Post on 25-Jun-2015
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Marcos Magnanti Administrador (UNOESC), MBA em Gestão Empresarial (UEM), Mestre em Engenharia de Produção (UFSC). Diretor Executivo da FM Pneus Brasil onde atua a 17 anos com experiência em gestão de pessoas, controladoria, governança corporativa, gestão de SGQ, processos de expansão e aquisições, atualmente também exerce o cargo de Presidente do Conselho de Administração. Professor em Cursos de Pós-graduação nas disciplinas de Planejamento Estratégico, Governança Corporativa, Sustentabilidade, Gestão da Qualidade e Produtividade, Balanced Scorecard.
44% dos planos estratégicos das empresas fracassam
Principais razões do sucesso das estratégias nas corporações: q Idéia comprada e suporte da liderança 51% q Implementação qualificada 39% q Bom ajuste entre iniciativa específica e estratégia geral
37% q Bom Planejamento 32% q Iniciativa recebe pessoal qualificado 28% q Habilidade de gerenciar mudanças organizacionais 25% q Iniciativa recebe financiamento suficiente 24%
Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The Economist
Por uma Gestão Mais Simples Os três principais focos de complexidade nas empresas: 48%
43%
41%
Estrutura hierárquica Estratégia Processos
Focos de Complexidade
Revista Exame 08/2013 Fonte: Betania Tanure
Por uma Gestão Mais Simples
Revista Exame 08/2013 Fonte: Betania Tanure
68%
61%
34%
34%
O funcionários não conhece a estratégia
As metas competem entre sí
A estratégia não está espelhada nas metas
As metas não são ousadas
A complexidade na estratégia
“O Planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com o futuro de decisões presentes”.
Peter Drucker
Fonte: HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2003.
Recursos • Insumos do
processo de produção de uma empresa
Competência • Uma capacidade
estratégica
Capacidade • Um conjunto não
estratégico de recursos
Capacidade • Integração de um
conjunto de recursos
A fonte de
A capacidade satisfaz aos critérios de vantagem competitiva sustentável?
Sim
Não
COMPETÊNCIAS
A competência como capacidade estratégica
• Competências básicas: aquelas que adicionam valor, mas que não são raras e podem ser facilmente imitadas.
• Competências essenciais: acrescentam valor, são raras, e dificilmente imitadas ou substituídas.
• Competências centrais: adicionam valor, são raras, dificilmente imitadas ou subtituídas e podem ser aplicadas a outros negócios.
COMPETÊNCIAS BÁSICAS
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
COMPETÊNCIAS CENTRAIS
Importância Estratégica BAIXA ELEVADA
Competências para entrar no jogo
Competências para ganhar o jogo dentro de
um setor específico
Competências para ganhar o jogo em vários
setores
TIPOS DE COMPETÊNCIAS
Fonte: HILL & JONES, 1998.
Atividades secundárias
Outputs Inputs
Atividades Primárias
Logística Interna
Produ-ção
Mkt e vendas Serv. Log.
