensações

A qualificação de funções

A definição de qualificação de funções

Qualificação/classificação e funções:Refere-se ao valor relativo que cada função tem na estrutura de funções da organizaçãoPara determinar este valor, a análise e descrição de funções constitui um

primeiro passo indispensável

o A qualificação de funções pode trazer um conjunto de vantagens para a organização: Pode ser aplicada a diferentes situações, sendo ajustada à própria organização

(dimensão, atividade, …) Ajuda a criar estruturas salariais que permitem a comparação com o mercado De igual forma, permite introduzir racionalidade nas recompensas Implica o controle de custos que pode ser determinante no sucesso empresarial

Métodos de classificação/qualificação de funções

Quando se pretende operacionalizar a qualificação de funções, fala-se essencialmente de metodologias.

Estas metodologias podem dividir-se, genericamente, tendo em consideração duas dimensões:

Métodos quantitativos vs métodos qualitativos Métodos analíticos vs métodos não-analíticos

Apresentamos alguns destes métodos, tendo em consideração que estes têm em comum:o Centrar-se em diferenças no próprio trabalho e não em diferenças entre as pessoaso Existirem critérios ou fatores predeterminados com base nos quais as funções são

avaliadaso A prática de envolver, desde cedo, os colaboradores cujas funções são classificadaso O resultado da classificação ser a determinação salarial e de outros itens do sistema

de recompensaso Todos os sistemas serem revistos e atualizados com regularidade, e serem o mais

flexíveis possível

a) Método de escalonamento (job ranking)

Método qualitativo e não-analítico

Consiste em dispor as funções num lista hierarquizada em conformidade com um conjunto de critérios que devem ser escolhidos a partir da análise de funções

Existem duas formas de aplicação:1. Definição prévia do limite superior e inferior do escalonamento2. Definição prévia das funções de referência do critério escolhido

a) Método de escalonamento (job ranking)1. Definição prévia do limite superior e inferior do escalonamentoDefine-se o critério de comparação (pela sua complexidade, importância face aos

objetivos, …)Definem-se os pontos extremos – o limite superior (o cargo com maior percentagem

do critério escolhido) e o inferior (o cargo com menor percentagem do critério escolhido)

Comparam-se as outras funções entre si – no intervalo entre o limite inferior e superior – para formação da lista hierarquizada

a) Método de escalonamento (job ranking)

Existem duas formas de aplicação:2. Definição prévia das funções de referência do critério escolhidoTambém se define o critério de comparação (pela sua complexidade, importância

face aos objetivos, …)Definem-se as funções de referência (por amostragem) que representem várias

percentagens do critério escolhido (ex.: uma muito complexa, uma de complexidade mediana, uma simples). Cada função de referência funciona como um ponto ao redor da qual as outras funções são escalonadas

Elabora-se uma lista hierarquizada

Este método aplica-se, predominantemente, no caso das pequenas empresas, visto que podem existir dificuldades de comparação entre funções se estas forem em número alargado.

Existem algumas vantagens e desvantagens do método de escalonamento:

VANTAGENS DESVANTAGENS• Simplicidade• Rapidez, no sentido de menor tempo

e menos recursos• Boa aceitação na organização

• Por não ser quantitativo não dá indicações quanto ao grau de diferença entre as funções

• O grau de precisão é baixo

b) Método de comparação de fatores

Técnica analítica em qua as funções são comparadas detalhadamente através de fatores de avaliação (ex.: requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos físicos, responsabilidade, condições de trabalho)

O processo de qualificação de funções através deste método tem as seguintes etapas:

1. Escolha dos fatores: de número reduzido, mas amplos para proporcionar simplicidade e rapidez nas comparações

2. Definição do significado de cada fator: quanto melhor a sua definição, maior a precisão do método

3. Escolha das funções de referência: para facilitar as comparações das outras funções e facilitar o uso dos fatores de avaliação (Ex.: a função de referência pode ser “auxiliar de limpeza”)

4. Escalonamento de fatores: para cada função de referência efetua-se um escalonamento dos fatores

Exemplo:Ordem dos fatores Auxiliar de limpeza

1 Requisitos físicos

2 Habilidades requeridas

3 Requisitos técnicos

4 Requisitos mentais

5. Avaliação dos fatores nas funções de referênciaTrata-se de posicionar e ponderar cada fator quanto à sua contribuição

individual para o total, de forma que a soma toral do salário obtido para uma função de referência possa ser dividida para cada fator6. Matriz de escalonamento e avaliação dos fatores

7. Escala comparativa de funções

6. Matriz de escalonamento e avaliação dos fatoresTrata-se de conciliar os resultados obtidos na avaliação de fatores com os

obtidos no escalonamento original dos fatores. Assim, cada fator de avaliação é desdobrado e escalonado de acordo com a sua importância nas funções de referência.

7. Escala comparativa de funções

7. Escala comparativa de funçõesA última etapa consiste em transformar esta matriz de escalonamento e

avaliação de fatores numa matriz comparativa de todas as funções, colocando os valores monetários na 1ª coluna.

VANTAGENS DESVANTAGENS• Adequado a funções com pouca

complexidade• Provoca dificuldades operacionais• Elevado grau de subjetividade por

facilmente existirem enviesamentos no escalonamento

c) Método de Avaliação por Pontos

O método de avaliação por pontos constitui uma técnica analítica e quantitativa com um conjunto de etapas.

1. Escolhem-se os fatores de avaliação, que devem ser os fatores críticos para diferenciar as funções. Usualmente, os fatores são os seguintes:• Nível de escolaridade, experiência anterior, iniciativa requisitos mentais• Esforço físico necessário, concentração mental ou visual requisitos físicos• Supervisão de pessoal, material ou equipamento, métodos ou processos,

informações confidenciais responsabilidade• Ambiente de trabalho, riscos condições de trabalho

2. Procede-se à ponderação dos fatores, de acordo com o grau de importância que têm em cada função

3. Procede-se à montagem da escala de pontos, com a atribuição de valores numéricos (pontos) aos diversos graus de cada fator

4. Faz-se a montagem do manual de avaliação de funções, onde se define o significado de cada grau de cada um dos fatores de avaliação, assim como do número de pontos.

5. Enceta-se a avaliação das funções através do manual de avaliação, onde se toma um fator de cada vez e se comparam com ele todas as funções, anotando-se o grau de pontos naquele fator

6. Delineia-se a curva salarial, onde se convertem os valores em pontos monetários

7. Definem-se as faixas salariais, em que ao longo da linha – para cada valor em pontos – corresponde um valor único de salários

Recrutamento e Seleção

Recrutamento

O recrutamento

O recrutamento consiste num conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização

Através do processo de recrutamento, a organização informa o mercado de trabalho de que existem oportunidades de emprego para determinadas funções

Para que se inicie o processo de recrutamento é necessário que a organização se aperceba de que existe uma necessidade de contratar pessoas para desempenhar funções específicas, determinando, à partida, qual o perfil de competências que interessa recrutar, tendo em conta os seus objetivos estratégicos e operacionais

Objetivos do recrutamento e seleção

O recrutamento e a seleção são duas etapas do mesmo processo

O recrutamento e a seleção têm custos, diretos e indiretos: custos inerentes ao processo propriamente dito e custos de rotatividade ou da manutenção de colaboradores inadaptados decorrentes e seleções inadequadas.

É, por isso, uma prática muito importante e que deverá merecer particular atenção por parte da gestão.

A correta adequação da estratégia aos objetivos é fundamental

A sua importância é tanto maior, quanto mais estratégica for a função em causa

A admissão de um novo colaborador não deverá ser motivada por uma necessidade de momento, mas enquadrada estrategicamente

Consequências da contratação inadequada de colaboradores:

Tempo e esforço • Os colaboradores recém-contratados que demonstrem um mau desempenho exigem um maior acompanhamento que os restantes

• Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho interferem com o trabalho de equipa e requerem maior esforço e formação

produtividade • os colaboradores com melhor desempenho não apreciam estar na mesma equipa de colaboradores com baixo desempenho

criatividade • Os colaboradores com pior desempenho produzem menos ideias• Caso estes sejam chefias, bloqueiam ideias porque não as entendem

Imagem e relações públicas

• Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho dão uma imagem negativa perante os concorrentes e perante os seus colegas

• Uma elevada rotação de pessoal dá uma imagem negativa aos candidatos a emprego

Consequências da contratação inadequada de colaboradores:Substituição de pessoas

• Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho tendem a ter um nível mais elevado de absentismo

• Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho necessitam de mais formação

• São necessários mais colaboradores para “cobrir” o período que medeia a saída e a admissão de novos colaboradores para substituir os colaboradores que saíram por mau desempenho

Custos adicionais • Existe o custo de novos colaboradores para substituir os colaboradores que saíram por mau desempenho

• Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho cometem mais erros e provocam reclamações

Tempo e imagem do departamento de recursos humanos

• Responsabilidade extra para disciplinar e desvincular os colaboradores com mau desempenho• Trabalho suplementar no recrutamento de novos colaboradores que substituam os que

demonstraram mau desempenho• Uma seleção deficiente reflete-se no departamento

Objetivos finais do processo de recrutamento e seleção:1. O fornecimento à organização de Recursos Humanos necessários de forma a

considerar a eficácia organizacional, garantindo ao candidato iguais oportunidades de ser escolhido para o posto a ocupar

