Post on 26-Feb-2020
GESTÃO DA QUALIDADE
A SITUAÇÃO DO MERCADO
Administração Funcional
Administração por Sistemas
Produto
Produto
Poucas Opções
Clientes Satisfeitos
Mercado Estático
Muitas opções
Clientes Exigentes
Mercado Dinâmico
Pes
soas
Cap
acitad
as
Melh
ores M
ateriais
Melh
ores E
quip
am
ento
sM
elhores M
etodos
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
COMPETÊNCIA
Administração por Objetivos e
Resultados Individuais
O enfoque do trabalho e individual
O objetivo e cumprir o negociado com o chefe
No esquema de competência a informação évaliosa, da benefícios e privilégios – Poder
A burocracia é freqüente, as definições não estão ligadas as necessidades do cliente.
ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMA
Propósito Comum,
através de indicadores de
qualidade e desempenho
Administração de Processos
ColaboraçãoConsenso
O enfoque do trabalho é em equipe
O propósito é criar valor para o negocio e o cliente
ERA FONTE DE VALOR GRUPO DOMINANTE
Agrícola Terra Proprietário da terra
Industrial Capital Banqueiro
IndustrialModerna
Mercado Executivos
Atual Conhecimento IndivíduoCliente
FOCAR INVESTIR
RESPEITAR
ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMA
A Gestão Moderna cruza as funções e focaliza o Cliente
Evolução da Administração Empresarial
O que éQualidade?
Satisfação do cliente e melhoriacontínua (Deming)
Adequação ao uso
(Juran)
Grau no qual um conjunto de
características satisfaz a requisitos
(ISO 9000:2000)
Atendimento aos requisitos dos
clientes (ASQC)
O QUE É QUALIDADE ?
Aumentar a ProbabilidadeAumentar a Probabilidade
de de Resultados DesejResultados Desejááveisveis
O que éQualidade na Saúde?
O QUE É QUALIDADE ?
A Gestão da Qualidade éuma prática administrativa que emprega :
► Conceitos
► Técnicas Promocionais
É Preciso Escolher a Ferramenta CertaMomento certoConforme o motor organizacional
O que é Gestão da Qualidade ?
Causas Prováveis do Insucesso da Implantação:
► Conceitos Cultura ComportamentoPlanejamentoAtuação da Administração
► Técnicas Promocionais Escolha do Modelo
Gestão da Qualidade
CERTIFICACERTIFICAÇÇÃOÃO
Modo pelo qual uma terceira parte dá garantia escrita de que o produto, processo ou serviço está em conformidade com requisitos especificados (ABNT ISO/IEC Guia 2:1993).
CERTIFICACERTIFICAÇÇÃOÃO
Avaliação da Conformidade ("conformity assessment"):
atividade com o objetivo de determinar, direta ou indiretamente, que o serviço atende aos requisitos técnicos pré-estabelecidos.
Requisitos técnicos
são critérios definidos em uma norma técnica,de referência ( Manual Brasileiro de Acreditação das Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde ).
Tipos
Certificação de produtos: enfoque no produto.
Certificação de sistemas de gestão: enfoque no Sistema e na forma como égerenciada.
CREDENCIAMENTO
GESTÃO DE PROCESSOS
O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas
as atividades para atender aos requisitos do sistema.
ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS INSTITUCIONAIS
ESTRUTURAESTRUTURAÇÇÃO DOS PROCESSOS ÃO DOS PROCESSOS INSTITUCIONAISINSTITUCIONAIS
Farmácia
Segurança Ocupacional
TI
Suprimentos
Preparação dos
Capilares
Recepção
Gestão de Resíduos
Higiene
Manutenção
RH
Enfermagem
Administração
Corpo ClínicoTratamento
da Água
Remoção
CCIH
Arquivo
Ambulatório
CCIHDireção
Segurança
Terapia Dialítica
O que são Processos ?
PROCESSO é um conjunto de operações sucessivas e ou paralelas que proporcionam um resultado bem definido. Geralmente como parte de um ciclo global de produção de um produto ou de um serviço
PROCESSO É UM CONJUNTO DE CAUSAS
Materiais
Energia
Informações
HARDWAREEquipamentosMateriais HUMANWARE
Elemento Humano
SOFTWAREProcedimentos
CLIENTE
INPUT OUTPUT
GESTÃO POR PROCESSOSGESTÃO POR PROCESSOSGESTÃO POR PROCESSOS
CUSTOS FATURAMENTO
PRODUTIVIDADE=FATURAMENTO / CUSTOS
Materiais
Energia
Informações
HUMANWARE
Elemento Human
SOFTWAREProcedimentos
CLIENTE
GESTÃO POR PROCESSOSGESTÃO POR PROCESSOSGESTÃO POR PROCESSOS
HARDWARE
Equipamentos
Materiais
Estrutura
Bens Tangíveis
Bens Intangíveis
Força invisível que a concorrência tem dificuldade de ver.
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
Característica
Meio Ambiente Métodos
Pessoas Materiais e Equipamentos
Espinhadorsal
Característica(efeito)
Fatores (causas)
CARACTERISTICAS PRINCIPAIS DOS PROCESSOS
DELEGAÇÃO Autoridade - Sobre seu Processo( Meio )
Responsabilidade - Sobre os Resultados( Fins )
METAS X PROBLEMASMETAS X PROBLEMASMETAS X PROBLEMAS
PROCESSOS PRODUTO CLIENTE
Aqui estão as CAUSAS
Aqui estão os PROBLEMAS
MEDIDAS + META
DIRETRIZES
ESTRUTURAÇÃO DOS
PROCESSOS INSTITUCIONAIS
ESTRUTURAESTRUTURAÇÇÃO DOS ÃO DOS
PROCESSOS INSTITUCIONAISPROCESSOS INSTITUCIONAISPROCESSOS PRIMÁRIOS
São os que resultam em um produto ou serviço.
