Post on 16-Apr-2015
Gestão por ProcessosGestão por Processos
Sistemas Integrados de GestãoSistemas Integrados de Gestão
Prof. Mauriti Maranhão Prof. Mauriti Maranhão mauritimaranhao@terra.com.brmauritimaranhao@terra.com.br
1Gestão por Processos
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 3
SUMÁRIOSUMÁRIO
• Introdução;• foco no usuário: a relação cliente x fornecedor;• o que é e como fazer qualidade;• rationale da qualidade;• princípios de gestão da qualidade;• sistemas de gestão;• o ciclo P-D-C-A;• a Normalização no Brasil e no mundo;• a certificação ISO 9001:2000;• introdução à NBR ISO 9000:2005;• documentação da qualidade;• introdução à NBR ISO 9001:2000;• organização para a qualidade• custos da qualidade;• estudo de caso.
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O QUÊ OS CLIENTES O QUÊ OS CLIENTES
(INTERNOS E EXTERNOS) (INTERNOS E EXTERNOS)
ESPERAM DAESPERAM DASS
ORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES??
O PAPEL DAS ORGANIZAÇÕESO PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES
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O CLIENTEO CLIENTE
Mahatma Gandhi
“Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa.
Ele não depende de nós; Nós dependemos dele.
Ele não é uma interrupção em nosso trabalho; Ele é o propósito deste trabalho. Ele não é um estranho ao nosso negócio; Ele faz parte deste negócio.
Nós não estamos fazendo um favor em servi-lo; Ele está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade.”
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CLIENTE CLIENTE OU OU
USUÁRIOUSUÁRIO
FORNECEDOFORNECEDORR
““CONTRATO”CONTRATO”(obrigações bilaterais)(obrigações bilaterais)
necessidadesnecessidades
requisitosrequisitos
A RELAÇÃO A RELAÇÃO CLIENTECLIENTE x x FORNECEDORFORNECEDOR
Usuários externos - não pertencentes à organização Usuários externos - não pertencentes à organização
Usuários internos - funcionários da organizaçãoUsuários internos - funcionários da organização
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
São condições essenciais para que um processo de trabalho seja desempenhado com êxito.
São atributos indispensáveis para a eficiência e a eficácia de um processo.
São específicos de cada processo, embora possam ser comuns a outros processos da organização, pois gera
um ambiente favorável à competitividade e à satisfação das
pessoas.
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA MANTER A GESTÃO DA QUALIDADE MANTER A GESTÃO DA QUALIDADE (E – E – E )(E – E – E )
EDUCAÇÃO
Perseverança DisciplinaPontualidadeCaprichoNão-convivência com erros
Liderança
CIÊNCIA
REGRAS (LEI) Convicção das conseqüências
Modelo conceitual Tecnologia da Informação Competência das pessoas
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A RELAÇÃO ENTRE A RELAÇÃO ENTRE QUALIDADEQUALIDADE E E DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO
Pode haver qualidade sem desenvolvimento?Pode haver qualidade sem desenvolvimento?
A qualidade é essencialmente uma questão cultural?A qualidade é essencialmente uma questão cultural?
Existe alguma pré-condição para que haja Qualidade?Existe alguma pré-condição para que haja Qualidade?
Sim. A Sim. A educaçãoeducação da sociedade! da sociedade!
O que é educação?O que é educação?
““Ação exercida pelas gerações adultas sobre as gerações Ação exercida pelas gerações adultas sobre as gerações
jovens, para adaptá-las à vida social”jovens, para adaptá-las à vida social”
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SOBRE A EDUCAÇÃO...SOBRE A EDUCAÇÃO...
Pergunta de um pai zeloso a um filósofo:Pergunta de um pai zeloso a um filósofo:“Mestre, quando se deve iniciar a
educação de um filho?”
A resposta do filósofo:A resposta do filósofo:““Pelo menos vinte anos antes dele Pelo menos vinte anos antes dele
nascer”nascer”
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ATRASO x DESENV0LVIMENTOATRASO x DESENV0LVIMENTO A diferença entre o atraso e o desenvolvimento pode ser
explicada pelas diferenças entre a forma de execução de todas as coisas de uma sociedade. Deste modo, em geral, as coisas são:
Nas sociedades Nas sociedades atrasadasatrasadas::Nas sociedades Nas sociedades desenvolvidasdesenvolvidas::
• PlanejadasPlanejadas • ImprovisadasImprovisadas
• ResponsáveisResponsáveis • IrresponsáveisIrresponsáveis
• PontuaisPontuais • Impontuais (“explicadas”)Impontuais (“explicadas”)
• CaprichadasCaprichadas • MatadasMatadas
• JustasJustas • Injustas / com privilégios Injustas / com privilégios
• O foco é a O foco é a COLETIVIDADECOLETIVIDADE • O foco é o O foco é o INDIVÍDUOINDIVÍDUO
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CONCEITOS DA QUALIDADECONCEITOS DA QUALIDADE
A qualidade é uma noção bastante intuitiva ao homem.
Todos, de alguma forma, temos os nossos conceitos.
Na literatura, há muitas maneiras de mostrar o que é
QUALIDADE ...
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CONCEITOS DA QUALIDADECONCEITOS DA QUALIDADE
• Nas próximas lâminas serão mostradas várias perspectivas de entendimento do termo “qualidade”.
• O desafio é apresentar, para cada uma das perspectivas, um exemplo prático aplicado à situação “qualidade de uma unidade hospitalar”.
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1. Conformidade com especificações
QUALIDADE - CONCEITOSQUALIDADE - CONCEITOS
Exemplos de conformidade com especificações:
•
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2. Valor por dinheiro
QUALIDADE - CONCEITOSQUALIDADE - CONCEITOS
Exemplos de valor por dinheiro:
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3. Adequação para uso
Exemplos de adequação para uso:
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QUALIDADE - CONCEITOSQUALIDADE - CONCEITOS
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4. Atratividade de mercado
QUALIDADE - CONCEITOSQUALIDADE - CONCEITOS
Exemplos de atratividade de mercado:
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Exemplos de satisfação do cliente do próximo processo:
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5. Satisfação do cliente do próximo processo
QUALIDADE - CONCEITOSQUALIDADE - CONCEITOS
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QUALIDADE - DEFINIÇÃO ISO 9000QUALIDADE - DEFINIÇÃO ISO 9000
“GRAU NO QUAL UM CONJUNTO DE PROPRIEDADES DIFERENCIADORAS
INERENTES SATISFAZ AS NECESSIDADES OU EXPECTATIVAS QUE SÃO EXPRESSAS,
GERALMENTE, DE FORMA IMPLÍCITA OU OBRIGATÓRIA”
Exemplos de propriedades diferenciadoras de uma aeronave de caça:
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1. É sempre a melhor forma de se obter, com propriedade, qualquer coisa.
2. Tem os menores custos globais.
3. Tem os menores riscos e o maior volume de clientes atendidos (escala de produção).
4. No mundo globalizado é uma necessidade vital e não mais um diferencial competitivo.
POR QUEPOR QUE O EB DEVERIA O EB DEVERIA INVESTIR EM QUALIDADE?INVESTIR EM QUALIDADE?
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1. Melhoria da empregabilidade.
3. Melhoria da qualidade de vida.
2. Autodesenvolvimento.
4. Maior estabilidade ou previsibilidade de emprego.
POR QUE AS PESSOAS DEVEM POR QUE AS PESSOAS DEVEM INVESTIR EM QUALIDADE?INVESTIR EM QUALIDADE?
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CONHECERCONHECER DE MANEIRA PRECISA E DE MANEIRA PRECISA E COMPLETA O QUE DEVE SER FEITO.COMPLETA O QUE DEVE SER FEITO.
(MATURIDADE DE TAREFA)(MATURIDADE DE TAREFA)
QUERERQUERER FAZERFAZER E EFETIVAMENTE E EFETIVAMENTE FAZER CERTO, FAZER CERTO,
DESDEDESDE AA PRIMEIRAPRIMEIRA VEZVEZ, , AQUILO QUE DEVE SER FEITO.AQUILO QUE DEVE SER FEITO.
(MATURIDADE PSICOLÓGICA)(MATURIDADE PSICOLÓGICA)
COMO FAZER QUALIDADE ...COMO FAZER QUALIDADE ...