2. Garantir que o selecionado ocupará o lugar que mais lhe convém a si e à organização. A verdade é que esta perspetiva não é completamente verificável em todos os casos, na medida em que não contempla uma variedade de situações cada vez mais frequentes

O processo é condicionado por vários fatores, tais como o recrutamento ser feito para o curto ou para o longo prazo, as normas sociais da organização, o mercado de oferta de mão-de-obra para as competências requeridas e a preferência da organização em apostar em competências técnicas ou competências sociais. Organizações que desenvolvam uma estratégia de desinvestimento optam por privilegiar as competências sociais e de raciocínio, certos de que a organização lhes ensinará, tudo o que o candidato necessitar de mobilizar no trabalho

O recrutamento e a seleção é desencadeado em face de necessidades do seguinte tipo:o Substituição do colaboradoro Criação de um novo cargoo Aquisição de novas competênciaso Reforço de competências já existenteso Introdução/criação de um novo produto/serviço existenteo Introdução de nova tecnologiao Reorganização do trabalhoo Reforço estratégico da empresa

Critérios de recrutamento e seleção

Alguns critérios mais comuns utilizados no recrutamento e seleção são os seguintes:o Raciocínio, onde se valoriza mais a abordagem aos problemas do que, propriamente,

os conhecimentos específicos sobre o problemao Habilitações literárias, onde o percurso escolar é altamente valorizado. Neste caso

pode ainda, especificamente, valorizar-se não só o grau obtido como a instituição de ensino que o conferiu e a classificação obtida

o Formação profissional, onde se valoriza a aquisição de competências técnicas específicas para o desempenho da função

o Experiência profissional, onde a experiencia anterior, já que representa, supostamente, uma mobilização na prática dos conhecimentos, é revelada. Podem, nestes casos, ser avaliados os resultados obtidos nos desempenhos anteriores

Critérios de recrutamento e seleção

Alguns critérios mais comuns utilizados no recrutamento e seleção são os seguintes:o Competências técnicas, independentemente do local e da forma de aquisiçãoo Competências sociais e de relacionamentoo Local de residência. Algumas empresas preferem empregar pessoas que não

necessitem de grandes deslocações entre a residência e o empregoo Inserção de pessoas portadoras de deficiência e/ou em situação de exclusão. Esta

discriminação positiva, para algumas funções, pode enquadrar-se na política de cidadania empresarial.

Formas de recrutamento

Habitualmente consideram-se dois tipos de recrutamentoRecrutamento internoRecrutamento externo

Recrutamento internoo Refere-se à captação de indivíduos que já trabalham na organizaçãoo Para ocupar determinado lugar, recorre-se a colaboradores que já trabalham na

organização, que por via do seu desempenho ou por via da aquisição de novas competências, mostraram aptidão, potencial e disponibilidade para o exercício da função a preencher

o Essas movimentações podem ser: Verticais conduzem a promoções Horizontais quando existem transferências de posto de trabalho Diagonais quando existe transferência com promoção

Recrutamento internoo Para que uma empresa possa aproveitar as múltiplas vantagens que lhe advêm do recurso ao

recrutamento interno, é indispensável o profundo e completo conhecimento das potencialidades internas dos colaboradores da organização

o Se existirem sistemas de avaliação de desempenho que revelem, com objetividade, o grau de eficácia demonstrado pelos colaboradores no exercício das suas funções, as qualidades profissionais e pessoais evidenciadas e se houver abertura para os ouvir expor as suas aspirações e interesses profissionais, facilmente se poderá identificar o seu potencial de desenvolvimento na carreira

o De igual forma, se existir um conhecimento do conteúdo das diversas funções e respetivas exigências profissionais, poderá ser com facilidade que, ao verificar-se uma vaga, se conclui que existe internamente alguém com o perfil desejado, para suprir essa necessidade

o Este meio de recrutamento exige uma intensa e contínua coordenação e integração da unidade de Recursos Humanos com as outras unidades da organização, especialmente com as operações

Recrutamento internoVANTAGENS DESVANTAGENS

• Mais económico em termos monetários e de tempo (os custos com a prospeção de candidatos, com empresas de seleção, a atribuição de remuneração motivante, …)

• Mais rápido porque não se perde tempo no acolhimento e integração dos indivíduos

• Maior índice de validade e de segurança porque se conhece as pessoas

• Maior motivação dos colaboradores porque permite oportunidades de carreira

• Estimula a motivação para o autoaperfeiçoamento e aquisição de novas competências

• Aproveita os investimentos da empresa em formação, porque se evita a fuga de colaboradores

• Exige condições de potencial desenvolvimento para que os colaboradores possam ser promovidos

• Pode gerar situações de frustração, desmotivação e baixo moral dos que não conseguirem o desenvolvimento de carreiras

• Principio da incompetência• Pode existir descapitalização dos recursos humanos se não

se investir nas competências do novo colaborador• A fixação do modus vivendi instituído e a relação

continuada com as mesmas pessoas podem gerar incapacidade crítica para questionar os procedimentos e reduzir as possibilidades de inovação

• Sem regresso (se existe promoção não existe retorno ao cargo anterior)

Recrutamento externoo O recrutamento externo é quando, havendo determinado posto de trabalho vago, a

organização procura preenche-lo com candidatos externos à organização. Este procedimento pode e deve ser antecedido de uma prospeção interna à organização

Recrutamento externo

VANTAGENS DESVANTAGENS• Entrada de “sangue novo” (novas formas de pensar e

encarar os problemas) e novas experiências para a empresa

• Renova e enriquece as pessoas da organização• Aproveita investimentos feitos, em formação, por outras

empresas ou pelos próprios candidatos• Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho• Identificação de candidatos que permitem a constituição

ou enriquecimento de uma base de candidaturas útil para futuras oportunidades

• Mais demorado e com custos mais elevados do que o recrutamento interno

• Comporta maiores riscos devido ao desconhecimento dos candidatos

• É fator de desmotivação quando monopoliza todas as vagas existentes porque frustra as perspetivas de carreira dos colaboradores da empresa

• Pode afetar a política salarial da empresa• Pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural

entre o candidato e a empresa

Fontes de recrutamento

Selecionar o candidato certo pode ser difícil, moroso e caro.

Selecionar a fonte de recrutamento adequada é essencial para que o processo de recrutamento e seleção decorra da melhor forma possível.

Esta decisão é, por isso, determinada por questões como:o O tempo disponível para encontrar o candidato certo. Pouco tempo para o processo obriga,

frequentemente, a medidas consonanteso O custo possível ou desejável. Funções mais vitais para a organização podem conduzir a

processos potencialmente mais onerososo O mercado disponível. A existência ou não de muitos potenciais candidatos no mercado para o

desempenho da função condiciona a escolha da fonteo A comunicação interna em prática na organização. A seleção de alguém para um lugar de

responsabilidade pode condicionar a fonte de recrutamento a uma fonte de recrutamento interno

Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento interno:Transferência

Faculta a oportunidade de, dentro da organização, os colaboradores poderem encontrar novos desafios. É uma fonte que privilegia a mobilidade horizontal

ReconversãoPromovendo a aquisição de novas competências por parte dos colaboradores, permite a ocupação de novos lugares na organização; muitas vezes permitindo a extinção de funções obsoletas sem recurso ao despedimento

PromoçãoEsta fonte de recrutamento e seleção está intimamente relacionada com as práticas “avaliação de desempenho” e “desenvolvimento de carreiras”. Nesta fonte dá-se primazia à ocupação de um lugar de responsabilidade por parte de um elemento interno à organização premiando-lhe o seu desempenho

Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento externo: Recrutamento académico

As empresas vão às escolas recrutar candidatos com elevado potencial. Este recrutamento pode acontecer junto de finalistas, na sua versão mais simples, ou pode acontecer por via de parcerias que as empresas estabelecem com as escolas, promovendo iniciativas conjuntas, e permitindo um maior conhecimento mútuo entre o potencial empregador e o potencial candidato

Centros de empregoOs centros de emprego constituem uma fonte de recrutamento privilegiada para determinadas profissões

Empresas especializadasAs empresas especializadas em recrutamento podem, por solicitação da organização contratante, selecionar um painel de candidatos e auxiliar na seleção. Uma das vantagens desta fonte é o facto de retirar de dentro da organização a necessidade da gestão logística do processo e do recurso a uma empresa com competências específicas neste tipo de processo, que a organização contratante normalmente não tem

Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento externo:Head-hunting

Para funções-chave das organizações é comum a identificação do melhor candidato potencial ao lugar. Esta fonte permite a identificação dessa pessoa e a mobilização de recursos para a sua contratação. Esta forma de recrutamento é, muitas vezes, contratada a empresas especializadas, mas pode, igualmente, ser levada a cabo pela organização contratante

AnúncioEsta fonte é muito frequente. Tem uma elevada exposição, mas não é a fonte responsável pelo maior número de contratações. O recurso a esta fonte deverá ser particularmente cuidado, já que é uma que mais expõe a organização. Normalmente, faz-se a apresentação da organização, nos termos que se adequem melhor à sua corporate image, a indicação do lugar a preencher, os critérios mais relevantes para a contratação, o que a organização tem para oferecer (não é comum a indicação do salário nem o pacote de incentivos) e uma forma de contacto.

