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GESTÃO DE PESSOASSegunda Edição
MANUAL DO PROFESSOR
Idalberto Chiavenatowww.elsevier.com.br
www.chiavenato.com
GESTÃO DE PESSOASSegunda Edição
MANUAL DO PROFESSOR
Idalberto Chiavenatowww.elsevier.com.br
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SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 1: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas
PARTE 2: Agregando Pessoas
PARTE 3: Aplicando Pessoas
PARTE 4: Recompensando Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
PARTE 4: Recompensando Pessoas
PARTE 5: Desenvolvendo Pessoas
PARTE 6: Mantendo Pessoas
PARTE 7: Monitorando Pessoas
PARTE 8: O Futuro da Gestão de Pessoas
SUMÁRIO RESUMIDO
: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas
: Recompensando Pessoas: Recompensando Pessoas
: Desenvolvendo Pessoas
: O Futuro da Gestão de Pessoas
Os NovosDesafiosda
Gestão
AgregandoPessoas
AplicandoPessoas
Estrutura Básica do Livro
GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de
Pessoas MantendoPessoas
MonitorandoPessoas
O Futuroda
Gestão
AgregandoPessoas
RecompensandoPessoas
Estrutura Básica do Livro
Gestãode
PessoasDesenvolvendoPessoas
MonitorandoPessoas
PARTE TRÊS
APLICANDO PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
Capítulo 6: Orientação das Pessoas.Capítulo 7: Modelagem do Trabalho.Capítulo 8: Avaliação do Desempenho Humano.
PARTE TRÊS
APLICANDO PESSOAS
: Orientação das Pessoas.: Modelagem do Trabalho.: Avaliação do Desempenho Humano.
Os Processos de Desenvolver
Gestãode
Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
Processosde
AgregarPessoas
Processosde
AplicarPessoas
Processosde
RecompensarPessoas
* Orientação das Pessoas* Desenho Organizacional e Desenho de Cargos* Avaliação do Desempenho Humano
Desenvolver Pessoas
Gestãode
Pessoas
Processosde
DesenvolverPessoas
Processosde
ManterPessoas
Processosde
MonitorarPessoas
* Desenho Organizacional e Desenho de Cargos* Avaliação do Desempenho Humano
Que Nota Você
0 1 2 3 4 5
:-------:-------:-------:-------:-------:-------
Abordagem Tradicional
GESTÃO DE PESSOAS
Modelo Mecanístico
Ênfase na eficiência
Fatores Higiênicos
Estabilidade
Conservantismo
Permanente e definitivo
Modelo Mecanístico
Ênfase na eficiência
Fatores Higiênicos
Estabilidade
Conservantismo
Permanente e definitivo
Processosde
Aplicar Pessoas
Você Daria?
6 7 8 9 10
-------:-------:-------:-------:-------:
Abordagem Moderna
Modelo Orgânico
Ênfase na eficácia
Fatores Motivacionais
Instabilidade e mudança
Inovação e criatividade
Provisório e mutável
Modelo Orgânico
Ênfase na eficácia
Fatores Motivacionais
Instabilidade e mudança
Inovação e criatividade
Provisório e mutável
Processosde
Aplicar Pessoas
Capítulo
Orientação das Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
• A Cultura Organizacional.• Componentes da Cultura Organizacional.• A Socialização Organizacional.• Métodos de Socialização Organizacional.
Capítulo 6
Orientação das Pessoas
Componentes da Cultura Organizacional.A Socialização Organizacional.Métodos de Socialização Organizacional.
Caso Introdutório:
De olho na consonânciaRenata Alves é gerente do depto. de marketing da Multimarcas S/A,
uma empresa de produtos de consumo que atua em todas as regiões do país. Os dois principais objetivos de Renata são: atingir
as metas de vendas e aumentar a satisfação do consumidor.
Para alcançar ambos os objetivos, ela precisa dispor de uma força de vendas competente, dinâmica e, sobretudo, afinada.
GESTÃO DE PESSOAS
de vendas competente, dinâmica e, sobretudo, afinada.
Entretanto, Renata enfrenta dois problemas cruciais: suas equipesestão espalhadas geograficamente e, como o negócio está em
expansão, ela precisa admitir mais pessoas. Seu primeiro cuidadofoi trocar idéias com seus subordinados, os gerentes de vendas.Sua preocupação era como integrar o pessoal como se fosse um
sistema coeso e amarrado apesar da distância.O que fazer?
consonância: MultimarcasRenata Alves é gerente do depto. de marketing da Multimarcas S/A,
uma empresa de produtos de consumo que atua em todas as regiões do país. Os dois principais objetivos de Renata são: atingir
as metas de vendas e aumentar a satisfação do consumidor.
Para alcançar ambos os objetivos, ela precisa dispor de uma força de vendas competente, dinâmica e, sobretudo, afinada.
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de vendas competente, dinâmica e, sobretudo, afinada.
Entretanto, Renata enfrenta dois problemas cruciais: suas equipesestão espalhadas geograficamente e, como o negócio está em
expansão, ela precisa admitir mais pessoas. Seu primeiro cuidadofoi trocar idéias com seus subordinados, os gerentes de vendas.Sua preocupação era como integrar o pessoal como se fosse um
sistema coeso e amarrado apesar da distância.
DICAS: Algumas Definições de
• Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas (
• Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartidas por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para
GESTÃO DE PESSOAS
compartidas por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para ser aceitos no serviço da organização (3).
• Cultura organizacional refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros e que distinguem a organização das demais organizações (4).
• A essência da cultura de uma organização provém da maneira como a organização faz negócios, a maneira como ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou escritórios e o grau de lealdade expressado pelos empregados a respeito da organização (5).
de Cultura Organizacional.
é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas (2).
é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartidas por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para compartidas por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para
se a um sistema de significados compartilhados pelos membros e que ).
A essência da cultura de uma organização provém da maneira como a organização faz negócios, a maneira como ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou escritórios e o grau de lealdade expressado pelos empregados a respeito da organização
Aspectos Formais e Abertos
* Estrutura Organizacional* Títulos e descrições de cargos * Objetivos e estratégias * Tecnologia e práticas operacionais* Políticas e diretrizes de pessoal * Métodos e procedimentos
6.1. O iceberg da cultura
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Aspectos Informais e Ocultos
* Medidas de produtividade física e financeira
* Padrões de influenciação* Percepções e atitudes das pessoas* Sentimentos e normas de grupos* Valores e expectativas* Padrões de interações informais* Normas grupais* Relações afetivas
Aspectos Formais e Abertos
* Estrutura Organizacional* Títulos e descrições de cargos * Objetivos e estratégias * Tecnologia e práticas operacionais* Políticas e diretrizes de pessoal * Métodos e procedimentos
Componentesvisíveis e
publicamenteobserváveis, orientados
para aspectosoperacionais e de tarefas
Componentesvisíveis e
publicamenteobserváveis,
orientados para aspectosoperacionais e de tarefas
cultura organizacional
Aspectos Informais e Ocultos
* Medidas de produtividade física e financeira
influenciação e de poder* Percepções e atitudes das pessoas* Sentimentos e normas de grupos* Valores e expectativas* Padrões de interações informais
e de tarefase de tarefas
Componentesinvisíveis e
cobertos,afetivos e
emocionais, orientados
para aspectossociais e
psicológicos
Componentesinvisíveis e
cobertos,afetivos e
emocionais, orientados
para aspectossociais e
psicológicos
Antes, as organizações eram conhecidasedifícios. Hoje, são conhecidas pela sua
cultura é a maneira pela qual cada organizaçãoa lidar com seu ambiente e com seus
fornecedores, acionistas, investidores, etc. É
RH DE HOJE: A essência da
GESTÃO DE PESSOAS
fornecedores, acionistas, investidores, etc. É mistura de pressuposições, crençashistórias, mitos, metáforas e outras
representam a maneira particular de trabalhar. Por esta razão, existe uma
segurança na DuPont, uma cultura focalizadaComputer, uma cultura de inovação na
na Toyota. As pessoas em cada umaaprenderam dentro delas uma maneira
variedade de assuntos relacionadoscom o cotidiano do trabalho
conhecidas pelos seus prédios e sua cultura corporativa. Na verdade, a
organização aprendeuseus parceiros – funcionários, clientes, , etc. É uma complexa
cultura organizacional.
, etc. É uma complexacrenças, valores, comportamentos,
idéias que, tomadas juntas, particular de uma organização funcionar e
uma cultura voltada para a focalizada nos serviços na Dell 3M, uma cultura de qualidade
uma dessas organizaçõesmaneira peculiar de lidar com uma
relacionados com a vida e trabalho.
Artefatos
6.2. Os três níveis da cultura
GESTÃO DE PESSOAS
Valores Compartilhados
Pressuposições Básicas
Estruturas e processosorganizacionais visíveis(mais fáceis de decifrar
e de mudar)
cultura organizacional
Filosofias, estratégias e objetivos
(justificações compartilhadas)
Crenças inconscientes,percepções, pensamentos
e sentimentos(fontes mais profundas
de valores e ações)
cultura é representa a maneira como a organização visualizaprincipais da cultura organizacional são:
1. O cotidiano do comportamento observável: comoutilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.
ARH DE HOJE: E o que é Cultura
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2. As normas: ou regras que envolvem os grupos e seusnas refeições, nos dias informais.
3. Os valores dominantes: defendidos por uma organizaçãoqualidade de seus produtos ou preços baixos.
4. A filosofia administrativa: que guia e orienta as políticasclientes e acionistas.
5. As regras do jogo: como as coisas funcionam, o quebem e ser aceito como membro de um grupo.
6. O clima organizacional: os sentimentos das pessoasclientes ou elementos externos.
A visualiza a si própria e seu ambiente. Os elementos
como as pessoas interagem, a linguagem e gestos
Cultura Organizacional? (9).
seus comportamentos, como nos momentos de laser,
organização, como a ética, o respeito pelas pessoas, a
políticas da organização quanto aos funcionários,
que um novo funcionário deve aprender para sair-se
pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os
Renata ouviu dos gerentes de vendas o que já esperava. Faltava orientação ao pessoal a respeito da cultura organizacional da Multimarcas. Era necessário embutir na cabeça dos representantes as noções fundamentais a respeito da cultura da empresa. Os artefatos deveriam ser mais personalizados para marcar e realçar
Caso Introdutório:
De olho na consonância
GESTÃO DE PESSOAS
artefatos deveriam ser mais personalizados para marcar e realçar a presença da firma. Os valores deveriam ser mais comentados, discutidos e fixados na mente das pessoas: dos funcionários como dos clientes. As pressuposições básicas deveriam ser mais esclarecidas. Mas, como faze-lo em uma organização extremamente descentralizada? O que você faria?
Renata ouviu dos gerentes de vendas o que já esperava. Faltava orientação ao pessoal a respeito da cultura organizacional da Multimarcas. Era necessário embutir na cabeça dos representantes as noções fundamentais a respeito da cultura da empresa. Os artefatos deveriam ser mais personalizados para marcar e realçar
consonância: Multimarcas
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artefatos deveriam ser mais personalizados para marcar e realçar a presença da firma. Os valores deveriam ser mais comentados, discutidos e fixados na mente das pessoas: dos funcionários como dos clientes. As pressuposições básicas deveriam ser mais
lo em uma organização extremamente descentralizada? O que você faria?
Levi Strauss é um dos maiores fabricantes de jeans do mundo. A companhia enfrentou problemas e embarcou em uma grande mudança cultural para tentar alcançar a visão criada por seu presidente, Robert D. Haas, o tataraneto do fundador. Para reagir rapidamente às mudanças de mercado a empresa terá de colocar mais responsabilidade, autoridade e informações nas pessoas mais próximas dos produtos e clientes (13). A Levi deve ser uma criatura ética – capaz de fazer lucros e, ao mesmo tempo, tornar o mundo um lugar melhor para se viver. É uma visão baseada em um conjunto de “aspirações” corporativas, como:
1. Abertura. A administração deve demonstrar direção, comprometimento com o sucesso das pessoas e vontade de contribuir para a solução de problemas.
ARH DE HOJE: A cultura da Levi Strauss
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vontade de contribuir para a solução de problemas.
2. Diversidade. Os valores da companhia se fundamentam em uma força de trabalho diversificada em todos os níveis, o que permite diferentes pontos de vista. A diversidade é valorizada.
3. Ética. A administração deve proporcionar expectativas claras, praticar padrões de comportamento ético e reforçar esses padrões através de toda a companhia.
4. Empowerment. A administração deve descentralizar a autoridade em toda a organização tão próxima dos produtos e dos clientes quanto possível.
