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Workshop Gestão de Projetos em Desenvolvimento de Produto31/03/08
Prof. Dr. Daniel C. AmaralUSP – São Carlos
UFRGS – PPGEP – LOPP – UFRGSwww.producao.ufrgs.br/gedepro 1
Gestão Ágil de Projetos Aplicada no Desenvolvimento
de Novos Produtos
Prof. Daniel Capaldo AmaralProf. Daniel Capaldo AmaralGrupo de Engenharia IntegradaGrupo de Engenharia Integrada
Escola de Engenharia de São Carlos Escola de Engenharia de São Carlos -- EESCEESCUniversidade de São Paulo Universidade de São Paulo -- USPUSP
Objetivos
• Apresentar o conceito de Gerenciamento Ágil de Projetos
aplicado no desenvolvimento de produtos inovadores
• Descrever pesquisas em andamento sobre o tema e
resultados parciais
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Visão geral das abordagens de desenvolvimento de produtos
Desenvolvimento Seqüencial
Eng. Sim. ParalelismoEquipe Multidisciplinar
DFMA, QFDCliente-fornecedor
Gestão de projetosControle de recursos
Profissionais generalistasVisão ampla – processo
Revisão de fases Fases formais Revisão de fases
Estratégia de Produtos
P&D + PDP na estratégia Portfólio (funil de projetos)
Ágilidade ?
DP Lean
DFSS
Maturidade
Metodologias de projeto
Hoje
TempoDesenvolvimento Integrado de ProdutosDesenvolvimento
Sequencial
O que é Agilidade ?
• É a habilidade de criar e responder às mudanças de forma a responder às mudanças do ambiente
• É a habilidade de balancear flexibilidade e estabilidade
(Highsmit, 2004).
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Gerenciamento Ágil de Projetos Agile Project Management - APM
• É a abordagem de gestão de projetos que busca a flexibilidade, simplicidade, iterações em períodos curtos de tempo e agregar valor ao produto de forma incremental (BECK, 1998; BOEHM, 2002; CHIN, 2004; COCKBURN, 2002; COHN; FORD, 2003; HIGHSMITH, 2004; SANJIV; WOODCOCK, 2003).
• As metodologias ágeis são orientadas para o resultado do projeto. Buscam adaptar o processo para absorver mudanças no escopo e funcionalidades do produto (ANGIONI, 2006).
Contexto
• Chin (2004), Fowler (2000) e Highsmith (2004) descrevem a gestão de projetos tradicional como sendo uma metodologia estruturada por processos, com ênfase no planejamento detalhado e, portanto, resistente às mudanças.
• Ao intensificar o tempo dedicado aos planos e controles, gera-se esforço em gestão desproporcional aos benefícios em desempenho do projeto.
• Segundo Chin (2004), há situações aonde isso é especialmente verdade:
� Quando o grau de inovação é elevado
� Quando as esquipes são pequenas
• Segundo os autores seria necessário novas técnicas para gerenciamento de projetos, mais simples e com foco no valor agregado.
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Repensando a gestão de projetos
•Em 2003 foi publicado o resultado de uma pesquisa em rede, apoiada pelo pelo Engineering and Physical Sciences Research Council (EPSRC) do Reino Unido, chamada de “Rethinking Project Management” (2004-2006).
•O objetivo foi confrontar problemas e desafios encontrados pelas empresas, frente às idéias dominantes da literatura de gerenciamento de projetos. A meta era apresentar direções para futuras pesquisas sobre gerenciamento de projetos.
WINTER, M. et al. Directions for future research in project management: the main findings of a UK government-funded research network. International Journal of Project Management, v.
24, n. 8, p. 638-649, nov., 2006.
Engineering and Physical Sciences Research Council (EPSRC) X APM
VISÃO ÁGIL
Ambiente de Incerteza/Times adaptativos
Foco nas Pessoas
Criação de Valor para o Cliente
Encorajar exploração/Adaptabilidade doproduto
Capacidade de adaptação do processo edas pessoas
DIREÇÕES DO EPSRC
Direção 1 – Teoria de complexidade
Direção 2 – Projeto como Processo Social
Direção 3 – Foco na criação do Valor
Direção 4 – Conceituação ampla
Direção 5 – Praticantes Refletivos
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Engineering and Physical Sciences Research Council
(EPSRC) X APM
VISÃO ÁGIL
Ambiente de Incerteza/Times adaptativos
Foco nas Pessoas
Criação de Valor para o Cliente
Encorajar exploração/Adaptabilidade doproduto
Capacidade de adaptação do processo edas pessoas
DIREÇÕES DO EPSRC
Direção 1 – Teoria de complexidade
Direção 2 – Projeto como Processo Social
Direção 3 – Foco na criação do Valor
Direção 4 – Conceituação ampla
Direção 5 – Praticantes Refletivos
Princípios da APM
• Foco no valor adicionado ao cliente� Foco no valor agregado� Utilizar o conceito de entregas e iterações baseadas em
especificações do produto� Excelência técnica (gerentes de projeto com domínio da
tecnologia)
• Estilo de gerenciamento baseado em liderança e colaboração� Os resultados finais (entregas) são reportados progressiva e
continuamente� Encorajar a exploração� Construir equipes auto-organizadas e auto-disciplinadas� Simplificar
mudança de foco: do planejamento e controle, para execução e adaptação, conforme descrito por Highsmith (2004) e Chin (2004)
Fonte: Highsmith (2004)
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Fases da APM
• Visão - determinar a visão do produto, o escopo do projeto, a comunidade do projeto e a definição de como a equipe irá trabalhar
• Especulação - definir entregas, cronograma e o plano de iteração de acordo com a visão
