Post on 12-Sep-2018
1
INDEG-ISCTEPGGRH
GESTÃO ESTRATÉGICA
E GRHINDEG, 2008
INDEG-ISCTEPGGRH
PLANO DE TRABALHO1. Introdu1. Introduçção: o que se entende por gestão ão: o que se entende por gestão estratestratéégica? Abordagens normativas e descritivasgica? Abordagens normativas e descritivas
2. O legado das abordagens normativas: o foco na 2. O legado das abordagens normativas: o foco na gestão de topo e os planos estratgestão de topo e os planos estratéégicosgicos
3. Os recursos humanos a reboque da estrat3. Os recursos humanos a reboque da estratéégiagia4. A estrat4. A estratéégia a reboque dos recursos humanos gia a reboque dos recursos humanos 5. Gestão estrat5. Gestão estratéégica de recursos humanos: nogica de recursos humanos: noçções ões fundamentaisfundamentais
6. Configura6. Configuraçções estratões estratéégicas de prgicas de prááticas de GRH: ticas de GRH: quatro modelos principaisquatro modelos principais
7. Os novos desafios para a GRH*7. Os novos desafios para a GRH*8. O aumento do poder da GRH: desenvolvimento de 8. O aumento do poder da GRH: desenvolvimento de papeis de parceria estratpapeis de parceria estratéégica*gica*
2
INDEG-ISCTEPGGRH
AVALIAÇÃO
INDIVIDUALMENTE OU EM PEQUENO GRUPO:– Diagnosticar as práticas de GRH de uma empresa
– Enquadrar este conjunto de práticas numa configuração estratégica determinada
– Discutir (des)ajustamento entre a estratégia mais global e a estratégia de GHR
INDEG-ISCTEPGGRH
GESTÃO ESTRATÉGICA
3
INDEG-ISCTEPGGRH
Mintzberg: os 5 P’s
• PLAN- a estratégia é um plano, antecede e determina as acções subsequentes
• PLOY-a estratégia é uma estratagema, um plano específico para desencorajar concorrentes
• PATTERN- a estratégia é um padrão de acções estabelecidas de forma mais ou menos implícita
• POSITION- a estratégia refere-se ao posicionamento da empresa no mercado
• PERSPECTIVE-a estratégia existe na mente dos stakeholders, de forma mais ou menos partilhada-conflitual, pelo que reflecte a cultura organizacional
INDEG-ISCTEPGGRH
Uma definição ... consensual ...
• Avaliar as competências e capacidades internas da organização
• Avaliar as ameaças e as oportunidades na envolvente
• Decidir o âmbito das actividades da organização
• Criar e comunicar uma visão estratégica• Gerir o processo de mudança na organização
4
INDEG-ISCTEPGGRH
Principais abordagens• Mintzberg: identifica 10 escolas fundamentais:–– DesenhoDesenho: processo de concep: processo de concepççãoão–– PlaneamentoPlaneamento: processo formal: processo formal–– PosicionamentoPosicionamento: processo anal: processo analííticotico–– EmpreendedorismoEmpreendedorismo: processo vision: processo visionááriorio–– CognitivaCognitiva: processo mental: processo mental–– AprendizagemAprendizagem: processo emergente: processo emergente–– PoderPoder: processo de negocia: processo de negociaççãoão–– CulturalCultural: processo social: processo social–– AmbientalAmbiental: processo reactivo: processo reactivo–– ConfiguraConfiguraççãoão: processo de transforma: processo de transformaççãoão