Um terço da avaliação de desempenho do pessoal é baseado em como ele mantém comportamentos “aspiracionais”. Se um funcionário de alto desempenho ignora assuntos como diversidade e sua avaliação é rebaixada. O livre intercâmbio de idéias e o comprometimento com o diversidade estão moldando a cultura da Levi.
A Levi Strauss é um dos maiores fabricantes de jeans do mundo. A companhia enfrentou problemas e embarcou em uma grande mudança cultural para tentar alcançar a visão criada por seu presidente, Robert D. Haas, o tataraneto do fundador. Para reagir rapidamente às mudanças de mercado a empresa terá de colocar mais responsabilidade, autoridade e informações nas pessoas mais próximas dos produtos e clientes
capaz de fazer lucros e, ao mesmo tempo, tornar o mundo um lugar melhor para se viver. É uma visão baseada em um conjunto de “aspirações” corporativas, como:
. A administração deve demonstrar direção, comprometimento com o sucesso das pessoas e
Levi Strauss (12).
. Os valores da companhia se fundamentam em uma força de trabalho diversificada em todos os níveis, o que permite diferentes pontos de vista. A diversidade é valorizada.
. A administração deve proporcionar expectativas claras, praticar padrões de comportamento ético e
. A administração deve descentralizar a autoridade em toda a organização tão próxima dos
Um terço da avaliação de desempenho do pessoal é baseado em como ele mantém comportamentos “aspiracionais”. Se um funcionário de alto desempenho ignora assuntos como diversidade e empowerment, a sua avaliação é rebaixada. O livre intercâmbio de idéias e o comprometimento com o empowerment e a
6.3. Culturas adaptativas
Os administradores prestamatenção a todos os aspectos,especialmente clientes, e iniciama mudança quando precisam servir seus legítimos interesses,mesmo que isto signifique
Normasde
Compor-tamento
Culturas Adaptativas
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mesmo que isto signifique assumir riscos.
Os administradores cuidam profundamente dos clientes,investidores e empregados.Eles atribuem forte valor àspessoas e aos processos quepodem criar mudanças úteis(como liderança acima e abaixoda hierarquia administrativa).
ValoresCompar-tilhados
adaptativas e não-adaptativas
Os administradores prestamatenção a todos os aspectos,especialmente clientes, e iniciama mudança quando precisam servir seus legítimos interesses,
Os administradores tendem acomportar-se política e burocraticamente de modo isolado. Como resultado, eles não mudam suas estratégias prontamente para ajustar ou
Culturas Adaptativas Culturas Não-Adaptativas
prontamente para ajustar ou ganhar vantagens com a mudança em seus ambientes de trabalho
Os administradores cuidam profundamente dos clientes,investidores e empregados.Eles atribuem forte valor àspessoas e aos processos quepodem criar mudanças úteis(como liderança acima e abaixoda hierarquia administrativa).
Os administradores cuidam principalmente de si mesmos,de seu grupo imediato de trabalho ou de algum produto(ou tecnologia) associado comseu grupo de trabalho. Elesatribuem mais valor à ordem e à redução de riscos nos processos administrativos do que em liderar iniciativas.
Cada organização tem sua própria cultura. Anote em qual das seguintes “culturas” organizacionais você se sentiria mais confortável para trabalhar:
1. Cultura do tipo “equipe de futebol”: valoriza o talento, ação empreendedora e o desempenho pelo comprometimento. Oferece grandes recompensas financeiras e reconhecimento individual.
2. Cultura do tipo “clube”: enfatiza lealdade, trabalho para o bem do grupo e prestigia o direito das pessoas. Acredita em “generalistas” e no progresso da carreira profissional.
EXERCÍCIO: Qual a Cultura Organizacionalpara Você? (18).
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3. Cultura do tipo “fortaleza”: oferece pouca segurança no emprego. Opera com uma mentalidade de sobrevivência, enfatiza cada indivíduo a fazer a diferença e focaliza a atenção nas oportunidades de fazer reviravoltas.
4. Cultura do tipo “academia”: valoriza relações a longo prazo. Enfatiza desenvolvimento sistemático da carreira, treinamento regular e avanço profissional baseado no ganho de experiência e habilidade de conhecimentos funcionais.
O seu futuro sucesso na carreira dependerá da sua escolha em trabalhar para uma organização que permita uma adequação entre suas características pessoais de personalidade e as características da cultura corporativa. Essa adequação poderá ajudar você a aprender a reconhecer e avaliar várias culturas.
Cada organização tem sua própria cultura. Anote em qual das seguintes “culturas” organizacionais você se sentiria mais confortável para trabalhar:
: valoriza o talento, ação empreendedora e o desempenho pelo comprometimento. Oferece grandes recompensas financeiras e reconhecimento individual.
: enfatiza lealdade, trabalho para o bem do grupo e prestigia o direito das pessoas. Acredita em “generalistas” e no progresso da carreira profissional.
Organizacional Mais Adequada
”: oferece pouca segurança no emprego. Opera com uma mentalidade de sobrevivência, enfatiza cada indivíduo a fazer a diferença e focaliza a atenção
”: valoriza relações a longo prazo. Enfatiza desenvolvimento sistemático da carreira, treinamento regular e avanço profissional baseado no ganho de experiência e habilidade de conhecimentos funcionais.
O seu futuro sucesso na carreira dependerá da sua escolha em trabalhar para uma organização que permita uma adequação entre suas características pessoais de personalidade e as características da cultura corporativa. Essa adequação poderá ajudar você a aprender a
Elevada
A organização é estável e sobrevive apesar darigidez de sua cultura
Estabilidade commanutenção e permanência
Relativo sucesso quantoao conservantismo
6.4. Adaptação, estabilidade esobrevivência organizacional
GESTÃO DE PESSOAS
Estabilidade
Baixa
Baixa
A organização é instávelapesar da rigidez e permanência de sua cultura
Instabilidade com manutenção e permanência
Sobrevivência em jogo
A organização é estável e sobrevive apesar darigidez de sua cultura
A organização é estável esobrevive e cresce atravésda mudança e inovação
Estabilidade commanutenção e permanência
Estabilidade commudança e inovação
Relativo sucesso quantoao conservantismo Sucesso quanto à inovação
AdaptabilidadeElevada
A organização é instávelapesar da rigidez e permanência de sua cultura
A organização é instávelapesar da sua tentativa deadaptação
Instabilidade com manutenção e permanência
Instabilidade commudança e inovação
Sobrevivência em jogoSobrevivência em jogo
Socialização
Organizacional
6.5. Os dois lados da adaptaçãoentre pessoas e organizações
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Organizacional
A organizaçãoadapta as pessoas
às suas conveniências
Personalização
adaptação mútuaorganizações.
As pessoasadaptam a organizaçãoàs suas conveniências
Aprendizagem da cultura
1. Estórias. Contos e passagens sobre o fundadordificuldades ou eventos especiais, regras de condutaacertos e erros do passado geralmente ancoramlegitimação das práticas atuais.
2. Rituais e cerimônias. São seqüências repetitivasvalores principais da organização. As cerimônias de organização são rituais que reúnem e aproximamaspectos da cultura da organização, bem como reduzir
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3. Símbolos materiais. A arquitetura do edifício, as escritórios constituem símbolos materiais que definempessoas e o tipo de comportamento (como assumirdemocrático, estilo participativo ou individualismo, organização. Os símbolos materiais constituem a
4. Linguagem. Muitas organizações e mesmo unidadescomo um meio de identificar membros de uma culturamembro confirma a aceitação da cultura e ajuda a singulares para descrever equipamentos, escritóriosprodutos. Também a maneira como as pessoas se de expressar a cultura organizacional.
cultura organizacional
fundador da companhia, lembranças sobreconduta, corte e relocação de funcionários,
o presente no passado e explicam a
repetitivas de atividades que expressam e reforçam osde fim de ano e as comemorações do aniversário daa totalidade dos funcionários para motivar e reforçar
reduzir os conflitos.
, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as
assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela
a comunicação não verbal.
unidades dentro das organizações utilizam a linguagemcultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o
a preservá-la. As organizações desenvolvem termosescritórios, pessoas chaves, fornecedores, clientes ou
se vestem, os documentos utilizados constituem formas
O programa de integração pode ter as seguintes alternativas:
1. Formal ou informal: quando o novo funcionário é segregado e diferenciado para tornar explícito o seu papel de ingressante, tanto mais a socialização é formalizada. É o caso de programas específicos de integração e orientação. A socialização informal coloca o novo funcionário imediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial.
2. Individual ou coletivo: os novos membros podem ser socializados individualmente ou agrupados e processados através de um conjunto idêntico de experiências, como no serviço militar.
DICAS: Opções de Socialização
GESTÃO DE PESSOAS
3. Uniforme ou variável: o programa fixo estabelece estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de funcionário, O programa variável não prevê nenhum programa da empresa quanto aos passos da integração.
4. Seriado ou randômico: a socialização seriada utiliza papéis que treinam e encorajam o novo funcionário, como nos programas de aprendizagem e de tutoração. A socialização randômica não utiliza papéis e os novos funcionários ficam à vontade para atuar por sua própria conta.
5. Reforço ou eliminação: a socialização por reforço confirma e apóia certas qualidades e qualificações do novo funcionário como ingredientes necessários para o sucesso no cargo. A socialização por eliminação tenta eliminar ou neutralizar certas características indesejáveis do recruta e adaptádesempenhado.
O programa de integração pode ter as seguintes alternativas:
: quando o novo funcionário é segregado e diferenciado para tornar explícito o seu papel de ingressante, tanto mais a socialização é formalizada. É o caso de programas específicos de integração e orientação. A socialização informal coloca o novo funcionário imediatamente em seu cargo com
: os novos membros podem ser socializados individualmente ou agrupados e processados através de um conjunto idêntico de experiências, como no serviço militar.
Socialização de Novos Funcionários (22).
: o programa fixo estabelece estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de funcionário, O programa variável não prevê nenhum programa da empresa quanto
: a socialização seriada utiliza papéis que treinam e encorajam o novo funcionário, como nos programas de aprendizagem e de tutoração. A socialização randômica não utiliza papéis e os novos funcionários ficam à vontade para atuar por sua própria conta.
: a socialização por reforço confirma e apóia certas qualidades e qualificações do novo funcionário como ingredientes necessários para o sucesso no cargo. A socialização por eliminação tenta eliminar ou neutralizar certas características indesejáveis do recruta e adaptá-lo ao novo papel a ser
Métodos de Socialização Organizacional
6.6. Métodos de socialização
GESTÃO DE PESSOAS
ProcessoSeletivo
Supervisorcomo Tutor
Conteúdodo
Cargo
Métodos de Socialização Organizacional
socialização organizacional
Programade
Integração
Grupo de
Trabalho
Supervisorcomo Tutor
6.7. Principais itens de um programa
AssuntosOrganizacionais
1. A missão e os objetivos globais da organização2. As políticas e diretrizes da organização3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais4. Produtos e serviços oferecidos pela organização5. Regras e procedimentos internos6. Procedimentos de segurança no trabalho7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar
Benefícios 1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições
GESTÃO DE PESSOAS
BenefíciosOferecidos
Deveres donovo
participante
1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização
Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho
1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário2. Visão geral do cargo3. Tarefas4. Objetivos do cargo5. Metas e resultados a alcançar
programa de socialização
1. A missão e os objetivos globais da organização2. As políticas e diretrizes da organização3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais4. Produtos e serviços oferecidos pela organização5. Regras e procedimentos internos6. Procedimentos de segurança no trabalho7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar
1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização
1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho
1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário2. Visão geral do cargo
5. Metas e resultados a alcançar
6.8. Manual do de uma organização
:* Mensagem de Boas-Vindas : * * História da Organização : * O Negócio da Organização :
* Você e o seu Futuro : * O Que Você Precisa Conhecer: :
- Horário de trabalho : - Períodos de descanso : - Ausências do trabalho : - Registros e controles :
GESTÃO DE PESSOAS
- Registros e controles : - Dias de Pagamento : - Prevenção de acidentes : * - Utilização de telefones : - Supervisão : - Local de trabalho : - Locais de utilização e movimentação :
:
. Manual do empregadoorganização.
: * Quais são seus Benefícios:: - Férias e Descanso Semanal: - Feriados: - Seguro de vida em grupo: - Assistência médico-hospitalar: - Estacionamento e transporte: - Programas de treinamento: - Plano de sugestões: - Planos de seguridade social: - Planos de seguridade social: - Serviço social: * Benefícios Especiais para Você:: - Sindicato: - Planos educacionais: - Restaurante e café: - Grêmio recreativo
Aspectos Percebidos:
* Orientação de novosfuncionários
* Artefatos
6.9. Impacto da culturano novo funcionário
GESTÃO DE PESSOAS
* Valores compartilhados
* Pressuposições básicas
* Políticas de RH
* Políticas da organização
CulturaOrganizacional
Socialização
Integração
cultura organizacionalfuncionário.