Tratamento da água / procedimento diálitico
Farmácia / suprimentos / recepção / arquivoPROCESSOS GERENCIAIS
Processos que existem para facilitar o funcionamento regular da Instituição.
Diretoria Clínica/ Gerencia de Enfermagem/ Gerencia Adm.
PROCESSOS DE APOIO
Geram produtos invisíveis.Ocorrem nos bastidores mas são essenciais para a gestão eficaz da empresa.
CCIH/ Recursos Humanos/ TI / Segurança Ocupacional /
Escritório da Qualidade
FERRAMENTA PARA GERENCIAR PROCESSOS
Funcionamento do Ciclo PDCA
D 5
P
1
4
3
2
•• O queO que queremos alcançar?– Visão– Missão– Objetivos
•• ComoComo podemos alcançar?– Plano de negócios– Estratégias– Recursos
PLANEJAR
• Fazer com que todos se sintam envolvidos, comprometidos e motivados (“Liderança”!)
• Executar “o plano”– Desdobrar e difundi-lo na organização
inteira– Divulgar os objetivos em funções e
níveis apropriados
FAZER
O QUE SIGNIFICA O QUE SIGNIFICA LIDERAR/GERENCIAR ?LIDERAR/GERENCIAR ?
Organizar, planejar, dirigir e controlar ações simples ou complexas no processo administrativo e operacional das organizações, através das Pessoas.
HARDWAREEquipamentosMateriais HUMANWARE
Elemento Humano
SOFTWAREMétodo
COMPETÊNCIA DO LÍDERCOMPETÊNCIA DO COMPETÊNCIA DO LÍDER
EDUCAR E TREINAR PESSOAS
COMPETÊNCIA Saber
HABILIDADES Saber fazer
ATITUDE Querer fazer
TREINAMENTO ?
Gap no Desempenho do ProcessoPor Que?
Materiais Inadequados
Equipamentos Inadequados
Procedimentos Inadequados
Mau Desempenho
do RH
Competências Inadequadas do RH?
Falta de Alinhamento do RH com os Procedimentos?
Solução pelo Treinamento do Staff Existente?
PROCESSO DETREINAMENTO
Adquirir Novas Competências
RECRUTAMENTO
PROJETO E PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO
1. Definição das Necessidades de
Treinamento
2. Projeto e Planejamento do
Treinamento
4. Avaliação dos Resultados do Treinamento
3. Execução do Treinamento
Monitorização
Gap do Desempenho Identificado
A
7
8
C
6
EFETIVO
2
S
N
Funcionamento do Ciclo PDCA
• É isso que esperávamos?• Os resultados são bons?• Procurar tendênciastendências
CHECAR
Corrigir o que aconteceu de errado (Correção)
Planejar para fazer corretamente da próxima vez (A(Açção corretiva)ão corretiva)
Aprender a fazer coisas “a prova de erro” (A(Açção preventiva)ão preventiva)
Pensar – como podemos fazer isso……..– Melhor– Mais rápido– Mais barato– De forma mais seguro – Mais amigável com o meio ambiente
AGIR
(Melhoria)
AGIRHumildade
PLANEJARPaciência
VERIFICAR EXECUTAR
DISCIPLINA
A PC D
CICLO DO PDCA
Gerenciamento dos Pontos de risco
Eliminação de Situações de Retrabalho
Clarificação das Operações e das Responsabilidades
Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos
Construção da Memória Organizacional
O que esperar da Gestão por Processos?
Monitoramento de Indicadores de desempenho
Eliminar Gargalos e Entraves do Processo
GERENCIAMENTO DE RISCOS
RISCORISCO
+
Erro
Evento Sentinela
Evento Adverso
Ameaças Vulnerabilidade
RiscosAceitáveis
Atuar aMédio Prazo
Baix
aA
lto
Co
nse
qü
ên
cias
do
Even
to
Baixa Alto
Probabilidade
RISCO
DEFINIÇÕES BÁSICAS
Erro
Evento Sentinela
Evento Adverso
Erro !!!
• Desvio em relação ao que édireito ou correto, em relação a uma norma (MÉTODO)
• Pode ou não gerar um mal resultado do Processo ou um evento sentinela
ERRO
“ é frequentemente o resultado final de uma cadeia de eventos acionada por um sistema mal elaborado”Gandhi;Seger;Batis (2000)
Erro !!!
Acidente
Os Erros podem ser classificados em3 grandes grupos :
1. Má Utilização
2. Subutilização de Recursos
3. Sobreutilização de Recursos
Ideal Realidade
RISCOS
1. Má Utilização
Esta relacionada a má pratica da assistência
Gera serviços e custos adicionais para tratar os maus resultados.
Erro !!!
Erro !!!
Evento AdversoLesão causada por “medical practice”e não pelo processo da doença base.
O termo evento adverso é definido como qualquer ocorrência médica nova e imprevista em um paciente que recebeu um produto farmacêutico e que não precisa necessariamente uma relação causal com esse tratamento.