externa
CADEIA DE VALORES
Compras
Infraestrutura da empresa
Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico
Intimidade com o cliente
Excelência Operacional Liderança em produtos
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Dimensão Excelência Operacional Intimidade com o cliente Liderança em produto
Orientação básica Excelência dos Processos (Produtivo e logístico)
Valor ao Cliente Melhor Produto (Qualidade e Inovação)
Função dominante Produção e logística Marketing Pesquisa e desenvolvimento
Linha de produtos Poucos produtos padronizados Volume
Produtos/serviços customizados Serviço ao cliente
Produtos inovadores Produtos diferenciados Variedade e lançamentos
Interface com cliente
Oferta regular de produtos despojados Foco em preço
Oferta de soluções para os clientes Responsividade Foco no valor ao cliente
Atualização e renovação constantes do portfólio Foco na qualidade e pioneirismo
Foco dos esforços de pesquisa e
desenvolvimento
Melhorias nos processos e métodos de produção e do supply chain Inovação em processos
Adequação da oferta de produtos e serviços às necessidades do cliente Seguidor
Qualidade e Inovação constante Canibalização First to market – Inovação em produto
COMPARAÇÃO DAS TRÊS ESTRATÉGIAS
Controle da Qualidade
A Evolução da Qualidade
1900 1945
CEP - Controle estatístico de
processos
1960
Zero Defeito
1962
CCQ– Círculos de controle de qualidade
1980
Sistema ISO 9000
1987
Excelência Empresarial
Malcom Baldrige
1990
TQM
Brasil – PNQ Fundação
Prêmio Nacional da Qualidade
(1992)
Era da Inspeção
• Produtos são verificados um a um • Cliente participa da inspeção • Inspeção encontra defeitos, nas não produz qualidade
Era do Controle Estatístico • Produtos são verificados por amostragem • Departamento especializado faz inspeção da qualidade • Ênfase na localização de defeitos
Era da Qualidade Total • Processo produtivo é controlado • Toda a empresa é responsável • Ênfase na prevenção de defeitos • Qualidade assegurada
TQC x TQM
TQM TQC
G e r e n c i a m e n t o d a s relações entre todos os e n v o l v i d o s c o m a existência da empresa
Conjunto de atividades, e n v o l v e n d o t o d a a empresa, que têm como ob je t ivo assegurar o r e s u l t a d o f i n a l d o empreendimento.
ISO 9000
International Organization for Standartization
• Fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade, aumentar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre normas internacionais
• A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000
• No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o representante brasileiro na ISO . Ela nacionalizou a série de normas ISO 9000 em junho de 1990.
• É o INMETRO quem valida, emite o certificado e fiscaliza as certificadoras no Brasil
• Certificadoras são os organismos credenciados que podem ser nacionais ou internacionais que auditam e recomenda a certificação
ISO 9000
International Organization for Standartization
• Fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade, aumentar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre normas internacionais
• A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000
• No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o representante brasileiro na ISO . Ela nacionalizou a série de normas ISO 9000 em junho de 1990.
• É o INMETRO quem valida, emite o certificado e fiscaliza as certificadoras no Brasil
• Certificadoras são os organismos credenciados que podem ser nacionais ou internacionais que auditam e recomenda a certificação
ISO 9000
International Organization for Standartization
• Fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade, aumentar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre normas internacionais
• A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000
• No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o representante brasileiro na ISO . Ela nacionalizou a série de normas ISO 9000 em junho de 1990.
• É o INMETRO quem valida, emite o certificado e fiscaliza as certificadoras no Brasil
• Certificadoras são os organismos credenciados que podem ser nacionais ou internacionais que auditam e recomenda a certificação
Conceito de Qualidade O que é Qualidade? “Qualidade é adequação ao uso” (JURAM e GRYNA, 1991). “Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer” (JENKIS, 1971). “Qualidade é atender continuamente às necessidades dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar” (DEMING, 1950).
“Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores” (SLACK, 1999). “Qualidade é a totalidade de requisitos e características de um produto ou serviço que estabelecem a sua c a p a c i d a d e d e s a t i s f a z e r d e t e r m i n a d a s necessidades” (FEIGENBAUM, 1950).
Produto x Serviços Produtos Serviços Manufatura Alto contato com o cliente
Cliente não participa do processo Cliente participa do processo
Estoques Não estocável
Automação Mão-de-obra intensiva
Lead times maiores Curtos lead times
Padronização de processos Output variável e não padronizável
Tangibilidade Intangibilidade
Custos da qualidade Dificuldade em medir qualidade e produtividade
Elementos da Qualidade de Produtos
Elementos da Qualidade em Serviços
Produtividade Numa empresa os insumos são combinados para
fornecer uma saída
Entradas Transformação Saídas
A produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos recursos nesse processo de produção – quando se pode produzir partindo de uma certa unidade
de recursos, portanto:
(inputs)Entrada(outputs)SaídaadeProdutivid =
Abordagens de melhoramento
Melhoramento revolucionário
Presume que o principal veículo para melhoramento é uma mudança grande e dramática na forma como a operação trabalha. O impacto
desses melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e representa um degrau de mudança na prática (e, espera-se, de desempenho).