CulturaOrganizacional
Integração
Desempenho
Satisfação
DICAS: Você sabe o que é empowerment
Empowerment é um conceito do qual muito se fala e pouco se recursos para todas as pessoas, a fim obter a sua energia criativaliderança dentro de suas próprias esferas individuais de competênciadesafios globais de toda a empresa. O empowerment busca a características difíceis de encontrar nas nossas empresas – e desenvolvimento. Empoderar é dar poder e autonomia aos funcionários(29). Existem alguns princípios para fazer o empowerment das
1. Dar às pessoas um trabalho que elas sintam importante.
2. Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência
3. Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu
4. Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento
5. Construir relacionamentos entre as pessoas e apoiando-as
6. Mover a informação em todos os níveis. Informação é poder
7. Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalhode trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer
8. Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. organização. Transforme as velhas regras e regulamentos emorganização.
O segredo é utilizar todo o seu pessoal, todas as habilidades, las agir.
empowerment? (28).
se pratica. Seu objetivo é simples: transmitir responsabilidade e criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira
competência e também, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar osa energia, esforço e dedicação de todos – lamentavelmentee tirar do gerente o antigo monopólio do poder, informações e
funcionários para aproveitar ao máximo o seu talento coletivodas pessoas (30):
independência e autonomia em suas tarefas.
seu trabalho.
reconhecimento pelos seus esforços e resultados.
as através de líderes e impulsionadores.
poder e habilita as pessoas a pensar e agir melhor.
trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processospertencer à organização.
Empoderar pessoas e empoderar equipes.
. Estenda o empowerment a todos os níveis e áreas daem meios para divulgar a informação, opiniões e idéias por toda a
, todo o tempo. Dar autoridade e recursos às pessoas e deixá-
Os debates entre Renata e os gerentes de vendas levaram a uma única conclusão: tornava-se necessário empreender um intenso programa de integração e socialização de todo o pessoal do
Caso Introdutório:
De olho na consonância
GESTÃO DE PESSOAS
programa de integração e socialização de todo o pessoal do departamento de marketing para aumentar a consonância em relação. Para Renata, o trabalho deveria envolver necessariamente uma discussão da missão e da visão da companhia, ou pelo menos, do seu departamento, para então chegar aos métodos de socialização propriamente ditos. O que você faria no lugar de Renata?
Os debates entre Renata e os gerentes de vendas levaram a uma se necessário empreender um intenso
programa de integração e socialização de todo o pessoal do
consonância: Multimarcas
Pág: 183
programa de integração e socialização de todo o pessoal do departamento de marketing para aumentar a consonância em relação. Para Renata, o trabalho deveria envolver necessariamente uma discussão da missão e da visão da companhia, ou pelo menos, do seu departamento, para então chegar aos métodos de socialização propriamente ditos. O que
Caso
A DuPont Merck Pharmaceutical Co.
Quando se fundiram – a DuPont e Merck suas forças para formar um enorme empreendimentoDuPont Merck. O primeiro cuidado foi
integração para os novos funcionárioscomposto de três estágios
GESTÃO DE PESSOAS
composto de três estágios
• Os novos empregados se reúnem com por um período de 1 a 3 meses parade suas unidades e aprender a filosofia
1. Cada empregado focaliza seu papelsignificativa para a organização.
1. Os empregados tomam conhecimentoda organização e passam a discutirobjetivos de longo prazo para alcançar
O programa foi desenhado para orientarrepresenta o seu trabalho dentro
A DuPont Merck Pharmaceutical Co. (31)
Pág: 183
a DuPont e Merck – elas resolveram juntarempreendimento conjunto: adesenvolver um programa de
funcionários de ambas as partesestágios:estágios:
com os líderes orientadorespara discutir objetivos globaisfilosofia e o cotidiano do negócio.
papel específico e contribuição
conhecimento da natureza estratégicadiscutir e rever a missão e seus
alcançar comprometimento.
orientar as pessoas sobre o quedentro da organização.
Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso:
AgregarPessoas
AplicarPessoas
Recompensar
• Imagem externa da organização• Receptividade da organização
• Flexibilidade organizacional• Cultura participativa• Espírito de equipe
• Reconhecimento e confiança
GESTÃO DE PESSOAS
RecompensarPessoas
DesenvolverPessoas
ManterPessoas
MonitorarPessoas
• Reconhecimento e confiança• Ênfase em metas e objetivos• Desafios e oportunidades
• Aprendizagem organizacional• Valor do conhecimento• Liderança de lideranças
• Clima organizacional• Qualidade de vida no trabalho
• Tecnologia da informação• Sistema de informação gerencial• Fluxo informacional
Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:
Imagem externa da organizaçãoReceptividade da organização
Flexibilidade organizacionalCultura participativa
Reconhecimento e confiança
• Aumento do capital humano• Menor rotatividade• Menor absenteísmo
• Melhor desempenho• Maior produtividade• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas• Comprometimento
Reconhecimento e confiançaÊnfase em metas e objetivosDesafios e oportunidades
Aprendizagem organizacionalValor do conhecimentoLiderança de lideranças
Clima organizacionalQualidade de vida no trabalho
Tecnologia da informaçãoSistema de informação gerencialFluxo informacional
• Comprometimento• Menor rotatividade• Menor absenteísmo
• Aumento do capital humano• Maior produtividade• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas• Cidadania organizacional• Comprometimento
• Retroação• Autonomia e liberdade• Avaliação holística
PARTE TRÊS
APLICANDO PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
Capítulo 6: Orientação das Pessoas.Capítulo 7: Modelagem do Trabalho.Capítulo 8: Avaliação do Desempenho Humano.
PARTE TRÊS
APLICANDO PESSOAS
: Orientação das Pessoas.: Modelagem do Trabalho.: Avaliação do Desempenho Humano.
Os Processos de Desenvolver
Gestãode
Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
Processosde
AgregarPessoas
Processosde
AplicarPessoas
Processosde
RecompensarPessoas
* Orientação das Pessoas* Desenho Organizacional e Desenho de Cargos* Avaliação do Desempenho Humano
Desenvolver Pessoas
Gestãode
Pessoas
Processosde
DesenvolverPessoas
Processosde
ManterPessoas
Processosde
MonitorarPessoas
* Desenho Organizacional e Desenho de Cargos* Avaliação do Desempenho Humano
Que Nota Você
Modelo Mecanístico
0 1 2 3 4 5
:-------:-------:-------:-------:-------:-------
Abordagem Tradicional
GESTÃO DE PESSOAS
Modelo Mecanístico
Ênfase na eficiência
Fatores Higiênicos
Estabilidade
Conservantismo
Permanente e definitivo
Modelo Mecanístico
Ênfase na eficiência
Fatores Higiênicos
Estabilidade
Conservantismo
Permanente e definitivo
Processosde
Aplicar Pessoas
Você Daria?
Modelo Orgânico
6 7 8 9 10
-------:-------:-------:-------:-------:
Abordagem Moderna
Modelo Orgânico
Ênfase na eficácia
Fatores Motivacionais
Instabilidade e mudança
Inovação e criatividade
Provisório e mutável
Modelo Orgânico
Ênfase na eficácia
Fatores Motivacionais
Instabilidade e mudança
Inovação e criatividade
Provisório e mutável
Processosde
Aplicar Pessoas
Capítulo
Modelagem do Trabalho
GESTÃO DE PESSOAS
• Conceito de Cargo.• Desenho de Cargos.• Modelos de Desenho de Cargos.• Natureza do Trabalho.• Descrição e Análise de Cargos.• Métodos de Colheita de Dados sobre Cargos.
Capítulo 7
Modelagem do Trabalho
Modelos de Desenho de Cargos.
Descrição e Análise de Cargos.Métodos de Colheita de Dados sobre Cargos.
Caso Introdutório:
A mesmice dos cargos:
Mário Esteves tinha 12 anos de casa Gerente de RH da Tintas ABC. Na realidademudara de nome, pois nada havia sido
antigas responsabilidades. Olhando aoque nada havia mudado na empresaseus colegas e subordinados faziam
GESTÃO DE PESSOAS
seus colegas e subordinados faziamalgo menos – do que haviam aprendidoO mundo mudara rapidamente, masmesma: uma empresa estática, paradae intra-orientada. Mário pensava que
o mesmo seria uma maravilha. Aindapermanecesse sempre o mesmo. Mas
empresas seguiam disparadas naprodutos, qualidade nos serviçosfuncionários. Mário não se conformava
bitolamento da companhia. Como
dos cargos: Tintas ABC
de casa quando foi promovido pararealidade, seu cargo apenassido acrescentado em suasao seu redor, Mario constatou
empresa naqueles 12 anos. Todosexatamente o mesmo – ou
Pág: 188
exatamente o mesmo – ouaprendido quando ingressaram.mas a Tintas ABC continuava aparada no tempo, conservadoraque se os concorrentes fizessem
Ainda mais se o mercadoMas lia nos jornais que as outras
frente, com inovações nose intensa participação dos
conformava com a mesmice e o. Como ajudá-lo?
7.1. As novas tendências
Os Velhos Meios Aspectos-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Altas, com muitos
níveis administrativos � Estruturas ����
Centralizada nacúpula da administração ���� Autoridade ����
Amplo e diversificado ���� Papel do Staff ����
GESTÃO DE PESSOAS
Simplificados e estreitos.Os gerentes pensam e as ���� Desenho dos Cargos pessoas fazem e executam
Importantes comoadministrativa ���� Grupos de Trabalho ���� integrados
formal
Salário conforme a classificação do cargo e ���� Compensação ����
o desempenho individual
Limitado apenas ao cargo.Ocupante é descartável ���� Treinamento ����
habilidades
tendências no trabalho.
Os Novos Meios-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Achatadas, com poucos���� níveis administrativos
Descentralizada em todos���� os níveis: “empowerment”
���� Pequeno e concentrado
Multifuncionais e amplosdos Cargos ���� As pessoas pensam e
melhoram continuamente
Como sistemas sociotécnicos unidadeintegrados e equipes
amplamente utilizadas
Salário flexivel por metas���� e pelo desempenho
individual e grupal
Amplo e conceitual. Ocupante é valioso e é
encorajado a aprender novashabilidades e competências
• Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um específico cargo (
• Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as
DICAS: Definições de Desenho
GESTÃO DE PESSOAS
• Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da organização (4).
• Desenho de cargos é a informação utilizada para estruturar e modificar os elementos, deveres e tarefas de determinados cargos (5).
é o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um específico cargo (3).
envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as
Desenho de Cargos.
envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da
é a informação utilizada para estruturar e modificar os elementos, deveres
Áreas de Atuação
7.2. Posicionamento do cargo no
GESTÃO DE PESSOAS
Responsabilidade
Cargo
Áreas de Atuação
NíveisHierárquicos
do cargo no organograma.
Autoridade
Responsabilidade
Recursos
Interpessoal
Identifica, organiza,planeja e aloca
recursos
Trabalha com outras pessoas
Tempo: seleciona atividades relevantes com os objetivos, prioriza, alprepara e segue programas.
Dinheiro: prepara e utiliza orçamentos, faz previsões, faz registros e aalcançar objetivos.
Materiais e instalações: obtém, guarda, aloca e utiliza materiais ou espaço com eficiênRecursos humanos: ensina habilidades e distribui o trabalho, avalia o desempenho
assegura retroação.
Participa como membro de uma equipeEnsina novas habilidades aos outros.Serve clientes/consumidores: trabalha para satisfazer expectativas dos clientes.Exercita liderança: comunica idéias, persuade e convence os outros, assume desafioNegocia: trabalha com acordos envolvendo trocas de recursos, resolve inTrabalha com diversidade: junto com homens ou mulheres de diversas procedências.
7.3. As cinco competências básicas no local de
GESTÃO DE PESSOAS
Informação
Sistemas
Tecnologia
Obtém eutiliza informação
Compreende inter-relações complexas
Trabalha com umavariedade detecnologias
Obtém e avalia informação.Organiza e mantém informação.Interpreta e comunica informação.Utiliza computadores para processar informação.
Compreende sistemas: sabe como funcionam sistemas sociais, organizacionais,tecnológicos e como
Monitora e corrige desempenhodiagnostica desvios nos sistemas e corrige erros ou soluciona pr
Melhora ou desenha sistemas: sugere modificações nos sistemas atuais e desenvolvesistemas novos ou alternativos para melhorar o desempenho.
Seleciona tecnologia: escolhe procedimentos, ferramentas ou equipamento, inclusivecomputadores ou tecnologias relacionadas.
Aplica tecnologia às tarefas: compreende os objetivos e ajusta os procedimentos ou operações do equipamento.