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Por melhores que sejam nossas intenções, (e todos admitimos que temos boas intenções), a qualidade é sempre percebida pelo cliente.
A PERCEPÇÃO DA QUALIDADEA PERCEPÇÃO DA QUALIDADE
Somente com a (contínua) avaliação Somente com a (contínua) avaliação pelo cliente (interno e externo), pelo cliente (interno e externo),
poderemos ter a informação segura poderemos ter a informação segura sobre a qualidade que praticamos. sobre a qualidade que praticamos.
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SOBRE A MOTIVAÇÃO ...SOBRE A MOTIVAÇÃO ...
“CONTRATE O SORRISO, TREINE A TÉCNICA”
O SORRISO: MATURIDADE PSICOLÓGICATÉCNICA: MATURIDADE DE TAREFA
MOTIVAÇÃO: “MOTIVO PARA AÇÃO”:- Alinhamento- Engajamento- Avaliação do desempenho
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ÉPOCAÉPOCA QUALIDADE PERCEBIDAQUALIDADE PERCEBIDA JUSTIFICATIVAJUSTIFICATIVA
ERA PRIMITIVAERA PRIMITIVA MELHOR POSSÍVELMELHOR POSSÍVEL SOBREVIVÊNCIASOBREVIVÊNCIA
ARTESANALARTESANAL EXCELENTE/ ÚNICAEXCELENTE/ ÚNICA TALENTO / PRAZER DE FAZERTALENTO / PRAZER DE FAZER
PRÉ-INDUSTRIALPRÉ-INDUSTRIAL PRECÁRIAPRECÁRIA DISTÂNCIA ENTRE O DISTÂNCIA ENTRE O PRODUTOR E O CLIENTEPRODUTOR E O CLIENTE
GUERRAGUERRA ÓTIMAÓTIMA POR PATRIOTISMOPOR PATRIOTISMO
INDUSTRIALINDUSTRIAL VARIÁVEL VARIÁVEL CONF. CONTROLE/ EXIGÊNCIACONF. CONTROLE/ EXIGÊNCIA
PÓS-INDUSTRIAL PÓS-INDUSTRIAL BENCHMARKBENCHMARK POR SOBREVIVÊNCIA POR SOBREVIVÊNCIA
QUALIDADE - EVOLUÇÃO HISTÓRICAQUALIDADE - EVOLUÇÃO HISTÓRICA
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QUEM SÃO OS CLIENTES?QUEM SÃO OS CLIENTES?
RESULTADOS DAS MEDIDAS (INDICADORES)RESULTADOS DAS MEDIDAS (INDICADORES)NECESSIDADESNECESSIDADES
CONTEXTO ORGANIZACIONALCONTEXTO ORGANIZACIONAL
FFCC FF
FFCC
Processo AProcesso A
Unidade AUnidade ASOCIEDADESOCIEDADE
Processo BProcesso B
Unidade BUnidade B
Processo CProcesso C
Unidade CUnidade CProcesso EProcesso E
Unidade EUnidade E
Processo DProcesso D
Unidade DUnidade D
Processo FProcesso F
Unidade FUnidade F
FFCC
FFCC
FFCC
FFCC
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Como manter a satisfação dos clientes?Como manter a satisfação dos clientes?
• Identifique o seu cliente (interno ou externo);
• Entregue-lhe qualidade 100%;
• Valide, permanentemente, a percepção do grau de satisfação com os produtos e serviços entregues;
• Realinhe os processos com as inevitáveis evoluções de necessidades (migração de valores).
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O QUE É IMPLEMENTAR QUALIDADE?O QUE É IMPLEMENTAR QUALIDADE?
Trata-se, em resumidas contas, de transformar o modo de pensar e de fazer as coisas, de modo que a prioridade da
organização passe o ser o cliente.
Como decorrência, os sistemas e as pessoas necessitam reorganizar-se, com o fim de implementar a nova estratégia.
Nova estratégia: a organização trabalhará para satisfazer as necessidades e as expectativas dos clientes e, não mais para
atender a interesses internos.
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CAMINHOS PARA IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIACAMINHOS PARA IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA
CAMINHOCAMINHO
GRADIENTE GRADIENTE ACENTUADOACENTUADO (Modificação dramática da
estrutura em curto espaço de tempo)
GRADIENTE GRADIENTE SUAVESUAVE
(Modificação lenta e progressiva da
estrutura)
EXEMPLOSEXEMPLOS
• Têmpera de MetaisTêmpera de Metais
• RevoluçãoRevolução
• ReengenhariaReengenharia
• Nucleação eNucleação e
Crescimento Crescimento
• KaizenKaizen
VANTAGENSVANTAGENS
• RapidezRapidez
• DescontaminaçãoDescontaminação
• ConsistênciaConsistência
• SustentabilidadeSustentabilidade
DESVANTAGENSDESVANTAGENS
• FragilidadeFragilidade
• VolatilidadeVolatilidade
• Longo prazo deLongo prazo de
implementação implementação
• Requer estratégia e Requer estratégia e
perseverança perseverança
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DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONALDESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
PELA VIA ESTRUTURADA: É feito mediante a implementação de um sistema de gestão,
isto é, um conjunto de elementos que estão inter-relacionados ou interativos, com o fim de estabelecer a política e os objetivos e para alcançar estes objetivos.
PELA VIA NÃ0-ESTRUTURADA: É feito mediante a implementação de ferramentas,
programas e outros instrumentos gerenciais.
Quando convergente, a longo prazo a via não-estrutural acaba por gerar um sistema de gestão, isto é, converge
para a via estruturada.
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RACIONALIDADE DA QUALIDADERACIONALIDADE DA QUALIDADE
DESÍGNIOS DAS ORGANIZAÇÕES:• SOBREVIVER COMPETIÇÃO• PROCRIAR CRESCER, PARA NÃO MORRER
OS MÉTODOS E FERRAMENTAS (SISTEMAS DE GESTÃO) PODEM SER O GRANDE DIFERENCIAL
PARA AS ORGANIZAÇÕES
MÉTODO MAIS UNIVERSAL: ISO 9000
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A SOCIEDADE É CLIENTE DO EB?A SOCIEDADE É CLIENTE DO EB?
Caso afirmativo, como interpretar suas necessidades?
• Pesquisa de opinião sob parâmetros aleatórios, de modo a assegurar representatividade da amostra (no universo da população), consultando os segmentos adequados;
• Sendo regime democrático (conforme nossa CF), valem os vetores que representam a maioria da sociedade; os resultados, nem sempre alvissareiros, não podem deixar de retro-alimentar as ações;
• Sendo o critério baseado na maioria, as minorias provavelmente estarão insatisfeitas.
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A LÓGICA DA QUALIDADEA LÓGICA DA QUALIDADE
NECESSIDADES E EXPECTATIVAS
REQUISITOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS
PROCESSOS
ACEITAÇÃO PELO CLIENTE
AVALIAR E MELHORAR OS PROCESSOS
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TEORIA TRIDIMENSIONAL DA QUALIDADETEORIA TRIDIMENSIONAL DA QUALIDADE
• VALORES– Abstração da intenção, o ideário.
• PRINCÍPIOS– Direcionadores estratégicos.
• NORMAS– A base documentada.