Portanto, um evento adverso poder ser qualquer sinal, sintoma ou doença desfavorável e não-pretendido, temporalmente associado com o uso de um produto medicinal, seja este considerado ou não relacionado a esse produto.
• Ocorrência inesperada ou variação do processo envolvendo óbito, lesão física ou psicológica sérias, ou o risco dos mesmos.
• Qualquer variação significativa do processo caracterizada por risco aumentado de resultado adverso sério deve ser objeto de investigação
• Se a recorrência da mesma variação do processo puder ser associada a ≥50% de chance de resultado adverso sério, esta variação deve ser considerada como evento sentinelaevento sentinela
Evento Sentinela
Evento Sentinela• Classificação de acordo com 3 fatores críticos:
– ProcessoErros de medicação, erros de diagnóstico, erros relacionados a equipamentos, ...
– ResultadoÓbito, seqüela temporária, seqüela permanente.
– Etiologia ou causalidade (causa raiz)Deficiência no treinamento dos profissionais, procedimento inadequado de administração de medicamentos, ...
Em 1999, o Institute of Medicine publicou um estudo, onde se verificou que grande parte dos custos do sistema de saúde norte-americano era causada por erros diversos dentro da prestação de serviços, que poderiam ser evitados. Erros tanto preventivos como assistenciais, gerando quase 30% de desperdício em média
MAGNITUDE
MAGNITUDE
“ Estima-se que cerca de 100 mil pessoas morram nos EUA, vítimas de Eventos Adversos. Essa alta
incidência resulta em uma taxa de mortalidade maior que as atribuídas a AIDS, câncer de mama ou
atropelamentos.
( Kohn et al., 2.000 )
Nos Estados Unidos é a
4° causa de óbitosFonte : Associação Médica Americana
A Infecção Relacionada à Assistência a Saúde responde pela terceira causa
óbito no País.
Atrás de acidentes de transito e doenças vasculares.
Estima-se que cerca de 50 mil óbitos ocorrem todos os anos por Infecção
Fonte: ABIH Associação Brasileira dos Profissionais de Controle de Infecção
Segurança Ocupacional
A Área da Saúde registrou em 2004
32,7 mil acidentes de trabalho.
Superou :
Construção CivilIndustria de Transformação Agricultura TransporteFonte: Ministério da Previdência Social
Evento Sentinela
• Sua ocorrência gera 2 desafios:
– Compreender como e por que o evento ocorreu
– Prevenir a ocorrência do mesmo evento ou evento similar no futuro
1. Analise de erros por abordagem retrospectiva
“ Root cause analysis”
2. Estratégias para redução de riscos
Método de Investigação
Evento Indesejável
Sintomas
Causa
Correção
Resultado do Processo
Recorrência do Problema
Prevenção
A análise deve determinar onde atuar para reduzir/eliminar o risco de recorrência.
Analise do Evento Root cause analysis
Gerenciamento
Analise do Evento Root cause analysis
• Definir o evento
• Identificar as causas :Pessoas; deficiência do método; falha em equipamento; fatores ambientais
• Estabelecer e implementar mudanças
• Medir o sucesso das intervenções
Nível de Análise
QUESTÕES ACHADOS Causa Por que
Ações
O que ocorreu
EventoSentinela
Quais são os detalhes do evento ( descrição)
Quando o evento ocorreu?
Quais os processos foram envolvidos
O QUE OCORREU?
DEFINIR O EVENTO
Investigando o Evento
Investigando o Evento
Utilização de ferramentaspara análise:•Fluxogramas•Diagrama de Causa-Efeito•Gráfico de Pareto
Investigando o Evento
Identificação das causas:• Pessoas•Informação•Comunicação•Ambiente•Cultura institucional
Desenvolvendo um Plano de Ação
Planejar as intervenções considerando:•Quem é o responsável pela ação?•Quando as ações serão implementadas?(Cronograma)
•Como será medida a efetividade das ações ? (Indicadores)
RISCO E IMAGEM DA INSTITUIÇÃO
Risco = Perigo + Indignação
Perigo Indignação
A reação do público é insuficiente
( erro de medicação )
Perigo Indignação
A reação do público é exacerbada
( atraso no atendimento )
Gerenciamento de Riscos
IDENTIFICA
QUANTIFICA
Mensurar o impacto do evento na assistência e
para o negocio.
TRATAMENTOGERENCIAMENTO
Implementação das medidas de segurança
Avalia e Define Priorização
Pontos Críticos de Controle
Gestão de Pessoas
Como Seleciona
Como Treina
Como Avalia
Como Motiva
Como Desenvolve
O que e como Remunera
Como Conduz e Desafia para o novo
Tipos de CompetênciasCompetências Técnicas
Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências de uma especialização requerida para a realização técnica de uma determinada operação ou atividade.
Exemplos: formação em engenharia, habilidade em cálculos numéricos, conhecimento de matemática financeira, domínio de idiomas....
Competências ComportamentaisTipos de Competências
Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências expressos no comportamento individual e que permeiam os contatos internos e externos da empresa.
Exemplos: comunicação, iniciativa, tomada de decisões difíceis, pró-atividade, colaboração
Competências Conceituais
Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que impactam no “business”, nas tomadas de decisões mais amplas, no contexto do mercado - cliente, concorrente, fornecedor e dos ambientes internos e externos.