INDEG-ISCTEPGGRH
UMA DISTINÇÃO FUNDAMENTAL
ABORDAGENS ABORDAGENS NORMATIVASNORMATIVAS--estratestratéégias gias deliberadasdeliberadas
ABORDAGENS ABORDAGENS DESCRITIVASDESCRITIVAS--estratestratéégias gias emergentesemergentes
OrganizaOrganizaçções ões como entidades/ como entidades/ Gestão como Gestão como arquitecturaarquitectura
OrganizaOrganizaçções ões como processos/ como processos/ Gestão como Gestão como improvisaimprovisaççãoão
5
INDEG-ISCTEPGGRH
DESENHO
AcepAcepççãoãoA estratégia é um padrão de decisões tendente à consecução de metas e objectivos de longo prazo
NoNoççõesões--chavechave
Competência distintiva; análise SWOT, Formulação/Implementação
ContextosContextos/organiza/organizaççõesões
Simples, estável, com ameaças e oportunidades; burocracias simples ou mecanicistas
INDEG-ISCTEPGGRH
PLANEAMENTO
AcepAcepççãoãoA estratégia é formada através de um processo elaborado e formal; a sua implementação éfeita pelo cumprimento de planos detalhados
NoNoççõesões--chavechave
ContextosContextos/organiza/organizaççõesões
Envolvente em mudança, mas previsível; burocracias mecanicistas, estruturas divisionadas
Planos, objectivos, estratégias, programas, acções
6
INDEG-ISCTEPGGRH
POSICIONAMENTO
AcepAcepççãoãoAs estratégias são genéricas e podem ser traduzidas em posições identificáveis no mercado
NoNoççõesões--chavechave
ContextosContextos/organiza/organizaççõesões
Concorrência activa, mas analisável; estruturas simples, burocracias mecanicistas; estruturas divisionadas
Análise da carteira de negócios, efeitos da curva de experiência, análise da indústria, estratégias genéricas, grupos estratégicos
INDEG-ISCTEPGGRH
RECURSOS
AcepAcepççãoão
A estratégia emerge da identificação, desenvolvimento, protecção e difusão dos recursos e capacidades de modo a que a empresa adquira vantagens competitiva sustentável
NoNoççõesões--chavechave
ContextosContextos/organiza/organizaççõesões
Envolvente dinâmica, previsível Estruturas matriciais, burocracias profissionais ou mecanicistas
Organização como combinação de recursos e competências. Intenção estratégica. Competências nucleares. Vantagem competitiva
7
INDEG-ISCTEPGGRH
APRENDIZAGEM
AcepAcepççãoão
A formação da estratégia constitui um processo de aprendizagem organizacional ao longo do tempo. A formulação e a implementação da estratégia são um processo único
NoNoççõesões--chavechave
ContextosContextos/organiza/organizaççõesões
Envolvente complexa, dinâmica e turbulenta; estruturas descentralizadas, adhocracias
Incrementalismo desconexo. Incrementalismo lógico. Estratégia emergente
INDEG-ISCTEPGGRH
“UNIÕES NATURAIS”