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE – ISO PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE – ISO 90009000
PRINCÍPIO 1: FOCO NO CLIENTEPRINCÍPIO 1: FOCO NO CLIENTE
As organizações dependem de seus
clientes e, portanto, é
recomendado que atendam às
necessidades atuais e futuras dos clientes, os
seus requisitos e procurem exceder
as suas expectativas
a) Declaração:
b) Exemplo concreto no âmbito do EB:-
-
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9000
PRINCÍPIO 2: LIDERANÇAPRINCÍPIO 2: LIDERANÇA
Os líderes estabelecem a
unidade de propósitos e o rumo
da organização. Convém que criem e
mantenham um ambiente interno no
qual as pessoas possam se tornar
engajadas na obtenção dos objetivos da organização
a) Declaração:
-
b) Exemplo concreto no âmbito do EB:
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 90009000
PRINCÍPIO 3: ENGAJAMENTO DAS PESSOASPRINCÍPIO 3: ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
As pessoas, em todos os níveis, são a essência de
uma organização. O efetivo
engajamento dessas pessoas
permite a utilização das suas
habilidades para o benefício da organização
a) Declaração:
-
-
b) Exemplo concreto no âmbito do EB:
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PPPRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 90009000
PRINCÍPIO 4: ABORDAGEM DE PROCESSOSPRINCÍPIO 4: ABORDAGEM DE PROCESSOS
Um desejado resultado é
alcançado mais eficientemente
quando as atividades e os recursos são gerenciados
como processos
a) Declaração:
-
b) Exemplo concreto no âmbito da EB:
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 90009000
PRINCÍPIO 5: ABORDAGEM SISTEMA PARA A PRINCÍPIO 5: ABORDAGEM SISTEMA PARA A GESTÃOGESTÃO
Identificar, compreender e
gerenciar os processos inter-
relacionados como um sistema
contribuem para a eficácia e
eficiência da organização para alcançar os seus
objetivos
a) Declaração:
b) Exemplo concreto no âmbito do EB:
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 90009000
PRINCÍPIO 6: MELHORIAS CONTÍNUASPRINCÍPIO 6: MELHORIAS CONTÍNUAS
Convém que melhorias
contínuas do desempenho
global da organização
seja um objetivo
permanente.
a) Declaração:
- -
b) Exemplo concreto no âmbito do EB:
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 90009000
PRINCÍPIO 7: ABORDAGEM FACTUAL PARA A PRINCÍPIO 7: ABORDAGEM FACTUAL PARA A TOMADA DE DECISÕESTOMADA DE DECISÕES
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de
informações
a) Declaração:
-
b) Exemplo concreto no âmbito do EB:
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 90009000
PRINCÍPIO 8: BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS PRINCÍPIO 8: BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS RELAÇÕES COM FORNECEDORESRELAÇÕES COM FORNECEDORES
Uma organização e seus fornecedores
são inter- dependentes. Uma
relação de benefícios mútuos
aumenta a capacidade de
ambos em agregar valor.
a) Declaração:
- -
b) Exemplo concreto no âmbito do EB:
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OS LIMITES DA QUALIDADEOS LIMITES DA QUALIDADE
ASSUNTO PERCEPÇÃO
QUALIDADE Satisfação dos clientes.
ÉTICAJuízos de apreciação qualificadores do bem ou do mal. A ética pode ser absoluta ou relativa.
QUALIDADE DE VIDA
Pode ser medido pelo índice de desenvolvimento humano – IDH, com base em indicadores de longevidade, conhecimento e poder de compra.
FELICIDADE Paz interior.
Condição ideal: paz interior, clientes satisfeitos em transações éticas e sob
elevado IDH.
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COMO IMPLEMENTAR A QUALIDADE?COMO IMPLEMENTAR A QUALIDADE?
Considerando a necessidade de gerenciar os conflitos, que são inerentes à gestão, torna-se necessário agir em duas frentes:
a) Compreender a organização sistemicamente;
b) Implementar um sistema de gestão integrado.
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PENSAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO, VISÃO, VALORES
ESTRATÉGIAS
OBJETIVOS E METAS
REALIZAÇÃO
TREINAMENTO CONSCIÊNCIA
MOTIVAÇÃO
RECONHECIMENTO
PRÁTICAS BASE DOCUMENTADA
AUDITORIAS
SISTEMAS PESSOAS
REVISÕES AÇÕES CORRETIVAS
MELHORIAS CONTÍNUAS
BENCHMARK
PLANOS DE AÇÃO
A GESTÃO DOS NEGÓCIOSA GESTÃO DOS NEGÓCIOS
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SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADESISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
• ORGANISMO EFICIENTE
• EFICIÊNCIA E EFICÁCIA: SAÚDE & “LUCRO”
• SENSORES E ATUADORESSENSORES: MEDIDAS E VERIFICAÇÕES (ID);ATUADORES: AC, AP E ANSGQ.
SISTEMA DA QUALIDADE (NBR ISO 9000:2000):
Sistema para estabelecer a política e objetivos, para atingir estes objetivos e para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade.
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O Ciclo P-D-C-O Ciclo P-D-C-AA
Atuar corretivament
e
Defi
nir
obje
tivo
Definir m
étodo
Definir
recursosEducar e treinar
Executar
Medir/ Avaliar/
Comparar
P
C
A
DPágina 52
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Construindo o P-D-C-Construindo o P-D-C-AA
OBJETIVO
Processo: Executar uma missão Processo: Executar uma missão
Resgatar um doente em vila da Amazônia
MÉTODO Plano de vôo e plano de assistência médica
RECURSOS Aeronave, pilotos, combustível, médico, maca etc.
EDUCAR Critérios aeronáuticos e assistencial-médica
TREINAR Pilotagem e assistência médica de emergência
EXECUTAR Mão-na-massa
AVALIAR Indicadores de vôo e de monitoramento do doente
ATUAR CORRETIVAMENTE
Corrigir eventuais desvios de planejamento, tanto do vôo quanto da assistência ao paciente
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NORMALIZAÇÃO TÉCNICANORMALIZAÇÃO TÉCNICA• A NORMALIZAÇÃO TÉCNICA NO MUNDO
- hierarquia de normas:internacionais (ISO, IEE, IEC, ICAO); regionais (Mercosul, ALCA, NE); nacionais (ABNT, ANSI, AFNOR, BS); associação de empresas (ABIQUIM); empresas (BB; Petrobrás, VRD, Bradesco); individuais.
• A NORMALIZAÇÃO TÉCNICA NO BRASIL- Papéis do INMETRO e da ABNT.
• A NORMALIZAÇÃO (TÉCNICO/ADMINISTRATIVA) NO EB
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NOÇÕES SOBRE AS NORMAS NBR ISO 9000NOÇÕES SOBRE AS NORMAS NBR ISO 9000
• O que significa ISO? O que significa ISO?
ISO são as letras iniciais das palavras inglesas correspondentes a ISO são as letras iniciais das palavras inglesas correspondentes a OrganizaçãoOrganização InternacionalInternacional dede NormasNormas TécnicasTécnicas ( (InternationalInternational OrganizationOrganization forfor StandardizationStandardization). ).
• O O que faz a ISO?que faz a ISO?
A ISO é o organismo internacional, com sede em Genebra – Suíça, A ISO é o organismo internacional, com sede em Genebra – Suíça, responsável pela edição das normas técnicas de interesse tecnológico.responsável pela edição das normas técnicas de interesse tecnológico.
• O que é NBR?O que é NBR?
NBR é a abreviatura de Normas Brasileiras, editadas pela Associação NBR é a abreviatura de Normas Brasileiras, editadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, que é o organismo nacional Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, que é o organismo nacional encarregado de editar normas técnicas. A ABNT representa a ISO no Brasil. encarregado de editar normas técnicas. A ABNT representa a ISO no Brasil.
• O que significa NBR ISO 9000? O que significa NBR ISO 9000?
É um conjunto de quatro normas ISO, adotadas pela ABNT, que tratam das É um conjunto de quatro normas ISO, adotadas pela ABNT, que tratam das questões questões gestãogestão dada qualidadequalidade e e certificaçãocertificação, com reconhecimento , com reconhecimento internacional, instrumentos para a democratização da internacional, instrumentos para a democratização da competitividadecompetitividade..