Exemplos: visão global, planejamento estratégico, macroeconomia
Tipos de Competências
Operacional Médio
Comportamentais
A a a
A A a aChefia
Técnicas
Conceituais
Tipos de Competências
Operacional Lideranças
Técnicas
Conceituais
Comportamentais
Alta Administração
QUALIDADE EM SAÚDE
O ponto de partida
Gerenciamento de Risco
Gerenciamento de Risco
Gerenciamento de Risco
Gerenciamento de Risco
Gerenciamento de Risco
Gerenciamentode Risco
Gerenciamentode Risco Gerenciamento
de Risco
IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS
GERENCIAMENTO DO PROCESSOGERENCIAMENTO DO PROCESSOO FLUXO DOS PROCESSOS FORNECE PARÂMETROS PARA RELATAR E MANUSEAR DADOS RELATIVOS AOS MESMOS.É UMA FORMA DE ACOMPANHAR A EXECUÇÃO DAS TAREFAS, CONSTATANDO AS NECESSIDADES DE EVOLUÇÕES E MELHORIAS.
Revisão: 03 Data : 28/09/1998
GERENCIAMENTO DE PROCESSO
Título: ..........
Pág. 1/ 1
ResultadoEsperado
Resultado SISTEMA GERENCIALFLUXO (O QUE) Do OCASIÃO LOCAL EXECUTOR Procedimento
Processo (QUANDO) (ONDE) (QUEM)Processo anterior:“Inspeção debobinas à frio””
NGP-170002
Receber bobinas àfrio e conferir adocumentação
IdentificaçãoBobinamentoPosicionamentodas fitas
FormaSuperfície
Após liberadopelo controladordas LI’s
Esteira desaída das LI’s
Controlador deprodução
NOP-170334
Vai estocarbobinas ?
Estocar bobinas àfrio
IdentificaçãoBobinamentoPosicionamentodas fitas
FormaSuperfície
Bancadasestiveremabastecidas
Pátio deestocagem
Bancadas deembalagem de bobinasà frio
NOP-170335NOT-170080
BF’s para mercadoexterno ?
Preparar bancadaspara mercadoexterno
Posicionamentodoscomponentesda embalagem
EmbalagemSuperfície
Bancadasestiverem livres
Bancadas deembalagem debobinas à frio
Operador IEmbalador
NOP-170336NOF-170002NOT-170081
ANOT-170084
Preparar bancadaspara mercado
Posicionamentodoscomponentes
EmbalagemSuperfície
Bancadasestiverem livres
Bancadas deembalagem de
Operador IEmbalador
NOP-170337NOF-170003NOT-170081
1
6
N
S
N
S
5
4
3
2
Gerenciamento de Processo
Revisão: Página ; 1/1
Título : SISTEMA GERENCIALO que Resultado
EsperadoQuando Onde Quem Procedimento
Resultado do Processo
GERENCIAMENTO DO PROCESSOGERENCIAMENTO DO PROCESSO
AtividadeAtividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Recebe de um Processo Recebe de um Processo
Entrega para um ProcessoEntrega para um Processo
RESULTADO RESULTADO
PROCESSO PROCESSO
TAREFAS ORDENADAS, INTERLIGADAS E SUCESSIVAS, COM INÍCIO E FINAL DEFINIDOS, ATRAVÉS DAS QUAIS SE OBJETIVA UM RESULTADO, E QUE, A PARTIR DE INSUMOS E INFORMAÇÕES, SE ELABORAM DETERMINADOS PRODUTOS/SERVIÇOS.
1
2
3
4
5
Ñ
S
TAREFATAREFA
ATIVIDADES ORDENADAS, INTERLIGADAS E SUCESSIVAS, COM INÍCIO E FINAL DEFINIDOS, ATRAVÉS DAS QUAIS SE OBJETIVA UM RESULTADO E QUE FAZ PARTE DE UM PROCESSO.
1
2
3
4
5
Ñ
S
O QUE
NOME DA TAREFA QUE DEVE SER EXECUTADA RELACIONADA AO FLUXO.
Número: GP 170007 Revisão: 3 Data : 28/09/1998
GERENCIAMENTO DE PROCESSO
Título: CENTRO CIRÚRGICO
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FLUXO (O QUE)PROCEDIMENTO
OCASIÃO(QUANDO)
LOCAL(ONDE)
EXECUTOR(QUEM)
SISTEMA GERENCIAL
GERENCIAMENTO DO PROCESSOGERENCIAMENTO DO PROCESSO
RESULTADOESPERADO
RESULTADODOPROCESSO
RESULTADO ESPERADO
ITEM QUE DEVE SER CONTROLADO PARA QUE A CARACTERÍSTICA DA QUALIDADE SEJA ATINGIDA
DEVE SER MENSURÁVELDE FÁCIL MEDIÇÃO OU DETERMINAÇÃOCRITÉRIO DEFINIDO PARA TOMADA DE DECISÃO**Indicador que serve para avaliar se a tarefa foi bem ou mal executada
Número: GP 170008 Revisão: 3 Data : 28/09/1998
GERENCIAMENTO DE PROCESSO
Título: FARMÁCIA
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FLUXO (O QUE)PROCEDIMENTOOCASIÃO
(QUANDO)LOCAL(ONDE)
EXECUTOR(QUEM)
SISTEMA GERENCIAL
GERENCIAMENTO DO PROCESSOGERENCIAMENTO DO PROCESSO
RESULTADOESPERADO
RESULTADODOPROCESSO
RESULTADO DO PROCESSO
ITEM DE CONTROLE QUE AFETA DIRETAMENTE A QUALIDADE DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOITEM DE CONTROLE QUE AFETA A QUALIDADE DO PRODUTO, NECESSÁRIA PARA O PROCESSO SEGUINTE.