DesenhoDesenho A análise interna e externa produz uma base informativa capaz de gerar uma estratégia adequada. Esta, após correcta implementação, traduz-se numa posição competitiva sustentadaPlaneamPlaneam
entoento
RecursosRecursosAs competências nucleares que suportam a produção em condições favoráveis, aliadas à capacidade que uma organização tem de aprender e aplicar as sua aprendizagem, são fonte de vantagem competitiva
PosicionaPosicionamentomento
AprendizAprendizagemagem
8
INDEG-ISCTEPGGRH
O LEGADO DAS ABORDAGENS NORMATIVAS
INDEG-ISCTEPGGRH
ESTRATÉGIA COMO UMA ACTIVIDADE DE TOPO: LIDERANÇA E GESTÃO (Kotter, 1990)
LIDERANLIDERANÇÇA E GESTÃOA E GESTÃO
GESTORES LIDERES
Planeiam e orçamentam Orientam
Organizam e atribuem recursos Alinham os vários actores
Controlam e resolvem problemas Motivam e inspiram
� �
Cria ordem Produz mudança
9
INDEG-ISCTEPGGRH
ESTRATÉGIA COMO UMA ACTIVIDADE DE TOPO: LIDERANÇA E GESTÃO (Kotter, 1990)
LIDERANLIDERANÇÇA E GESTÃOA E GESTÃO
ORGANIZAR ALINHAR
Processos de tomada de decisão Processo de comunicação
Centração em funções
especializadas
Fazer conjuntos, aglomerados
Utilizar e estrutura formal Utilizar as relações informais
� �
Aceitação Implicação
INDEG-ISCTEPGGRH
ESTRATÉGIA COMO UMA ACTIVIDADE DE TOPO: LIDERANÇA E GESTÃO (Kotter, 1990)
LIDERANLIDERANÇÇA E GESTÃOA E GESTÃOPLANEAR DIRIGIR
Criar ordem Disruptivo
Elimina os riscos Assumir riscos
Curto termo Longo termo
Dedutivo Indutivo
� �
Cria planos Produz visão
10
INDEG-ISCTEPGGRH
ESTRATÉGIA COMO UMA ACTIVIDADE DE TOPO: LIDERANÇA E GESTÃO (Kotter, 1990)
LIDERANLIDERANÇÇA E GESTÃOA E GESTÃO
CONTROLAR MOTIVAR
Constrange a energia Expande a energia
Tentar fazer com que “não
ocorram coisas más”
Tentar fazer com que “ocorram
coisas boas”
� �
Estabilizar Dá energia
INDEG-ISCTEPGGRH
A ABORDAGEM DO DESENHO
AVALIAAVALIAÇÇÃO EXTERNAÃO EXTERNA AVALIAAVALIAÇÇÃO INTERNAÃO INTERNA
AmeaAmeaçças e as e oportunidades da oportunidades da
envolventeenvolvente
Pontos fortes e fracos da Pontos fortes e fracos da organizaorganizaççãoão
FactoresFactores--chave chave de sucessode sucesso
Competências Competências distintivasdistintivas
CRIACRIAÇÇÃO DA ÃO DA ESTRATESTRATÉÉGIAGIA
AVALIAAVALIAÇÇÃO E ESCOLHA ÃO E ESCOLHA DA ESTRATDA ESTRATÉÉGIAGIA
IMPLEMENTAIMPLEMENTAÇÇÃO DA ÃO DA ESTRATESTRATÉÉGIAGIA
Responsabilidade Responsabilidade socialsocial
Valores da Valores da direcdirecççãoão
11
INDEG-ISCTEPGGRH
“VARIAÇÕES EM TORNO DA SWOT”GRANDES GRANDES
OPORTUNIDADES NA OPORTUNIDADES NA ENVOLVENTEENVOLVENTE
GRANDES AMEAGRANDES AMEAÇÇAS DA AS DA ENVOLVENTEENVOLVENTE
PONTOS FRACOS PONTOS FRACOS INTERNOS INTERNOS CRCRÍÍTICOSTICOS
3. Mudan3. Mudançça a radical na radical na estratestratéégia: gia:
trabalho internotrabalho interno
PONTOSPONTOSFORTES FORTES
CONSIDERCONSIDERÁÁVEISVEIS
1. Estrat1. Estratéégia gia agressiva/cresagressiva/cres
cimentocimento
2. Estrat2. Estratéégia de gia de diversificadiversificaçção: ão: outros produtosoutros produtos--