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NORMAS DA FAMÍLIA ISO 9000: 2000NORMAS DA FAMÍLIA ISO 9000: 2000COMPREENSÃO MÚTUA NO COMPREENSÃO MÚTUA NO
COMÉRCIO NACIONAL E COMÉRCIO NACIONAL E INTERNACIONALINTERNACIONAL
ISO 19011
AUDITORIA INTERNA (QUALIDADE/AMBIENTE)
ISO 9000
(FUNDAMENTOS E VOCABULÁRIO)
ISO 9001
(REQUISITOS MÍNIMOS)
ISO 9004
(DIRETRIZES DE GESTÃO)
CERTIFICAÇÃOSITUAÇÃO CONTRATUAL
MELHORIA DE DESEMPENHO
SITUAÇÃO NÃO- CONTRATUAL
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ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 52
SÍNTESE DA NORMA NBR ISO 9000:2005SÍNTESE DA NORMA NBR ISO 9000:2005
• CONTEÚDO: RATIONALE E TERMINOLOGIA • REQUISITOS DE SISTEMA • REQUISITOS DE PRODUTO• NOTAS SOBRE A DOCUMENTAÇÃO DO SGQ• AVALIAÇÃO DO SGQ • AUDITORIAS• ANÁLISE CRÍTICA DO SGQ• AUTO-AVALIAÇÃO• MELHORIA CONTÍNUA• TÉCNICAS ESTATÍSTICAS• SGQ E OUTROS ENFOQUES / SISTEMAS INTEGRADOS• SGQ E MODELOS DE EXCELÊNCIA
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TERMINOLOGIA DA QUALIDADETERMINOLOGIA DA QUALIDADE
É RECOMENDADO QUE CADA PARTICIPANTE É RECOMENDADO QUE CADA PARTICIPANTE ESTUDE AS DEFINIÇÕES DA NORMA E TENTE ESTUDE AS DEFINIÇÕES DA NORMA E TENTE
INTERPRETÁ-LAS DENTRO DE SUA REALIDADE.INTERPRETÁ-LAS DENTRO DE SUA REALIDADE.
Está organizada na norma Está organizada na norma NBR ISO 9000:2005NBR ISO 9000:2005
• NecessidadeNecessidade: Estabelecer linguagem comum e : Estabelecer linguagem comum e objetiva para solucionar as divergências; objetiva para solucionar as divergências;
• ConceitoConceito: A terminologia é construída com base: A terminologia é construída com base nas relações de lógica (partitiva / associativa); nas relações de lógica (partitiva / associativa);
• ClassificaçãoClassificação: 10 diferentes assuntos; e: 10 diferentes assuntos; e
• Índice alEBético itemizado/relacional para Índice alEBético itemizado/relacional para facilitar a recuperação. facilitar a recuperação.
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 54
EXEMPLOS DE DEFINIÇÕES DE TERMOSEXEMPLOS DE DEFINIÇÕES DE TERMOS 3.6.2
não-conformidade não-atendimento de um requisito (3.1.2).
3.1.2 requisitonecessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória. Em conseqüência, não-conformidade pode ser definida como:“não-atendimento de uma necessidade ou expectativa
que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória.”
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 55
CERTIFICAÇÃO ISO 9001:2000 CERTIFICAÇÃO ISO 9001:2000 = VISÃO SIMPLIFICADA == VISÃO SIMPLIFICADA =
1. Diga o que você faz:1. Diga o que você faz: Esclareça, de forma documentada, Esclareça, de forma documentada, o queo que, , quemquem, , comocomo, , ondeonde e e
quandoquando, pertinentes aos processos de trabalho, tendo o , pertinentes aos processos de trabalho, tendo o cuidado de incorporar as boas práticas de gestão (requisitos) cuidado de incorporar as boas práticas de gestão (requisitos) estabelecidos pela Norma NBR ISO 9001:2000.estabelecidos pela Norma NBR ISO 9001:2000.
2. Seja coerente - faça o que você diz:2. Seja coerente - faça o que você diz: - execute os processos de trabalho em conformidade com - execute os processos de trabalho em conformidade com
o que foi documentado; o que foi documentado; - mantenha os respectivos registros de comprovação dos - mantenha os respectivos registros de comprovação dos
resultados; resultados; - assegure-se de que há - assegure-se de que há gestãogestão do sistema estabelecido do sistema estabelecido
(relação entre causa e efeito); (relação entre causa e efeito); - assegure-se de que há - assegure-se de que há melhoriasmelhorias contínuascontínuas dos dos
resultados e, como conseqüência, percepção de resultados e, como conseqüência, percepção de melhorias para os usuários. melhorias para os usuários.
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 56
A CERTIFICAÇÃO ISO 9001A CERTIFICAÇÃO ISO 9001• O que é: O que é:
É o reconhecimento formal por um órgão internacionalmente credenciado de É o reconhecimento formal por um órgão internacionalmente credenciado de que Sistema de Gestão da Qualidade é conforme com a ISO 9001 o que o que Sistema de Gestão da Qualidade é conforme com a ISO 9001 o que o pessoal trabalha em conformidade com este sistema.pessoal trabalha em conformidade com este sistema.
• Como é feita a verificação? Como é feita a verificação?
Mediante uma auditoria de Certificação da Qualidade.Mediante uma auditoria de Certificação da Qualidade.
• Quem executa e relata a auditoria de certificação da Qualidade?Quem executa e relata a auditoria de certificação da Qualidade?
Uma equipe de Auditores da Qualidade, que são pessoas apropriadamente Uma equipe de Auditores da Qualidade, que são pessoas apropriadamente preparadas, idôneas e independentes de pressões.preparadas, idôneas e independentes de pressões.
• Como os auditores fazem a auditoria?Como os auditores fazem a auditoria?
- Entrevistas (com qualquer pessoa das empresas);- Entrevistas (com qualquer pessoa das empresas);
- Observações dos processos;- Observações dos processos;
- Análises dos registros; e- Análises dos registros; e
- Entrevistas com os clientes.- Entrevistas com os clientes.
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 57
A TEMPORALIDADE DA CERTIFICAÇÃO ISO 9000A TEMPORALIDADE DA CERTIFICAÇÃO ISO 9000
AUDITORIAS DE AUDITORIAS DE CERTIFICAÇÃOCERTIFICAÇÃO
3 A 5 ANOS 3 A 5 ANOS
ORIGINAL 1ª CONFIRMAÇÃO 2ª CONFIRMAÇÃO
6 MESES 6 MESES 6 MESES 6 MESES
AUDITORIAS DE VIGILÂNCIAAUDITORIAS DE VIGILÂNCIAPágina 115 LT
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 58
DICA PARA RESOLVER CONFLITOSDICA PARA RESOLVER CONFLITOS
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 59
P
A
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GESTÃO
DE
RECURSOS
MEDIDA
ANÁLISE
MELHORIA
RESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃO
REALIZAÇÃO
DO PRODUTO
P
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A
Ç
Ã
O
PRODUTO
MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
MODELO DE ABORDAGEM POR PROCESSO
ENTRADA SAÍDA
5
6 8
7
ABORDAGEM DE PROCESSO ISO 9001ABORDAGEM DE PROCESSO ISO 9001
Página 53
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 60
A CADEIA PRODUTIVAA CADEIA PRODUTIVA
NÚCLEO DA CADEIA PRODUTIVAELEMENTOS
A JUSANTE
ELEMENTOS A
MONTANTE
PRESSÕES DO MERCADO
FORNECEDO
R
ORGANIZAÇÃO CLIENTE CONRATANT
ES
CONTRATADOS
Página 54
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 61
A EB COMO ORGANISMO SOCIALA EB COMO ORGANISMO SOCIALO CONFLITO DAS PARTES INTERESSADASO CONFLITO DAS PARTES INTERESSADAS
(“(“STAKEHOLDERSSTAKEHOLDERS”)”)
EB
MILITARES
SERVIDORES
MIN. DEFESA
FORNECEDORES
SOCIEDADE
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 62
DOCUMENTAÇÃO DE SGQ ISO 9000:2000DOCUMENTAÇÃO DE SGQ ISO 9000:2000
a) O Valor da documentação: a) O Valor da documentação:
b) Contribuição: b) Contribuição:
• Atingir a conformidade com os requisitos do Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e melhoria da qualidade; cliente e melhoria da qualidade;
• Promover treinamento apropriado;Promover treinamento apropriado;
• Assegurar a rastreabilidade e repetibilidade; e Assegurar a rastreabilidade e repetibilidade; e
• Avaliar a eficiência e a contínua adequação doAvaliar a eficiência e a contínua adequação do SGQ implementado. SGQ implementado.
Permitir a comunicação do propósito e a Permitir a comunicação do propósito e a consistência da ação. consistência da ação.