Número: GP 170009 Revisão: 3 Data : 28/09/1998
GERENCIAMENTO DE PROCESSO
Título: NUTRIÇÃO E DIETÉTICA
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FLUXO (O QUE)PROCEDIMENTO
OCASIÃO(QUANDO)
LOCAL(ONDE)
EXECUTOR(QUEM)
SISTEMA GERENCIAL
GERENCIAMENTO DO PROCESSOGERENCIAMENTO DO PROCESSO
RESULTADOESPERADO
RESULTADODOPROCESSO
OCASIÃO (QUANDO)
INDICAÇÃO, PARA CADA UMA DAS TAREFAS DO PROCESSO, DO MOMENTO OU PERIODICIDADE DE EXECUÇÃO DA TAREFA.
Ex.:TODO INÍCIO DE PLANTÃOAPÓS INTERNAÇÃOANTES DO PROCEDIMENTO CIRURGICO
Número: GP 170010 Revisão: 3 Data : 28/09/1998
GERENCIAMENTO DE PROCESSO
Título: HIGIENE
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FLUXO (O QUE)PROCEDIMENTO
OCASIÃO(QUANDO)
LOCAL(ONDE)
EXECUTOR(QUEM)
SISTEMA GERENCIALRESULTADOESPERADO
RESULTADODOPROCESSO
GERENCIAMENTO DO PROCESSOGERENCIAMENTO DO PROCESSO
LOCAL (ONDE)
INDICAÇÃO DO LOCAL ONDE A TAREFA DEVE SER EXECUTADA
Ex.:CENTRAL DE ESTERILIZAÇÃOUNIDADE DE INTERNAÇÃOGERADOR
Número: GP 170011 Revisão: 3 Data : 28/09/1998
GERENCIAMENTO DE PROCESSO
Título: LAVANDERIA
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FLUXO (O QUE)PROCEDIMENTO
OCASIÃO(QUANDO)
LOCAL(ONDE)
EXECUTOR(QUEM)
SISTEMA GERENCIALRESULTADOESPERADO
RESULTADODOPROCESSO
GERENCIAMENTO DO PROCESSOGERENCIAMENTO DO PROCESSO
EXECUTOR (QUEM)
INDICAÇÃO DA FUNÇÃO DO RESPONSÁVEL PELA EXECUÇÃO DA TAREFA
Ex.:MÉDICOTÉCNICO DE ENFERMAGEM
AUXILIAR DE LAVANDERIA
Número: GP 170012 Revisão: 3 Data : 28/09/1998
GERENCIAMENTO DE PROCESSO
Título: MANUTENÇÃO
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FLUXO (O QUE)PROCEDIMENTOA
OCASIÃO(QUANDO)
LOCAL(ONDE)
EXECUTOR(QUEM)
SISTEMA GERENCIALRESULTADOESPERADO
RESULTADODOPROCESSO
GERENCIAMENTO DO PROCESSOGERENCIAMENTO DO PROCESSO
PROCEDIMENTO
INDICAR O NÚMERO DOS PROCEDIMENTOS NECESSÁRIOS A EXECUÇÃO DA TAREFA.
Ex.:POP-170050POT-170343
Número: GP 170013 Revisão: 3 Data : 28/09/1998
GERENCIAMENTO DE PROCESSO
Título: UNIDADE DE TRATAMENTO INTENSIVO
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FLUXO (O QUE)PROCEDIMENTO
OCASIÃO(QUANDO)
LOCAL(ONDE)
EXECUTOR(QUEM)
SISTEMA GERENCIALRESULTADOESPERADO
RESULTADODOPROCESSO PROCEDIMENTO
GERENCIAMENTO DO PROCESSOGERENCIAMENTO DO PROCESSO
INTERAÇÃO DE PROCESSOS
CLIENTESFORNECEDORES
RECEBIMENTO PRODUÇÃO PRODUÇÃO ENTREGA
INFORMAÇÃO
Atividade Atividade Atividade Atividade
As atividades devem agregar valor ao processo.
Cadeia de Valor
INTERAÇÃO DE PROCESSOSINTERAINTERAÇÇÃO DE PROCESSOSÃO DE PROCESSOS
Gestão de Pessoas
Manutenção Predial
Manutenção de Equipamentos
Tratamento da Água
Controle de Infecção
Suprimentos
Sistema Elétrico
Higiene
MédicosEnfermeirosTécnicosNutricionistasPsicólogosAssistente Social
Protocolos MédicosProtocolos da EnfermagemProtocolos da Equipe Multiprofissional
Serviços de Diagnóstico
Hospital de Referência
Prontuário do Paciente
Faturamento
Equipamentos
Materiais
Estrutura Física
Processo Atendimento de Diálise ao Paciente Renal
FornecedorCliente
INTERAÇÃO DE PROCESSOSINTERAINTERAÇÇÃO DE PROCESSOSÃO DE PROCESSOS
Fornecedor Externo da Água
Gestão de Pessoas
Manutenção Predial
Manutenção de Equipamentos
Controle de Infecção
Suprimentos
Sistema Elétrico
Higiene
Laboratório
MédicosEnfermeirosTécnicos
Protocolo de Monitorização
Protocolo de Desinfecção
Protocolo de Manutenção
Processo de Atendimento de
Diálise ao Paciente Renal
Equipamentos
Materiais
Estrutura Física
Tratamento da Água
FornecedorCliente
Interação Sistêmica entre ProcessosInteração Sistêmica entre Processos
Interação de Processos
Página ; 1/1
PROCESSO :Objetivo :
Fornecedores :
Clientes :
Resultado da Negociação :
NÃO CONFORMIDADES
CADEIA DE VALOR
FORNECEDORES
Falha no atendimento dos pedidos
Na entrega
Na elaboração do produto
Na aquisição dos insumos
No manuseio
No armazenamento
No tempo
CLIENTES
MODELO DE RELATÓRIO DE NÃO CONFORMIDADEMODELO DE RELATÓRIO DE NÃO CONFORMIDADERELATÓRIO Número :
NÃO CONFORMIDADE Data :
Origem : Cliente Fornecedor AcreditaçãoOutro
Descrição da Não Conformidade :
Responsável : Data:
Análise das Causa(s) :
Responsável : Data:
Ação Corretiva :
Responsável : Data:
DEFINIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS
MÉTODO
COLETAR AS IDÉIAS11
ORGANIZAR AS IDÉIAS22
ANALISAR33
DESCREVER44
VERIFICAR55
PADRONIZAR66
PadronizaPadronizaçção dos Procedimentosão dos Procedimentos
QUAIS PROCEDIMENTOS DESCREVER ?QUAIS PROCEDIMENTOS DESCREVER ?