Tempo
Des
emp
enh
o
Melhoramentos invasores
Melhoramento contínuo
Adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental.
Também e conhecido como Kaizen.
Tempo
Des
emp
enh
o
Abordagens de melhoramento
Características Revolucionário Contínuo
Efeito Curto prazo mas dramático Longo prazo, não dramático
Passo Passos grandes Passos pequenos
Armação de tempo Intermitente e não incremental Contínuo e incremental
Mudança Aprupta e volátil Gradual e constante
Envolvimento Seleciona alguns “campeões” Todos
Abordagem Individualismo Coletivismo, esforços de grupo
Estímulos Inovação tecnológica, novas teorias Know-how tradicional e estado da arte
Riscos Concentrados Dispersos, muitos projetos simultâneos
Requisitos práticos Requer grande investimento, mas pequeno esforço para mantê-lo
Pequeno investimento, mas grande esforço para manter
Orientação de esforços Tecnologia Pessoas
Critérios de avaliação Resultados por lucro Processo e esforços por melhores resultados
Abordagens de melhoramento
Leitura: Texto HSM: A Qualidade no século XXI Joseph Juran
Gestão da Mudança
Porte da organização
Grande
Pequena
Jovem Madura Idade da organização
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
1. Crise de LIDERANÇA
2. Crise de AUTONOMIA
4. Crise de BUROCRACIA
Crescimento pela CRIATIVIDADE
Crescimento pela ORIENTAÇÃO
Crescimento pela DELEGAÇÃO
Crescimento pela COORDENAÇÃO
Crescimento pela COLABORAÇÃO
Fonte: Grainer apud Mandelli (2003)
3. Crise de CONTROLE
As crises naturais de uma empresa
Fatores Motivadores
Ø Profissionalização da Gestão Ø Porte | Escala | Crescimento Ø Desafios | Competitividade Ø Indicadores clássicos Ø Estrutura organizacional ultrapassada
Desafios
Ø Resistência às mudanças Ø Obtenção da mobilização Ø Alinhar a estratégia a ação Ø Competências necessárias à mudança.
Facilitadores
Ø Incorporar a mudança como parte do trabalho Ø Comunicar ao máximo Ø Forçar a troca de informações Ø Incentivar o trabalho em equipe
Erros Ø Deixar de incorporar a mudança à cultura. Ø Comunicar de forma deficiente. Ø Subestimar o poder do projeto. Ø Não realizar a efetiva coalização. Ø Evitar que obstáculos bloqueiem os rumos da mudança.
Fatores que indicam às necessidades de mudança
Fontes de necessides de renovação • Porte/escala • Importância no setor • Vitoriosa naquele estágio • Envelhecimento precoce • Visão estratégica compeIIva • Tecnologia • Cenário econômico/políIco • Elevação do conhecimento • Valores dos clientes • Desafios acelerados • Mudanças de dimensões Hesket & Kotter apud Mandelli (2003)
Desempenho empresarial e mudanças
As necessidades de mudanças nas organizações podem ser sentidas por meio da avaliação de indicadores clássicos:
• Rentabilidade
• Margem líquida
• Margem de contribuição por tipo de produto
• Redução de vendas
• Aumentos excessivos de custo de fabricação
• Aumentos de custos financeiros ou índices de devolução
• Índices de endividamento
• Queda de valor patrimonial
Esses indicadores são acompanhados pelas empresas, suas oscilações, para melhor ou para pior, vêm sempre em decorrência de como se trabalha da porta de seu negócio para fora. É óbvio que as causas dessa atuação externa, boa ou ruim, estão dentro da empresa e podem advir de:
• uma estratégia inadequada ou desatualizada;
• deteriorização de seu sistema de informação;
• estruturas organizacionais rígidas, conceitualmente ultrapassadas;
• desbalanceamento em alocação de pessoas, não estão alocadas nos focos centrais;
• queda do poder na liderança;
• insatisfações com a forma de lidar com os produtos e com os serviços juntos aos clientes;
Desempenho empresarial e mudanças
• queda da motivação;
• queda do empowerment;
• diminuição da qualidade;
• redução de produtividade;
• paternalismo excessivo;
• ausência de avanços tecnológicos;
• falta de um sistema de governabilidade orientado não só para o resultado de curto prazo, mas também para o crescer e prosperar.