• Exploração - entregar os componentes do produto (requisitos de projetos pré-definidos na fase da especulação) em ciclos de entregas reduzidos, minimizando riscos e incertezas
• Adaptação - rever os resultados entregues, analisar a situação atual e o desempenho do time. Adaptar esses resultados se necessário
• Encerramento - encerrar o projeto, finalizar tarefas pendentes e transferir as lições aprendidas mais importantes
Fonte: HIGHSMITH, 2004
Abordagem ágil de gestão de projetosAbordagem ágil de gestão de projetos
Especular Explorar
Adaptar
Plano deentregas
Funcionalidades completas
EncerramentoEncerramento
Produto final HIGHSMITH (2004)
Inovação contínua;Adaptabilidade do produto;Tempo das entregas reduzidos
Adaptabilidade do processo e das pessoas;Resultados confiáveis
Lista de Funcionalidades
VisãoArquiteturado produto
Framework
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Abordagem ágil de gestão de projetosAbordagem ágil de gestão de projetos
Especular Explorar
Adaptar
Plano deentregas
Funcionalidades completas
EncerramentoEncerramento
Produto final HIGHSMITH (2004)
Inovação contínua;Adaptabilidade do produto;Tempo das entregas reduzidos
Adaptabilidade do processo e das pessoas;Resultados confiáveis
Lista de Funcionalidades
VisãoArquiteturado produto
Framework
Práticas da fase de visão
Categoria Prática Objetivo
Visãodo
produto
Visão do produto eDeclaração “de
elevador”[1]
Métodos para registrar diferentes visões dos membros do timeem forma textual curta, visual e concisa. O objetivo é forneceruma visão de alto nível do produto para os desenvolvedores,gerentes e pessoal de marketing.
Arquitetura do produtoDesenvolvimento da arquitetura técnica do produto, de forma afacilitar a exploração e assegure um direcionamento àcondução dos trabalhos e à organização da equipe do projeto.
Escopodo
projetoFolha de dados do projeto
Tem por objetivo “fazer saber a essência” em termos de escopo,cronograma, e recursos de como o projeto fará as entregas.
Comunidadedo
projeto
Escolha das pessoas certas
Montagem da equipe do projeto buscando sempre atrair eselecionar os melhores talentos.
Identificação dos participantes
Identificar todos os participantes do projeto, de forma que asexpectativas possam ser entendidas e gerenciadas.
Interface entre equipe do cliente e equipe de projeto
Definir a interface de colaboração entre a equipe do cliente e aequipe do projeto.
AbordagemAdaptação de processos
e práticas
Desenvolver o conceito de auto-organização. Conceito detrabalho em equipe aonde todos estão atentos às questõesrelacionadas com a gestão.
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Abordagem ágil de gestão de projetosAbordagem ágil de gestão de projetos
Especular Explorar
Adaptar
Plano deentregas
Funcionalidades completas
EncerramentoEncerramento
Produto final HIGHSMITH (2004)
Inovação contínua;Adaptabilidade do produto;Tempo das entregas reduzidos
Adaptabilidade do processo e das pessoas;Resultados confiáveis
Lista de Funcionalidades
VisãoVisãoArquiteturado produto
Framework
Práticas da fase de especulação
Categoria Prática Objetivo
Feature Breakdown Structure
Lista de Especificações (features) do
produto
Expandir a visão do produto por meio de um processo evolucionário de definição de requisitos e especificações do produto. Especificação (feature): “é uma característica ou funcionalidade que adiciona valor ao cliente ”
Cartões de especificações
A proposta dos cartões de especificação é proporcionar um meio simples para obter as informações sobre as especificações. Toda a equipe (não somente o gerente de projeto) é encorajada a criar cartões de especificações e utilizá-los (alterando-os) durante reuniões com os clientes.
Cartões de Requisitos de Desempenho
Documentar os requisitos de desempenho do produtoque será desenvolvido.
Plano de VersõesAbordagem
Versão, Marco e Plano de
Iteração
Ao invés de identificar atividades, a visão é alcançadapor meio do planejamento de marcos para diferentesiterações. Cada iteração é associada a um conjunto deespecificações (fetaures do produto).
Fonte: Adaptado de HIGHSMITH, 2004, p. 92.-125.
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Práticas da fase de especulação
Lista de Especific
ações
Feature Breakdown Structure
Cartão de EspecificaçãoCartão de
EspecificaçãoCartão de EspecificaçãoCartão de
EspecificaçãoCartão de Especificação
Cartão de DesempenhoCartão de
DesempenhoCartão de Desempenho
Plano de Iterações
Plano de Iterações
Iteração 0 Iteração 1 Iteração 2 Iteração 3
Especificação 1
Especificação 2
Especificação 3
Especificação 4
Especificação 5
Especificação 6
Especificação 7
Arquitetura 1.1 Arquitetura 1.2 Arquitetura 2Arquitetura 0
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Abordagem ágil de gestão de projetosAbordagem ágil de gestão de projetos
Especular Explorar
Adaptar
Plano deentregas
Funcionalidades completas
EncerramentoEncerramento
Produto final HIGHSMITH (2004)
Inovação contínua;Adaptabilidade do produto;Tempo das entregas reduzidos
Adaptabilidade do processo e das pessoas;Resultados confiáveis
Lista de Funcionalidades
VisãoVisãoArquiteturado produto
Framework
Práticas da fase de exploração
Categoria Prática Objetivo
Objetivos por meio de
Entregas
Gestão da carga de trabalho
A meta é fazer com que o próprio time gerencie a sua carga detrabalho diariamente identificando as atividades necessáriasconforme as necessidades de entrega de especificações(features).