mercadosmercados
4. Estrat4. Estratéégia gia defensiva (colheita, defensiva (colheita, reentrincheiramento,reentrincheiramento,desinvestimentodesinvestimento))
INDEG-ISCTEPGGRH
A ABORDAGEM DO PLANEAMENTO
Missão organizacionalMissão organizacional
EstratEstratéégiasgias
ProgramasProgramas
AcAcççõesões
OrOrççamentos e amentos e recursosrecursos
FORMULAFORMULAÇÇÃO DA ÃO DA ESTRATESTRATÉÉGIAGIA
IMPLEMENTAIMPLEMENTAÇÇÃO ÃO DA ESTRATDA ESTRATÉÉGIAGIA
12
INDEG-ISCTEPGGRH
A ABORDAGEM DO PLANEAMENTOMissão organizacionalMissão organizacional
Objectivos Objectivos organizacionaisorganizacionais
Objectivos por unidade Objectivos por unidade de negde negóóciocio
Objectivos operacionais Objectivos operacionais ou departamentaisou departamentais
Objectivos de Objectivos de subsub--unidadesunidades/grupos/grupos
Objectivos individuaisObjectivos individuais
INDEG-ISCTEPGGRH
AS FASES DO PROCESSO ESTRATÉGICO (Freire, 1997)
1. AN1. ANÁÁLISE LISE ESTRATESTRATÉÉGICAGICA
Pensamento Pensamento estratestratéégicogico
AnAnáálise do meio lise do meio envolventeenvolvente
AnAnáálise da lise da empresaempresa
2. FORMULA2. FORMULAÇÇÃO ÃO DA ESTRATDA ESTRATÉÉGIAGIA
Missão, objectivos e Missão, objectivos e estratestratéégiagia
ProdutosProdutos--MercadosMercados
Desenvolvimento Desenvolvimento empresarialempresarial
DiversificaDiversificaççãoão
IntegraIntegraçção verticalão vertical InternacionalizaInternacionalizaççãoão
3. ORGANIZA3. ORGANIZAÇÇÃO E ÃO E IMPLEMENTAIMPLEMENTAÇÇÃO DA ÃO DA
ESTRATESTRATÉÉGIAGIAEstrutura Estrutura
organizacionalorganizacionalPolPolíítica de tica de gestãogestão
13
INDEG-ISCTEPGGRH
AS FASES DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (Nutt & Backoff, 1992)
1. Contexto 1. Contexto histhistóóricorico
3. Tensões 3. Tensões estratestratéégicasgicas
4. Op4. Opçções ões estratestratéégicasgicas
2. Avalia2. Avaliaçção ão situacionalsituacional
5. Avalia5. Avaliaçção ão da viabilidadeda viabilidade
6. 6. ImplemenImplemen--tataççãoão
Tendências e eventos; Tendências e eventos; DirecDirecçções; ideais ões; ideais
ForForçças, fraquezas, ameaas, fraquezas, ameaçças e as e oportunidades oportunidades
AcAcçções como forma de lidar com ões como forma de lidar com as as ááreas mais crreas mais crííticas ticas
AnAnáálise dos lise dos stakeholdersstakeholders (internos e (internos e externos); Anexternos); Anáálise dos recursos lise dos recursos
Gestão dos Gestão dos stakeholdersstakeholders; ; Gestão dos recursosGestão dos recursos
Dificuldades com forte impacto Dificuldades com forte impacto na actividade organizacionalna actividade organizacional
INDEG-ISCTEPGGRH
Da organização à GHR (Hussey, 1996, 1999)
Visão, valores Visão, valores e estrate estratéégia gia
organizacionalorganizacionalTendênciasTendências Outros dadosOutros dados
ActualActual