Mantém o equipamento: previne, identifica e resolve problemas com equipamentos,inclusive computadores ou tecnologias relacionadas.
: seleciona atividades relevantes com os objetivos, prioriza, aloca o tempo, prepara e segue programas.
: prepara e utiliza orçamentos, faz previsões, faz registros e ajustamentos para
: obtém, guarda, aloca e utiliza materiais ou espaço com eficiência.: ensina habilidades e distribui o trabalho, avalia o desempenho e
Participa como membro de uma equipe: contribui para o esforço grupal.Ensina novas habilidades aos outros.
: trabalha para satisfazer expectativas dos clientes.: comunica idéias, persuade e convence os outros, assume desafios.
: trabalha com acordos envolvendo trocas de recursos, resolve interesses vários.: junto com homens ou mulheres de diversas procedências.
no local de trabalho.
Organiza e mantém informação.Interpreta e comunica informação.Utiliza computadores para processar informação.
: sabe como funcionam sistemas sociais, organizacionais,tecnológicos e como operá-los eficazmente.
Monitora e corrige desempenho: distingue tendências, prevê impactos sobre operações,diagnostica desvios nos sistemas e corrige erros ou soluciona problemas.
: sugere modificações nos sistemas atuais e desenvolvesistemas novos ou alternativos para melhorar o desempenho.
: escolhe procedimentos, ferramentas ou equipamento, inclusivecomputadores ou tecnologias relacionadas.
: compreende os objetivos e ajusta os procedimentos ou operações do equipamento.
: previne, identifica e resolve problemas com equipamentos,inclusive computadores ou tecnologias relacionadas.
O desenho dos cargos nas organizaçõesmaior parte das vezes, fica nas mãos(que desenha os cargos tipicamente fabris– o tradicional O&M – (que desenha osincumbem do planejamento e da distribuiçãomaior parte da organização. Os demais
AVALIAÇÃO CRÍTICA: da organização?
GESTÃO DE PESSOAS
maior parte da organização. Os demaisfinanceira e mercadológica – quase semprerespectivas gerências em um processoproblemas e melhoria contínua. Isto significaestáveis, nem estáticos ou definitivosevolução, inovação e mudança para se transformações que envolvem a organizaçãoatualmente é uma completa revoluçãoexigências do mundo moderno e da globalizaçãomelhor entender isso, devemos conhecerdesenho de cargos.
organizações não tem um dono definido. Na mãos do órgão de engenharia industrial
fabris) ou de organização e métodosos cargos típicos de escritório) que se
distribuição das tarefas e atribuições dademais cargos – da área administrativa,
AVALIAÇÃO CRÍTICA: Quem desenha os cargos
demais cargos – da área administrativa, sempre são desenhados pelas
processo contínuo de resolução de significa que os cargos não são
definitivos, mas que estão sempre emse adaptarem às contínuas
organização. O que está acontecendorevolução no conceito de cargo devido às
globalização da economia. Para conhecer os diferentes modelos de
Modelo Clássico
1.A pessoa como apêndice da máquina: A racionalidadevem antes e as pessoas depois. É a tecnologia (como o arranjo físico) que serve de base para o desenho dos cargos. serve exclusivamente à tecnologia e aos processos de
2. Fragmentação do trabalho: Para servir à racionalidadede que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e fragmentada para executar de maneira rotineira e monótonaos ciclos de produção que precisam ser atendidos. Esseprodução: ao longo do processo produtivo, tudo deve funcionar
GESTÃO DE PESSOAS
produção: ao longo do processo produtivo, tudo deve funcionarToda atividade humana é padronizada.
3. Ênfase na eficiência: Cada operário trabalha segundoestabelecidos. O trabalho é cadenciado e medido atravéspadrão = 100% de eficiência). O operário que conseguedo conceito de homo economicus. A lógica fria dessa abordagemaumentará os lucros da organização e os ganhos dos trabalhadoressalariais.
4. Permanência: O desenho clássico repousa na presunçãodo processo produtivo. Ele é definitivo e feito para durar
Clássico
racionalidade é técnica, lógica e determinística. A tecnologiao equipamento, maquinário, ferramentas, instalações,
dos cargos. Em outras palavras, o desenho de cargos de produção. A pessoa é um mero recurso produtivo.
racionalidade técnica, o trabalho é dividido e fragmentado a fimsimples e repetitiva, ou seja, uma incumbência parcial e
monótona, tendo em vista o tempo padrão para realizá-la e Esse é o conceito de linha de montagem ou linha de
funcionar com a regularidade e cadência de um relógio. funcionar com a regularidade e cadência de um relógio.
segundo o método e seguir as regras e procedimentosatravés de estudos de tempos e movimentos (tempo-
consegue maior eficiência recebe prêmios de produção, dentroabordagem é que o método trará eficiência e estatrabalhadores serão maiores em função dos incentivos
presunção de estabilidade e de permanência a longo prazodurar sempre. Não se cogita de mudanças.
7.4. Vantagens esperadasresultados do desenho
Vantagens Esperadas Vantagens Esperadas
* Cargos simples requerem pouco treinamento e facilitam a seleção.
* Cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos.
* Cargos simples requerem pouco treinamento e facilitam a seleção.
* Cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos.
GESTÃO DE PESSOAS
baixos.
* Cargos simples permitem troca rápida e fácil de ocupantes.
* Devido à mecanização, o ocupante não fica fisicamente cansado.
* A padronização facilita o controle e permite a supervisão mais ampla, com muitos subordinados.
* A padronização e mecanização facilitam a previsibilidade da produção.
* A administração tem controle absoluto sobre os trabalhadores.
* Cargos simples permitem troca rápida e fácil de ocupantes.
* Devido à mecanização, o ocupante não fica fisicamente cansado.
* A padronização facilita o controle e permite a supervisão mais ampla, com muitos subordinados.
* A padronização e mecanização facilitam a previsibilidade da produção.
* A administração tem controle absoluto sobre os trabalhadores.
esperadas edesenho clássico.
Resultados ReaisResultados Reais
* A economia no custo da seleção e treinamento pode não existir devido àrotatividade do pessoal.
* Elevado absenteísmo e rotatividaderequer trabalhadores extras, o queeleva os custos de produção.
* A economia no custo da seleção e treinamento pode não existir devido àrotatividade do pessoal.
* Elevado absenteísmo e rotatividaderequer trabalhadores extras, o queeleva os custos de produção.eleva os custos de produção.
* Devido à monotonia do trabalho em linha a produtividade cai, exigindoincentivos salariais mais elevados.
* A monotonia do trabalho traz alienaçãoe falta de compromisso, o que provocaproblemas de produtividade e dequalidade.
* A rotatividade e o absenteísmo elevamos custos de recrutamento e seleção,além de elevar os custos de produção.
* A supervisão aumenta a distância entre o trabalho e a administração.
eleva os custos de produção.
* Devido à monotonia do trabalho em linha a produtividade cai, exigindoincentivos salariais mais elevados.
* A monotonia do trabalho traz alienaçãoe falta de compromisso, o que provocaproblemas de produtividade e dequalidade.
* A rotatividade e o absenteísmo elevamos custos de recrutamento e seleção,além de elevar os custos de produção.
* A supervisão aumenta a distância entre o trabalho e a administração.
7.5. Diferenças entre modeloe humanístico do desenho
Modelo clássicoModelo clássico
* Ênfase na tarefa e na tecnologia
* Fundamentado na estrutura organizacional
* Ênfase na tarefa e na tecnologia
* Fundamentado na estrutura organizacional
* Busca da eficiência através do
GESTÃO DE PESSOAS
* Busca da eficiência através do método e racionalização doe trabalho
* Preocupação com o conteúdo do cargo
* Baseado em ordens e imposições
* Trabalhador executa e obedece
* Conceito de homo economicus
* Recompensas salariais e materiais
* Busca da eficiência através do método e racionalização doe trabalho
* Preocupação com o conteúdo do cargo
* Baseado em ordens e imposições
* Trabalhador executa e obedece
* Conceito de homo economicus
* Recompensas salariais e materiais
modelo clássicodesenho de cargos.
Modelo humanístico Modelo humanístico
* Ênfase na pessoa e no grupo social
* Fundamentado na interação e nadinâmica de grupo
* Ênfase na pessoa e no grupo social
* Fundamentado na interação e nadinâmica de grupo
* Busca da eficiência através da satisfação* Busca da eficiência através da satisfaçãoe interação das pessoas
* Preocupação com o contexto do cargo,isto é, com seu entorno social
* Baseado em comunicações
* Trabalhador participa nas decisões
* Conceito de homo social
* Recompensas sociais e simbólicas
* Busca da eficiência através da satisfaçãoe interação das pessoas
* Preocupação com o contexto do cargo,isto é, com seu entorno social
* Baseado em comunicações
* Trabalhador participa nas decisões
* Conceito de homo social
* Recompensas sociais e simbólicas
7.6. As cinco dimensõesno desenho contingencial
VARIEDADEVARIEDADE
AUTONOMIAAUTONOMIA
BAIXO GRAUBAIXO GRAU
Trabalho seqüencial, uniforme,parcial, chato, monótono e repetitivo.
As operações, equipamentos ehabilidades são sempre os mesmos,sem qualquer mudança ou variação.
Mesmice e rotina.
Trabalho rigidamente programado,com local e equipamentos definitivos
e métodos preestabelecidos. O chefe determina o que, quando,
GESTÃO DE PESSOAS
AUTONOMIA
SIGNIFICADO DAS TAREFAS
SIGNIFICADO DAS TAREFAS
IDENTIDADE COM AS TAREFAS
IDENTIDADE COM AS TAREFAS
RETROAÇÃORETROAÇÃO
O chefe determina o que, quando,onde e como fazer.
Trabalho específico, fragmentado e parcial, sem qualquer sentidopsicológico para a pessoa, que
se frustra e se aliena.Trabalho estranho e vazio.
Desconhecimento do impacto edas interdependências da tarefa
sobre as outras da empresa.Visão estreita, confinada,
isolada e míope da atividade.
Nenhuma informação sobre o desem-penho ou resultado do trabalho. Ignorância sobre a performance.
Necessidade de avaliação externa e de incentivo salarial como reforço.
dimensões essenciaiscontingencial.
VARIEDADEVARIEDADE
AUTONOMIAAUTONOMIA
ALTO GRAUALTO GRAU
Trabalho variado e diversificado,As operações são diferentes e os
equipamentos e habilidades variados.Diversidade e desafio, onde a
pessoa executa várias atividadesdiferentes e inovadoras.
Ampla liberdade para planejar e programar o trabalho, escolher o equipamento, local e método
de trabalho. O ocupante programaAUTONOMIA
SIGNIFICADO DAS TAREFAS
SIGNIFICADO DAS TAREFAS
IDENTIDADE COM AS TAREFAS
IDENTIDADE COM AS TAREFAS
RETROAÇÃORETROAÇÃOInformação clara sobre o desempenho e oresultado do trabalho. Perfeita e imediata
noção sobre a performance. Senso deautoavaliação, autodireção e autorealização.
Trabalho integral, global e com significado para a pessoa e que
lhe permite identificar-se com ele. O local e o trabalho “pertencem” à pessoa.
Conhecimento amplo da repercussão do trabalho sobre os demais da empresa. Visão abran-
abrangente das suas conseqüências e das suas interdependências.
de trabalho. O ocupante programaseu trabalho, escolhe o local, o
método e o equipamento.
Enriquecimento
7.7. Enriquecimentovertical e horizontal.
GESTÃO DE PESSOAS
EnriquecimentoVertical
EnriquecimentoHorizontal
Cargo
Enriquecimento de cargosvertical e horizontal.
Cargo EnriquecimentoHorizontal
Enriquecimento
Atribuirresponsabilidades
mais elevadas
Carga Horizontal:Aumenta a variedade
Carga Vertical:Aumenta a complexidade do cargo
7.8. Alternativasenriquecimento
GESTÃO DE PESSOAS
Atribuir a outrosou automatizartarefas simples
Para enriquecerum cargo deve
rearranjarelementos
Incluir o trabalhoanterior
Aumenta a variedadedo cargo
Atribuirresponsabilidades
mais elevadas
Carga Vertical:Aumenta a complexidade do cargo
Alternativas para oenriquecimento de cargos.
Atribuir a outrosou automatizartarefas simples
Para enriquecerum cargo deve-se
rearranjar seuselementos
Incluir o trabalhoposterior
7.9. Abordagens no desenho
Adminis-tração
Científica
Filosofia /Abordagem
RelaçõesHumanas
VantagensTécnicas
Simplificaçãodo Trabalho
Trabalhoem
grupos
Cria cargos simples, seguros e confiáveis.