Práticas Técnicas
Mudanças de baixo custo
O objetivo é manter mudanças constantes, porém pequenas,durante todo o desenvolvimento do produto. Garantindo umacompanhamento contínuo. Isso é feito por meio da busca desoluções simples, esforço concentrado nas etapas iniciais dodesenvolvimento e verificações de integração frequentes.
Comunidade de Projeto
Coaching e desenvolvimento
da equipe
Garantir que os membros da equipe aprimorem constantemente odomínio do conhecimento (técnio e de negócios) de forma a obtera auto-disciplina.
Reuniões diárias de integração
Coordenar as atividades da equipe de maneira diária.
Processo de decisão
participativo
Garantir que todos se envolvam nas decisões por meio depráticas frequentes de discussões focadas (aonde participemapenas os colaboradores envolvidos e capazes de constribuir)
Interação diária com clientes
Garantir o acompanhamento do atendimento das necessidadesdos clientes.
Fonte: Adaptado de HIGHSMITH, 2004, p. 92.-125.
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Abordagem ágil de gestão de projetosAbordagem ágil de gestão de projetos
Especular Explorar
Adaptar
Plano deentregas
Funcionalidades completas
EncerramentoEncerramento
Produto final HIGHSMITH (2004)
Inovação contínua;Adaptabilidade do produto;Tempo das entregas reduzidos
Adaptabilidade do processo e das pessoas;Resultados confiáveis
Lista de Funcionalidades
VisãoVisãoArquiteturado produto
Framework
Práticas de Adaptação e Controle)
• Customer Focus Groups. Realizar freqüentemente clínicas com clientes para avaliar o produto;
• Revisões Técnicas.• Avaliação de desempenho das pessoas da equipe. O
gerente avalia constantemente a equipe.• Relatórios de situação dos projetos.
� utilizar dois ou mais modelos de relatórios de acompanhamento, em geral, emitidos em ciclos de duas a quatro semanas
� Podem ser gráficos simples com determinados indicadores de desempenho do projeto (seguindo o princípio de controle visual).
� Podem possuir uma lista de datas importantes, comparação de resultados reais versus planejado, porcentagem de testes aceitos, e um texto simples (de 2 a 5 parágrafos) descrevendo a situação do projeto acompanhado de uma lista dos riscos mais relevantes (Fonte: COHN; FORD, 2003)
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Aplicabilidade segundo Highsmith(2004)
Ágil Clássico
Ágil Clássico
Ágil Clássico
Ágil Clássico
Ágil Clássico
Projeto operacional
Projetos de novas tecnologias e plataforma
Projetos de desenvolvimento
de produto e processo
Uma única organização
envolvida no projeto
Várias organizações envolvidas
no mesmo projeto
Ágil Clássico
Uma única empresa, mas com
múltiplas organizações
envolvidas no projeto
Desafios
1.Novo discurso para as práticas tradicionais ?
2.Seria mais adequado para produtos do tipo software ?
... Na verdade, faltam estudos comprovando resultados
Nós iremos testar uma nova metodologia
chamada Programação Ágil
Significa nada de planejamento e nada de documentação. Apenas
escreva os códigos e verifique
Enfim ! Este é o nosso
treinamentoFiquei feliz em saber que há um nome para isso
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Desafio 1 – Avaliar cientificamente - funciona? apenas para software ?
Ano Autor Título
1998 BECK, K.et al. Chrysler goes to “extremes”.
2000 FOWLER, M. The new methodology
2002 COCKBURN, A. Agile software development joins the “would-be” crowd.
2002 REIFER, J. et al. How good are agile methods?
2003 ABRAHAMSSON, P. et al. New directions on agile methods: a comparative analysis
2003 SANJIV, A. et al. Agile project management: emergent order through visionary leadership.
2003 UDO, N. et al. Will agile change the way we manage software projects? Agile from a PMBoK guide perspective.
2004 LINDSTRON, L. et al. Extreme programming and agile software development methodologies
2004 RAWSTHORNE, D. et al. Managing the work in an agile project
2005 DIAS, M. V. B. et al. Agile project manajement: um novo enfoque para o gerenciamento de projetos de desenvolvimentode sistemas de tecnologia de informação
2005 DIAS, M. V. B. et al Um novo enfoque para o gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software
2005 MORIEN, R. Agile management and the Toyota way for software project management
2005 TORRES, J. A. P et al. Software development using agile methodologies: an airline case
2005 KARLSTRÖM, D. et al. Combining agile methods with gtage-gate project management
2005 AUGUSTINE, S. et al. Agile project management: steering from the edges
2006 MILLS, D. et al. Experiences using agile software development for a marketing simulation
2006 KANE, D. W. et al. Agile methods in biomedical software development: a multi-site experience report
2006 AMBLER, S. W. Initiating an agile project
2006 HANSSON, C. et al. How agile are industrial software development practices?
2006 OWEN, R et al. Is agile project management applicable to construction?
2007 BERTEIG, M. et al. Stories of agile work
2007 BARNETT, Liz. Why use agile processes outside of IT?
2007 POLLACK, J. The changing paradigms of project management
Fonte: Benassi & Amaral (2007)
Diferenças entre softwares e produtos físicos
Fonte: Adaptado de Pressman 1995, p. 13-16
Tipos de ProdutoObservações
Software Produto físico
Desenvolvido ou projetado por engenharia
Manufaturadono sentidoclássico
Os custos do software estão concentrados no trabalho deengenharia. Isso significa que os projetos de software nãopodem ser geridos como se fossem projetos de manufatura
Não sedesgasta
Há desgaste
Quando se desgasta um componente de hardware ésubstituído por uma “peça de reposição”. Não existem peçasde reposição para software. Toda falha de software indica umerro no projeto ou no processo por meio do qual o projeto foitraduzido em código executável por máquina. Portanto amanutenção de software envolve consideravelmente maiorcomplexidade do que a manutenção de hardware.