SituaSituaçção do ão do mercado de mercado de
trabalho externotrabalho externo
EstatEstatíísticastica
SituaSituaçção actual ão actual dos RH na dos RH na OrganizaOrganizaççãoão
Previsão das necessidades, Previsão das necessidades, disponibilidade e custos de RHdisponibilidade e custos de RH
PolPolííticas de ticas de RH globaisRH globais
Planos de RH Planos de RH (p.e. Sucessões, (p.e. Sucessões, recompensas, recompensas,
desenvolvimento)desenvolvimento)
Problemas, temas e soluProblemas, temas e soluçções como ões como inputsinputs para planos de RH globaispara planos de RH globais
MonitorizaMonitorizaçção contão contíínua da situanua da situaçção ão interna e externa, face interna e externa, face ààs necessidadess necessidades
14
INDEG-ISCTEPGGRH
A ABORDAGEM DO POSICIONAMENTO: Porter (1980)-foco no contexto e nas estratégias genéricas
Pontos fortes e fracos
Valores pessoais dos gestores
Ameaças e oportunidades
Expectativas da comunidade
Componentes da estratComponentes da estratéégia competitivagia competitiva
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
INDEG-ISCTEPGGRH
A abordagem de Porter (1980): Análise estrutural da indústria: potencial de rentabilidade dos negócios
Fornecedores
Substitutos
Novos concorrentes
Clientes
5 for5 forçças competitivasas competitivas
Concorrentes na indústria
Intensidade da rivalidade
Poder de negociação
Poder de negociação
Ameaça de produtos substitutos
Potencial de entrada
15
INDEG-ISCTEPGGRH
A abordagem de Porter (1985): a cadeia de valor
Opera-ções
Logística de saída
Marketing e vendas
Compras
Desenvolvimento tecnológico
Gestão dos recursos humanos
Infra-estrutura da empresa
Logística de
entrada
ServiçoActividades primárias
Actividades de suporte
Valor
Valor
A CADEIA DE VALOR GENA CADEIA DE VALOR GENÉÉRICARICA
INDEG-ISCTEPGGRH
A abordagem de Porter (1980): tipos de estratégias genéricas
1. LIDERANÇA NOS CUSTOS
1. DIFERENCIAÇÃO
3.a FOCALIZAÇÃO NOS CUSTOS
3b. FOCALIZAÇÃO NA DIFERENCIAÇÃO
VANTAGEM COMPETITIVA
ÂMBITO DA COMPETIÇÃO
16
INDEG-ISCTEPGGRH
POSICIONAMENTO DOS NEGÓCIOS
Dilemas(Crescer ou abandonar)
Vaca leiteiras(Rendibilizar)
Pesos mortos(Abandonar ou aguardar)
Quota de mercado relativa
Txde crescim
ento da actividade
Necessidades de findo de
maneio
A matriz BCG: gestão do A matriz BCG: gestão do portfolioportfolio de negde negóócioscios
Vedetas(manter a posição)
INDEG-ISCTEPGGRH
A matriz BCG: gestão do A matriz BCG: gestão do portfolioportfolio de negde negóócios cios (O Grupo PT em 1997)(O Grupo PT em 1997)
DilemasTLM TMN
Vaca leiteirasPT Marconi
Pesos mortos
Quota de mercado relativa
Txde crescim
ento da actividade
Necessidades de findo de
maneio
Vedetas
TV Cabo Telepac
17
INDEG-ISCTEPGGRH
A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS “A REBOQUE”DA GESTÃO ESTRATÉGICA
INDEG-ISCTEPGGRH
OS CICLOS DE VIDA DOS NEGÓCIOS: QUE ACTIVIDADES CRÍTICAS DE GRH?