Procedimentos Alinhados às Tarefas do Processo
Procedimentos que Interferem no Resultado do Processo
Procedimentos de Risco
Procedimentos que serão Gerenciados
MODELO PARA DESCRIÇÃO DE PROCEDIMENTOMODELO PARA DESCRIÇÃO DE PROCEDIMENTOPROCEDIMENTO Número : Pagina 1/1
OPERACIONALRevisão: 00 Data :
Título :Quem :Quando :
Onde :
Condições Necessárias :
Descrição do Procedimento :
Resultado Esperado :
Em caso de anomalia :
Elaborado: Data: Aprovado: Data:
Identificação de Pontos Críticos
Eliminação de Situações de Retrabalho
Clarificação das Operações e das Responsabilidades
Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos
Construção da Memória Organizacional
O que esperar da Gestão por Processos?
Monitoramento de Indicadores de desempenho
Eliminar Gargalos e Entraves do Processo
SISTEMA DE MEDIÇÃO
Diretrizes do Sistema de MediçãoDiretrizes do Sistema de MediDiretrizes do Sistema de Mediççãoão
1. Não medir nada, a menos que seja feito um registro.
2. Não registre nada, a menos que seja representado graficamente.
3. Não representar nada, a menos que planeje analisa-lo.
4. Não analisar nada, se não pretende agir.
Alta Administração
EstratégiasPlanos
PROCESSOS Resultados
INFORMAÇÃO
Planejamento e Execução Controle / Avaliação
Organização e Direção
GESTÃO DA QUALIDADE
ESTRATESTRATÉÉGIAGIAÉÉ uma decisão institucional que envolve a declarauma decisão institucional que envolve a declaraçção de ão de
futuro desejadofuturo desejado
Fixa limites Fixa limites àà aaçção empresarialão empresarial
Define as aDefine as açções necessões necessáárias para obtenrias para obtençção de metas de valor ão de metas de valor previamente definidaspreviamente definidas
Declaração da visão para 2008:
Ser reconhecida em âmbito nacional como um hospital de excelência na prestação de serviços de alta complexidade
POLPOLÍÍTICASTICAS
São os desdobramentos das estratSão os desdobramentos das estratéégias jgias jáá definidasdefinidas
São São regras, diretrizes, parâmetros ou orientaregras, diretrizes, parâmetros ou orientaçções que buscam ões que buscam encaminhar a tomada de decisão pelo gestor do processo. encaminhar a tomada de decisão pelo gestor do processo.
Estabelece coordenadas Estabelece coordenadas àà estratestratéégica e orienta a gestão para gica e orienta a gestão para obtenobtençção dos ão dos Objetivos e MetasObjetivos e Metas
DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES
MetaMedidas 1
Medidas 2
Medidas 3
= Medida + Valor + Prazo
Estratégicos
MetaMedidas 1
Medidas 2
Medidas 3
= Medida + Valor + Prazo
Gerenciais
WHAT
Medida 1Medida 2Medida 3
WHO WHEN WHERE WHY
Medidas
Operacionais
Geração de Indicadores
Ambiente Interno(forças e fraquezas)
Ambiente Externas(ameaças e
oportunidades)
Plano EstratégicoObjetivos e Estratégias
Capacidade dos ProcessosTecnologia e Recursos
Necessidades e Expectativas dos
clientes
Plano do Negócio
Características dos ProcessosQFDBSC x PE
Indicadores e Metas
Evolução do Desempenho
( Acompanhamento da série histórica)
Referencias de Comparação
( Indicadores externos)
Benchmark
SISTEMA DE MEDIÇÃO
Benchmarking
Referenciais de Comparação Pertinentes
Organizações líderes reconhecidas no mercado
Líderes do ramo de atividade
BENCHMARK
( Referencial de excelência )
Valor de um indicador de líder reconhecido, usado para comparação.
BENCHMARKING
( Comparação com melhores práticas )
Atividade de comparar um processo com líderes reconhecidos para identificar as oportunidades de melhoria de desempenho.