Feitosob
medida
Feitoem
escala
Por exemplo, na construção do hardware cada circuitointegrado possui uma numeração de peça, uma funçãovalidada e definida, uma interface bem definida e umconjunto padrão de diretrizes de integração. Depois que cadacomponente é escolhido, o hardware pode ser montado. Nocaso de software isso não acontece, ou seja, não existemcatálogos ou “peças” pré-existentes que os projetistas podemconsultar ou utilizar para a construção do software.
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Novo discurso para práticas tradicionais ?
CHIN, 2004 p. 166
Súmário
• Gestão de Projetos Clássica
• Gestão Ágil de Projetos
• Projetos de Desenvolvimento de Novos Produtos de Alta
Tecnologia
• Desafios para a aplicação da Gestão de Projetos Ágeis
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Projetos de Desenvolvimento de Produtos de Alta
Tecnologia
ProjetoDetalhado
5
ProjetoConceitual
4
ProjetoInformacional
3
Lançamentodo Produto
7
PreparaçãoProdução
6
PlanejamentoProjeto
2
no
vid
ade
complexidade
Qual a diferença para projetos de alta tecnologia
Foco nas fases iniciais do PDP
• A fase de concepção merece maior atenção• As equipes precisam ser interdisciplinares• Maior interação nos ciclos de teste e interação
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ProjetoDetalhado
5
ProjetoConceitual
4
ProjetoInformacional
3
Lançamentodo Produto
7
PreparaçãoProdução
6
PlanejamentoProjeto
2
Qual a diferença para projetos de alta tecnologia
Foco no valor adicionado ao
cliente
Estilo de gerenciamento baseado em liderança e colaboração
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Princípios do APM
Gestão de Projetos em Empresas de Alta Tecnologia
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Características das Empresas de Base Tecnológica
• Comercializa produtos de alta densidade tecnológica
• Possui proporção significativa de colaboradores altamente capacitados (graduados e pós-graduados)
• Possui proporção significativa dos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento
• Utiliza fontes externas como universidades e clientes; foco gerencial para a inovação
• Possui nível elevado de colaboração.
JONG, J.P.J.; MARSILI, O. The fruit flies of innovations: A taxonomy of innovative small firms. Research Policy, v.35, p. 213–229, 2006.
Avaliação da Literatura
• Há poucos estudos investigando as práticas e dificuldades na gestão de projetos específicas dessas empresas. � O empreendedor (proprietário) é geralmente o elemento
principal em termos de domínio do conhecimento e direcionamento da inovação. A sua atuação é fundamental para o resultado final do projeto de desenvolvimento da tecnologia ou produto
� O aumento da empresa pode significar diminuição do nível de inovação e uma das hipóteses pode ser o crescimento da complexidade dos projetos
� Há fortes evidências de que a melhoria da gestão pode trazer benefícios a estas empresas em termos de resultado da inovação
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• Equipes auto-organizadas e disciplinadas são a solução mais adequada.
• O empreendedor (proprietário) é geralmente o elemento principal e gargalo nas equipes de desenvolvimento;
• A formalização pode trazer custos• Colaboradores capacitados
Foco no valor adicionado ao
cliente
Estilo de gerenciamento baseado em liderança e colaboração
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Literatura de EBT’s
Problemas em empresas da região de São Carlos
Antonio da Silva Jucá JuniorAntonio da Silva Jucá JuniorEdivandro Carlos ConfortoEdivandro Carlos Conforto
Daniel Capaldo AmaralDaniel Capaldo Amaral
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Método
• Estudo de casos múltiplos• Modelo de Maturidade (OPM3 - Adaptado)• Instrumentos:
� Entrevista semi-estruturada norteada por pautas permitindo certa flexibilidade, mas garantindo profundidade na análise
� Observação direta do pesquisador durante o estudo de campo.
Empresas Estudadas• Empresa A -
� Empresa de software que desenvolve projetos e aplicações para WEB;� Estrutura projetizada;� Relacionamentos com a Universidade de São Paulo e Universidade Federal de São Carlos
• Empresa B� Empresa de tecnologia voltada para o ramo agroindustrial especializada em automação agrícola;� Possui estrutura organizacional do tipo matricial forte;� Forte vínculo com a Embrapa Instrumentação Agropecuária
• Empresa C� serviços de consultoria e desenvolve tecnologia na área de controle de acessos� produtos são baseados em tecnologia desenvolvida internamente - Possui uma estrutura organizacional
matricial forte, onde as equipes de projeto possuem um líder de projeto que direciona a equipe e gerencia as diferentes etapas do projeto;
� Relacionamentos com a Universidade de São Paulo e Universidade Federal de São Carlos• Empresa D
� Serviços de consultoria e desenvolver sistemas de automação � Possui uma estrutura organizacional matricial balanceada.� Pós-graduandos da Universidade de São Paulo (EESC)
• Empresa E� Produtos de software para diversas finalidades. Utilizando e desenvolvendo software livre dentro de seus
projetos, ela emprega o compartilhamento (interno e externo) de informações como forma de acelerar o desenvolvimento e aumentar a qualidade dos novos softwares produzidos;
� Possui estrutura organizacional matricial forte. A empresa E participa de projetos internacionais com equipes remotas de trabalho.