Start-up
Crescimento
Maturidade
Declínio
Vedeta Dilema
Vaca leiteira Peso morto
Quota de mercado relativaTxde crescim
ento do m
ercado
Nível de investim
ento
18
INDEG-ISCTEPGGRH
A resposta de Storey & Sisson (1993) e de Kochan& Barocci (1985)
Start-up
Crescimento
Maturidade
Declínio
RECRUTAMENTO E SELECRECRUTAMENTO E SELECÇÇÃOÃO
Atrair os melhores talentos profissionais
Trabalhadores em nº ajustado. Cuidados c/ mix de competências. Planeamento da sucessão dos lideres. Gerir os movimento do mercado interno
Encorajar nºsuficiente de saídas para evitar despedimentos e oferecer oportunidades de progressão
Planear e implementar reduções e reafetações
INDEG-ISCTEPGGRH
A resposta de Storey & Sisson (1993) e de Kochan& Barocci (1985)
Start-up
Crescimento
Maturidade
Declínio
COMPENSACOMPENSAÇÇÃO E BENEFÃO E BENEFÍÍCIOSCIOS
Situar-se ou exceder (n)os níveis do mercado externo, por forma a atrair os talentos necessários
Situar-se no nível do mercado externo, mas dar atenção àequidade interna. Estabelecer sistemas de compensação formais
Controlar a compensação
Apertar o controlo de custos
19
INDEG-ISCTEPGGRH
A resposta de Storey & Sisson (1993) e de Kochan& Barocci (1985)
Start-up
Crescimento
Maturidade
Declínio
FORMAFORMAÇÇÃO E DESENVOLVIMENTOÃO E DESENVOLVIMENTO
Definir as competências futuras e iniciar o estabelecimento das linhas de progressão na carreira
Estimular a eficácia da equipa de gestão através do treino em gestão e do desenvolvimento organizacional
Manter a flexibilidade e a actualização numa força de trabalho em envelhecimento
Considerar adquirir serviços de consultoria em re-treino e em orientação da carreira
INDEG-ISCTEPGGRH
A resposta de Storey & Sisson (1993) e de Kochan& Barocci (1985)
Start-up
Crescimento
Maturidade
Declínio
RELARELAÇÇÕES LABORAISÕES LABORAIS
Estabelecer a filosofia e a organização das relações laborais
Manter o equilíbrio e a motivação e moral dos trabalhadores
Controlar os custos, mantendo a paz; aumentar a produtividade
Manter a paz
20
INDEG-ISCTEPGGRH
AS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO QUE PRÁTICAS DE GRH?
InovaInovaççãoãoDesenvolvimento de produtos novos, ou de características únicas em produtos existentes
Aumento Aumento da da
qualidadequalidade
ReduReduçção ão de custosde custos
Fixação de preços reduzidos, com qualidade aceitável; procura de eficiência; exploração da curva de experiência
Diferenciação na qualidade do produto, tornando-o reconhecidamente melhor (fiabilidade, desempenho, ajustamento às necessidades)
INDEG-ISCTEPGGRH
A resposta de Schuler & Jackson (1987)
INOVAINOVAÇÇÃOÃOO QUE SE ESPERA DO O QUE SE ESPERA DO
TRABALHADORTRABALHADOR
•Forte ênfase em comportamentos criativos
•Orientação de longo prazo
•Ênfase em comportamentos interdependentes, cooperativos
•Orientação moderada para a qualidade
•Orientação moderada para a quantidade
•Preocupação igual com os processos e com os resultados
•Forte orientação para o risco
•Elevada tolerância da ambiguidade e incerteza
POLPOLÍÍTICAS DE RHTICAS DE RH
•Desenho do trabalho de forma a maximizar a interdependência
•Avaliação de desempenho reflecte realizações de grupo e de longo termo
•O trabalho estimula competências que podem ser usadas noutras posições na empresa
•Compensações enfatizam a equidade interna mais do que a externa
•Vencimento de base relativamente baixo, possibilidade de deter acções/participação no capital, possibilidade de escolha do mixde compensações
•Planos de carreiras amplos, que desenvolver um nível amplo de competências
21
INDEG-ISCTEPGGRH
A resposta de Schuler & Jackson (1987)
AUMENTO DA QUALIDADEAUMENTO DA QUALIDADEO QUE SE ESPERA DO O QUE SE ESPERA DO
TRABALHADORTRABALHADOR
•Comportamentos relativamente repetitivos e previsíveis
•Orientação de longo prazo
•Ênfase moderada em comportamentos interdependentes, cooperativos
•Forte orientação para a qualidade