AnúncioA redação de um anúncio deverá respeitar algumas regras para que se atinjam os seus objetivos: A informação não deve ser tão vaga que atraia candidaturas que não correspondam

às exigências, nem tão complexa e imprecisa que potenciais candidatos não respondam por pensarem que não lhes diz respeito

A definição do suporte de publicação (jornais diários, semanários, revistas técnicas, etc.) e o período de publicação são outros aspetos que não deverão ser esquecidos. É importante que exista um conhecimento sobre a imprensa nacional e os hábitos de leitura dos potenciais candidatos

Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento externo:Candidaturas espontâneas

Esta fonte de recrutamento passa pelo arquivamento das candidaturas que chegam à organização e pela sua utilização em caso de necessidade. É cada vez mais frequente a chegada dessas candidaturas por e-mail, em substituição da tradicional carta com curriculum vitae. Algumas organizações disponibilizam, nos seus web sites, um espaço para o preenchimento de dados dos candidatos, o que lhe permite um mais fácil tratamento eletrónico dos dados

Anteriores processos de recrutamento e seleçãoPodem existir arquivos de curricula de candidatos que a empresa guarda de processos anteriores, que receberam uma opinião positiva, mas não chegaram a ser admitidos

Recrutamento online (e-recruitment)O recrutamento online refere-se ao conjunto de instrumentos que permitem a prospeção, receção e realização de triagens de candidatos online. Permite, desta forma, não apenas introduzir filtros que possibilitam a triagem de candidaturas (nomeadamente quanto à idade, habilitações, residência, anos de experiência, etc.), mas igualmente, alguns testes de avaliação de competências no que respeita a conhecimentos de línguas, de informática e de aptidões intelectuais e competências comportamentais

InformalEsta fonte é extremamente utilizada. É o vulgar “conheces alguém para trabalhar aqui?” Tem custos de recrutamento e seleção muito baixos, praticamente inexistentes. É frequentemente conhecido pela “cunha”, tendo junto de muita gente uma leitura muito pejorativa. Porém, o que esta fonte faz é aproveitar, de forma eficiente, as redes de contactos disponíveis na organização. A eficácia, neste caso, como nos outros, é medida pelo desempenho no trabalho propriamente dito

A seleção

A seleção é um processo de comparação entre os requisitos exigidos pela função e as competências e características oferecidas pelos candidatos

Em primeiro lugar, é necessário obter informações sobre a função em causa, normalmente através do responsável funcional da área onde a função se enquadra ou através das informações provenientes da análise de funções.

Em seguida, analisam-se as informações sobre os candidatos, através de análise curricular e outros métodos e técnicas de seleção

A seleção

Métodos de seleçãoo Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as decisões relativas aos

objetivos, aos critérios, às formas e às fontes de recrutamento estão tomadas, importa decidir quais os métodos mais adequados para a seleção do(s) candidato(s)

o Os métodos deverão ser ajustados à função para a qual se está a selecionar. Com a certeza, porém, de que há uns mais adequados que outros para obter evidências de determinados critérios

A seleção

Requisitos da qualidade dos métodos de seleção:o Devem ser práticos: adequar-se aos constrangimentos de tempo e aos custoso Devem ser confiáveis/objetivos. Por exemplo, os métodos devem ser aplicados de

igual forma, independentemente dos candidatoso Devem ser válidos. Por exemplo, o método deve prognosticar a adequação o

candidato à função

A seleção

Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos):o Análise curricularo Testes psicológicoso Testes de personalidadeo Testes de aptidão físicao Testes de competências específicas (línguas, técnicos, etc.)o Testes de simulaçãoo Entrevistaso Assessment centres

A seleção

Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos):o Análise curricular

Este método não implica a presença do candidato e permite ter uma ideia do percurso pessoal, profissional e escolar do candidato. Pode ainda permitir ter uma ideia geral acerca das competências e dos feitos conseguidosCom pontos de contacto com a análise curricular surge a informação biográfica que consiste em perguntas que envolvem as funções desempenhadas anteriormente pelos candidatos e relativas à função a que se candidata

A seleção

Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos):o Testes psicológicos

Este método refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para apreciar o desenvolvimento mental, as aptidões, habilidades e conhecimento dos candidatosEstes testes psicológicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. A sua função consiste em analisar as amostras de comportamento humano dos candidatos examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões de resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas do mesmo tipo das que se pretendem avaliar em pesquisas estatísticasCaracterísticas relevantes dos testes psicológicos:• Validade: um teste de seleção é válido quando é capaz d prognosticar o desempenho futuro da pessoa, no cargo• Precisão: um teste é considerado válido quando, aplicando várias vezes numa mesma pessoa, apresenta

resultados semelhantes• Atenção: a aferição (uniformidade de avaliação e de interpretação) implica o estabelecimento de normas,

conceitos e doutrinas, relativas à população a que se destina• Padronização: o teste tem de ter predefinidos os critérios que possibilitem comparar, de forma objetiva, os

resultados obtidos

A seleção

Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos):o Testes de personalidade

Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traços de personalidade.Os testes de personalidade podem ser genéricos ou específicos. Os primeiros revelam traços gerais de personalidade e uma síntese global, enquanto que os segundos pesquisam determinados traços ou aspetos da personalidade, como sejam o equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, …

o Testes de aptidão físicaPara funções que assim o exijam, estes testes permitem aferir da aptidão física para o desempenho da função

o Testes de competências específicas (línguas, técnicos, etc.)São testes estruturados em torno de competências exigidas para o desempenho da função e que as organizações consideram necessário testar

A seleção

Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos):o Testes de simulação

O ponto de partida dos testes de simulação é o drama – a reconstituição de um acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais aproximadamente possível do real.Assim, o candidato assume um papel (role-playing) e permanece “num palco”, rodeado por outras pessoas que assistem à sua atuação e podem vir, ou não, a participar da cena. As técnicas de simulação são, essencialmente, técnicas de dinâmica de grupo.Nos testes de simulação são construídos ou adaptados exercícios de simulação de acordo com as situações críticas, exigências e competências associadas à função. Os exercícios baseiam-se em problemas reais de desempenho e visam proporcionar a expressão de comportamentos pertinentes à função.

A seleção

Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos):o Entrevistas

É o método mais frequentemente utilizado para a maioria das funções. Este método permite:

Avaliar algumas competências (nomeadamente as comportamentais) Testar o esquema de raciocínio que os candidatos empregam na resolução de problemas Fazer alguns esclarecimentos acera do curriculum Iniciar algum ajustamento de expetativas, como avaliação das posições do candidato face a

questões críticas do negócio e da função Informar o candidato sobre a função, a organização, as perspetivas de carreiras e as

possibilidades de desenvolvimento Preservar a imagem organizacional da empresa

A seleção

Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos):

• Entrevista tradicional• Entrevista situacional• Entrevista comportamental

Tipos de entrevista

A seleção

Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos):o Entrevista tradicional

É normalmente uma entrevista semiestruturada, que permite a recolha de informação que ajude a compreender melhor o comportamento do entrevistado.

Caracterizam-se pelo facto do entrevistador conhecer todos os temas sobre os quais tem de obter reações por parte do entrevistado, mas a ordem e forma como os coloca são deixadas ao seu critério, sendo apenas fixada uma orientação para o início da entrevista. Existe uma grelha de questões.

Neste caso o entrevistado é convidado a responder, pelas suas próprias palavras e com o seu quadro de referência, a uma questão geral (tema). Mas, se não abordar espontaneamente um dos subtemas que o entrevistador conhece, este coloca uma

nova questão, para que possa produzir um discurso sobre o tema.

A seleção

Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos):o Entrevista situacional

É um tipo de entrevista estruturada que parte do pressuposto de que existe uma correlação entre as intenções das pessoas e os seus comportamentos.O guião da entrevista constrói-se a partir da análise e descrição das funções através da técnica dos incidentes críticos. OU seja, são identificados os comportamentos críticos que conduzem a um bom ou mau desempenho na função. Os incidentes são posteriormente operacionalizados em questões.Neste tipo de entrevista, o candidato é colocado perante um caso hipotético, e é-lhe solicitado como atuaria nessa situação. A sua resposta é avaliada com base em parâmetros estabelecidos antecipadamente.

A seleção

Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos):o Entrevista comportamental

A abordagem da entrevista comportamental é muito semelhante à da entrevista situacional. No entanto, diferentemente desta última, a comportamental baseia-se em experiências passadas do candidato com o objetivo de prospetivar o seu desempenho futuro.

A seleção

Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos):o Entrevista comportamental

Esta entrevista tem as seguintes características: Baseia-se na análise dos incidentes críticos Confronta os candidatos com situações passadas que representem comportamentos

ilícitos O entrevistador regista o comportamento que o entrevistado teve nessa situação Após as questões terem sido colocadas, o entrevistador classifica o entrevistado numa

escala comportamental, e dá um classificação final à entrevista

A seleção

Métodos de seleção mais frequentes (um processo de seleção pode combinar vários métodos):o Assessment centres

Consiste num método que permite estimar o nível de adaptação a uma determinada função, através de um conjunto de exercícios, testes e entrevistas.Um assessment centre é sempre específico, construído para uma determinada função – os candidatos participam em exercícios práticos pertinentes para a previsão do seu comportamento na função. Os assessment centres combinam várias técnicas e implicam a colaboração de mais um avaliador.Estes avaliadores retiram notas, a partir de créditos predeterminados, e quando o procedimento termina, partilham as suas observações e chegam a uma conclusão.O assessment centre é uma técnica muito dispendiosa em tempo e financeiramente.