� Ex-alunos e relacionamento com a Universidade Federal de São Carlos e Universidade de São Paulo (EESC)
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Incidência das melhores práticas conforme as empresas analisadas (Gráfico Radar)
Resultados por área
As atividades que envolvem o
gerenciamento de pessoas, atividades e
custos são as mais presentes no dia a dia
dos envolvidos em projetos destas
empresas.
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Resultados por área
As atividades de comunicação e qualidadeapresentaram uma baixa pontuação em relação às demais, apesar disso não
significar, segundo as observações no campo,
problemas ou dificuldades de comunicação do
projeto.
Resultados por área
O questionário perguntava também quais os maiores problemas enfrentados pelas empresas em GP:
• Nenhum entrevistado apontou problemas de qualidade na entrega;
• Houve unanimidade de que o maior problema das empresas era gerenciar prazos e planejar a capacidade
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Conclusões Principais
1. Há a necessidade de aprimorar o nível de gestão de projetos destas empresas
2. Revisão das Teorias de Gestão de Projetos � pode haver incompatibilidades entre as necessidades e características
específicas dessas empresas e a teoria de gerenciamento de projetos, especificamente os modelos de maturidade.
� Exemplo: � práticas relacionadas às categorias gestão da qualidade e comunicações � Segundo os critérios do OPM3 obtém-se níveis baixos de pontuação. Isso deveria significar deficiências. Dados da observação no campo, entretanto, demonstram o contrário. � As maiores dificuldades citadas pelos gerentes foram itens como controle de prazos, sinalizadas como as de melhor prática segundo o modelo de maturidade.
� Portanto. Seria necessário repensar as teorias de GP, tanto os modelos de maturidade como as práticas.
� Pesquisas que revejam os métodos e os adaptem a esta realidade aonde o papel do gerente de projetos, o empreendedor-desenvolvedor, é diferenciado.
Pesquisas futuras indicadas no estudo
• Há um campo de pesquisa importante em métodos e técnicas que possam trazer níveis mais avançados de padronização e melhoria no gerenciamento de projetos em pequenas EBT’s.
• O efeito identificado por Tsai & Wang (2005) de diminuição da produtividade em inovação com o crescimento das pequenas empresas pode estar intimamente relacionado a este fato.
• Os instrumentos de gestão utilizados nessas empresas, baseados nas relações pessoais, informais, que o empreendedor mantém com equipe e cliente, tornam-se ineficazes com o crescimento.
• Estudo do papel dos agentes de governança no apóio à gestão de projetos: � Estruturas de escritório de projetos voltados para arranjos produtivos
ou conjuntos de empresas.� Indicadores de desempenho
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• Como empreendedor (proprietário) é geralmente o elemento principal e a formalização pode trazer custos, o conceito de equipes auto-organizadas e auto-disciplinadas seriam soluções adequadas.
• Colaboradores capacitados ajudam.
• Permitiria o crescimento sustentável mantendo a exploração a colaboração.
Foco no valor adicionado ao
cliente
Estilo de gerenciamento baseado em liderança e colaboração
Foc
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Estudo de Caso 1
Estudo de Caso - Aplicaçãode Escritório de Projetos
Sanderson Barbalho (EESC/USP) Sanderson Barbalho (EESC/USP) Daniel Capaldo Amaral (EESC/USP) Daniel Capaldo Amaral (EESC/USP)
João H. Roziz (EESC/USP)João H. Roziz (EESC/USP)Tiago Sanches Kernbinchler (UFSCAR)Tiago Sanches Kernbinchler (UFSCAR)
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Tecnologias Básicas
Linha Oftalmológica (ap. 28 produtos) Linha Odontológica (2 linhas)
Tratamentos de Lentes (Antireflexo)
Componentes ÓpticosLaser Industial
Microscópios
Refletores
Aplicações
Percepção dos envolvidos em projetos sobre a eficácia do trabalho do escritório de projetos
• Foram ouvidas 9 pessoas da população de 21 profissionaisque atuam diretamente no desenvolvimento dos projetos (43%)
• A amostra foi estratificada segundo as diferentes competências técnicas (mecânica, eletrônica, térmica, ótica e filmes finos) e fases do projeto (projeto, protótipo e manufatura)
• O questionário solicitava que os respondentes analisassem cada uma das novas práticas quanto à eficácia no apoio ao trabalho de desenvolvimento realizado. Eles escolhiam segundo uma escala Likert: Discordo Totalmente, Discordo, Indiferente, Concordo e Concordo Totalmente.