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 63
HIERARQUIA DE DOCUMENTOS DE UM SISTEMA HIERARQUIA DE DOCUMENTOS DE UM SISTEMA NORMATIVONORMATIVO
MANUAL DA MANUAL DA QUALIDADEQUALIDADE
(DOCUMENTO ESTRATÉGICO)(DOCUMENTO ESTRATÉGICO)
MANUAL DA MANUAL DA QUALIDADEQUALIDADE
(DOCUMENTO ESTRATÉGICO)(DOCUMENTO ESTRATÉGICO)
PROCEDIMENTOS OPERACIONAISPROCEDIMENTOS OPERACIONAIS
PROCEDIMENTOS GERENCIAISPROCEDIMENTOS GERENCIAIS
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 64
DOCUMENTOS QUE DESCREVEM COMO O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE É APLICADO EM UM PRODUTO ESPECÍFICO, EMPREENDIMENTO OU CONTRATO
DOCUMENTOS QUE PROVÊEM INFORMAÇÕES CONSISTENTES SOBRE COMO AS ATIVIDADES SÃO REALIZADAS
DOCUMENTOS QUE PROVÊEM EVIDÊNCIAS OBJETIVAS DAS ATIVIDADES REALIZADAS OU RESULTADOS ALCANÇADOS
DOCUMENTO QUE PROVÊ INFORMAÇÃO CONSISTENTE, TANTO INTERNA QUANTO EXTERNAMENTE, SOBRE O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
DOCUMENTOS QUE DETALHAM, NO NÍVEL MAIS OPERACIONAL, COMO AS ATIVIDADES SÃO REALIZADAS
PROCEDIMENTOS
GERENCIAIS
PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS
(INSTRUÇÕES DE TRABALHO)
REGISTROS DA QUALIDADE
DOCUMENTO ESTRATÉGICO(MANUAL DA QUALIDADE)
SGQ ISO 9000:2000SGQ ISO 9000:2000 DOCUMENTAÇÃO TÍPICADOCUMENTAÇÃO TÍPICA
Página 42 LT
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 65
PROCEDIMENTO GERENCIAL 002
DOCUMENTO ESTRATÉGICO
Composição do Sistema Integrado de GestãoComposição do Sistema Integrado de Gestão
PROCEDIMENTO GERENCIAL 003
PROCEDIMENTO GERENCIAL n
PROCEDIMENTO OPERACIONAL 001
PROCEDIMENTO OPERACIONAL 002
PROCEDIMENTO OPERACIONAL n
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 66
A NORMA ISO 9001 APRESENTA OS REQUISITOS (EXIGÊNCIAS) CONTRATUAIS:
• Capítulos 1, 2 e 3: Introdutórios
• Capítulo 4: Estrutura e documentação do SGQ
• Capítulo 5: Responsabilidades da direção
• Capítulo 6: Gestão de recursos
• Capítulo 7: Realização do produto & serviços
• Capítulo 8: Medição, análise e melhoria
RESUMO DA NORMA ISO 9001: RESUMO DA NORMA ISO 9001: 20002000
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 67
4.1 Requisitos gerais:Prescreve como a organização deve estabelecer, Prescreve como a organização deve estabelecer,
documentar e manter o seu SGQ e melhorar documentar e manter o seu SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia, mediante ações para:continuamente a sua eficácia, mediante ações para:
• identificar os processos de trabalho;• determinar a seqüência e a interação desses processos;• determinar critérios e métodos para a operação e o
controle desses processos;• assegurar os recursos necessários à sua operação;• monitorar, medir e analisar esses processos;• implementar ações para alcançar os resultados
planejados e melhoria contínua.
Bloco 1 – A infra-estrutura do SGQBloco 1 – A infra-estrutura do SGQ
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 68
4.2.1 Requisitos de documentação do SGQ:
• declarações documentadas da Política e dos Objetivos;
• documento Estratégico (Manual da Qualidade);
• procedimentos documentados (RAD);
• demais documentos necessários à operação;
• os registros requeridos pela NBR ISO 9001:2000.
Bloco 1 – A infra-estrutura do SGQBloco 1 – A infra-estrutura do SGQ
4.2.2 Documento Estratégico:• Escopo do SGG;• RAD;• a descrição da interação entre os processos de trabalho.
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 69
4.2.3 Controle de documentos:
• aprovação de documentos, antes de sua emissão;
• analisar criticamente, atualizar e reaprovar
documentos;
• identificar alterações e situação das revisões;
• assegurar legibilidade e disponibilidade para uso;
• identificar e controlar documentos de origem externa;
• evitar uso não-intencional de documentos obsoletos.
Bloco 1 – A infra-estrutura do SGQBloco 1 – A infra-estrutura do SGQ
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 70
4.2.4 Controle de registros:
• prover evidências da conformidade;
• condições: legibilidade, identificáveis e recuperáveis;
• ter controles para:
identificação;
armazenamento;
proteção;
recuperação;
tempo de retenção;
descarte.
Bloco 1 – A infra-estrutura do SGQBloco 1 – A infra-estrutura do SGQ
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 71
5. Responsabilidades da Administração Superior:
5.1 Comprometimento com a qualidade.
5.2 Foco no cliente.
5.3 Política da qualidade.
5.4.1 Objetivos, metas e indicadores.
5.4.2 Planejamento do SGQ. • satisfação dos clientes;• integridade do SGQ.
5.5.1 Responsabilidade e autoridade.
5.5.2 Representante da direção.
5.5.3 Estabelecer método de comunicação interna.
5.6 Realizar análises críticas do SGQ.
Bloco 2 – Estratégia, autoridade e responsabilidadeBloco 2 – Estratégia, autoridade e responsabilidade
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 72
REUNIÕES DE ANÁLISE CRÍTICAREUNIÕES DE ANÁLISE CRÍTICA
5.6.1 Generalidades: são realizadas a intervalos adequados, com o fim de avaliar o Sistema de Gestão.
5.6.2 Entradas para a análise crítica:
• resultado de auditorias realizadas;
• desempenho dos processos de trabalho, com base nos indicadores;
• resposta aos usuário;
• situação das ações preventivas e corretivas;
• acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores;
• mudanças que possam afetar o Sistema de Gestão(tecnologia de informação, legislação etc.);
• recomendações para melhoria.
5.6.3 Saídas da análise crítica (decisões):• melhoria da eficácia do Sistema de Gestão e de seus produtos;• melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente;• necessidade de recursos;
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 73
6.2.1 Critérios para a competëncia das pessoas formação; treinamento; habilidade; e experiência.
6.2.2 Competência, conscientização e treinamento
6.3 Infra-estrutura (instalações, equipamentos, hw&sw)
6.4 Ambiente de trabalho: métodos criativos de trabalhos;oportunidades para desenvolver pessoas; interação da equipe; ergonomia; localização e espaço de trabalho; condições ambientais (temperatura, luminosidade, ruído, vibração etc.).
Bloco 3 – Provisão de recursosBloco 3 – Provisão de recursos
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 74
7.1 Planejamento e realização do produto (plano de produção e de controle);7.2 Processos relacionados a clientes.
7.2.1 Determinação dos requisitos dos produtos.7.2.2 Análise crítica dos requisitos dos produtos.7.3 Comunicação com o cliente.
7.3 Projeto e desenvolvimento (concepção do que vai ser produzido): 7.3.1 Planejamento do projeto (“desenho”) e do desenvolvimento (“protótipo”). 7.3.1 Entradas de projeto e desenvolvimento. 7.3.2 Saídas de projeto e desenvolvimento. 7.3.3 Análise crítica de projeto e desenvolvimento. 7.3.4 Verificação de projeto e desenvolvimento (testes). 7.3.5 Validação de projeto e desenvolvimento (com o usuário). 7.3.6 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento.
7.4 Aquisição dos insumos necessários à produção. 7.4.1 Processo de aquisição. 7.4.2 Informações de aquisição. 7.4.4 Verificação de produto adquirido; .
7.5 Realização do produto & fornecimento do serviço (“centro produtor”). 7.5.1 Controle de produção e de fornecimento de serviço. 7.5.2 Validação de processos (produção & serviços). 7.5.3 Identificação e rastreabilidade. 7.5.4 Propriedade do cliente. 7.5.5 Preservação do produto.
7.6 Controle de dispositivos de medição e de monitoramento.
Bloco 4 – Realização do produto & serviçoBloco 4 – Realização do produto & serviço
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 75
8.1 Generalidades (visão sistêmica). demonstrar a conformidade do produto; assegurar a conformidade do SGQ; melhorar continuamente a eficácia do SGQ.