Minimiza as demandasmentais do trabalho
Reconhece a importância das necessidades sociais dos empregados
GESTÃO DE PESSOAS
Caracte-rísticas doTrabalho
AltoDesempenho
no Trabalho
Ampliaçãodo cargo
Equipes
Cria cargos que envolvemo empregado, aumenta amotivação, satisfação e
produtividade
Dá maior dose de autocontrole sobre o trabalho.Ideal para novas fábricas,onde é compatível com
a tecnologia adotada
Reduz tempo de espera entre tarefas, melhora a flexibilidade da organização, reduz necessidades
de suporte de staff
Enriqueci-mento do
cargo
desenho de cargos.
Vantagens Desvantagens Objetivo
Cria cargos simples, seguros e confiáveis.
Minimiza as demandasmentais do trabalho
Proporciona pouca orientação técnica Satisfação
Reconhece a importância das necessidades sociais
EficiênciaMonotonia, chateza
e alienação
Cria cargos que envolvemo empregado, aumenta amotivação, satisfação e
produtividade
Dá maior dose de auto-controle sobre o trabalho.Ideal para novas fábricas,onde é compatível com
a tecnologia adotada
Sacrifica as vantagens da simplificação sem
reduzir as desvantagens
Reduz tempo de espera entre tarefas, melhora a flexibilidade da organiza-
, reduz necessidades staff
Eficiência
Requer desenho organizacio-nal compatível e cuidadosa
estruturação de equipes.Relações entre equipes
devem ser administradas.Tempo devotado a assuntos
não produtivos.
Custo. Aumenta o potencial de erros e de acidentes.
Requer empregados adicionais. O controle
permanece com gerentes.
Satisfação
Eficiência
7.10. Os seis conceitos
Variedade
Dimensões Profundas Estados Psicológicos Críticos
AutonomiaPercepção do
significado do trabalho
GESTÃO DE PESSOAS
Retroação
Identidade com as Tarefas
Significado dasTarefas
Conhecimentodos resultados
Percepção daresponsabilidadepelos resultados
conceitos implementadores.
Tarefas Combinadas
Estados Psicológicos Críticos Conceitos Implementadores
Percepção dosignificado do trabalho
Formação de UnidadesNaturais de Trabalho
Relações Diretascom o Cliente/Usuário
Conhecimentodos resultados
Percepção daresponsabilidadepelos resultados
com o Cliente/Usuário
Carga Vertical/Enriquecimento Vertical
Abertura de Canaisde Retroação
Criação deGrupos Autônomos
AtitudeFrente ao
Cargo
Atitude
7.11. Atitude do funcionário frenteao cargo e frente à empresa.
GESTÃO DE PESSOAS
AtitudeFrente àEmpresa
Atitudedo
Funcionário
* Atividades variadas e inovadoras* Identificação com as tarefas* Compreensão do significado* Autonomia e independência* Retroação dos resultados* Percepção da responsabilidade* Satisfação com o cargo* Trabalho em equipe* Boa remuneração* Benefícios adequados* Qualidade de vida no trabalho* Participação nos resultados* Participação nos resultados
* Clima organizacional positivo* Cultura democrática e participativa* Reconhecimento e status* Ambiente psicológico agradável* Receptividade a sugestões e idéias* Liberdade e autonomia* Comunicação intensa* Oportunidades de crescimento* Liderança inovadora* Orgulho da empresa* Qualidade de vida* Participação nos resultados
Mário Esteves achava que a Tintas ABC tinha um desenho de cargos ultrapassado. Como Gerente de RH, achava que deveria algumas inovações, mas não tinha intenção de mexer no organograma, pois isto demandaria enfrentar os demais diretores da empresa, conservadores e apáticos. Achava melhor fazer uma revolução silenciosa, mas eficaz, por meio de mudanças nos cargos, com a ajuda dos gerentes de linha.
Caso Introdutório:
A mesmice dos cargos:
GESTÃO DE PESSOAS
por meio de mudanças nos cargos, com a ajuda dos gerentes de linha. Seu trabalho deveria ser o de proporcionar intensa assessoria de para que eles pudessem trazer a inovação para a empresa através de um total redesenho dos cargos.
Mário Esteves achava que a Tintas ABC tinha um desenho de cargos ultrapassado. Como Gerente de RH, achava que deveria algumas inovações, mas não tinha intenção de mexer no organograma, pois isto demandaria enfrentar os demais diretores da empresa, conservadores e apáticos. Achava melhor fazer uma revolução silenciosa, mas eficaz, por meio de mudanças nos cargos, com a ajuda dos gerentes de linha.
dos cargos: Tintas ABC
Pág: 205
por meio de mudanças nos cargos, com a ajuda dos gerentes de linha. Seu trabalho deveria ser o de proporcionar intensa assessoria de staffpara que eles pudessem trazer a inovação para a empresa através de
O conceito de cargo é uma decorrência do modeloorganizacional e da ênfase na estabilidade e no conservantismoabandonando esse conceito e adotando maneiras maisempowerment significa o fortalecimento das pessoasresponsabilidade por metas e resultados e total liberdadeas pessoas das cadeias e prisões de seus cargos rígidostrabalho. O empowerment exige pessoas treinadas e as seguintes condições para funcionar:
DICAS: Como Fazer o Empowerment
GESTÃO DE PESSOAS
1. Envolva as pessoas na escolha de suas responsabilidadesexecutar as tarefas.
2. Crie um ambiente de cooperação, de compartilhamentoestabelecimento conjunto dos próprios objetivos.
3. Encoraje as pessoas a assumir iniciativa, tomarconhecimentos e habilidades.
4. Peça a opinião das pessoas, quando surgemajudarem a desenhar as soluções.
5. Saia do meio do caminho: deixe as pessoas
6. Mantenha a equipe com alto moral e confiançaresultados e encorajando elevado desempenho.
modelo burocrático, da divisão do trabalhoconservantismo. Hoje, as organizações estão
mais criativas de modelar o trabalho das pessoas. O que trabalham em equipes, com total
liberdade para tomar decisões. É uma maneira de liberarrígidos e inflexíveis. Uma maneira de “desorganizar” o
e capacitadas. Além do mais, o empowerment impõe
Empowerment Funcionar (18).
responsabilidades e na definição dos métodos para
compartilhamento das informações, discussão e de
tomar decisões e colocar em uso os seus
surgem os problemas, veja o que elas pensam e faça-as
pessoas porem suas idéias e soluções em prática.
confiança reconhecendo os sucessos, recompensando
As equipes de alto desempenho se caracterizam pelos seguintes atributos:
• Participação: os membros se comprometem com
• Responsabilidade: os membros são responsáveis pelos resultados.
DICAS: Principais atributos
GESTÃO DE PESSOAS
• Responsabilidade: os membros são responsáveis pelos resultados.
• Clareza: os membros compreendem e apóiam os objetivos da equipe.
• Interação: todos os membros comunicam dentro de um clima aberto e confiável.
• Flexibilidade: os membros querem mudar e melhorar o desempenho.
• Focalização: os membros dedicam-se a alcançar as expectativas do trabalho.
• Criatividade: os talentos e idéias são usados para beneficiar a equipe.
• Rapidez: os membros agem rapidamente sobre problemas e oportunidades.
As equipes de alto desempenho se caracterizam pelos seguintes atributos:
: os membros se comprometem com empowerment e auto-ajuda.
: os membros são responsáveis pelos resultados.
atributos das equipes de alto desempenho (19).
: os membros são responsáveis pelos resultados.
: os membros compreendem e apóiam os objetivos da equipe.
: todos os membros comunicam dentro de um clima aberto e confiável.
: os membros querem mudar e melhorar o desempenho.
se a alcançar as expectativas do trabalho.
: os talentos e idéias são usados para beneficiar a equipe.
: os membros agem rapidamente sobre problemas e oportunidades.
Caso de Apoio
A Asea Brown Boveri –A ABB colossal produtora de equipamentocorporação que, para competir na próximaglobal e mutável, buscou a des-organizaçãoágil, a ABB tomou quatro providências1. Organização em torno de mini-unidades
foram distribuídos em 5.000 minicom apenas 50 pessoas na equipe
GESTÃO DE PESSOAS
com apenas 50 pessoas na equipe2. Empowerment: as pessoas têm
decidir, sem precisar do consentimento3. Achatamento da hierarquia: apenas
invés dos 7. A alta administraçãoos gerentes nos vários países e no mini-companhias e suas equipes
4. Redução do staff central e sua transformaçãonegócios para terceiros.
Uma organização enxuta, ágil, com comprometidas e organizadas em pequenas
ABB (20) equipamento elétrico é um exemplo de
próxima década no mercadoorganização. Para tornar-se super-
providências estratégicas:unidades: os 215.000 funcionários
mini-companhias, cada qual delasequipe, com gerente e autonomia.
Pág: 206
equipe, com gerente e autonomia.autoridade e liberdade para
consentimento superior.apenas três níveis hierárquicos ao
administração tem 13 membros, no 2o nívele no 3o os gerentes das 5.000
equipes.transformação em unidades de
, com pessoas altamente capacitadas,pequenas equipes fortalecidas.
O que faz
Conteúdo
Quando faz
GESTÃO DE PESSOAS
Conteúdodo
Cargo
Onde faz
Por que faz
Como faz
Tarefas e atividades a executar
Periodicidade: diáriasemanalmensalanualesporádica
Através de: pessoas
AtividadesLocal e ambiente de trabalho
Objetivos do cargoMetas e resultados a atingir
Através de: pessoasmáquinas e equipamentosmateriaisdados e informações
7.13. Exemplo de descrição
TÍTULO DO CARGOEnfermeira
SUMÁRIO DO CARGOResponsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, de
ou saída do processo de enfermagem, bem como de avaliação, planeA enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o prfuturas necessidades do paciente e/ou família. Dirige e guia ospessoal de apoio, enquanto mantém o alto padrão de enfermagem pr
RELAÇÕESReporta-se à Enfermeira Chefe Supervisiona: responsável pelos cuidados atribuídos, prescriçõesTrabalha com: os departamentos de apoio e cuidados ao paciente.
GESTÃO DE PESSOAS
Trabalha com: os departamentos de apoio e cuidados ao paciente.Relações externas: com médicos, pacientes e famílias de pacient
QUALIFICAÇÕESEducação: graduação em escola superior de enfermagemExperiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de expRequisitos de licença ou registro: Requisitos físicos: A: Capacidade de bend, alcançar ou assistir à transferência de 50
ou mais poundsB: Capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 horasC: Acuidade visual e auditiva para desempenhar funções rel
RESPONSABILIDADES1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psico-sociais dos pacientes. Avaliar o paciente
após sua admissão e comunica-la aos que cuidam dele, conforme as políticas internas do hospital2. Formular um plano escrito de cuidados ao paciente desde sua
Desenvolver objetivos de curto e longo prazo após a admissão.3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em de
enfermagem. Completar as atividades de cuidado com o paciente cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas.
descrição de cargo.
Responsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a admissão até a transferência ou saída do processo de enfermagem, bem como de avaliação, planejamento, implementação e avaliação.A enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para projetar asfuturas necessidades do paciente e/ou família. Dirige e guia os cuidados ao paciente e as atividades do pessoal de apoio, enquanto mantém o alto padrão de enfermagem profissional.
Supervisiona: responsável pelos cuidados atribuídos, prescrições e transcrições.Trabalha com: os departamentos de apoio e cuidados ao paciente.Trabalha com: os departamentos de apoio e cuidados ao paciente.Relações externas: com médicos, pacientes e famílias de pacientes.
Educação: graduação em escola superior de enfermagemExperiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência médico/cirúrgica
, alcançar ou assistir à transferência de 50
B: Capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 horas shift.C: Acuidade visual e auditiva para desempenhar funções relacionadas.
sociais dos pacientes. Avaliar o paciente por escritoaos que cuidam dele, conforme as políticas internas do hospital.
2. Formular um plano escrito de cuidados ao paciente desde sua admissão até a saída.Desenvolver objetivos de curto e longo prazo após a admissão. Rever e atualizar o plano.
3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em desempenhar procedimentos comuns deenfermagem. Completar as atividades de cuidado com o paciente de maneira organizada e cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas.
• Descrição de Cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e porque ele faz (22).
• Descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em
DICAS: Definições de Descrição
GESTÃO DE PESSOAS
• Descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações. (
• Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em que condições o cargo é desempenhado. Essa definição é utilizada para definir as especificações do cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho satisfatório do cargo (
é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e
é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em
Descrição de Cargos.
é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações. (23).
é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em que condições o cargo é desempenhado. Essa definição é utilizada para definir as especificações do cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho satisfatório do cargo (24).
• Análise de Cargos é uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. (25).