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Grau de Satisfação Geral do Pessoal Envolvido
17%
10%
20%
36%
17%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
1
Disc.TotalmenteDiscordoIndiferenteConcordoConc.Totalmente
Grau de Satisfação por Tipo de Atividade
27%
11%
13%
22%
5%
0%
24%
16%
20%
24%
41% 40%
4%
27% 27%
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5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
1 2 3
DT
D
I
C
CT
Tipo A Tipo B Tipo C
A – Atividades de planejamento e controleB – Redução do lead time de protótiposC – Organização e controle de documentos
DT – Discordo totalmente / D –Discordo /I – Indiferente / C –
Concordo / CT – Concordo Totalmente
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Resultados da Avaliação de Percepção
• O impacto do trabalho do PMO não era perceptivo para todos os envolvidos em projetos
• As atividade do tipo planejamento e controle foram consideradas as menos efetivas. Hipóteses:
�sensação de vigilância
�crença existente na organização de que tais atividades podem diminuir a “criatividade” e, portanto, a inovação
�nível elevado de detalhe frente às necessidades da organização
• As atividades consideradas mais eficazes eram aquelas que tiveram efeitos imediatos no dia-a-dia dos profissionais
Escritório de Projetos
Tipo de ProdutoNível de Maturidade
em GPEstrutura
OrganizacionalAspectos Culturais
Existe uma infra-estrutura que maximiza o uso do escritório de projetos
Sobrecarga do Escritório de
Projetos (Perda de eficiência)
Sub-utilização do Escritório de Projetos (Aumento do custo)
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Resultados do caso 2 x APM
Foco no valor adicionado ao
cliente
Estilo de gerenciamento baseado em liderança e colaboração
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Caso 2
Estudar a aplicação de PMO’s que
apóiem práticas de
APM
Motivações para o estudo da APM no desenvolvimento de produtos inovadores
Foco no valor adicionado ao
cliente
Estilo de gerenciamento baseado em liderança e colaboração
Foc
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Caso 1 Caso 2Revisões da Literatura de
EBT’s
Revisões da Literatura de
GDP
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Súmário
• Gestão de Projetos Clássica
• Gestão Ágil de Projetos
• Projetos de Desenvolvimento de Novos Produtos de Alta
Tecnologia
• Desafios para a aplicação da Gestão de Projetos Ágeis
Temas de Pesquisa em Andamento
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Linhas de Pesquisa em Andamento
1. Métodos e técnicas para definição da visão do produto
2. Ferramenta computacional para o gerenciamento ágil de projetos de novos produtos
3. Escritório de Projetos para APM
4. Indicadores de desempenho para a gestão ágil de projetos
Tema 1 - Métodos e técnicas para definição da visão do produto
Categoria Prática Questões relevantes
Visão
do
produto
Visão do
produto
Qual o nível de detalhamento necessário?
Como compartilhar informações?
Como utilizar modelos computacionais 3D para estabelecimento da visão
do produto ?
“Declaração
de elevador”
Como trabalhar com equipes compostas por especialidades distintas
como hidráulica, elétrica, eletrônica e mecânica, que utilizam diagramas
e formas de especificação dos produtos distintos ?
Arquitetura
do produto
Até que ponto do projeto deve haver a definição da arquitetura?
Como criar metodologias para descrever a arquitetura e relacionar com
as interfaces entre equipes de projeto?
Fonte: Benassi & Amaral (2007)
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Tema 2 - Ferramenta computacional para o gerenciamento ágil de projetos de novos produtos
Tema 3 - Escritório de Projetos para APM
• O escritório de gerenciamento de projetos (PMO - Project
Management Office) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio, operando continuamente e promovendo suporte às funções de GP na forma de treinamentos, software, políticas padronizadas, e procedimentos (PMBok, 2004).
• O objetivo da linha de pesquisa é propor um modelo de PMO com base na abordagem ágil da gestão de projetos.
• Até o momento desenvolveu-se um estudo teórico com o intuito de identificar quais “serviços” de um escritório de projetos precisam ser desenvolvidos ou repensados para apoiar a APM.
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Tema 4 Tema 4 –– Indicadores de Desempenho para APMIndicadores de Desempenho para APM
GP Clássica Abordagem Ágil
Prin
cipa
is d
ifere
nças
3
Muitos indicadores com elevado nível de detalhe
Baseados em medidas financeiras
Relatórios complexos
Maior % de indicadores quantitativos
Poucos indicadores, simples e objetivos
Baseados em medidas financeiras e não financeiras
% equilibrada de indicadores quantitativos e qualitativos
Relatórios simplificados, objetivos e visuais
A flexibilidade é premissa
Indicadores inflexíveis, não ajustáveis
Resultados Parciais
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Estudo de Caso - Instituto ParqTec de Design
Edivandro Carlos Conforto (EESC/USP)Edivandro Carlos Conforto (EESC/USP)Marcos Brefe (IPD)Marcos Brefe (IPD)
Daniel Capaldo Amaral (EESC/USP)Daniel Capaldo Amaral (EESC/USP)
Descrição da Empresa
• Instituto sem fins lucrativos que presta serviços na área de design industrial para pequenas empresas;
• Cerca de 20 projetos concorrentes com desenvolvimento colaborativo, envolvendo empresas incubadas no ParqTec, com duração aproximada de 3 meses aproximadamente;
• Busca integração Design & Engenharia no desenvolvimento de produtos;
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Painel Visual de Planejamento e Controle dos Projetos
Meses
Fev.2008
Mar.2008
Abr.2008
Abr.2008
Mar.2008
Fev.2008
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Fases do Projeto
Grupo de entregas de um projeto
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Prioridade de execução dos projetos
Cada conjunto de post-its da mesma cor representam as entregas de um projeto. Esse conjunto pode ser alinhado em baixo de outro conjunto de entregas de outro projeto. Isso indica a prioridade de execução do projeto. De cima para baixo, e da esquerda para direita representa prioridade máxima. Ex.:
(1) Apelido do Projeto
(2) Entrega
(4) Responsável
(5) Data Prevista/Realizada
(3) Cód. Entrega
Dados inseridos no post-it
Indica Entrega com data à vencer
Indica Entrega com data vencida (Atrasada)
Quadro de Instruções para utilização do Painel Visual de Planejamento e Controle de Projetos
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Entrega com prioridade de execução
Indicação de atraso
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Meses
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Planejamento dos pacotes de serviços
Quadro de planejamento fino. Pacotes de serviços (Semanal)
S T Q SQ
Cada post-it irá conter uma atividade a ser desenvolvida, necessária para realizar a entrega (Painel Visual) ex.: pesquisar similares.