O processo de recrutamento e seleção

O procedimento de recrutamento e seleção segue um percurso mais ou menos standard que começa com a divulgação da vaga a preencher (exceto se a organização tiver uma base de dados de candidatos) e termina com a tomada de decisão acerca da admissão.

A partir da análise de candidaturas, existe uma decisão sobre a continuidade do processo.

A análise de candidaturas permite efetuar uma triagem inicial dos candidatos pelo cumprimento ou incumprimento de alguns dos critérios de recrutamento, critérios estabelecidos de acordo com o cargo a ocupar. Esta fase baseia-se, sobretudo, na análise dos curricula.

O processo de recrutamento e seleção

Os passos seguintes consistem na aplicação de instrumentos de avaliação dos candidatos para averiguar da adequação do individuo à empresa e ao posto de trabalho (competências técnicas, mas também competências relacionais, sociais).

Os métodos de seleção mais utilizados são a entrevista, os testes psicológicos e de personalidade e as técnicas de simulação

Algumas das empresas exigem a realização de exames médico para detetar problemas psico-fisiológicos que podem colidir com o cargo a ocupar

O recrutamento e a seleção face à Gestão de Recursos Humanos

A prática de recrutamento e seleção encontra-se relacionada com outras atividades da política de Recursos Humanos. Práticas como a análise e descrição de funções, a avaliação de desempenho, a gestão de competências, o desenvolvimento de carreiras e o sistema de recompensas podem contribuir com dados para o recrutamento, assim como o recrutamento pode contribuir para as referidas práticas.

Contributo de outras práticas para o recrutamento e seleção

Avaliação do desempenho

Desenvolvimento de carreiras Recompensas

Gestão de competências

Análise de funções

Exemplos demonstrativos desta influência: Análise e descrição de funções conhecer o perfil do candidato a recrutar para

verificar da sua adequação às exigências da função Avaliação do desempenho no caso de uma empresa optar pela realização de um

recrutamento interno, e, como forma de potenciar esse recrutamento, existe a conveniência de conhecer os resultados decorrentes da avaliação de desempenho, o que permite uma melhor adequação do perfil do indivíduo ao cargo

Sistema de recompensas na fase de recrutamento e seleção é essencial o estabelecimento e conformidade com o plano de remunerações da empresa

Desenvolvimento de carreiras o plano de carreiras torna-se muito relevante para averiguar da trajetória mais adequada para o ocupante do cargo

Gestão de competências conhecer os programas de formação em que o candidato participou e que resultados obteve auxilia no processo de recrutamento e seleção.

SISTEMA DE RECOMPENSAS

Sistema de recompensas

Um sistema de recompensas é um conjunto de princípios e diretrizes que a empresa define relativamente aos seus colaboradores, em matéria de retribuições, quer seja de natureza material ou imaterial, em contrapartida do trabalho realizado, e deverá:

Assegurar a equidade interna Permitir competir no mercado de trabalho, atendendo à equidade externa Permitir a individualização dos salários, através da utilização de fatores de mérito

profissional

A definição do sistema de recompensas deve enquadrar-se na estratégia global da empresa. No caso de ser uma estratégia de investimento, se a competitividade salarial for negativa (ou seja, os salários forem inferiores aos praticados no mercado), as consequências serão nefastas para o futuro da empresa:

Seleção de pessoas inadequadas (às funções) A empresa não consegue atrair e reter os melhores Turnover elevado, o que leva à diminuição da produtividade, principalmente em

funções muito especializadas que requerem uma aprendizagem Fracos níveis de desempenho e desmotivação por insatisfação no trabalho

O sucesso da estratégia de crescimento ou investimento da empresa depende do seu posicionamento face ao mercado e, consequentemente, da sua competitividade externa

O sistema de recompensas está fortemente relacionado com as outras práticas de gestão de pessoas, não só recebendo inputs de algumas delas, mas sendo fortemente complementado com práticas como a avaliação de desempenho e o desenvolvimento de carreiras, o que faz desta prática uma prática crítica da gestão estratégica de pessoas

Objetivos de um sistema de recompensas

Um sistema de recompensas poderá ter vários objetivos: Pode contribuir para construir e fortalecer a cultura da empresa. As recompensas

podem ser utilizadas para valorizar o tipo de competências a que a empresa dá mais importância, fortalecendo a cultura organizacional existente.

Pode e deve atrair e reter os melhores colaboradores. Um sistema de recompensas que valorize as competências e o contributo dos seus melhores colaboradores contribui para que estes se mantenham na empresa e pode ajudar a aumentar a motivação e o nível de identidade com a mesma através da utilização de recompensas de outro foro, que não apenas o financeiro

Objetivos de um sistema de recompensas

Um sistema de recompensas poderá ter vários objetivos: Pode ser utilizado com o objetivo de aumentar a motivação e a produtividade, pois

as pessoas, de uma maneira geral, valorizam as recompensas que estão em consonância com o tipo e o volume de trabalho que desempenham, o que as motiva para o desempenho de novas tarefas e para o cumprimento dos objetivos da empresa

Pode reforçar o papel e o estatuto de cada um dos níveis da hierarquia da empresa, permitindo uma distinção clara dos mesmos

Tipos de sistemas de recompensas

Os sistemas de recompensas existentes baseiam-se em diversos fatores: Categoria profissional

Os sistemas de recompensas construídos com base na categoria profissional seguem os Instrumentos de Regulação Coletiva de Trabalho (IRCT) e são, eminentemente, de natureza salarial e de compensações acessórias fixas

Antiguidade A antiguidade é um critério ainda mais usado nas empresas. Porém, quase sempre causa

problemas de injustiça, pois nem sempre aqueles que apresentam uma maior antiguidade são os que reúnem os melhores desempenhos

Os sistemas de recompensas existentes baseiam-se em diversos fatores: Níveis de responsabilidade

O sistema de recompensas, definido com base neste critério, tem por base uma análise e qualificações de funções. Este tem como objetivo analisar o conteúdo das funções e agrupá-las no mesmo nível de responsabilidade.

Desempenho O sistema de recompensas desenhado com base no desempenho assume-se como uma

combinação do nível de responsabilidade com o nível de desempenho que o colaborador tem.

Os sistemas de recompensas existentes baseiam-se em diversos fatores: Potencial

Um sistema de recompensas concebido com base no potencial dos colaboradores demonstra uma aposta no desenvolvimento pessoal e profissional dos mesmos, considerando como critério base a capacidade que o colaborador tem em adaptar-se e em desempenhar, de forma satisfatório, funções de nível de responsabilidade superior ao atual

O potencial de responsabilidade é considerado um critério de recompensas porque facilita a gestão de carreiras, permite a retenção de talentos e conduz ao crescimento sustentado da empresa

Porém, recompensar-se antecipadamente as competências de uma função com maiores níveis de responsabilidade pode provocar conflitos e problemas de injustiça salarial.

Os sistemas de recompensas existentes baseiam-se em diversos fatores: Resultados individuais/coletivos

O sistema de recompensas engloba os resultados obtidos de forma variável ao nível individual ou coletivo.

Os objetivos podem ser definidos em cascata pelos vários níveis, associando-lhe uma percentagem de retribuição variável

•Objetivos estratégicos

•Objetivos por Direção/Departamento

•Objetivos da equipa

•Objetivos Individuais

Os sistemas de recompensas existentes baseiam-se em diversos fatores: Mercado

Os estudos salariais permitem manter o sistema de recompensas alinhado com o que é praticado por outras empresas que operam no mesmo mercado. Estes têm em conta as diretrizes e benefícios praticados por outras empresas , os cargos de referência (que são os cargos escolhidos para representar o mercado de trabalho) e a estrutura de salários da empresa.

Um estudo salarial é, uma ferramenta de gestão que permite: Definir o posicionamento do sistema de recompensas da empresa em relação ao mercado. Os

salários não devem ser nem muito elevados nem muito baixos para não afetar a competitividade da organização

Clarificar a equidade interna e externa

Os sistemas de recompensas existentes baseiam-se em diversos fatores: Mercado

Manter os salários atualizados as mudanças no mercado ocorrem muito depressa e não permitem que exista um intervalo de tempo longo entre os estudos elaborados. Se a empresa não se vai atualizando ao longo do tempo, quando o quiser fazer terá grandes custos para se igualar às suas concorrentes. Estudos salariais regulares (não mais de dois anos de intervalo) ajudam a manter os salários atualizados e competitivos

Simplificar a gestão dos recursos humanos os salários representam grande parte dos custos fixos de qualquer empresa, logo, a definição da sua estrutura e a sua comparação com a estrutura do mercado é uma boa estratégia, pois permite não só recrutar os melhores elementos como também retê-los na empresa. No caso do recrutamento, as condições de procura e oferta no mercado determinam as posições dos empregadores e dos candidatos: um excesso de oferta para um tipo específico de cargo reflete-se numa diminuição do valor dos salários; se a oferta é restrita, a consequência imediata é o aumento dos salários; por outro lado, se o salário for baixo em relação ao nível da experiência pedida, poucos serão os interessados naquele cargo.