Daí a importância de um diagnóstico claro sobre a real situação da organização, que não pode se ater a um entendimento dos problemas de curto prazo. Ao contrário, ele precisa abranger sempre uma ampla avaliação da capacidade de resposta da empresa perante a competição futura.
Desempenho empresarial e mudanças
Dimensões da mudança
AMPLITUDE DA MUDANÇA
SALTAR
• Criação de novos negócios
• Criação de produtos ampliados
• Alavancagem via tecnologia
• Novos focos de mercado
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
AMPLITUDE DA MUDANÇA
RECONFIGURAR
• Desenho da arquitetura de trabalho – processos
• Alinhamento da infra-estrutura física
• Desenho do modelo de gestão econômico
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Dimensões da mudança
AMPLITUDE DA MUDANÇA
FOCAR
• Definição da oportunidade/risco
• Obtenção da mobilização
• Criação do sistema de medição
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Dimensões da mudança
AMPLITUDE DA MUDANÇA
POTENCIALIZAR
• Remuneração e recompensas compátiveis com o empreendimento buscado
• Criação do aprendizado individual
• Desenho organizacional flexível
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Dimensões da mudança
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Saltar
Reconfigurar
Focar
Potencializar
Dimensões da mudança
Pilares que sustentam a dinâmica da mudança
RE
CU
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Forças Propulsoras
Força propulsora é definida como algo que impulsiona a organização em certa direção. É o motivo essencial e singular que a diferencia e que lhe concede sua identidade. É a partir dela que se determinam quais produtos devem ser oferecidos, quais mercados devem ser atendidos, quais clientes precisam ser atraídos.
Tecnologia
Recursos Naturais
Capacidade de Produção/
Capacitação Produto/ Serviço
Métodos de Vendas/MKT
Métodos de Distribuição
Mercado
Cliente/ Usuário
Tamanho/ Crescimento
Retorno/ Lucro
Disciplinas de valor
Intimidade com o Cliente
“melhor solução completa”
Atual
Excelência Operacional
“melhor custo total”
“melhor produto”
Liderança de Produto
Proposta
Programação
Vendas
Gestão Estratégica do Modelo Operacional
Estratégia de Negócio, Canais
e Mercados
MarkeIng CorporaIvo e
Estratégico
Desenvolvimento de Sistemas de
Produto
Gestão de Pessoas e Competências
Culltura CorporaIva
Assistência Técnica
Pós-‐venda Serviços
LogísIca
Distribuição
Manufatura Suprimentos
Processos
Fundamentais
Processos
Críticos
Processos
de Suporte
Recursos humanos
Finanças
Administração
Macrofluxo de processos – Força Propulsora: Mercado
Gestão da Qualidade
Conceitos relacionados a GQ Planejamento da
Qualidade
Parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos
objetivos da qualidade que especifica os recursos e processos operacionais
necessários para atender a estes objetivos
Controle da Qualidade
Parte da gestão da qualidade, focada em atender
os requisitos da qualidade
Garantia da Qualidade
Parte da gestão da qualidade, focada em
fornecer confiança de que os requisitos serão
atendidos.