•Fraca a moderada orientação para a quantidade do output
•Forte preocupação com os processos e com os resultados
•Fraca orientação para o risco
•Compromisso com os objectivos da organização
POLPOLÍÍTICAS DE RHTICAS DE RH
•Desenho de funções de forma explícita
•Elevados níveis de participação nas decisões relevantes para o trabalho em si mesmo
•Avaliação de desempenho a nível individual e de grupo, privilegiando os resultados e o curto prazo
•Tratamento relativamente igualitário dos trabalhadores
• Alguma garantia de segurança no emprego
•Formação e desenvolvimento extensivo e contínuo
INDEG-ISCTEPGGRH
A resposta de Schuler & Jackson (1987)
REDUREDUÇÇÃO DE CUSTOSÃO DE CUSTOSO QUE SE ESPERA DO O QUE SE ESPERA DO
TRABALHADORTRABALHADOR
•Comportamentos relativamente repetitivos e previsíveis
•Orientação de curto termo
•Ênfase em em actividades independentes e individualizadas
•Moderada orientação para a qualidade
•Forte preocupação com a quantidade do output/resultados
•Fraca orientação para o risco
•Relativamente elevado nível de estabilidade
POLPOLÍÍTICAS DE RHTICAS DE RH
•Desenho de funções de forma explícita, sem margem para ambiguidade
•Carreiras estritamente definidas, que favorecem a especialização e a eficiência
•Avaliação de desempenho privilegiando os resultados de curto prazo
•Atenção às práticas salariais do mercado e uso nas decisões internas sobre compensações
•Formação e desenvolvimento a níveis mínimos
22
INDEG-ISCTEPGGRH
O LEGADO DAS ABORDAGENS NORMATIVAS:
• A estratégia organizacional é tarefa da gestão de topo
• Há um processo mais ou menos formalizado de fazer estratégia: fases pré-definidas
• Este processo pode ser adaptado de negócio para negócio, de empresa para empresa
• Os sistemas e práticas de GRH devem seguir a estratégia organizacional mais global
• Os departamento de RH serão mais relevantes se adoptarem a abordagem estratégica da organização
INDEG-ISCTEPGGRH
A ESTRATÉGIA A REBOQUE DOS RH
23
INDEG-ISCTEPGGRH
RECURSOS: Noções fundamentais• Grant (1991):
– a empresa define-se não em termos das necessidades que procura satisfazer, mas do que é capaz de fazer
– A competências distintivas são a consequência de recursos diferentes operando em conjunto numa equipa complementar
• Nelson & Winter (1982):– Rotinas organizacionais como sequências de actividades coordenadas por indivíduos que se constituem como capacidades
• Stalk et al. (1992): – Num mercado em mudança permanente, o fundamental da estratégia não é a configuração de produtos-mercados, mas o comportamento e as capacidades organizacionais que geram um valor superior para os consumidores
INDEG-ISCTEPGGRH
ESTRATÉGIA BASEADA NOS RECURSOS (Grant, 1991)
VANTAGEM VANTAGEM COMPETITIVACOMPETITIVA
CAPACIDADESCAPACIDADES
(Rotinas organizacionais)(Rotinas organizacionais)
RECURSOSRECURSOS
TANGTANGÍÍVEISVEIS INTANGINTANGÍÍVEISVEIS
••Activos fActivos fíísicossicos
••Activos financeirosActivos financeiros••Capacidades humanasCapacidades humanas
••TecnologiaTecnologia
••ReputaReputaççãoão
24
INDEG-ISCTEPGGRH
ESTRATÉGIA BASEADA NOS RECURSOS (Grant, 1991)
RECURSOSRECURSOS
CAPACIDADESCAPACIDADES
VANTAGEM VANTAGEM COMPETITIVACOMPETITIVA
ESTRATESTRATÉÉGIAGIA
1. Identificar e classificar os recursos da empresa: Avaliar os pontos fortes e fracos
relativamente aos concorrentes. Identificar as oportunidades de melhor
aproveitamento dos recursos
2. Identificar as capacidades da empresa: o que é que a empresa faz melhor do que os seus rivais? Identificar as capacidades
de cada um dos recursos e a complexidade dos mesmos
3. Avaliar o potencial gerador de rendas dos recursos e das capacidades da
empresa em termos de: potencial para uma vantagem competitiva sustentada;
apropriabilidade dos proveitos
4. Desenvolver uma estratégia que explora melhor os recursos e competências da companhia
relativamente às oportunidades externas 5. Identificar as insuficiências a
colmatar.