MOTIVAÇÃOMotivo para a ação.Algo que vem de dentro.

MOTIVAÇÃO

Que empresa que não quer ter:

Pessoas altamente motivadas e entusiasmadas com seu trabalho e que deem o máximo de si mesmas para lograr alcançar o sucesso organizacional?

Pessoas capazes de trabalhar em conjunto e dispostas a ultrapassar elevados padrões de excelência no seu desempenho?

O fato é que motivar pessoas a atingir elevados padrões de desempenho organizacional é hoje uma questão de sobrevivência das organizações. A competitividade depende basicamente da cooperação e colaboração dos funcionários.

Um dos maiores desafios das organizações é motivar as pessoas, fazê-las decididas, confiantes e comprometidas para alcançar os objetivos propostos.

MOTIVAÇÃO

Que empresa que não quer ter:

Pessoas altamente motivadas e entusiasmadas com seu trabalho e que deem o máximo de si mesmas para lograr alcançar o sucesso organizacional?

Pessoas capazes de trabalhar em conjunto e dispostas a ultrapassar elevados padrões de excelência no seu desempenho?

O fato é que motivar pessoas a atingir elevados padrões de desempenho organizacional é hoje uma questão de sobrevivência das organizações. A competitividade depende basicamente da cooperação e colaboração dos funcionários.

Um dos maiores desafios das organizações é motivar as pessoas, fazê-las decididas, confiantes e comprometidas para alcançar os objetivos propostos.

MOTIVAÇÃO

Necessidades Humanas Básicas

Ao longo da vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação, à medida que amadurece vai ultrapassando os estágios mais baixos desenvolvendo necessidades mais elevadas.

Pirâmide das necessidades de Maslow

1. Necessidades Fisiológicas: são as relacionadas com a sobrevivência do indivíduo, são de satisfação cíclica e também comuns aos animais.

2. Necessidades Psicológicas: são as necessidades secundárias exclusivas do homem, são adquiridas e aprendidas no decorrer da vida, raramente são satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maior satisfação dessas necessidades.

As principais necessidades psicológicas são:

Necessidade de Segurança Íntima: leva o indivíduo à autodefesa, procura de proteção contra o perigo, à ameaça ou à privação.

Necessidades de Participação: é a necessidade de fazer parte de grupos, empreendimentos e ter contato com seres humanos.

Necessidade de Autoconfiança: refere-se a maneira pela qual cada pessoa se avalia, ao auto-respeito e à consideração para consigo mesma.

Necessidades da Afeição: é a necessidade de dar e receber carinho e amor.

3. Necessidades de Auto-Realização: são as necessidades mais elevadas, produto da educação e cultura, maiores satisfações e metas crescentemente sofisticadas. São a síntese de todas as outras necessidades.

Ciclo Motivacional

Verificou-se que a motivação, no sentido psicológico é a tensão que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidade.

O organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico, até que um estímulo, rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão, que conduz a um comportamento capaz de satisfazer a necessidade.

Ciclo Motivacional

Não ocorrendo a satisfação, a frustração só não ocorrerá se houver uma compensação ou uma transferência. Ex: adquirir um modelo de automóvel inferior ao desejado.

A frustração pode levar: desorganização do comportamento (reações sem explicação aparente), agressividade, reações emocionais (aflição, ansiedade, insônia e outros distúrbios) alienação e apatia.

TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

Os autores Behavioristas verificam que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação como um poderoso meio de melhorar a qualidade de vida nas organizações.

Na Teoria Comportamental, a ênfase continua nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.

Eduardo Pinho - 2015 143Paulo Ricardo Ceni Barreto 7

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Maslow, psicólogo e consultor americano, procurando compreender o que energiza, dirige e sustenta o comportamento humano, apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis podendo ser visualizadas como uma pirâmide.

1) Necessidades Fisiológicas: consistem no nível mais baixo das necessidades humanas. Neste nível estão: fome, sede, frio, calor, cansaço, desejo sexual, etc. (conforto físico, intervalos de descanso e horário de trabalho razoável).

2) Necessidades de Segurança: são as necessidades de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Existe uma relação de dependência com a empresa, onde as ações administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança no empregado. (segurança no trabalho, remuneração e benefícios e estabilidade no emprego).

3) Necessidades Sociais: as necessidades sociais são as necessidades de associação, de participação de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, afeto e amor. (amizade dos colegas, interação com os clientes, gerente amigável ).

4) Necessidades de Estima: envolvem a auto-apreciação, autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, de prestígio e de consideração. Envolvem ainda o desejo de adequação e de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A frustração pode levar ao desânimo. (responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento e promoções).

5) Necessidades de Auto-realização: são as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente auto-desenvolver-se. Essa tendência geralmente se expressa pelo impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é, e de vir a ser, tudo o que pode ser. (trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia, participação nas decisões).

As duas necessidades da base da pirâmide são as necessidades primárias, que referem-se à sobrevivência do indivíduo. As demais são as necessidades secundárias ou de crescimento, ligadas ao comportamento do indivíduo do ponto de vista psicológico e social.

Não existindo, no trabalho, oportunidades para satisfação das atividades mais elevadas ou ocorrendo ações por parte da empresa que gerem incertezas, reflitam discriminação ou favoritismo e políticas administrativas imprevisíveis, os indivíduos sentir-se-ão privados e insatisfeitos e seu comportamento refletirá esta insatisfação, transformando-a em desmotivação.

A hierarquia de necessidades básicas apresenta as seguintes debilidades: a) Dificuldade de se articular as necessidades básicas sob um ponto de vista operacional. b) Não leva em conta as exceções de comportamento, as diferenças individuais entre as pessoas, como se elas fossem uniformes e padronizadas em seus comportamentos.

Recompensas extrínsecas

As recompensas extrínsecas são de natureza material, assumindo, em muitos casos, a forma de prémios monetários. Tais como:

O salário O salário é uma recompensa direta do trabalho e pode ter uma parcela fixa, que inclui o salário

base acrescido de subsídios (alimentação, doença, outros) e uma parcela variável, atribuída em função dos objetivos atingidos

O salário pode ser definido por acordo com organizações sindicais, por contratação coletiva, acordos de empresa, ou negociados individualmente; deverão salvaguardar o cumprimento do princípio da equidade, a natureza e conteúdo funcional, bem como o nível de responsabilidade exigido

Os incentivos Os incentivos são componentes variáveis do salário e são usualmente prémios monetários, tal

como as comissões e os bónus. Existem ainda, como incentivos, as stock options (opções de compra de ações) e as phantom shares (unidades de participação no capital da organização, para empresas não cotadas em bolsa).

Recompensas extrínsecas

As recompensas extrínsecas são de natureza material, assumindo, em muitos casos, a forma de prémios monetários. Tais como:

Os benefícios Os benefícios são uma componente da retribuição que visa suprir necessidades primárias

e de segurança dos colaboradores. Os mais frequentes são os subsídios de doença, subsídios de transporte, seguros de saúde, entre outros.

Os símbolos do estatuto Os símbolos do estatuto têm como objetivo distinguir os cargos de gestão e chefias da

organização. Por exemplo, a utilização de viatura a título pessoal, motorista, cartão de crédito, entre outros.

Recompensas intrínsecas

As recompensas intrínsecas prendem-se com recompensas não-materiais, intangíveis (não palpáveis). São mecanismos de reconhecimento, tais como:

Quadros informativos nos espaços físicos comuns da organização onde se podem incluir menções honrosas para os melhores desempenhos

Informações na intranet ou no site de internet da empresa Referência na revista, jornal ou newsletter da empresa Eventos organizados para premiar os melhores perante a restante a restante

organização (jantar, encontro anual) Feedback positivo sobre as tarefas e responsabilidades nas quais se evidenciem

desempenhos de qualidade – a nível individual e de equipa Maior autonomia e responsabilidade no exercício das funções atribuídas

As recompensas intrínsecas prendem-se com recompensas não-materiais, intangíveis (não palpáveis). São mecanismos de reconhecimento, tais como:

Oportunidades de desenvolvimento profissional: investimento em formação que permita uma evolução profissional ou atribuição de tarefas exigentes para que o potencial de crescimento profissional seja estimulado ou a participação em grupos de trabalho ou envolvimento na definição dos objetivos da organização

Recompensas de caráter temporal, em função do desempenho, correspondiam regalias traduzidas, por exemplo, em dias suplementares de férias, isenção de horários, etc.

As recompensas intrínsecas passam pelo reconhecimento de dimensões comportamentais, pela satisfação de necessidade de autoestima e autorrealização, e estes objetivos atingem-se mais eficazmente por via:

Do reconhecimento público de valia (avaliação do desempenho) Da atribuição de funções de maior responsabilidade (gestão de carreiras) Pelo envolvimento dos colaboradores na definição do rumo da organização (política

de comunicação) Pelas oportunidades de valorização pessoal e profissional (gestão de competências)

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Segundo Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas.

Fatores Higiénicos ou Fatores Extrínsecos: se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições nas quais elas desempenham o seu trabalho. São: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão, as condições físicas e ambientais do trabalho, os regulamentos internos, etc.

Fatores Motivacionais ou Fatores Intrínsecos: estão relacionados com o conteúdo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Estes estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os Fatores Motivacionais são aqueles que envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional, as necessidades de auto-realização e dependem das tarefas que o indivíduo desempenha.