No painel visual, cada cor de post-it representa um projeto
diferente
No quadro de planejamento fino, cada cor de post-it representa um membro da equipe de projeto. Por exemplo: se tiver 3 post-its na cor azul, significa que um membro da equipe tem 3 atividades para executar nessa semana.
Dia da Semana
Manhã
Tarde
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Quadro de planejamento fino (Work Packages)
Componentes do Modelo de Referência para Gestão Ágil de Projetos IPD
Modelo de Fases e Entregas
Painel Visual para Planejamento e Controle das entregas do projeto
S T Q SQ
Quadro de planejamento fino. Pacotes de serviços (Semanal)
Indicadores de Desempenho
Software DotProject
Templates
1. Plano de Projeto
2. Product Design Specification
3. Documento para realização de “Gates”; Sistemática de Gates
Sistemática para armazenamento dos documentos do projeto na
rede IPD
Repositório deConhecimentos(windows)
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Modelo de Referência para Gestão Ágil de Projetos IPD
Modelo de Fases e Entregas
S T Q SQ
Quadro de planejamento fino. Pacotes de serviços (Semanal)
Pacotes de serviços
3
Head do Projeto
Legenda:EtapasFluxo de
informações
Coordenador IPD
Entregas do projeto
Novoprojeto
Cada pacote de serviço <> LOG.no DotProject
4
Membro da equipe de projeto
Indicadores de Desempenho
5Relatórios de status
dos projetos
6
Equipe de projeto
Painel Visual para Planejamento e Controle das entregas do projeto
Cada post it <> entrega no DotProject
1
2
Software DotProject
Este procedimento não demanda muito tempo (simplicidade)
5%
42%
21%
11%
21%
1
2
3
4
5
Discordo Plenamente
Concordo Plenamente
O procedimento exigirá auto-gestão e auto-disciplina da equipe de projetos
95%
5%1
2
3
4
5
Discordo Plenamente
Concordo Plenamente
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UFRGS – PPGEP – LOPP – UFRGSwww.producao.ufrgs.br/gedepro 37
Estudo de Caso - O Programa Instituto Fábrica do
Milênio
Daniel Capaldo Amaral (EESC/USP) Daniel Capaldo Amaral (EESC/USP) Cristiano Garcia (IFM)Cristiano Garcia (IFM)
Francis R. Da Silva (IFM)Francis R. Da Silva (IFM)Ricardo Marcacini (IFM)Ricardo Marcacini (IFM)
Solange Rezende (ICMC/USP)Solange Rezende (ICMC/USP)
Grupos de Pesquisa
MCTCNPq
Casos
Cenários
Livros
Divulgação
Institucional
$
Resultados do projeto
Procedimento para controle de projetos do IFM – em funcionamento
Coordenação
AIFMEscritório de Projetos
~800 pesquisadores
Workshop Gestão de Projetos em Desenvolvimento de Produto31/03/08
Prof. Dr. Daniel C. AmaralUSP – São Carlos
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Projeto Específico (SP)
Conselho (“Anciões”)
Coordenador Geral
Pacote de Trabalho (WP)
WP6 – Coordenação do Projeto (Escritório de Projetos)
Estrutura Organizacional (Projetizada)
WP6 – Coordenação do Projeto
Apoio
(Informal)
Coordenador Geral
Coordenador do WP6 (Henrique Rozenfeld)
Prof. Alexandra Klen
Prof. Daniel C. Amaral
Coord. Admin.Financeira (Francis)
Coord. Técnica (Cristiano)
Suporte Técnico
Ricardo Marcacini
(Portal IFM)
Lauriberto(Dot Project)
SimoneAdministrativo
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Prof. Dr. Daniel C. AmaralUSP – São Carlos
UFRGS – PPGEP – LOPP – UFRGSwww.producao.ufrgs.br/gedepro 39
Coordenadora
Administrativa
Base de Dados sobre Projetos
(dotproject)Solicitar
Recursos
Base de Dados Financeira
(Gastos por SP)
Planejar (recurso/ atividades
Relatórios de Prestação de ContasRelatório Técnico
Detalhamento dos SP’s
e WP’s
Relatório de Acompanha-
mento
Equipe de Projeto (SP)
Coordenador
Técnico
Coordenador
WP
Visão Geral da Proposta
Visão Geral da Proposta
Coordenadora
Administrativa
Base de Dados sobre Projetos (dotproject)
Base de Dados Financeira (Gastos
por SP)
Relatórios de Prestação de ContasRelatório Técnico
Relatório de Acompanha-
mento
Coordenador
Técnico
(SP)
Pacote de Trabalho (WP)
Coordenador Geral
MCTCNPq
WP6 – Esta estrutura do WP6 foi inspirada em um escritório de projetos, isto é, uma estrutura, composta de
pessoas e recursos, para apoiar a gestão
dos projetos (SP’s)
Workshop Gestão de Projetos em Desenvolvimento de Produto31/03/08
Prof. Dr. Daniel C. AmaralUSP – São Carlos
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Coordenador e equipe devem identificar as atividades necessárias (trabalho)
• Portanto:
� O coordenador de SP tem bastante liberdade para definir a melhor EDT/WBS, conforme as necessidades do seu projeto
� Poucos padrões, porém rígidos.