8.2 Medição e monitoramento:8.2.1 Medir a satisfação de clientes.8.2.2 Auditorias internas.8.2.3 Medir & monitorar processos.8.2.4 Medir & monitorar produtos (entradas, semi-acabados e acabados).
8.3 Controle de produto não-conforme.
8.4 Análise de dados.
8.5 Melhorias8.5.1 Melhorias contínuas.8.5.2 Ações corretivas.8.5.3 Ações preventivas.
Bloco 5 – Medição, análise e melhoriaBloco 5 – Medição, análise e melhoria
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 76
4. ALICERCES: (modelo, abrangência, limites, base documentada)
ESQUEMA DE UM SISTEMA DE ESQUEMA DE UM SISTEMA DE GESTÃOGESTÃO
5. ESTRATÉGIA, RELAÇÕES DE PODER E DE AUTORIDADE
6.RECURSOS: (equipe competente, HD/SW, ambiente de trabalho)
7. PROCESSOS E PRODUTOS: (especificações, projeto, aquisição, controles)
8. MEDICÃO, ANÁLISE E MELHORIA (clientes, processo, produto, fornecedores, auditoria)
RECONHECIMENTO INDEPENDENTE DE QUE O SISTEMA “RODA”
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 77
DEFINIR A ESTRATÉGICA DEFINIR A ESTRATÉGICA (MISSÃO, VISÃO E VALORES, OBJETIVOS, METAS (MISSÃO, VISÃO E VALORES, OBJETIVOS, METAS
ETC.)ETC.)
DEFINIR E DOCUMENTAR OS DEFINIR E DOCUMENTAR OS PROCESSOS PROCESSOS (*)(*)
ESTABELECER OS PLANOS DE AÇÃOESTABELECER OS PLANOS DE AÇÃO
IMPLEMENTAR OS PLANOS DE AÇÃOIMPLEMENTAR OS PLANOS DE AÇÃO
MEDIR E ACOMPANHAR OS MEDIR E ACOMPANHAR OS RESULTADOSRESULTADOS
(*) OS PROCESSOS DEVEM INCLUIR A SISTEMATIZAÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS(*) OS PROCESSOS DEVEM INCLUIR A SISTEMATIZAÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS
FLUXO PARA CONSTRUIR UM SGQ ISO FLUXO PARA CONSTRUIR UM SGQ ISO 9001:20009001:2000
(ISO 9000:2000 – ITEM 2.3)(ISO 9000:2000 – ITEM 2.3)
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 78
ALGUNS MECANISMOS DOS SISTEMAS DE GESTÃOALGUNS MECANISMOS DOS SISTEMAS DE GESTÃO
• Planejamento
• Documentação
• Reuniões de análise crítica
• Auditorias (internas e externas)
• Ação corretiva
• Ação preventiva
• Melhorias contínuas
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 79
SOLUÇÃO DE NC x AÇÃO CORRETIVASOLUÇÃO DE NC x AÇÃO CORRETIVA
PROCESSOPROCESSO PRODUTOPRODUTO CONFORME?CONFORME? CLIENTECLIENTESS
SOLUÇÃODA NC
NNELIMINAÇÃO DA CAUSA
SOLUÇÃOSOLUÇÃO DADA NCNC: RESOLVER A NC, ELIMINÁ-LA DO AMBIENTE;: RESOLVER A NC, ELIMINÁ-LA DO AMBIENTE;
ELIMINAÇÃOELIMINAÇÃO DADA CAUSACAUSA: INVESTIGAÇÃO E ALTERAÇÃO DO : INVESTIGAÇÃO E ALTERAÇÃO DO SISTEMA.SISTEMA.
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 80
PASSOS DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SGQPASSOS DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SGQ• CONVENCIMENTO DA DIREÇÃO• ESCOLHA DO LÍDER DO PROJETO• AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL• CRONOGRAMA DE TRABALHO• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• UNIFICAÇÃO CONCEITUAL• MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS• FORMAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO• PRIMEIRA VASSOURADA• MANUAL DA QUALIDADE• DEMAIS DOCUMENTOS• IMPLEMENTAÇÃO DOS DOCUMENTOS/SGQ• AUDITORIAS INTERNAS• TREINAMENTO DE SUPORTE• IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE ANÁLISE E MELHORIA (VER FLUXO)• CONTRATO COM O OCC• PRÉ-AUDITORIA• EXECUÇÃO DAS AC&AP• AUDITORIA DE CERTIFICAÇÃO• MANUTENÇÃO DO SGQ
Página 89 a 113
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 81
4 - ESTRUTURA 4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
(Implementação da Estratégia)(Implementação da Estratégia)
3 - ÁRVORE DE 3 - ÁRVORE DE PROCESSOSPROCESSOS
(Como)(Como)
CICLO DE ALINHAMENTO ENTRE CICLO DE ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E PROCESSOESTRATÉGIA, ESTRUTURA E PROCESSO
1 - VISÃO1 - VISÃO(Onde)(Onde)
2 – MISSÃO2 – MISSÃO(Para que)(Para que)
5 – 5 – PRODUTOS E PRODUTOS E
SERVIÇOSSERVIÇOS(Resultados)(Resultados)
6 – AVALIAÇÃO DA 6 – AVALIAÇÃO DA QUALIDADEQUALIDADE
(Percepção do Cliente)(Percepção do Cliente)
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 82
METODOLOGIA PARA CONSTRUIR O SISTEMAMETODOLOGIA PARA CONSTRUIR O SISTEMA
Estrutura OrganizacionalEstrutura Organizacional(Modelo Organizacional Integrado Idealizado)(Modelo Organizacional Integrado Idealizado)
Subprocuradoria de Apoio Institucional
Subprocuradoria de Assuntos Jurídicos
Subprocuradoria de Atuação Institucional
SubprocuradoriaExecutiva
Gabinete do PGJ(Gabinete I)
Promotorias
Procuradorias
Assessoria de Feitos Originários Cíveis
ÓrgãoEspecial
Gerência deApoio Admin.
Subcorregedoriade Correição
Subcorregedoriade Inspeção
Supervisão deApoio Admin.
Supervisão deAnálise de
Desempenho
ProcuradoriaGeral
ConselhoSuperior do Min.
Público
Corregedoria Geraldo Min. Público
Procurador Geralde Justiça
Colégiode Procuradores de
Justiça
Procuradores
Promotores
Gabinete II
Assessoria de Feitos Originários Criminais
OuvidoriaDiretoria de
Controle Interno
Comissões do MPRJ
Assessoria de Assuntos
Parlamentares
Gabinete do PGJ(Gabinete I)
ADMINISTRAÇÃO DO MPRJADMINISTRAÇÃO SUPERIOR
Matriz de Competências de cada Matriz de Competências de cada função da estruturafunção da estrutura
CONTROLE INTERNO
UNIDADE ORGANIZACIONAL / CARGO / FUNÇÃO
COMPETÊNCIAS REQUERIDAS
1000 Ensino Médio
1001 Ensino Superior (qualquer área)
1002 Graduação em Direito
1003 Graduação em Administração
1004 Graduação em Engenharia
1005 Graduação em Ciências Contábeis
Graduação em ... (especificar)
1100 Pós-graduação (qualquer área)
1101 Pós-graduação em Direito
1102 Pós-graduação em Administração
1104 Pós-graduação na área econômico-financeira
Pós-graduação em ... (especificar)
2000 6 meses em serviço público
2003 5 anos ou mais no MP
2005 2 anos ou mais em área de específica
3100 Conhecimento de procedimentos e RAD gerais do MP
3101 Conhecimento de procedimentos e RAD relativas aos processos de trabalho admnistrativos
3103 Conhecimento de procedimentos e RAD relativas à sua área
3200 Conhecimento de legislação relativa ao funcionalismo público
3201 Conhecimento de legislação relativa ao MP
MATRIZ DE COMPETÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
1.0. GRADUAÇÃO
MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
3. C
UR
SO
S E
TR
EIN
AM
EN
TO
S
1.1. PÓS-GRADUAÇÃO
3.2. DIREITO E LEGISLAÇÃO - Conhecimento da legislação no grau de profundidade e extensão adequados ao desempenho das suas atribuições.