Herzberg salienta que tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram levados em conta na motivação dos empregados. Para o autor os fatores higiênicos apenas evitam a insatisfação dos empregados não conseguem elevar consistentemente a satisfação, quando a elevam não conseguem sustentá-la por muito tempo. Porém, quando os fatores higiênicos são precários provocam insatisfação nos empregados.

Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que:

- a satisfação no cargo, é a função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados Fatores Motivacionais;

- a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados Fatores Higiênicos.

Estilo de Administração Segundo McGregor

TEORIA X e Y

Teoria X: se baseia em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano. Assume que as pessoas são preguiçosas e que necessitam de motivação, pois encaram o trabalho como um mal necessário para ganhar dinheiro.

Estilo de Administração Segundo McGregor

A Teoria Y baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam de trabalhar.

Um argumento contra as teorias X e Y é o fato de elas serem mutuamente exclusivas.

Inteligência Emocional

Formas de lidar com as diferenças inter-individuais no trabalho

Para além dos factores cognitivos, os aspectos afectivos afectam também as atitudes em relação ao trabalho e os comportamentos a elas associados.

As cognições dos indivíduos são influenciadas pelas suas emoções: há uma espécie de sabedoria instilada nas emoções.

Os comportamentos dos indivíduos em situação de trabalho englobam, necessariamente, estas duas vertentes.

Capacidade para conciliar emoções e razão:

usar as emoções para facilitar a razão raciocinar inteligentemente acerca das emoções

Embora as pessoas tenham diferentes capacidades podem, de uma forma consciente, lidar

com as suas emoções e as de outras pessoas e gerí-las de modo funcional, quer em termos

pessoais quer organizacionais.

Os gestores que estão atentos aos seus próprios sentimentos e aos sentimentos dos outros,

podem utilizar este conhecimento para melhorar o seu próprio desempenho e a interacção

com os outros.

Componentes da inteligência emocional

1. Auto-conhecimento:

Estar aberto para sentir, desperto para reconhecer e consciente para controlar e utilizar as suas

próprias emoções é a base para reconhecer as emoções dos outros e relacionar–se com o

mundo em seu redor.

O Auto-conhecimento fornece as bases para todos os outros componentes da inteligência

emocional.

Os gestores com um alto nível de auto-conhecimento, aprendem a intuir os sentimentos

presentes em cada situação e a usar estas pistas para o esclarecimento dos problemas e a

tomada de decisões.

2. Gestão das emoções:

Não significa suprimir ou negar as suas emoções, mas entendê-las e utilizá-las para lidar com as

situações produtivamente.

Significa encontrar em cada situação o equilíbrio emocional necessário para poder pensar

claramente e executar as suas tarefas. Para isso é necessário:

Reconhecer os sentimentos presentes na situaçãoPensar acerca do que eles significam e a que estão ligadosPensar na forma como eles afectam a situaçãoEscolher como agir.

3. Auto-motivação:

Capacidade de se motivar a si próprio de forma a manter-se confiante e optimista apesar dos

obstáculos, recuos, os mesmo falhas.

É fundamental para alcançar objetivos a longo prazo, tanto na vida, como nos negócios.

4. Empatia:

Significa ser capaz de se colocar no lugar do outro e reconhecer o que ele está a sentir , através dos

seus sinais não verbais ( tom de voz, gestual, expressões faciais).

A empatia é baseada na auto-confiança pois, estar atento ás suas próprias emoções torna mais fácil

reconhecer as dos outros.

5. Competências sociais:

Capacidade de estabelecer contacto com os outros, reagir às suas emoções e influenciá-los.

Os gestores necessitam de competências sociais para compreender as relações interpessoais, lidar

com os desacordos, gerir conflitos e levar as pessoas a perseguir juntas um objetivo comum.

Manual de Gestão Integrada de Recursos Humanos

2º Capitulo – Comportamento Humano nas Organizações

Comportamento Humano nas Organizações

Comportamento Organizacional:

É o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e da forma

como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas.

Eduardo Pinho - 2015

Comportamento Humano nas Organizações

Determinantes do Comportamento Organizacional:

Atitudes

Motivação

Conflitos

Liderança

Mudança

Valores

Comunicação

Comportamento OrganizacionalDeterminantes

Atitudes

São sistemas da organização de experiências, vivências, econhecimentos relacionados com determinado objeto alvo

(grupo,pessoa, objeto, acontecimento ou ideia) que condicionam os

nossoscomportamentos em relação a esse mesmo objeto alvo.

Motivação

A motivação consiste num conjunto de energias, forças, tensões,

capazes de desencadear um comportamento. Trata-se de uma energia

intrínseca ao indivíduo, que resulta da interacção existente entre as suas

necessidades e os objetos do meio que as satisfazem.

Conflitos

São situações que se caracterizam por escassez de recursos e por um

sentimento de hostilidade. Ou seja, trata-se de uma situação em que

dois ou mais objetivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, são

mutuamente exclusivo, gerando atitudes de hostilidade.

Liderança

É um processo reciproco de mobilização por pessoas com certos motivos

e valores, de recursos económicos, políticos ou outros, num contexto de

competência e de conflito a fim de alcançar determinados objetivos, de

forma independente ou em parceria, tanto pelos lideres como pelos seus

seguidores.

Mudança

Passagem de um estado de relações sólidas, que necessita de umdeterminado grau de energia para se manterem, para um novo

estado,para o qual é necessária aplicar uma determinada quantidade de

energia.

Valores

Conjunto de princípios gerais, orientações fundamentais e crenças

colectivas que caracterizam a cultura da empresa/organização,

contribuindo para a sua sustentabilidade, e do desenvolvimento do

ambiente externo que a envolve.

Comunicação

Estratégia que visa a construção de um universo simbólico, através

da aproximação dos indivíduos aos objetivos e princípios daempresa/organização, apropriando-se dos elementos

constitutivosdesse universo(rituais, histórias, etc.) na construção e

transmissãoda informação pelos canais formais (circulares, boletins,

reuniões,etc.) numa permanente troca de informação com o ambiente.

Comportamento OrganizacionalComportamentos essenciais a um Gestor de RH

AssertividadeComunicação

Gestão de ConflitosNegociaçãoLiderança

Comportamento Organizacional Comportamentos essenciais a um Gestor de RH

Comportamento Assertivo:

O comportamento assertivo pode ser definido como aquele que

envolve a expressão directa, pela pessoa, das suas necessidades ou

preferências, emoções e opiniões sem que, ao fazê-lo, ela experiêncie

ansiedade indevida ou expressiva, e sem ser hostil para o interlocutor.

É por outras palavras, aquele que permite defender os seus próprios

direitos sem violar os direitos dos outros

Ser assertivo implica

Manter relações de confiança, e não baseadas no calculismo.

Não deixar que nos ponham os pés em cima.

Estar à vontade na relação “face-a-face”.

“Ser verdadeiro”, “ser eu próprio”, sem dissimular

sentimentos.

Gerir o ambiente circundante.Procurar compromissos

realistas e de comum acordo.

“Por o jogo na mesa”negociar com objetivos

precisos e claros.

«Pôr em comum» / «entrar em relação com»

Comunicar é, pois, trocar ideias, sentimentos e experiências entre pessoas que conhecem o significado daquilo que se faz;

Comunicar é diferente de informar (informar é um processo unilateral);

Comunicar é um processo interactivo e pluridireccional.

Comunicação interpessoal como competência social:

Comunicação eficaz:

A comunicação é eficaz quando o significado atribuído pelo receptor a

uma mensagem coincide com o sentido que corresponde às intenções

de quem a emitiu.

O conflito nas organizações:

Surge quando existem incompatibilidades ou desacordos acerca de

aspectos relevantes para a organização, envolvendo indivíduos ou

grupos. Os conflitos tendem a ocorrer quando:

É exigido a um individuo ou um grupo que se envolva numa atividade incongruente com os seus interesses ou necessidades.

A satisfação das preferências de uma parte é incompatível com a satisfação das preferências de outra pessoa ou grupo.

Um individuo ou grupo deseja um recurso ambicionado por todos, mas cuja a escassez faz com que não seja possível satisfazer plenamente as necessidades de ninguém.

As atitudes, valores, competências e objetivos de uma parte são percebidos como excluindo as atitudes, valores, competências e objetivos de outrem.

Dois indivíduos ou grupos revelam diferentes preferências a respeito de atividades conjuntas.

Dois indivíduos ou grupos são interdependentes no desempenho das suas atividades.

A resolução do conflito implica:

Que o conflito seja um problema que urge resolver e não propriamente, uma batalha a ganhar.

Que as partes envolvidas no conflito confrontem os pontos de vista e se disponibilizem para resolver as suas diferenças.

A resolução do conflito exige que as pessoas se coloquem frente a frente, sejam frontais e comunguem da mesma necessidade de resolver o problema.