DICAS: Definições de Análise
GESTÃO DE PESSOAS
• Análise de cargos é um processo sistemático de coletar informação utilizado para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um particular cargo (26).
• Análise de cargos é o procedimento para determinar os requisitos de deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá
é uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo
Análise de Cargos.
é um processo sistemático de coletar informação utilizado para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, deveres e
é o procedimento para determinar os requisitos de deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo (27).
RequisitosMentais
RequisitosFísicos
7.14. Fatores de especificaçõesna análise de cargos.
GESTÃO DE PESSOAS
Fatoresde
Especificações
Físicos
Responsa-bilidades
por
Condiçõesde
Trabalho
* Instrução necessária* Experiência anterior* Iniciativa* Aptidões
* Esforço físico* Concentração visual ou mental* Destrezas ou habilidades* Compleição física
Atividades
* Compleição física
* Supervisão de pessoas* Material, equipamento ou ferramental* Dinheiro, títulos ou documentos* Contatos internos ou externos
* Ambiente físico de trabalho* Riscos de acidentes
Prós:
1. É o método de obtenção de dados mais amplamente utilizado.
2. Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que outros não conseguiriam definir.
3. Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que o supervisor
PRÓS E CONTRAS: Métodode dados.
GESTÃO DE PESSOAS
3. Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que o supervisor não percebe.
4. É um método simples e rápido para obter informação.
Contras:
1. Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos.
2. O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras.
3. O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto a remuneração ou importância do seu cargo.
É o método de obtenção de dados mais amplamente utilizado.
Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que outros não
Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que o supervisor
Método da Entrevista para colheita
Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que o supervisor
É um método simples e rápido para obter informação.
Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos.
O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras.
O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto a remuneração ou
O US Employment Service e o US Office of Personnel Management utilizam os seguintes conceitos básicos sobre análise de cargos:
• Análise de Cargos: é um processo sistemático e proposital para coletar informações sobre os aspectos mais importantes relacionados com o trabalho de um cargo.
• Descrição de Cargos: representa um sumário escrito do cargo como uma unidade organizacional identificável.
DICAS: O Vocabulário da Análise
GESTÃO DE PESSOAS
• Especificações do Cargo: é uma explanação escrita dos conhecimentos, habilidades, capacidades, traços e outras características necessárias para o desempenho adequado de um determinado cargo.
• Tarefas: são séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho necessárias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de produção ou serviço ao cliente).
• Posição: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por uma pessoa.
• Cargo: é um agrupamento de posições que são similares em seus deveres, como um programador ou vendedor.
•••• Família de Cargos: um grupo de dois ou mais cargos com deveres similares.
O US Employment Service e o US Office of Personnel Management utilizam os seguintes conceitos básicos
: é um processo sistemático e proposital para coletar informações sobre os aspectos mais importantes relacionados com o trabalho de um cargo.
: representa um sumário escrito do cargo como uma unidade organizacional
Análise de Cargos (28).
: é uma explanação escrita dos conhecimentos, habilidades, capacidades, traços e outras características necessárias para o desempenho adequado de um determinado cargo.
: são séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho necessárias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de produção ou serviço ao cliente).
: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por uma pessoa.
: é um agrupamento de posições que são similares em seus deveres, como um programador ou
: um grupo de dois ou mais cargos com deveres similares.
7.16. Participação nosna colheita de dados.
Métodos deColheita deInformação
Entrevista
Participação doAnalista de Cargo
Participação ativaO analista colhe dados
GESTÃO DE PESSOAS
Entrevista
Questionário
Observação
O analista colhe dadosatravés da entrevista
Participação passivaO analista recebe os
dados através do questionário
Participação ativaO analista colhe dadosatravés da observação
nos envolvidosde dados.
Participação doAnalista de Cargo
Participação doOcupante ou do
Supervisor
Participação ativaO analista colhe dados
Participação ativaO ocupante fornece dadosO analista colhe dados
através da entrevista
Participação passivaO analista recebe os
dados através do questionário
Participação ativaO analista colhe dadosatravés da observação
O ocupante fornece dadosatravés da entrevista
Participação ativaO ocupante fornece dados
através do questionário
Participação passivaO ocupante apenas trabalhaenquanto o analista observa
7.17. Os seis passos no processo de análise de cargos.
Passo 3Passo 2Passo 1
Selecionaros cargos a
seremanalisados
Definir quaisinformaçõesrequeridaspela análise de cargos
Examinar aestrutura daorganizaçãototal e cada
cargo
GESTÃO DE PESSOAS
Utilizar as informaçõesdos passos 1 a 6 para:
* Planejamento de RH* Desenho de cargos* Recrutamento e seleção* Treinamento* Avaliação do desempenho* Remuneração e Benefícios* Avaliação dos resultados
de cargos.
Passo 5Passo 4Passo 3
Preparar asdescriçõesde cargos
Coligir dadosnecessários
para asanálises de
cargos
Selecionaros cargos a
seremanalisados
Passo 6
Preparar asespecificações
de cargos
Utilizar as informaçõesdos passos 1 a 6 para:
* Planejamento de RH* Desenho de cargos* Recrutamento e seleção
* Avaliação do desempenho* Remuneração e Benefícios* Avaliação dos resultados
7.18. Procedimentos gerais na análise e descrição
a - Verificar os documentos existentes para desenvolver uma visão dsua missão, principais deveres ou funções, padrões de traba
b - Preparar uma lista preliminar de deveres para servir como referconduzir a entrevista.
c - Anotar os principais itens que são obscuros ou ambíguos ou querequerem maior esclarecimento.
1. Desenvolverinformaçõespreliminares sobre o cargo
Aspectos a ConsiderarPassos
a - Localizar o ocupante capaz de proporcionar uma visão global do e seus principais deveres, como o supervisor ou funcionário
b - O ocupante do cargo deverá ser um funcionário típico que conhec2.
GESTÃO DE PESSOAS
b - O ocupante do cargo deverá ser um funcionário típico que conheccargo (nunca um trainee
c - Os entrevistados devem ser experientes (ocupantes) ou responsávpelo trabalho feito (supervisor).
2. Conduzir asentrevistas
4. Verificar adescrição do cargo
3. Consolidar
a informaçãosobre o cargo
a - A fase de verificação deve ser conduzida em uma situação de gruCópias escritas da descrição do cargo (descrição narrativa mtarefas) devem ser distribuídas ao supervisor e aos ocupante
b - A finalidade é verificar se a descrição está acurada e completac - O analista deve anotar omissões,
a - Juntar todas as informações obtidas através de diversas fontes descrição compreensiva e coerente do cargo.
b - Um ocupante experiente do cargo deve ser um recurso acessível aanalista de cargos durante a fase de consolidação.
c - Checar se todos os itens da lista inicial e preliminar de deverquestões foram respondidos ou confirmados.
descrição de cargos.
Verificar os documentos existentes para desenvolver uma visão do cargo:sua missão, principais deveres ou funções, padrões de trabalho.Preparar uma lista preliminar de deveres para servir como referência para
Anotar os principais itens que são obscuros ou ambíguos ou querequerem maior esclarecimento.
Aspectos a Considerar
Localizar o ocupante capaz de proporcionar uma visão global do cargoe seus principais deveres, como o supervisor ou funcionário experiente.O ocupante do cargo deverá ser um funcionário típico que conhece oO ocupante do cargo deverá ser um funcionário típico que conhece o
trainee ou recém-admitido).Os entrevistados devem ser experientes (ocupantes) ou responsáveis
pelo trabalho feito (supervisor).
A fase de verificação deve ser conduzida em uma situação de grupo. Cópias escritas da descrição do cargo (descrição narrativa mais a lista detarefas) devem ser distribuídas ao supervisor e aos ocupantes do cargo. A finalidade é verificar se a descrição está acurada e completa.O analista deve anotar omissões, ambiguidades e esclarecimentos.
Juntar todas as informações obtidas através de diversas fontes em uma descrição compreensiva e coerente do cargo.Um ocupante experiente do cargo deve ser um recurso acessível aoanalista de cargos durante a fase de consolidação.Checar se todos os itens da lista inicial e preliminar de deveres e questões foram respondidos ou confirmados.
7.19. Usos da informação proporcionada pela
Análise
Função
Recrutamento e
Seleção
Desenho do
Cargo
Tarefas, qualificações,resultados esperados,
recompensas
Qualificação requerida
Informação
GESTÃO DE PESSOAS
Análise
do
Cargo
Remuneração
Avaliaçãodo
Desempenho
Treinamentoe Desenvol-
vimento
Tarefas, habilidades,comportamentos,
atitudes
Padrões de comportamento ou
resultados esperados
Tarefas, habilidades,comportamentos,
prêmios e incentivos
pela análise de cargos.
Estrutura organizacionalde cargos
Padrões de seleção e de promoção
Tarefas, qualificações,resultados esperados,
recompensas
Qualificação requerida
ResultadoInformação
Programas detreinamento
Critérios de avaliaçãodo desempenho
Descrição de cargos,avaliação e classificação
de cargos e faixas salariais
Tarefas, habilidades,comportamentos,
atitudes
Padrões de comportamento ou
resultados esperados
Tarefas, habilidades,comportamentos,
prêmios e incentivos
Caso
A NUMMI (35) A General Motors descobriu que fazer
japonesas produz boas fontes de benchmark viajar ao Japão. Assim, a GM fez um empreendimento
a Toyota para construir uma fábricaNUMMI – New United Motor Manufacturing Co., alta tecnologia e com estilo enxuto
que norteia o negócio inclui os
GESTÃO DE PESSOAS
que norteia o negócio inclui os1. Kaizen, a eterna busca da melhoria2. Desenvolvimento exaustivo do potencial3. Jikoda, a superação da qualidade.4. Desenvolvimento de equipes de trabalho5. Premissa de que todo empregado é um 6. Oferta de um meio de vida estávelCom base em sistemas simples e um
os 7 elementos acima produziram um A figura seguinte mostra como a NUMMI
intensa participação das pessoas
fazer parceria com empresasde benchmark sem a necessidade de
empreendimento conjunto comfábrica de carros na Califórnia: a
New United Motor Manufacturing Co., uma empresa dee empreendedor. A filosofia
os seguintes elementos:
Pág: 217
os seguintes elementos:melhoria e perfeição.
potencial humano.
trabalho.é um diretor.
estável a todo o pessoal.simples e um sólido treinamento do pessoal,
um extraordinário resultado.a NUMMI criou flexibilidade e
pessoas. Discuta o assunto.
As Premissas Básicas
Comprometa todos em tudoatravés de:
3. Escute, reconheça, festeje
7.20. Os critérios da NUMMI.
GESTÃO DE PESSOAS
Os Cinco Ativadores(a incrementar)
4. Não economize tempo aoselecionar o pessoal
5. Treine, treine e volte a treinar
6. Ofereça incentivos a todasas pessoas
7. Proporcione qualidade de vida às pessoas
As Premissas Básicas
Comprometa todos em tudoatravés de:
8. Simplifique, facilite a vida das
Os Três Inibidores(a eliminar)
8. Simplifique, facilite a vida daspessoas, reduza estruturas
9. Redesenhe cargos e o papeldos quadros médios
10. Elimine regras burocráticase condições humilhantes
Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso:
AgregarPessoas
AplicarPessoas
Recompensar
• Imagem externa da organização• Receptividade da organização
• Flexibilidade organizacional• Cultura participativa• Espírito de equipe
• Reconhecimento e confiança• Ênfase em metas e objetivos
GESTÃO DE PESSOAS
RecompensarPessoas
DesenvolverPessoas
ManterPessoas
MonitorarPessoas
• Ênfase em metas e objetivos• Desafios e oportunidades
• Aprendizagem organizacional• Valor do conhecimento• Liderança de lideranças
• Clima organizacional• Qualidade de vida no trabalho
• Tecnologia da informação• Sistema de informação gerencial• Fluxo informacional
Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:
Imagem externa da organizaçãoReceptividade da organização
Flexibilidade organizacionalCultura participativa
Reconhecimento e confiançaÊnfase em metas e objetivos
• Aumento do capital humano• Menor rotatividade• Menor absenteísmo
• Melhor desempenho• Maior produtividade• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas• ComprometimentoÊnfase em metas e objetivos
Desafios e oportunidades
Aprendizagem organizacionalValor do conhecimentoLiderança de lideranças
Clima organizacionalQualidade de vida no trabalho
Tecnologia da informaçãoSistema de informação gerencialFluxo informacional
• Comprometimento• Menor rotatividade• Menor absenteísmo
• Aumento do capital humano• Maior produtividade• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas• Cidadania organizacional• Comprometimento
• Retroação• Autonomia e liberdade• Avaliação holística
PARTE TRÊS
APLICANDO PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
Capítulo 6: Orientação das Pessoas.Capítulo 7: Modelagem do Trabalho.Capítulo 8: Avaliação do Desempenho Humano.