Melhoria Contínua
Atividade regular para aumentar a capacidade de
satisfazer requisitos
Melhoria da Qualidade
Parte da gestão da qualidade, focada no
aumento da capacidade de satisfazer os requisitos
Da qualidade
Gestão da Qualidade
Atividades coordenadas para orientar uma
organização em relação à qualidade
Por quê um Sistema de Gestão da Qualidade?
Melhoria da organização
Exigência de mercado
Requisito do cliente
Requisito legal
Desenvolvimento de fornecedores
Beneficios de um SGQ Melhoria da
transferência interna de conhecimentos
Melhoria da moral e motivação da equipe
Redução de custos
Aumento da competitividade
Aumento da rentabilidade
Aumento da satisfação e fidelidade dos clientes
Princípios de Gestão da Qualidade
ü Foco no cliente
ü Liderança
ü Envolvimento das pessoas
ü Abordagem do Processo
ü Abordagem sistêmica de gestão
ü Melhoria contínua
ü Abordagem factual à tomada de decisão
ü Relacionamento mutuamente benéfico com
fornecedores.
Foco no Cliente FUNCIONÁRIOS CLIENTES ACIONISTAS
FORNECEDORES SOCIEDADE
Desenvolvimento pessoal
Qualidade dos produtos e serviços
Retorno do investimento
Continuidade dos negócios
Responsabilidade social
A Organização depende dos seus
clientes
Liderança
Prover:
• Unidade de objetivos
• Direcionamento
• Ambiente interno
Envolvimento das pessoas
As pessoas são a essência da organização.
O envolvimento pleno delas possibilita utilizar suas habilidades para benefício da organização.
Abordagem de processo
Controles
Entradas
PROCESSO Conjunto de atividades inter-relacionadas ou
em interação que transformam entradas
em saídas
Saída
Recursos
Produto
Eficácia do Processo Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os
resultados planejados são atingidos
Eficiência do Processo Relação entre o resultado alcançado e os recursos
usados
Abordagem sistêmica de gestão
Função X
Função Y
1
2 4
5 3
6
7
8
Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4
Política da Qualidade
Objetivo A
Objetivo B
Objetivo C
O termo contínuo implica uma atividade constante.
Melhoria implica um aumento na produtividade ou o valor de
qualidade.
A melhoria contínua de processo consiste em um conjunto lógico de passos e técnicas utilizados
para analisar processos e melhorá-los
Melhoria Contínua
Abordagem factual para tomada de decisão
Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e intuitiva de dados e informações.
Relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores
Uma organização e seus fornecedores são interdependentes;
Um relacionamento mutuamente benéfico
aumenta a capacidade de ambos em criar valor.
Política da Qualidade É a formalização, pela alta direção, de sua Política de Qualidade, ou seja, a definição do sistema de qualidade adotado pela empresa, deixando claros os objetivos pretendidos.
Ela deve transmitir a identidade da organização e ser largamente difundida e debatida com todos os colaboradores.
A descrição geral da Política da Qualidade deve estar delineada em um Manual da Q u a l i d a d e q u e é o d o c u m e n t o consolidador do sistema de gestão da qualidade.
Documentação A d o c u m e n t a ç ã o t e m u m p a p e l fundamental na implementação e, principalmente, na manutenção de um sistema de qualidade.
Fundamenta-se no Sistema de Normas da empresa, que abrange procedimentos administrativos técnicos e de controle de qualidade.
A confecção e a distribuição dessa documentação deve ser controlada para garantir que estejam nos locais adequados no momento certo.
Auditorias São instrumentos de aperfeiçoamento e retroalimentação do sistema de qualidade, pelos quais é avaliado o grau de implementação dos procedimentos, orientando-se os responsáveis pelos respectivos setores auditados a corrigir eventuais falhas.