Para conseguirmos resolver um conflito temos que:

Técnicas para ser eficaz na resolução de divergências:

1º - Escute até ao fim a ideia do seu interlocutor;

2º - Mostre-se interessado na sua mensagem;

3º - Não interrompa;

4º - Faça perguntas para que o seu interlocutor clarifique o pensamento e os argumentos;

5º - Esteja atento às suas expressões faciais: não revele arrogância, negativismo ou rejeição, face ao que diz o interlocutor;

6º - Diga com frequência “eu compreendo…”;

7º - Fale de forma serena e calma;

8º - Não imponha as suas ideias, mas proponha-as;

9º - Revele empatia e disponibilidade para chegar a uma solução de consenso.

A negociação é…:

A melhor opção para a resolução de conflitos!

Negociamos para conseguirmos algo, que só a

colaboração de, pelo menos, duas partes pode

permitir ou para resolver uma disputa entre elas.

É um processo recíproco de mobilização por pessoas com certosmotivos e valores, de recursos económicos, políticos ou outros, num contexto de competência e de conflito a fim de alcançar determinados objetivos, de forma independente ou em parceria,tanto pelos lideres como pelos seus seguidores.

Um líder inteligente:

Estimula nas pessoas o sentimento de pertença.

Encoraja o aprendizado e o crescimento contínuo das pessoas.

Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.

Cuida de sua equipa.

Inspira entusiasmo.

Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.

Respeita as diferenças individuais e as diversidades culturais.

Valoriza múltiplas perspectivas.

Mantém seu autocontrole, lidando adequadamente com seus sentimentos e com as das outras pessoas.

Elogia e dá feedback às pessoas.

Compromissos da Liderança:

Desafiar o “status quo”;

Inspirar uma visão compartilhada;

Permitir que os membros da sua equipa ajam;

Apontar o caminho;

Encorajar o coração;

Avaliação e monitorização de resultados de trabalho

A gestão do desempenho organizacional

Conceber, implementar e desenvolver um sistema de avaliação e gestão de desempenho dos colaboradores parece ser, nos dias que correm, algo elementar para a gestão das organizações. Porém, a criação de um sistema de avaliação e gestão do desempenho individual, descontextualizado da estratégia global da organização, pode ser desastroso.

Tal situação pode não só conduzir a organização num sentido completamente diferente daquele que pretende seguir como o faz “convencendo” todos os que estão a fazer o melhor possível e, pior ainda, que estão a ter sucesso!

Sistema de avaliação de desempenho individual

Um sistema de avaliação e gestão de desempenho individual serve para operacionalizar um intenção estratégica.

A operacionalização desta intenção pode ser, por exemplo, aumentar o número de segundas vendas a clientes já angariados ou aumentar o número de contactos pós-venda. E desta forma teríamos uma avaliação individual perfeitamente concertada com a orientação estratégica e, no limite, com a avaliação organizacional.

Tendo respondido à pergunta “para quê?”, importa agora, responder à pergunta “porquê?”: porque hei-de eu, colaborador, empenhar-me mais ativamente para o cumprimento dos objetivos?

Sistema de avaliação de desempenho individual

Um sistema deste tipo tem sempre, antes de saber “como funciona”, de ser capaz de responder a duas perguntas:

Para que é que quero avaliar e gerir (e em que direção) o desempenho dos meus colaboradores

e Que consequências é que o sistema terá?

Objetivos da avaliação de desempenho

Os objetivos da avaliação de desempenho agrupam-se em 4 grandes domínios:1. Cumprimento dos objetivos estratégicos da organização, onde os objetivos

individuais decorrem diretamente das grandes metas organizacionais

Exemplos: Aumento da perceção individual sobre a organização Estimular o commitment com a organização Levar o colaborador a partilhar mais intensamente, e a par disso, os sucessos e os

fracassos da organização

Os objetivos da avaliação de desempenho agrupam-se em 4 grandes domínios:2. Potenciar a inovação e a promoção da adaptação à mudança organizacional

Exemplos: Identificar as oportunidades de desenvolvimento individual de competências Identificar as lacunas de competências organizacionais

Os objetivos da avaliação de desempenho agrupam-se em 4 grandes domínios:3. Superação dos desempenhos médios, para a alteração de comportamentos, na

senda da excelência

Exemplo: Identificar os desempenhos excecionais Contribuir para os esquemas de recompensas Promoção dos melhores

Os objetivos da avaliação de desempenho agrupam-se em 4 grandes domínios:4. Melhoria da comunicação interna

Exemplos: Clarificar os objetivos organizacionais e as expetativas em relação aos indivíduos Promover a comunicação, centrada em factos, dos diversos níveis hierárquicos da

organização

Os critérios

A avaliação de desempenho deve ser o menos subjetiva possível. Os critérios de avaliação deverão, o mais possível, cumprir determinadas condições:

Serem quantificáveis Serem previamente negociados os recursos para atingir objetivos

A quantificação dos objetivos verificáveis tende a eliminar a subjetividade e, consequentemente, a desconfiança de que esta prática normalmente é alvo. Assim, a seleção de critérios deve ser cuidadosa e a mais ajustada possível à atividade, a fim de facilitar o processo de avaliação. Critérios demasiado complexos e de observação difícil não são recomendáveis sob pena de não se conseguirem aferir ou obrigarem a um esforço desnecessário e oneroso para efeitos nem sempre muito úteis.

Os critérios

Por outro lado, o avaliado deverá conhecer e ter tido oportunidade de se pronunciar acerca dos objetivos pelos quais vai ser avaliado. Estes devem ser definidos em conjunto e objeto de um processo de negociação entre o avaliador e o avaliado.

Outro aspeto importante, com os critérios de avaliação, prende-se com a exequibilidade dos mesmos.

Os critérios

Os critérios devem ser ajustados à atividade e os objetivos devem ser razoáveis e, por exemplo, considerarem os exercícios anteriores e/ou os recursos disponíveis para a atividade

Os critérios devem ser definidos por forma a garantir a possibilidade de alcançar os objetivos e não devem depender de terceiros para o seu alcance. Isto é, não devem ser definidos objetivos, com base em critérios que poderão não ser disponibilizados, por exemplo, pela gestão.

Os critérios

Formas de definir os critérios de avaliação: Centrada na descrição de funções abordagem centrada no desempenho funcional Centrada em expetativas comportamentais pró-ativas abordagem de gestão de

desempenho por objetivos* Estas abordagens podem coexistir num sistema de avaliação do desempenho

Os critérios

Objetivos da organização

Diretores

Chefias intermédias

Chefias diretas

Restantes trabalhadores

penho Funcional

0% 100%

Pirâmide de objetivos

Os avaliadores

A escolha da fonte de avaliação depende dos objetivos a que se pretende chegar e sobretudo, em função dos resultados que permite obter, a melhor relação entre os custos associados, os recursos afetos e o tempo disponível.

Fontes de avaliação: Avaliação pela chefia direta

A avaliação de desempenho é da responsabilidade da chefia direta, mas pode ser complementada através da intervenção do órgão de recursos humanos.

A chefia é o indivíduo que possui as melhores condições para acompanhar e verificar o desempenho de cada colaborador. Contudo, a chefia terá dificuldade em projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho, precisando ser assessorado pelo órgão de recursos humanos.

Os avaliadores

Fontes de avaliação: Autoavaliação

A avaliação de desempenho realizada pelo próprio avaliado surgiu conceptualmente com McGregor. Este autor considera que este tipo de avaliação pode ter várias vantagens em relação às práticas tradicionais:

Permite um auto exame para melhor definir quer os pontos fracos quer os seus pontos fortes, pelo que se torna num colaborador ativo

Possibilita um fim construtivo precisamente porque incide sobretudo sobre o futuro e não sobre o passado

Como a avaliação incide sobre o desempenho ou ações relativas aos objetivos, há uma diminuição da tendência para apreciar a personalidade individual

E tem uma grande legitimidade na medida em que são os avaliados que melhor podem avaliar o seu desempenho face à função exercida

Os avaliadores

Fontes de avaliação: Autoavaliação

De igual forma, Meyers salienta que a auto avaliação é benéfica pois altera o papel da chefia neste processo (de juiz a conselheiro), aumenta a probabilidade de desenvolvimento de planos de ação e objetivos que resultam do acordo entre avaliado e chefe e satisfaz ambas as partes no processo de avaliação

Desvantagens: A avaliação pode ser inflacionada Pode surgir sem o acordo da chefia

Os avaliadores

Fontes de avaliação: Avaliação pelos colegas

A avaliação de desempenho pode ser feita pelos colegas que trabalham diretamente com o avaliado (da mesma área e do mesmo nível hierárquico).

Existem grandes vantagens neste procedimento, uma vez que, sendo os colegas que mais interagem com o avaliado, serão estes elementos que podem preferencialmente observar a interação do avaliado com os colegas, com o chefe e com os seus subordinados

Desvantagens: Influência (positiva ou negativa) que as relações pessoais podem ter nas avaliações

Os avaliadores

Fontes de avaliação: Avaliação pelos subordinados

Raras são as organizações que recorrem a este tipo de avaliação Esta avaliação pode retirar poder às chefias Os subordinados podem distorcer as avaliações por receio de represálias

Os avaliadores

Fontes de avaliação: Avaliação por múltiplas fontes: a avaliação de 360º

Um colaborador é avaliado pelo círculo de pessoas que afetam e são afetados pelo seu desempenho na organização. Isto é, pelos superiores hierárquicos, o próprio, colegas, subordinados, clientes e fornecedores. Este tipo de avaliação tem como vantagem a possibilidade de o avaliado poder receber feedback sobre o seu desempenho, tendo em consideração diversas perspetivas, o que lhe pode permitir melhorar o seu desempenho. No entanto, e em face de estarmos a lidar com um procedimento muito ambicioso e complexo, pode haver constrangimentos do contexto organizacional em que este sistema é implementado. Mais precisamente, se tentarmos implementar este tipo de avaliação numa organização que utiliza um estilo de gestão tradicional. Baseado na desconfiança, na centralização das decisões, numa fraca abertura da comunicação – existe o risco de não se explorarem as potencialidades deste sistema.