3.1. PROCEDIMENTOS DO MP - Conhecimento das rotinas e procedimentos, gerais e específicos, do MP.
2. E
XP
ER
IÊN
CIA
P
RO
FIS
SIO
NA
L1.
AC
AD
ÊM
ICA
S
Unidade Organizacional: Elaborado por:
Indicadores de DesempenhoIndicadores de Desempenho(Estabelecidos nas Rotinas Administrativas)(Estabelecidos nas Rotinas Administrativas)
Identificação dos Identificação dos Processos de TrabalhoProcessos de Trabalho
Atribuições de cada Unidade Atribuições de cada Unidade OrganizacionalOrganizacional
• Estabelecer políticas de segurança de TI;• Coordenar a manutenção preventiva e corretiva das estações de trabalho;• Controlar o inventário de equipamentos; • Prover suporte técnico a sistemas corporativos e software aplicativos.
Regimento de Regimento de AtribuiçõesAtribuições
Quadro de CargosQuadro de Cargos
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 83
O QUÊO QUÊ
Árvore de Árvore de ProcessosProcessos
Resolver ConflitosJurisdiconais
Gerir Pessoas
Realizar Correição
Gerir Infra-estrutura
ResolverConflitos no 1º
Grau
ResolverConflitos no 2º
Grau
ResolverConflitos no
Orgão Especial
ResolverDissídiosColetivos
ResolverDissídios
Individuais
RealizarInspeções
RealizarCorreiçõesOrdinárias
RealizarCorreições
Extraordinárias
RealizarCorreições
Parciais
Baixar Atos eProvimentos
Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear eLotar
Contratar Obras,Materiais e
ServiçosRealizar
ManutençãoGerenciar Materiais e
PatrimônioGerenciarTransporte
Gerir Orçamento,Contabilidade e
Finanças
GerenciarExecução
Orçamentária
Empenhar,Liquidar e Pagar
GerirCustosContabilizar
COMOCOMO
FluxogramaFluxograma
Início
Receber petiçõesiniciais
Furar todas asfolhas e colocar
bailarina
Numerar todas asfolhas
Carimbar páginasem branco
Separar cópia dapetição incial e
anexar nacontracapa do
processo
Analisar petiçãoinicial e
encaminhar
Autuar
Marcar audiênciaExtinguir processoPreparar despacho
Início
As petições iniciais sãorecebidas pela DIRC
(Divisão de Reclamações)
QUEMQUEM
Estrutura Estrutura Organiza-Organiza-
cionalcional
MISSÃOMISSÃO
((Para QuePara Que))VISÃOVISÃO((OndeOnde))
SERVIÇOSSERVIÇOS
ANÁLISE ANÁLISE CRÍTICACRÍTICA
AUDITORIAS E AUDITORIAS E ANÁLISE DE ANÁLISE DE
DADOSDADOS MELHORIASMELHORIAS
MEDIÇÃOMEDIÇÃO
IndicadoIndicador r
Desem-Desem-penhopenho
DOCUMENT.DOCUMENT.
NORMASNORMAS
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 84
PROCESSO DE ANÁLISE E MELHORIAS PROCESSO DE ANÁLISE E MELHORIAS
PROCESSOS
MEDIDA DA MEDIDA DA SATISFAÇÃO SATISFAÇÃO DOS CLIENTESDOS CLIENTES
MEDIDA E MEDIDA E MONITORAMENTO DE MONITORAMENTO DE FORNECEDORESFORNECEDORES
AUDITORIAS AUDITORIAS INTERNAS DA INTERNAS DA QUALIDADEQUALIDADE
ANÁLISE CRÍTICA / ANÁLISE CRÍTICA / DECISÕES LOCAISDECISÕES LOCAIS
CONSOLIDAÇÃO CONSOLIDAÇÃO INSTITUCIONALINSTITUCIONAL
IMPLEMENTAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO DOS DOS
PLANOS DE AÇÃOPLANOS DE AÇÃO
REVISÃO DOS REVISÃO DOS PLANOS DE PLANOS DE
AÇÃOAÇÃO
REVISÕES REVISÕES ESTRATÉGICASESTRATÉGICAS
E TÁTICAS E TÁTICAS
ACSGQ
AC&AP
PRODUTO NCPRODUTO NC
RREEGGIISSTTRROOSS
MEDIDA E MEDIDA E MONITORAMENTOMONITORAMENTODE DE PROCESSOSPROCESSOS E DE E DE PRODUTOSPRODUTOS
Legenda:Legenda:
ACSGQ:ACSGQ: Análise crítica do sistema de gestão da Análise crítica do sistema de gestão da qualidade qualidade
AC&AP:AC&AP: Ação corretiva e ação preventivaAção corretiva e ação preventiva
NC:NC: Não-conforme / Não-conformidadeNão-conforme / Não-conformidade
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 85
Livro processo
GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO OPERACIONALGESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO OPERACIONAL
GESTÃO ESTRATÉGICA
VISÃO MISSÃO CRÍTICA
ÁRVORE DEPROCESSOS
MODELAGEM DEPROCESSOS
INDICADORES DEOPERAÇÃO
OPERAÇÃO
POLÍTICA
OBJETIVOSESTRATÉGICOS
INDICADORESESTRATÉGICOS
METAS
MEDIDAS
ANÁLISE DE DADOS
PARTESINTERESSADAS
ESTRUTURAORGANIZACIONAL
MEDIDAS
ANÁLISE DE DADOS
GESTÃO OPERACIONAL
AMBIENTEEXTERNO E
PARTESINTERSSADAS
OBJETIVOSOPERACIONAIS
METAS
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 87
A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONALA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL• FATORES SOBRE OS QUAIS NÃO HÁ CONTROLE
(EXTERNOS)
• FATORES SOBRE OS QUAIS HÁ CONTROLE(TALENTO COMERCIAL E GESTÃO)
A GESTÃO: CONTROLE SATISFATÓRIO DAS DECISÕES
EM RESUMO, TRATA-SE DE COMO OBTER E TRABALHAR INFORMAÇÕES, QUE PODEM SER:
- CONFIÁVEIS GRAU DE RISCO CONHECIDO - COM INCERTEZA IGNORÂNCIA CENÁRIOS
A VISAO DE SUN TZU (contra-capa do LT)
Página 21 a 22
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 88
ORGANIZAÇÃO PARA A QUALIDADEORGANIZAÇÃO PARA A QUALIDADE
Segundo Juran, os dos mais renomados Segundo Juran, os dos mais renomados cientistas da qualidade, a cientistas da qualidade, a funçãofunção qualidadequalidade
é definida como o conjunto de processos é definida como o conjunto de processos indispensáveis à obtenção da qualidade.indispensáveis à obtenção da qualidade.
São processos básicos da função qualidade:São processos básicos da função qualidade:-Desenvolvimento institucional (organização para a Desenvolvimento institucional (organização para a qualidade); qualidade);
- Garantia da qualidade:Garantia da qualidade:
- planejamento da qualidade;planejamento da qualidade;
- controle da qualidade;controle da qualidade;
- auditorias;auditorias;
- Sistema integrado de gestãoSistema integrado de gestão
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 89
ESTRUTURA DA FUNÇÃO QUALIDADE NAS ESTRUTURA DA FUNÇÃO QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES
Pensamento EstratégicoPensamento Estratégico
Política da Qualidade e EstratégiasPolítica da Qualidade e Estratégias
Objetivos, indicadores e metasObjetivos, indicadores e metas
Departamento / Gerência da QualidadeDepartamento / Gerência da Qualidade(UNIDADE QUE COORDENA A FUNÇÃO QUALIDADE)(UNIDADE QUE COORDENA A FUNÇÃO QUALIDADE)
Desenvolvimento Desenvolvimento InstitucionalInstitucional
(organização da qualidade) (organização da qualidade)Garantia da QualidadeGarantia da Qualidade Sistema Integrado Sistema Integrado
de Gestãode Gestão
Auditorias da QualidadeAuditorias da Qualidade Controle da QualidadeControle da Qualidade(medições dos resultados)(medições dos resultados) Planejamento da QualidadePlanejamento da Qualidade
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 90
Finalidade:
quantificar os custos específicos pertinentes à obtenção de qualidade, e à não- qualidade, a serem apropriados no Plano de Contas da organização, com o fim de medir o esforço econômico despendido para entrega de “qualidade 100%” aos clientes.