Geração de Indicadores
Características dos ProcessosQFDBSC x PE
Indicadores e Metas
Evolução do Desempenho
( Acompanhamento da série histórica)
Referencias de Comparação
( Indicadores externos)
Benchmark
SISTEMA DE MEDIÇÃO
PlanejamentoEstratégico
CustoQualidade
DesempenhoMoral
Segurança
FinanceiraMercadoPessoasInovação
Responsabilidade Social
Benchmarking
Gerenciamento de Processo
Revisão: Página ; 1/1
Título : SISTEMA GERENCIALO que Resultado
EsperadoQuando Onde Quem Procedimento
Resultado do Processo - Itens de Controle CustoQualidadeDesempenhoSegurançaMoral
( Itens de Verificação )
( Itens de Verificação )
( Itens de Verificação )
( Itens de Verificação )
COMO DESENVOLVER INDICADORES OPERACIONAIS
ADVERTÊNCIA
O “ótimo” de um sistema é diferente
da soma dos “ótimos” das
partes que o compõem, vistas
isoladamente.
Gerenciamento de Processo
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Título : SISTEMA GERENCIALO que Resultado
Esperado Quando Onde Quem Procedimento
Resultado do Processo - SobrevidaTempo de TratamentoNúmero de InternaçõesPeritonite
Taxa de Depuração de ÚreiaTaxa de TransplanteTaxa de CálcioTaxa de HematocritoTaxa de Fósforo
( Itens de Verificação )
( Itens de Verificação )
( Itens de Verificação )
( Itens de Verificação )
Geração de Indicadores
Ambiente Interno(forças e fraquezas)
Ambiente Externas(ameaças e
oportunidades)
Plano EstratégicoObjetivos e Estratégias
Capacidade dos ProcessosTecnologia e Recursos
BSC x PE
Indicadores e Metas
Evolução do Desempenho
( Acompanhamento da série histórica)
Referencias de Comparação
( Indicadores externos)
SISTEMA DE MEDIÇÃO
ESTRATEGIAS E INDICADORES
Estratégia Ser uma Empresa rentável, através de serviços diferenciados e expansão para novos segmentos
Perspectivas Financeira Mercado Processo Inovação Pessoas Ambiente Organizacional
Objetivos Ser auto-sustentável
Novos Segmentos
Padronização Novos serviçosdiferenciados
Atualizar Unidade de Negócios
OutcomesItens de Controle
Índice de auto sustentabilidade
Satisfação% de novosClientes
% ProcessosPadronizados
% da receita com novos serviços
Grau de Atualização
Índice de interação entre as unidades
Fatores Críticos do Sucesso
Glosas RelacionamentoQualidade percebida
Sistematização Atualização Tecnológica
Treinamento Autonomia
Informatização
DriversItens de Verificação
% de Glosas N de Visitas% Colocação
N não Conformidades
Grau de atualização equipamentos
Grau de Eficácia no Treinamento
Grau de AutonomiaGrau de Descentralização
ANALISE CRÍTICAColeta, Análise e Uso dos Dados
SABEDORIA(capital intelectual )
Otimização ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de decisão e maximiza
os recursos disponíveis
DADOS
Coleta de fatos independentes
CONHECIMENTO
Assimilação ou análise crítica das informações geram
previsões e/ou conhecimentos
INFORMAÇÕES
Interpretação ou análise de dados
BOAS PRÁTICAS NA ASSISTÊNCIA
Estratégia de Excelência na Prestação de Serviços
Estratégia de Excelência Operacional
Atributos do Serviço Relacionamento Imagem
Preço Qualidade Tempo Segurança √√ Marca
Atributos do Serviço Relacionamento Imagem
√ √ √ √ RelacionamentoServiço Marca
Estratégia para o Cliente
Sinais de Impressão do Cliente
SINAIS FUNCIONAIS Estão relacionados com a verificação do modo satisfatório da realização do serviço.Está relacionado com as ações técnicas
SINAIS MECÂNICOS Estão associados aos objetos: aparência, limpeza, hotelaria ...
SINAIS HUMANOS São os estímulos transmitidos pelas pessoas: modo de falar, os gestos, aparência..
No contato com as empresas os clientes filtramdiversos “sinais”, que formam suas impressões
• Satisfação é uma medida relativa e depende do – Nível de expectativa de cada indivíduo– Sua avaliação
• Só é plenamente satisfeita quando não há uma diferença entre expectativa e avaliação
Analisando a Satisfação dos Clientes
SATISFAÇÃO = Resultados Obtidos – Expectativa dos Clientes
Analisando a Satisfação dos Clientes
SATISFAÇÃO = Resultados Obtidos – Expectativa dos Clientes
≤ 0 = Qualidade Satisfatória
> 0 = Qualidade Insatisfatória
Analisando a Satisfação dos Clientes
QUALIDADE = PERCEPÇÃO - EXPECTATIVA
QUALIDADE OFERECIDA
QUALIDADE ESPERADA
QUALIDADE PERCEBIDA
GESTÃO DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADEConjunto de técnicas para manter a Qualidade
( encontrar e eliminar causas de problemas )
GARANTIA DA QUALIDADEPrevenção de problemas
( técnicas planejadas – Padronização e suas revisões de melhoria )
CLASSIFICAÇÃO DAS AUDITORIAS
AUDITORIA OBJETO OBJETIVO
1º Parte Processo Garantia da Qualidade
Eficiência
2º Parte Processo Controle da Qualidade
Qualificação
3º Parte Sistema de Gestão
Certificação
Manutenção
Métodos de Avaliação
Auditoria Interna ( de 1a. Parte )
• Realizado por pessoas que fazem parte da próprias Organização.