Periodicidade

Avaliação informal A avaliação é realizada a qualquer momento, sem recurso a critérios nem métodos

de avaliação. Muitas PME mantêm voluntariamente uma avaliação informal devido aos custos e

problemas administrativos que a avaliação formal pode acarretar. A eficácia e eficiência desta opção diminui, visto que aumentam os efetivos da

organização e a complexidade do negócio.

Periodicidade

Avaliação formal Tem normalmente caráter anual para os níveis superiores da organização É habitualmente realizada no decurso de uma entrevista A escolha do momento de avaliação depende das preocupações que prevaleceram

na altura da conceção do programa de avaliação, bem como do método de avaliação e do contexto da organização

Métodos de avaliação do desempenho

A avaliação de desempenho pode ser realizada recorrendo a vários métodos que podem variar de empresa para empresa, e mesmo dentro de uma mesma empresa. É relativamente comum existirem diferentes métodos dentro de uma empresa, dependendo do departamento e do nível hierárquico dos colaboradores.

Métodos tradicionais de avaliação de desempenho

Métodos da Escala Gráfica

Métodos da escolha forçada

Método de pesquisa de

Método dos incidentes

críticos

Método de comparação

aos pares

Método de frases

descritivas

Método de auto

avaliação

Método de avaliação

por resultados

Método de avaliação

por objetivos

Métodos mistos

Métodos contemporâneos de avaliação de desempenho A avaliação de desempenho deixa de olhar exclusivamente para as funções e tarefas

desempenhadas pelos colaboradores, passando a centrar a sua atenção nas pessoas Método de avaliação por competências

O colaborador sabe – ou pode aprender a – identificar as suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas.

Assim, o colaborador é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel das chefias e dos gestores de Recursos Humanos passa a ser o de ajudar o

colaborador a relacionar o seu desempenho com as necessidades e a realidade da organização

Métodos de avaliação do desempenhoCOMPETÊNCIAS (repertórios de

comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações

dominam, o que as faz destacar de outras em contextos

específicos)

Competências conceptuais(conhecimento e domínio de conceitos e teorias que se referem às

técnicas utilizadas)

Competências técnicas(domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área

de trabalho)

Competências comportamentais(representam as atitudes e valores pessoais e permitem que as pessoas

comuniquem e interajam de forma eficaz)

Vantagens: Consiste num meio de identificar as potencialidades dos colaboradores Ajuda a melhorar o desempenho da equipa Ajuda a melhorar a qualidade das relações entre os colaboradores Estimula os colaboradores a assumir a responsabilidade pela excelência dos

resultados pessoais e da organização

Erros comuns na avaliação do desempenho

A aplicação de um ou vários dos métodos apresentados e, em especial, os métodos tradicionais podem apresentar um conjunto de “erros” de avaliação que podem comprometer os efeitos que se pretende com a avaliação de desempenho

É necessário ter consciência das distorções que involuntariamente se podem fazer ao avaliar pessoas, pois este é um dos passo mais importantes para reduzir a subjetividade na avaliação

Efeito de Halo/Horn tendência para alargar, a todo o desempenho, aspetos positivos ou negativos desse desempenho. Assim, quando o avaliador tem uma opinião favorável acerca de uma característica do colaborador, tem tendência a considera-lo bom em todos os fatores (efeito de Halo) e, se tem uma opinião desfavorável relativamente a um comportamento de um colaborador, tem tendência a considerá-lo negativamente em todos os fatores (efeito de Horn)

Tendência Central tendência para atribuir a nota média. O avaliador adota, normalmente, duas posições: evita classificações baixas com receio de prejudicar os seus colaboradores ou evita classificações elevadas receando comprometer-se futuramente

Efeito de recenticidade tendência para dar relevo a situações recentes que marcaram a vida profissional do colaborador. O avaliador tende a lembrar preferencialmente as situações que aconteceram recentemente, acabando estas por ter um efeito desproporcional na avaliação

Erro constante (complacência/rigor excessivo) os avaliadores condescendentes estabelecem padrões de avaliação baixos, e os avaliadores muito exigentes, padrões de desempenho elevados difíceis de atingir

Erro de primeira impressão a primeira impressão que o avaliador forma do avaliado tem tendência a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real. Assim, se o avaliador formou, por exemplo, uma primeira ideia de que um colaborador é pouco responsável, essa impressão permanecerá, mesmo que o colaborador tenha conseguido tornar-se substancialmente responsável

Erro de semelhança (projeção pessoal ou auto identificação) propensão a avaliar o colaborador à semelhança de si próprio. Assim, o avaliador julga mais favoravelmente os colaboradores que se identificam consigo (Ex. do mesmo meio social, frequência da mesma universidade, características de personalidade semelhantes)

Erro de fadiga/rotina propensão a não prestar muita atenção ao processo de avaliação, quando se tem de avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta situação pode distorcer consideravelmente a avaliação.

Incompreensão do significado dos fatores por incompreensão ou distorção do sentido do fator, realizar uma apreciação errada das qualidades do colaborador

Feedback sobre o desempenho

As entrevistas de avaliação de desempenho são, na larga maioria dos casos , a técnica de feedback mais utilizada. Até porque satisfaz um conjunto vasto de objetivos (por exemplo, a estimulação da comunicação, o reforço positivo do desempenho e o alinhamento de perspetivas).

Exemplo de guião para uma entrevista de avaliação de desempenho não-estruturado: Aspetos positivos da performance do avaliado Aspetos menos positivos / a melhorar na performance Relação entre objetivos estabelecidos e objetivos alcançados Visão global do desempenho do colaborador Sugestões de melhoria Negociação dos recursos necessários para atingir os objetivos Pontos de vista do avaliador e do avaliado (análise de semelhanças)

Avaliação de desempenho face à gestão de recursos humanos

A avaliação do desempenho, acaba por ser o motor de desenvolvimento de todas as outras práticas de Gestão de Recursos Humanos.

Avaliação de desempenho

Desenvolvimento de carreiras

Análise funcional

Desenvolvimento de carreiras

O sistema de avaliação de desempenho poderá receber contributos de algumas práticas (inputs):

Recrutamento e seleção – a avaliação efetuada, aquando da seleção do colaborador, poderá auxiliar na aferição dos critérios de avaliação

Análise e descrição de funções – a avaliação de desempenho tem como base uma análise funcional, pois, teoricamente, não é possível encetar uma avaliação sem ter em consideração a caracterização da função ocupada pelo avaliado

Gestão de competências – a formação recebida pelo colaborador pode trazer informação importante para o processo de avaliação

Desenvolvimento de carreiras – definido um plano de carreiras, a avaliação de desempenho pode constituir um passo no sentido da progressão profissional

Por sua vez, o sistema de avaliação de desempenho poderá dar contributos a vários níveis (outputs):

Recrutamento e seleção – Serve para validar os métodos de seleção usados pela empresa porque, se forem recrutados indivíduos cujo desempenho seja avaliado como inferior ao esperado, pode pensar-se que as metodologias utilizadas carecem de ser melhoradas

Sistema de recompensas – gerir as recompensas de acordo com as performances, permitindo que o colaborador progrida na escala salarial em que está colocado, em função da avaliação que foi efetuada. Para além disso, a avaliação pode premiar ou não os colaboradores

Desenvolvimento de carreiras – identificar o potencial dos candidatos para a posterior construção de planos de carreira e de sucessões

Gestão de competências – diagnosticar as necessidades de formação para uma melhoria do desempenho do colaborador

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ACTA FINAL FASE DE OPOSICION - educarex.esprofex.educarex.es/profex/Ficheros/Pdocente... · PRADO NARCISO,ELENA, DE PRECIADO ARIAS,ISABEL Apellido y nombre 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

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ÁSIA KIA - ABR - ABR Catalogo KIA... · 2019. 8. 14. · Ásia - kia n°jogo descriÇÃo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 kia besta / bongo 2.2 73810101 jg jts motor kia hw

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Relatório Detalhado do Quadrimestre anterior 1º ... · Laboratório de Bromatologia 1 1 1 1 1 1 1 1 Centro de Referência em Imunobiológicos Especiais (CRIE) 1 1 1 1 1 1 1 1 Laboratório

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MARINHA DO BRASIL · II-OI-3A Logística e Mobilização 1 1 - 1 1 1 1 II-OI-4A Economia 1 1 - 1 1 1 1 II-OI-5T Liderança 1 1 1 1 1 1 1 Total de Períodos da Área de Estudo II 4

1 Stufe 1 Level 1 PORTUGIESISCH PORTUGUESE (BRASILIEN ... · 1. Stufe 1 Level 1. 단계. 1. Livello 1 Nivel 1. 1 . 级. Nível 1 Niveau 1. PORTUGAIS (BRÉSIL) PORTUGUÊS (BRASIL)