Essas auditorias devem ser feitas periodicamente e obedecer a um plano preestabelecido.
Processo Produtivo Independente do ramo de atividade da empresa, é necessário que seu processo produtivo seja controlado.
É necessário que a empresa utilize ferramentas de controle de produção, como Controle Estatístico do Processo (CEP), ferramentas para detecção e apresentação de soluções para problemas com produtos e processos (Diagrama de Ishikawa, 5W2H, brainstorming, etc., e mantenha um rígido programa de tratamento de não-conformidades.
Normalização As normas da série ISO 9000 surgiram como importante instrumento de referência para nivelamento dos sistemas produtivos de países integrantes de determinado bloco e também para regular o intercâmbio de mercadorias e serviços entre blocos e países.
A normalização é a atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em determinado contexto.
Certificações ISO 14000
OHSAS 18001 SA 8000
TS 16949 TL 9000 EN 9100
ISO 9001
Requisitos da sociedade
Requisitos setoriais
Acesso ao mercado
Ambiente
Saúde e Segurança
Responsabilidade Social
Automotivo
Telecomunicação
Aero-espacial
Manufatura
Serviços
Definição da política da qualidade e seleção do modelo de norma mais adequado às propostas da empresa
Análise do sistema da qualidade da empresa (se existir algum) e determinação de quais mudanças devem ser feitas para adaptá-lo às exigências das norma.
Treinamento e conscientização principalmente dos funcionários diretamente envolvidos com a implementação do sistema da qualidade e, logo a seguir, os demais funcionários da empresa.
Desenvolvimento e implementação de todos os procedimentos necessários ao sistema de qualidade. Deve ser feito em conjunto com as pessoas que deverão segui-los.
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Etapas para implantação
Etapas para implantação Pré-auditoria para avaliar se o sistema de qualidade implantado está de acordo com padrões estabelecidos pelas normas.
Eliminação das eventuais não-conformidades (às normas) detectadas durante o processo de pré-auditoria.
Seleção de um organismo certificador credenciado – OCC. Trata-se de uma organização independente da empresa, que avaliará se o sistema da qualidade da empresa está de acordo com as normas ISO 9000. Como exemplo temos BVQI, DNV, Fundação Carlos Alberto Vanzolini.
Auditoria final e certificação
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Estrutura da norma ISO 9001
Introdução
1. Objetivo
2. Referência Normativa
3. Termos e Definições
4. Sistema de Gestão da Qualidade
5. Responsabilidade da Direção
6. Gestão de Recursos
7. Realização do Produto
8. Medição, Análise e Melhoria.
Estrutura de documentos
Comprobatórios
Atividades específicas
Detalhamento das diretrizes
MANUAL DA QUALIDADE
INSTRUÇÕES DE TRABALHO/ DADOS
PROCEDIMENTOS DA QUALIDADE
REGISTROS
Política da Qualidade
Diretrizes Qualidade
Descrição do Sistema
Fatores de êxito para um SGQ u IniciaIva da direção da empresa; u Escolher a norma mais adequada às
suas necessidades; u Estabelecer uma políIca de qualidade; u Criar uma estrutura de trabalho para
gerenciar a qualidade com grupos de controle e grupos de ação;
u InvesIr em educação e moIvação do pessoal;
u Definir as áreas que serão trabalhadas; u Avaliar o estágio atual em comparação
com a norma escolhida;
u QuanIficar os custos da não-‐qualidade; u Preparar planos de ação; u Atacar primeiro as áreas com custos de
não-‐qualidade mais altos; u Adotar o controle esta_sIco do
processo para gerar indicadores e dados;
u Escrever o manual da qualidade e os procedimentos das áreas envolvidas com a máxima parIcipação dos colaboradores;
u Contratar uma empresa cerIficadora reconhecida no mercado para realizar a auditoria e recomendar a cerIficação.
Leitura: Texto HSM: O Verdadeiro Poder Vicente Falconi
Gestão da Produtividade
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia”.