• Deve ser parte integrante do Sistema de Qualidade das Organizações permitindo, que o ciclo de melhoria contínua esteja sempre presente.
Correção Sistêmica Novo Nível de Atuação
Identificação de Não Conformidades
Auditoria de 1a. Parte
Tanto a conduções de avaliações internas (1a. Parte ) quanto a realização de atividades de análise critica pela direção da organização são requisitos exigidos pelas normas que tratam da construção e manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade.
Objetivo da Auditoria Interna
É assessorar a organização no desempenho efetivo de suas funções e responsabilidades,
fornecendo-lhe análises, apreciações, recomendações,
pareceres e informações relativas às atividades examinadas,
promovendo, assim, um controle efetivo dos padrões pré definidos
de segurança e qualidade.
Característica da Auditoria de 1a. Parte
Sistemática e Periódica - Processo rigoroso que é planejado, metódico e conduzido periodicamente
Documentada - Registros e constatações usando listas de verificação e formulários
Independente - Conduzida por pessoas independentes das atividades auditadas
Objetiva - Base factual
Garantia da QualidadeDeve-se definir : O que avaliar ?
Com que freqüência?Quem Avalia?
Quantas solicitações de ações corretivas
Quantas analisadas
Quantas aguardam tomadas de ações
Quantas estão encerradas
Quantas estão concluídas
Quantas aguardam acompanhamento
Quantas estão vencidas e não foram encerradas
Para quantas estão programadas próximas visitas
O que Avaliar
DEVEM AVALIAR A ADEQUAÇÃO E CONFORMIDADE DO SISTEMA INTERNO
Auditorias Internas de Segurança
Auditorias Internas de Controle de Documentos
Acompanhamento dos Pontos de Risco
Gerenciamento de Processos
Métodos de Avaliação
Avaliação Externa ( de 2a. Parte )
• Realizada pela Instituição em seus Fornecedores
QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES( identificados como significativos )( identificados como significativos )
* Qualifica quanto a capacidade de atender a requisitos previamente especificados
Métodos de Avaliação
* Qualifica quanto a capacidade de atender a requisitos previamente especificados
TÉCNICOGarantia da capacidade
Técnica de execuçãodo serviço
ECONÔMICOSolidez para continuidadedos negócios
LEGALAtendimento as
legislações vigentes
GERENCIAL/RESP. SOCIAL
Postura GerencialValorização das Pessoas
Melhorias Contínuas
Métodos de Avaliação
TÉCNICOGarantia da capacidade
Técnica de execuçãodo serviço
MEDIÇÃO
Instalações
Equipamentos
Materiais
Pessoal
Tecnologia
Porte Técnico
Resultados
Métodos de Avaliação
MEDIÇÃO
Estrutura
Credibilidade no mercado
Disponibilidade
ECONÔMICOSolidez para continuidadedos negócios
Resultados
Métodos de Avaliação
MEDIÇÃO
Capacidade
Regularidade
Habilitação
Riscos
LEGALAtendimento as
legislações vigentes
Resultados
Métodos de Avaliação
MEDIÇÃO
Sistema de Gestão da Qualidade
Certificações
GERENCIAL/RESP. SOCIAL
Postura GerencialValorização das Pessoas
Melhorias Contínuas
Resultados
Avaliações Externas ( de 3a. Parte )
• Realizada por Auditores contratados pela Organização
• Realizada por Auditores de InstituiçõesCredenciadas, para a concessão de Certificados
ONA, ISO, JCAHO, HQS, ....
Métodos de Avaliação
AC
RED
ITA
ÇÃ
O –
ON
A
Garantia da Qualidade
É uma ferramenta de aprendizagem. Levanta fatos e dados que identificam fontes reais ou potenciais de
falhas pelo descumprimento que foi previamente planejado como necessário
CERTIFICA
ACOMPANHAAC
RED
ITA
ÇÃ
O –
ON
A
PDCA DAS AUDITORIAS
Auditoria como uma Ferramenta para Melhoria
A P
C D
Planejar a Auditoria
Conduzir a auditoria e
relatar constatações
Análise crítica dos resultados
da auditoria
Tomar ações para corrigir e
melhorar o sistema
Filosofia da Gestão da Qualidade
Gerenciamentoda
Rotina do dia-a-dia
Gerenciamentoda
Rotina do dia-a-dia
• Melhoria de Resultados• Previsibilidade• Prevenção de Riscos
• Melhoria de Resultados• Previsibilidade• Prevenção de Riscos
Capacitaçãodas
pessoas
Capacitaçãodas
pessoas
Padronizaçãodas tarefasrepetitivas
Padronizaçãodas tarefasrepetitivas
Controledos
Processos
Controledos
Processos
BOAS PRÁTICAS NA ASSISTÊNCIA
LÓGICA DE AVALIAÇÃO DE SISTEMA
AC
PD
FORNECEDORES
AtividadeAtividade
AtividadeAtividade
AtividadeAtividade
HUMANWARE
Elemento Human
SOFTWAREProcedimentos
HARDWARE
Equipamentos
Materiais
Estrutura
Bens Tangíveis
Bens Intangíveis
AC
PD
AC
PD
PROCESSO
CADEIA DE VALOR
SISTEMA
CICLOS DE MELHORIA
Práticas deGestão
Gestão deRecursos
Medição, Analise e Melhorias
Realização do
Serviço
CLIENTES
O que é Excelência?
Maturidade dos Processos