CUSTOS PERTINENTES À QUALIDADE
Categorias principais:
• Prevenção;
• Avaliação;
• Falhas internas;
• Falhas externas.
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 91
CUSTOS DA QUALIDADE
ÁRVORE DE CUSTOS DA QUALIDADE
CUSTOS DE OPERAÇÃO
CUSTOS INDIRETOS
CUSTOS DE INVESTIMENTO
CUSTOS DAS FALHAS EXTERNAS
CUSTOS DAS FALHAS INTERNAS
CUSTOS DE AVALIAÇÃO (CQ)
CUSTOS DE PREVENÇÃO (GQ)
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 92
CUSTOS DECORENTES DA NÃO-QUALIDADE
• CUSTOS DE PREVENÇÃO
• CUSTOS DE AVALIAÇÃO
• CUSTOS DAS FALHAS INTERNAS
• CUSTOS DAS FALHAS EXTERNAS
• CUSTOS DAS PERDAS DE CLIENTES
• CUSTOS DE OPORTUNIDADE
• CUSTOS IMPOSTOS À SOCIEDADE
ABRIL/2006 PROF. MAURITI MARANHÃO 93
Custos Operacionais TotaisCustos Operacionais Totais
CustosCustos
(FRACA)(FRACA) Melhoria da Qualidade percebida pelo Cliente Melhoria da Qualidade percebida pelo Cliente (ADEQUADA)(ADEQUADA)
indiferençaindiferença
Be
nc
hm
ark
Be
nc
hm
ark
Custos de prevenção e Custos de prevenção e
avaliaçãoavaliação
Custos Operacionais Custos Operacionais totaistotais
Custos das Custos das falhas internas falhas internas e externase externas
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1. Plano de contas
2. Coleta de dados
3. Desenvolvimento e operação do sistema de custos
4. Tabulação de dados
5. Análise de tendências
6. Padronização
7. Relatório
FASES DE PROJETO DE CUSTOS DA QUALIDADE
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O PROCESSO DE ENVELHECIMENTO O PROCESSO DE ENVELHECIMENTO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO TAXA DE ASPIRAÇÃO =TAXA DE ASPIRAÇÃO =
- IDADE MENTAL DO PESSOAL RESPONSÁVEL IDADE MENTAL DO PESSOAL RESPONSÁVEL PELAS DECISÕES ESTRATEGICAS PELAS DECISÕES ESTRATEGICAS
- FATIA DO MERCADO- FATIA DO MERCADO
- FUNCIONALIDADE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL- FUNCIONALIDADE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
NÍVEL DE ASPIRAÇÃONÍVEL DE ASPIRAÇÃO(CRESCIMENTO/ENVELHECIMENT(CRESCIMENTO/ENVELHECIMENT
OO
IDADE IDADE MENTALMENTAL
CRESCIMENTO/ CRESCIMENTO/ ENVELHECIMENTENVELHECIMENT
OO
FUNCIONALIDAFUNCIONALIDADE DA DE DA
ESTRUTURA ESTRUTURA ORGANIZACIONORGANIZACION
ALAL
CONDIÇÕES CONDIÇÕES NECESSÁRIASNECESSÁRIASUSUFRUTO DOS USUFRUTO DOS RECURSOSRECURSOS
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FATIA DE FATIA DE MERCADOMERCADO
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O O LÍDERLÍDER
Não é muito bom quando as pessoas o obedecem e aclamam.
É péssimo quando as pessoas o desprezam;
Deixa de respeitar as pessoas e elas não o respeitam.
Mas, de um administrador que fala pouco,
Quando seu trabalho está terminado, seu objetivo foi alcançado.
Todas as pessoas dirão: “nós fizemos isso sozinhos”.
Lao Tzu – 600 aC
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SERIA NECESSÁRIO “MATAR UM LEÃO POR DIA”?
QUAL O GRAU DE DEDICAÇÃO NECESSÁRIO PARA SE
OBTER A QUALIDADE DESEJADA?
““A EXCELÊNCIA NÃO É UM FEITO, A EXCELÊNCIA NÃO É UM FEITO, MAS A SEGUIDA REPETIÇÃO DE MAS A SEGUIDA REPETIÇÃO DE
BONS HÁBITOS”BONS HÁBITOS”ARISTÓTELESARISTÓTELES
QUANTO SE DEDICAR?QUANTO SE DEDICAR?
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CLASSECLASSEMUNDIALMUNDIAL
EXCELÊNCIAEXCELÊNCIA(BENCHMARK)(BENCHMARK)
SINERGIASINERGIA( 1 + 1 >> 2 )( 1 + 1 >> 2 )
COMPETÊNCIACOMPETÊNCIA
AUTOMAÇÃOAUTOMAÇÃO
SIMPLIFICAÇÃOSIMPLIFICAÇÃO
COMPREENSÃOCOMPREENSÃO
CAOSCAOS
INOCÊNCIAINOCÊNCIA
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADOSISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO
CONSCIÊNCIACONSCIÊNCIA
CONTROLECONTROLE
A HIERARQUIA DA EXCELÊNCIAA HIERARQUIA DA EXCELÊNCIA
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PerguntasPerguntas ??
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ESTUDO DE CASOESTUDO DE CASOAvalie os requisitos vigentes em sua unidade organizacional, comparando-os aos requisitos da ISO 9001:2000.
Com base nesta análise, preencha o formulário, atribuindo notas proporcionais entre ZERO e CINCO, conforme a sua percepção quanto ao grau de implementação. Atribua nota ZERO caso a intenção do requisito ISO 90001:2000 não esteja implementado; atribua nota CINCO caso a intenção do requisito esteja plenamente implementada.
Priorize os requisitos não-implementados e, para os dois mais importantes, faça uma breve análise 5W-2H.
• O que fazer:• Quem vai fazer:• Onde fazer:• Quando fazer:• Porque fazer:• Como fazer:• Quanto isso custaria:
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ESTUDO DE CASO 2ESTUDO DE CASO 2
Caso considere conveniente e oportuno a implementação dos Princípios da Qualidade ISO
9000:2005 em unidades da EB, responda, sinteticamente:
• O que fazer:• Quem vai fazer:• Onde fazer:• Quando fazer:• Porque fazer:• Como fazer:• Quanto isso custará:
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ESTUDO DE CASO 3ESTUDO DE CASO 3
Caso considere viável, em apenas uma frase, definir
como implementar o 5S em unidades da EB,
especificando:• O que fazer:• Quem vai fazer:• Onde fazer:• Quando fazer:• Porque fazer:• Como fazer:• Quanto isso custará:
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ESTUDO DE CASO 4ESTUDO DE CASO 4
Considerando:
• o inquestionável capital humano disponível na EB;
• a precariedade da educação do povo, identificada como uma das principais
causas limitadoras ao desenvolvimento do Brasil,
que tipo de contribuição o pessoal do Corpo de Saúde da EB poderia fazer,
tendo por fim de reduzir as carências educacionais de nossa sociedade,
especificando:
• O que fazer:• Quem vai fazer:• Onde fazer:• Quando fazer:• Porque fazer:• Como fazer:• Quanto isso custará:
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ESTUDO DE CASO 5ESTUDO DE CASO 5
Considerando a projeção:• dos benefícios e das oportunidades;• das desvantagens, caso existam, e das limitações de qualquer natureza; • da relação benefício/custo, em termos orçamentários e financeiros,
opinar, com a devida fundamentação, se a EB deveria implementar em suas unidades sistemas de gestão alinhados com a NBR ISO 9001:2000. Caso opte pela implementação, sugerir o modelo de gestão a a ser utilizado.
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ESTUDO DE CASO 6ESTUDO DE CASO 6
Considerando:
- a perspectiva de implementação do mestrado;- outras perspectivas a serem colocadas pelos Grupos de
Trabalho,
apresentar uma proposição com o fim de otimizar o investimento da Força Aérea no CCEM, para a produção de conhecimentos, em busca da excelência, capaz de gerar os melhores resultados para a aeronáutica.