PARTE TRÊS
APLICANDO PESSOAS
: Orientação das Pessoas.: Modelagem do Trabalho.: Avaliação do Desempenho Humano.
Gestãode
Pessoas
Os Processos de Desenvolver Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
Processosde
AgregarPessoas
Processosde
AplicarPessoas
Processosde
RecompensarPessoas
* Orientação das Pessoas* Desenho Organizacional e Desenho de Cargos* Avaliação do Desempenho Humano
Gestãode
Pessoas
Processosde
DesenvolverPessoas
Processosde
ManterPessoas
Processosde
MonitorarPessoas
* Desenho Organizacional e Desenho de Cargos* Avaliação do Desempenho Humano
Que Nota
Modelo MecanísticoModelo Mecanístico
0 1 2 3 4 5
:-------:-------:-------:-------:-------:-------
Abordagem Tradicional
GESTÃO DE PESSOAS
Modelo Mecanístico
Ênfase na eficiência
Fatores Higiênicos
Estabilidade
Conservantismo
Permanente e definitivo
Modelo Mecanístico
Ênfase na eficiência
Fatores Higiênicos
Estabilidade
Conservantismo
Permanente e definitivo
Processosde
Aplicar Pessoas
Nota Você Daria?
Modelo OrgânicoModelo Orgânico
6 7 8 9 10
-------:-------:-------:-------:-------:
Abordagem Moderna
Modelo Orgânico
Ênfase na eficácia
Fatores Motivacionais
Instabilidade e mudança
Inovação e criatividade
Provisório e mutável
Modelo Orgânico
Ênfase na eficácia
Fatores Motivacionais
Instabilidade e mudança
Inovação e criatividade
Provisório e mutável
Processosde
Aplicar Pessoas
Capítulo
Avaliação do Desempenho Humano
GESTÃO DE PESSOAS
• Conceito de Avaliação do Desempenho.• Quem Deve Avaliar o Desempenho.• Métodos Tradicionais de Avaliação do Desempenho.• Métodos Modernos de Avaliação do Desempenho.• Usos da Avaliação do Desempenho.
Capítulo 8
Avaliação do Desempenho Humano
Conceito de Avaliação do Desempenho.Quem Deve Avaliar o Desempenho.Métodos Tradicionais de Avaliação do Desempenho.Métodos Modernos de Avaliação do Desempenho.Usos da Avaliação do Desempenho.
Caso Introdutório:
Indústrias Reunidas ÔmegaA avaliação do desempenho na Ômega
burocrática. Os gerentes recebiam do DRH a formulários de avaliação de seus subordinados
deveria fazer um retrospecto do desempenhono semestre e interpretá-lo atravésescalas gráficas do formulário e tentava
GESTÃO DE PESSOAS
escalas gráficas do formulário e tentavaos resultados de sua avaliação. ApósDRH que os arquivava em pastas individuais
rígidos procedimentos. O gerente imperavasua avaliação era inquestionável. O subordinadoseu desempenho de sempre e a organização
ficava na mesma. Os objetivos da avaliaçãomérito pessoal de cada funcionário empassado e premiá-lo com um aumentocarências de treinamento. Como cada
salários ou programar treinamento, os
ÔmegaÔmega era um perfeita peçado DRH a cada semestre os
subordinados. Cada gerentedesempenho de cada funcionário
de cruzes que anotava nastentava explicar ao subordinado
Pág: 222
tentava explicar ao subordinadoApós, enviava os formulários ao
individuais. Tudo dentro dosimperava como o juiz supremo e
subordinado continuava comorganização na sua rotina. Tudo
avaliação eram: avaliar oem relação ao desempenho
aumento salarial e verificar possíveiscada gerente não podia alteraros objetivos não eram atendidos.
Geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoração de três aspectos principais:
1. Resultados: ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo.
ARH DE HOJE: O Que Medir?
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2. Desempenho: ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende por em prática.
3. Fatores críticos de sucesso: ou seja, os aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.
Muitas empresas desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar resultados financeiros, custos de produção, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos funcionários e satisfação dos clientes.
Geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a medição, avaliação e
: ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um
?
: ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende por em
: ou seja, os aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.
Muitas empresas desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar resultados financeiros, custos de produção, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos funcionários e satisfação dos clientes.
Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho (1).
Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo (2).
DICAS: Algumas Definições
GESTÃO DE PESSOAS
sistema administrativo (2).
Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização (3).
é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu
é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do
Definições de Avaliação do Desempenho.
é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da
DICAS: Questões fundamentaisDesempenho.
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho (
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
GESTÃO DE PESSOAS
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho?
fundamentais na Avaliação do
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho (4):
Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
Como comunicar a avaliação do desempenho?
Valor dasrecompensas
Habilidades da pessoa
8.1. Os fatores quedesempenho
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EsforçoIndividual
Percepção do papel
Percepção de queas recompensas
dependem de esforço
Habilidades da pessoa
que afetam ono cargo.
Percepção do papel
Desempenho
Por que avaliar o
1. A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários.
2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no
GESTÃO DE PESSOAS
2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.
3. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.
o desempenho?
A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes,
se comunicar aos funcionários como eles estão indo no se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.
A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.
AVALIAÇÃO CRÍTICA: Benefíciosdesempenho
avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas (
1. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.
2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos
GESTÃO DE PESSOAS
2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrardesempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas.
3. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário.
4. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o melhor equipado para produzir com eficácia e eficiência (
Benefícios da avaliação do
A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas (6):
A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos
A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho
A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário.
A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo o melhor equipado para produzir com eficácia e eficiência (7).
As fragilidades da avaliação do
Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:
1. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado.
2. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.
GESTÃO DE PESSOAS
formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.
3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A ineqüidade prejudica profundamente o processo de avaliação.
4. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado.
5. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
do desempenho
Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:
. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho
. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.
. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A ineqüidade prejudica profundamente o processo de
. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma
. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
Caso Introdutório:
Indústrias Reunidas Ômega
Rubens Alcântara, o presidente das Indústrias Reunidas Ômega era avesso ao sistema de avaliação do desempenho que existia em sua empresa. Achava que o sistema não agregava nenhum valor à empresa e nem aos funcionários. Era apenas tempo perdido em papelório e tramitações burocráticas. Mas acreditava que deveria haver uma maneira de avaliar as pessoas e suas contribuições ao negócio da empresa. Queria mudar radicalmente o sistema e
GESTÃO DE PESSOAS
contribuições ao negócio da empresa. Queria mudar radicalmente o sistema e torná-lo uma ferramenta administrativa para motivar o pessoal a melhorar continuamente o seu desempenho. Mas não sabia como fazepasso foi perguntar aos gerentes da empresa por que estavam avaliando o desempenho dos funcionários. As opiniões foram desencontradas. Alguns achavam que era uma imposição do DRH. Outros que a avaliação era uma perfeita peça burocrática e sem sentido. Rubens notou que sua opinião era compartilhada pelos gerentes.
Ômega
Pág: 225
Rubens Alcântara, o presidente das Indústrias Reunidas Ômega era avesso ao sistema de avaliação do desempenho que existia em sua empresa. Achava que o sistema não agregava nenhum valor à empresa e nem aos funcionários. Era apenas tempo perdido em papelório e tramitações burocráticas. Mas acreditava que deveria haver uma maneira de avaliar as pessoas e suas contribuições ao negócio da empresa. Queria mudar radicalmente o sistema e contribuições ao negócio da empresa. Queria mudar radicalmente o sistema e
lo uma ferramenta administrativa para motivar o pessoal a melhorar continuamente o seu desempenho. Mas não sabia como faze-lo. O primeiro passo foi perguntar aos gerentes da empresa por que estavam avaliando o desempenho dos funcionários. As opiniões foram desencontradas. Alguns achavam que era uma imposição do DRH. Outros que a avaliação era uma perfeita peça burocrática e sem sentido. Rubens notou que sua opinião era
8.2. De quem é a responsabilidade pela avaliação
Órgão deRH
ChefeImediato
GESTÃO DE PESSOAS
Subordinados
FuncionárioColegas
ClientesInternos
avaliação do desempenho
ChefeImediato
Comissão deAvaliação doDesempenho
Subordinados
Funcionário
ClientesExternos
Colegas
Caso Introdutório:
Indústrias Reunidas Ômega
Após consultar a opinião dos gerentes sobre o sistema atual de avaliação do desempenho, Rubens Alcântara pediu a Camila Câmara, a gerente de RH da companhia, que estudasse o assunto e lhe oferecesse alternativas. Camila não perdeu tempo e ofereceu a Rubens uma visão dos métodos tradicionais
GESTÃO DE PESSOAS
não perdeu tempo e ofereceu a Rubens uma visão dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho. Ela queria mostrar que esses métodos, embora se baseassem no desempenho passado, também ofereciam perspectivas para o futuro. Se você estivesse no lugar de Camila, o que você faria?
Ômega
Pág: 230
Após consultar a opinião dos gerentes sobre o sistema atual de avaliação do desempenho, Rubens Alcântara pediu a Camila Câmara, a gerente de RH da companhia, que estudasse o assunto e lhe oferecesse alternativas. Camila não perdeu tempo e ofereceu a Rubens uma visão dos métodos tradicionais não perdeu tempo e ofereceu a Rubens uma visão dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho. Ela queria mostrar que esses métodos, embora se baseassem no desempenho passado, também ofereciam perspectivas para o futuro. Se você estivesse no lugar de Camila, o que você faria?
8.3. Critérios para avaliação
Conhecimento do cargo
Conhecimento do negócio
Pontualidade
Assiduidade
Desempenho da tarefa
Espírito de equipe
Relacionamento humano
Cooperação
ComportamentosHabilidades / Capacidades /Necessidades / Traços
GESTÃO DE PESSOAS
Assiduidade
Lealdade
Honestidade
Apresentação pessoal
Bom senso
Capacidade de realização
Compreensão de situações
Facilidade de aprender
Cooperação
Criatividade
Liderança
Hábitos de segurança
Responsabilidade
Atitude e iniciativa
Personalidade
Desembaraço
avaliação do desempenho
Desempenho da tarefa
Espírito de equipe
Relacionamento humano
Quantidade de trabalho
Qualidade do trabalho
Atendimento ao cliente
Satisfação do cliente
Metas e ResultadosComportamentos
Hábitos de segurança
Responsabilidade
Atitude e iniciativa
Personalidade
Desembaraço
Satisfação do cliente
Redução de custos
Rapidez nas soluções
Redução de refugos
Ausência de acidentes
Manutenção do equipamento
Atendimento a prazos
Foco em resultados
8.4. Método da escala
Superiorqualidade
no trabalho
Sempre ultrapassaos padrões
Fatores:
Produção(Quantidade de
trabalho realizada)
Qualidade(Esmero no
trabalho)
Conhecimentodo Trabalho
(Perícia no
Ótimo Bom
Conhecetodo o
trabalho
Excepcionalqualidade
no trabalho
Às vezes,ultrapassaos padrões
Conhecemais do quenecessário
GESTÃO DE PESSOAS
(Perícia notrabalho)
Cooperação(Relacionamento
interpessoal)
Compreensãode Situações(capacidade de
resolver problemas)
Criatividade(capacidadede inovar)
Realização(capacidade
de fazer)
trabalho
Excelente capacidade de intuição
Excelenteespírito de
colaboração
Excelentecapacidadede realizar
Tem sempreexcelentes
idéias
Quase sempreexcelentes
idéias
Boacapacidadede realizar
Bomespírito de
colaboração
Boacapacidadede intuição
necessário
escala gráfica
Superiorqualidade
no trabalho
Às vezes,abaixo dos
padrões
Conheceparte dotrabalho
Regular Sofrível Fraco
Às vezes,ultrapassaos padrões
Conhece osuficiente
Satisfaz ospadrões
Péssimaqualidade
no trabalho
Qualidadeinsatisfa-
tória
Sempre abaixo dos
padrões
Conhecepouco otrabalho
Qualidadesatisfatória
Conhecemais do quenecessário trabalho
suficiente
Quase sempreexcelentes
capacidadede realizar
espírito decolaboração
capacidadede intuição
Colaboranormalmente
Capacidadesatisfatóriade intuição
Algumas vezesapresenta
idéias
Razoávelcapacidadede realizar
Raramenteapresenta
idéias
Nenhumacapacidadede intuição
Poucacapacidadede intuição
Não colabora
Colaborapouco
trabalho
Incapaz derealizar
Nuncaapresenta
idéias
Dificuldadeem realizar
necessário
Prós:
1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento
2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização
3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos
4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários
5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Contras:
PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Escalas Gráficas
1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho
2. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliadoreceberá bom em todos os demais fatores.