Willian Edwards Deming
Medida de desempenho q As prioridades de melhoramento serão determinadas pela identificação de se o atual desempenho de uma operação é julgado bom, ruim ou indiferente;
q Todas as operações produtivas, portanto, precisam de alguma forma de medida de desempenho, como um pré-requisito para melhoramento;
q Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, onde medida significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido como derivado de ações tomadas por sua administração.
Medidas de desempenho
Custo
Flexibilidade Confiabilidade
Rapidez
Qualidade
Objetivos
Objetivos de desempenho
Medidas de desempenho Qualidade
• Número de defeitos por unidade • Nível de reclamação de consumidor • Nível de refugo • Alegações de garantia • Tempo médio entre falhas • Escore de satisfação do consumidor
Confiabilidade
Velocidade
• Tempo de cotação do consumidor • Lead-time de pedido • Frequência de entregas • Tempo de ciclo
• % de pedidos entregues com atraso • Atraso médio de pedidos • Proporção de produtos em estoque • Desvio médio de promessa de chegada • Aderência programação
Flexibilidade
• Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços • Faixa de produtos ou serviços • Tempo de mudança de máquina • Tamanho médio de lote • Tempo para aumentar a taxa de atividade • Capacidade média/capacidade máxima • Tempo para mudar programações
Custo
• Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega • Variação contra orçamento • Utilização de recursos • Produtividade da mão-de-obra • Valor agregado • Eficiência • Custo por hora de operação
Padrões de desempenho Depois de uma operação ter medido seu desempenho, usando
um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um julgamento sobre se seu desempenho é bom, mau ou indiferente.
Padrões históricos
Padrões de desempenho
alvos
Padrões de desempenho da
concorrência
Padrões de desempenho
absolutos
Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores
São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável
Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que está sendo atingido por um mais concorrentes da organização
É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão de qualidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”
Produtividade
“A produtividade é aumentada pela m e l h o r i a d a qualidade. Este f a t o é b e m conhec ido por u m a s e l e t a minoria”
W.E. DEMING
+ −
Produtividade
Custos
+ + +
Competitividade
Lucros
Crescimento
Produtividade na Indústria ü Qualidade, menos retrabalho, menos
desperdícios.
ü Automação;
ü Capacidade produtiva;
ü Taxas de inatividade;
ü Redução tempos de setup
ü Fluxograma;
ü Ergonomia;
ü Gerenciamento de estoques;
ü Melhorias no chão-de-fábrica
Produtividade em Serviços Estratégia para gerir a Demanda
ü Automação;
ü Padronização
ü Preços diferenciados por horário e dia.
ü Self-service;
ü Distribuição de senhas;
ü Agendamento;
ü Sistema de Filas.
Estratégia para gerir a Oferta ü Qualificação dos funcionários
ü Menor tempo de processamento;
ü PEPS – Primeiro a entrar, primeiro a sair;
ü Data de entrega;
ü Urgência;
ü Menor custo de mudança;
ü Importância do cliente;
ü Valor do pedido.
Produtividade em Serviços
Porque monitorar a produtividade?
1. As medidas são usadas como ferrementa gerencial
- Detectar problemas
- Verificar acerto das decisões tomadas
- Atestar os programas de treinamento
- Processos de mudança de lay-out
2. Instrumento de motivação
- Estimula a competição
- Deve ser de conhecimento de todos
3. Comparar desempenho de unidades de uma mesma empresa
- Pode ser utilizada se estejam em igualdade de condições
Fórmula geral da produtividade
t
tt IQ
=Prod
tperíodonoabsolutaadeprodutividProdt =
tperíodonoobtidaproduçãoQt =
Onde:
tt QproduçãodaobtençãonatperíodonoutilizadosinsumosI ,=
Exercícios: Cálculo de Produtividade
marcos@magnanti.com.br
Marcos Magnanti