� A única exigência é preecher os requisitos: � Possuir ao menos uma entrega a cada 3 meses.� A entrega precisa ser algo preciso, com metas que possam ser avaliadas e comprovada por meio de documento.
� Ele pode pedir auxílio para a equipe do escritório de projetos
Tipos de planejamento - Somente entregaPlanejando somente as entregas
Workshop Gestão de Projetos em Desenvolvimento de Produto31/03/08
Prof. Dr. Daniel C. AmaralUSP – São Carlos
UFRGS – PPGEP – LOPP – UFRGSwww.producao.ufrgs.br/gedepro 41
Indicadores por projeto - Módulo Baseline
Indicadores da Entrega
Workshop Gestão de Projetos em Desenvolvimento de Produto31/03/08
Prof. Dr. Daniel C. AmaralUSP – São Carlos
UFRGS – PPGEP – LOPP – UFRGSwww.producao.ufrgs.br/gedepro 42
Considerações Finais
Sanderson Barbalho (EESC/USP) Sanderson Barbalho (EESC/USP) Daniel Capaldo Amaral (EESC/USP) Daniel Capaldo Amaral (EESC/USP)
João H. Roziz (EESC/USP)João H. Roziz (EESC/USP)Tiago Sanches Kernbinchler (UFSCAR)Tiago Sanches Kernbinchler (UFSCAR)
Considerações Finais
• Em projetos complexos de novos produtos (inovadores) precisamos aprimorar as técnicas de GP
• Os resultados parciais mostram que as diretrizes propostas pelos teóricos do APM têm potencial para serem aplicados em projetos de novos produtos
• É preciso desenvolver novas soluções
• Este programa de pesquisa que vem sendo realizado dentro do grupo EI espera auxiliar a desenvolver e sistematizar métodos que possam auxiliar neste desafio.
Workshop Gestão de Projetos em Desenvolvimento de Produto31/03/08
Prof. Dr. Daniel C. AmaralUSP – São Carlos
UFRGS – PPGEP – LOPP – UFRGSwww.producao.ufrgs.br/gedepro 43
FIM
Dúvidas ?
Prof. Daniel Capaldo Amaral (amaral@sc.usp.br)
Escola de Engenharia de São Carlos (USP)Depto de Engenharia de Produção Instituto Fábrica do Milênio (http://www.ifm.org.br)Núcleo de Manufatura Avançada Grupo de Engenharia Integrada (EI2)http://www.numa.org.br/ei_pt
Grupo de Engenharia Integrada
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Prof. Dr. Daniel C. AmaralUSP – São Carlos
UFRGS – PPGEP – LOPP – UFRGSwww.producao.ufrgs.br/gedepro 44
Estudo de Caso - Cenário utilizando uma ferramenta de
PDM (Smarteam)
Sanderson Barbalho (EESC/USP) Sanderson Barbalho (EESC/USP) Daniel Capaldo Amaral (EESC/USP) Daniel Capaldo Amaral (EESC/USP)
João H. Roziz (EESC/USP)João H. Roziz (EESC/USP)Tiago Sanches Kernbinchler (UFSCAR)Tiago Sanches Kernbinchler (UFSCAR)
Objetivo
Investigar estratégias de integração entre sistemas de controle de documentos e sistemas de gestão de projetos Descrição detalhada do modelo proposto
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• Pesquisa-ação • Utilização de sistemas PDM e PM de fácil acesso às
pequenas e médias empresas.• Registro dos dados• Estrutura do trabalho:
� Análise de possíveis integrações� Implantação da mais promissora
Metodologia
• Instalação e parametrização dos sistemas
• Configuração dos dados básicos
• Configuração do Workflow� Encaminhar Problema� ECR� ECO� ECO Relâmpago
• Análise das estratégias de integração e desenvolvimento da mais promissora
Cenário
Conjunto de artefatos que permitem simular ou representar uma empresa real.
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Painel de Controle (Módulo
desenvolvido em JSP)
(6) Projeto, Produto, Status, Data limite,
Data de Criação, Data de Término, Tempo
Dispendido e Atraso
Relatório em MS Excel
(5)
Consulta
(7) Projeto, Produto,
Status,Data limite,
Data de Criação eData de Término
MS Project
Gerente de Projeto
RELATÓRIO DE STATUSProjeto, Produto, ID, Status,
Data de Criação, Data limite, Tempo Dispendido e
Atraso
(8)
Sistema
Dados
LegendaDocumento
(1)
Projeto, Produto, Status e
Data limite
SQL Server armazena os
dados
(2)
Armazena
(3)
Tarefa
Prazo
(4)
Horas
Equipe de Projeto
Smarteam (PDM)
Regras do Workflow
Ações
Estratégia Escolhida
Exemplo de Fluxo
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Prof. Dr. Daniel C. AmaralUSP – São Carlos
UFRGS – PPGEP – LOPP – UFRGSwww.producao.ufrgs.br/gedepro 47
http://www.ifm.org.br/controledeprojetos/intro.html