3. Peca pela categorização e homogeneização das características
4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um
5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação.
6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.
7. Avalia apenas o desempenho passado.
instrumento de avaliação.
utilização.
envolvidos.
funcionários.
do Desempenho porGráficas.
desempenho.
avaliado recebe bom em um fator, provavelmente
características individuais.
um sistema fechado.
8.5. Método da escolha
Dificuldade em lidar com pessoasTem bastante iniciativaGosta de reclamar
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
Embaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na colunaindicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e
menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Apresenta produção elevadaComportamento dinâmicoTem dificuldade com números
Nº + -
GESTÃO DE PESSOAS
Gosta de reclamarTem medo de pedir ajuda
Tem dificuldade com númerosÉ muito sociável
Tem espírito de equipeGosta de ordemNão suporta pressãoAceita críticas construtivas
Tem boa aparência pessoalComete muitos errosOferece boas sugestõesDecide com dificuldade
escolha forçada
Dificuldade em lidar com pessoasTem bastante iniciativaGosta de reclamar
Cargo: ________________ Departamento: ___________
Embaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na coluna ao lado, com o sinal “+” para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal “-” para a frase que
menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
Nº + -
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Gosta de reclamarTem medo de pedir ajuda
Tem potencial de desenvolvimentoToma decisões com critérioÉ lento e demoradoConhece o seu trabalho
Nunca se mostra desagradávelProdução razoávelTem boa memóriaExpressa-se com dificuldade
Prós:
1. Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação.
2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade.
3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.
PRÓS E CONTRAS:Escolha Forçada.
GESTÃO DE PESSOAS
Contras:
1. Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.
2. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.
3. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.
4. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
5. Nenhuma participação ativa do avaliado.
) na avaliação.
Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade.
Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.
PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por
Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.
Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.
Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.
Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
8.6. Método da pesquisa
3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?4. Que motivos podem justificar esse desempenho?5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?2. O desempenho foi:
¤ Mais do que satisfatório? ¤ Satisfatório?
AvaliaçãoInicial
GESTÃO DE PESSOAS
7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?
8. Quem tipo de ajuda o funcionário recebeu?9. Quais foram os resultados?10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como?
11. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis?12. Qual plano de ação futura recomenda ao funcionário?13. Indique em ordem prioritária dois substitutos para o funcion14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterio
15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do16. Este desempenho é características do funcionário?17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?
AnáliseComplementar
Planejamento
Acompanha-mento
pesquisa de campo
3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?4. Que motivos podem justificar esse desempenho?5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades?
Cargo: ________________ Departamento: ___________
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?
¤ Mais do que satisfatório? ¤ Satisfatório? ¤ Insatisfatório?
7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?
8. Quem tipo de ajuda o funcionário recebeu?9. Quais foram os resultados?10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como?
11. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis?12. Qual plano de ação futura recomenda ao funcionário?13. Indique em ordem prioritária dois substitutos para o funcionário.14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior?
15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do padrão?16. Este desempenho é características do funcionário?17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?
Prós:
1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de avaliação do desempenho.
2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação, aconselhamento, etc.).
PRÓS E CONTRAS:pela Pesquisa de Campo
GESTÃO DE PESSOAS
3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.
4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
5. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de
Contras:
1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.
2. Processo de avaliação lento e demorado.
3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.
Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora) na
Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação,
PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenhode Campo
Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.
Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.
Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.
8.7. Método dos incidentes
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Sabe lidar com pessoas
Facilidade em trabalhar em equipe
Aspectos Excepcionalmente Positivos
GESTÃO DE PESSOAS
Facilidade em trabalhar em equipe
Apresenta idéias inovadoras
Tem características de liderança
Facilidade de argumentação
Espírito altamente empreendedor
incidentes críticos
Apresenta muitos erros
Falta de visão ampla do assunto
Cargo: ________________ Departamento: ___________
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Aspectos Excepcionalmente Negativos
Falta de visão ampla do assunto
Demora em tomar decisões
Espírito conservador e bitolado
Dificuldade em lidar com números
Comunicação deficiente
Prós:
1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.
2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas.
PRÓS E CONTRAS: Avaliaçãopelos Incidentes Críticos.
GESTÃO DE PESSOAS
corrigidas.
3. Método de fácil montagem e fácil utilização.
Contras:
4. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e parcialidade.
Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.
Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou
Avaliação do Desempenho
Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Habilidade de decidir
Aceita mudanças
Áreas de Desempenho: 1 2 3 4 5
8.8. Método das listas
GESTÃO DE PESSOAS
Aceita direção
Aceita responsabilidades
Atitude
Atendimento às regras
Cooperação
Autonomia
Atenção a custos
Iniciativa pessoal
Suporta tensão e pressão
Cargo: ________________ Departamento: ___________
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Áreas de Desempenho: 1 2 3 4 5
listas de verificação
Conhecimento do trabalho
Liderança
Qualidade do trabalho
Quantidade de produção
Práticas de segurança
Planejamento e organização
Cuidado com o patrimônio
8.10. Método
Gerente
e
Formulação
Conjunta
Ação individual
Retroação
GESTÃO DE PESSOAS
Subordinado
se
ReúnemAção individual
Conjunta
de
Objetivos
Consensuais
Retroação
Método da APPO
Avaliação
conjunta do
alcance dos
Ação individualdo
Gerente:
proporcionarapoio, direção,orientação e
recursos alcance dos
objetivos e
reciclagem
do processo
de APO
Ação individualdo
Subordinado:
desempenharas
tarefas
recursos
8.11. O processo
Objetivos
Depatamentais
Objetivos
Objetivos
Organizacionais
Passo 1:Fixar objetivos
GESTÃO DE PESSOAS
Objetivos
Individuais
Avaliação do
Desempenho
Global
Ação
Corretiva
Passo 4:Avaliar o desempenho global
processo de APPO
Organizacionais
Planos
de
Ação
Passo 2:Desenvolver planos de ação
Revisão do
Progresso
Passo 3:Rever o progresso
8.12. Comparaçãométodos de avaliação
* Escalas Gráficas* Comparação aos Pares
* Distribuição Forçada
Comparaçãoentre
Indivíduos
Comparação com Padrõesde Trabalho
GESTÃO DE PESSOAS
* Escolha Forçada
* Pesquisa de Campo
* Incidentes Críticos
* Frases Descritivas
* Distribuição Forçada
Comparação entre osavaliação.
* Administraçãopor Objetivos
* Comparação aos Pares
* Distribuição Forçada
Comparaçãoentre
Indivíduos
Comparaçãocom ObjetivosNegociados
por Objetivos(APO)* Distribuição Forçada
Avaliaçãodo
Desempenho
Processos deAgregarPessoas
Processos deAplicar
Pessoas
Processos deRecompensar
Pessoas
8.13. Avaliação do desempenho como integradora
GESTÃO DE PESSOAS
Desempenhocomo
ElementoIntegrador
das práticasde RH
Processos deManter
Pessoas
Processos deDesenvolver
Pessoas
Processos deMonitorar Pessoas
Pessoas
Localizar s pessoas com característicase atitudes adequadas aos negócios
da organização
Indicar se as pessoas estão bemintegradas aos seus respectivos
cargos e tarefas
Indicar se as pessoas estão sendoadequadamente recompensadas
integradora das práticas de ARH.
Indicar o desempenho e osresultados alcançados pelas pessoas
adequadamente recompensadas e remuneradas
Proporcionar retroação às pessoasa respeito de seu desempenho e
potencialidades de desenvolvimento
Indicar os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadase as fragilidades a serem corrigidas
Caso Introdutório:
Indústrias Reunidas Ômega
Camila pretendia vender a Rubens a idéia de um sistema de avaliação do desempenho altamente dinâmico e interativo.
GESTÃO DE PESSOAS
desempenho altamente dinâmico e interativo. Sua preferência particular era pelo método da APO participativa. Como você se comportaria no lugar de Camila para justificar suas preferências ao diretor presidente da companhia?
Ômega
Pág: 246
Camila pretendia vender a Rubens a idéia de um sistema de avaliação do desempenho altamente dinâmico e interativo. desempenho altamente dinâmico e interativo. Sua preferência particular era pelo método da APO participativa. Como você se comportaria no lugar de Camila para justificar suas preferências ao
Caso
A avaliação de gerentes
A Firestone é a segunda maior produtoraborracha que são vendidos em 2.100
independentes nos EUA. As lojas são links gerentes de loja é o RH chave na determinação
O desempenho de cada gerente de loja
GESTÃO DE PESSOAS
O desempenho de cada gerente de lojachefe imediato em relação às suas
• Administração de recursos humanos• Vendas e promoção de vendas – 30• Inventário de vendas e controle de • Controles – 10%.• Funções variadas – 15%.
As figuras seguintes mostram os formulários
gerentes na Firestone (17)
produtora de pneus e produtos de100 lojas e representanteslinks vitais com os clientes e os
determinação das vendas e lucros.
loja é avaliado anualmente pelo
Pág: 246 Pág: 246
loja é avaliado anualmente pelosuas responsabilidades, como:
humanos – 30%.30%.de despesas – 15%.
formulários de avaliação utilizados.
8.14. Estabelecimento de padrões e registro
1.
2.
Padrões deDesempenho(Medidos pelos
critérios de sucesso)
PrincipaisResponsabilidades
(Conforme a Descrição do Cargo)
GESTÃO DE PESSOAS
3.
4.
5.
6.
registro de resultados.
Padrões deDesempenho(Medidos pelos
critérios de sucesso)
Desempenho do Funcionário
< 50% 50-75% 76-90% >90%
Pontos fortes do desempenho em relação aos padrões:
Instruções: Avalie o desempenho do gerente em relação aos padrões estabeleciitens de qualidade (como é ótimo), de quantidade (quanto) e métoresultados). Quais as responsabilidades do cargo que estão bem dpadrões de trabalho que não estão sendo cumpridos. Complete estao funcionário.
Áreas de desempenho abaixo dos padrões:
8.15. Comentários sobre
GESTÃO DE PESSOAS
Reação do funcionário à entrevista de retroação:
Entrevista e Desenvolvimento de Planos: Instruções: A entrevista de aconselhamento é parte importante doabaixo deve ser completada após a entrevista. Comente a reação dfornecida e os planos desenvolvidos com ele para melhorar os res
Plano para a melhoria do desempenho:
Pontos fortes do desempenho em relação aos padrões:
Avalie o desempenho do gerente em relação aos padrões estabelecidos. Analise ositens de qualidade (como é ótimo), de quantidade (quanto) e métodos de trabalho (como obtémresultados). Quais as responsabilidades do cargo que estão bem desempenhadas? Quais ospadrões de trabalho que não estão sendo cumpridos. Complete esta seção antes de entrevistar
sobre desempenho.
Reação do funcionário à entrevista de retroação:
Instruções: A entrevista de aconselhamento é parte importante do programa de resultados. A parteabaixo deve ser completada após a entrevista. Comente a reação do funcionário à retroaçãofornecida e os planos desenvolvidos com ele para melhorar os resultados. Seja específico.
Assinatura
Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso:
AgregarPessoas
AplicarPessoas
Recompensar
• Imagem externa da organização• Receptividade da organização
• Flexibilidade organizacional• Cultura participativa• Espírito de equipe
• Reconhecimento e confiança
GESTÃO DE PESSOAS
RecompensarPessoas
DesenvolverPessoas
ManterPessoas
MonitorarPessoas
• Reconhecimento e confiança• Ênfase em metas e objetivos• Desafios e oportunidades
• Aprendizagem organizacional• Valor do conhecimento• Liderança de lideranças
• Clima organizacional• Qualidade de vida no trabalho
• Tecnologia da informação• Sistema de informação gerencial• Fluxo informacional
Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:
Imagem externa da organizaçãoReceptividade da organização
Flexibilidade organizacionalCultura participativa
Reconhecimento e confiança
• Aumento do capital humano• Menor rotatividade• Menor absenteísmo
• Melhor desempenho• Maior produtividade• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas• Comprometimento
Reconhecimento e confiançaÊnfase em metas e objetivosDesafios e oportunidades
Aprendizagem organizacionalValor do conhecimentoLiderança de lideranças
Clima organizacionalQualidade de vida no trabalho
Tecnologia da informaçãoSistema de informação gerencialFluxo informacional
• Comprometimento• Menor rotatividade• Menor absenteísmo
• Aumento do capital humano• Maior produtividade• Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas• Cidadania organizacional• Comprometimento
• Retroação• Autonomia e liberdade• Avaliação holística
GESTÃO DE PESSOASSegunda Edição
MANUAL DO PROFESSOR
Idalberto Chiavenatowww.elsevier.com.br
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