Investir na manutenção, aumento e
actualização do fundo de
recursos da empresa
INDEG-ISCTEPGGRH
AS CARACTERÍSTICAS DO RECURSOS( Barney, 1992)
O recurso é …
Valioso Raro Difícil de imitar Sem substitutos Implicações
competitivas
Não Desvantagemcompetitiva
Sim Não Paridadecompetitiva
Sim Sim Não Vantagemcompetitivatemporária
Sim Sim Sim Não Paridadecompetitiva
Sim Sim Sim Sim Vantagemcompetitivasustentada
25
INDEG-ISCTEPGGRH
RH COMO VANTAGEM COMPETITIVA (Cunha, Gomes & Cunha, 1999)
ValorValor Os RH, com competências individuais Os RH, com competências individuais adequadas (foradequadas (forçça de trabalho de a de trabalho de qualidade), contribuem para a geraqualidade), contribuem para a geraçção de ão de mais valiasmais valias
RaridadeRaridadeAs aptidões são estAs aptidões são estááveis e distribuveis e distribuíídas das normalmente, pelo que os trabalhadores de normalmente, pelo que os trabalhadores de elevada qualidade/potencial são raroselevada qualidade/potencial são raros
InimitaInimitabilidadebilidade
Dificuldade de os concorrentes imitarem as Dificuldade de os concorrentes imitarem as componentes do capital humano componentes do capital humano subjacentes subjacentes àà vantagem competitiva; vantagem competitiva; capacidade de os concorrentes produzirem capacidade de os concorrentes produzirem essas fontes de vantagemessas fontes de vantagem
InsubtituInsubtituibilidadeibilidade
Dificuldade de substituiDificuldade de substituiçção de pessoas por ão de pessoas por outro tipo de recursos tamboutro tipo de recursos tambéém valiososm valiosos
INDEG-ISCTEPGGRH
Competências nucleares como fonte de sucesso a longo termo (Prahlad & Hamel, 1990)
•• O que proporciona vantagem competitiva a uma O que proporciona vantagem competitiva a uma empresa empresa éé o facto de esta controlar, de forma mais o facto de esta controlar, de forma mais ou menos ou menos úúnica, a capacidade de fornecer uma nica, a capacidade de fornecer uma classe ampla de benefclasse ampla de benefíícios ao consumidorcios ao consumidor
•• Esta capacidade baseiaEsta capacidade baseia--se numa competência se numa competência nuclearnuclear
•• A aposta no desenvolvimento de uma competência A aposta no desenvolvimento de uma competência nuclear nuclear éé uma aposta no desenvolvimento de uma uma aposta no desenvolvimento de uma capacidade de proporcionar uma classe de capacidade de proporcionar uma classe de benefbenefíícios ao consumidor e não o aproveitamento cios ao consumidor e não o aproveitamento de uma oportunidade especde uma oportunidade especíífica de um produto fica de um produto para um mercadopara um mercado
26
INDEG-ISCTEPGGRH
Competências nucleares como fonte de sucesso a longo termo (Prahlad & Hamel, 1990)
•• Uma competência nuclear Uma competência nuclear éé um conjunto de um conjunto de perperíícias e de tecnologias que permite a uma cias e de tecnologias que permite a uma empresa proporcionar um benefempresa proporcionar um benefíício especcio especíífico aos fico aos consumidoresconsumidores
•• TrataTrata--se de uma integrase de uma integraçção de habilidades e ão de habilidades e tecnologias espectecnologias especííficas: ficas: –– ““representa a soma da aprendizagem entre de conjuntos representa a soma da aprendizagem entre de conjuntos de habilidades individuais e entre unidades organizacionais de habilidades individuais e entre unidades organizacionais especespecííficasficas”” (p. 203).(p. 203).
•• As competências são centrais se:As competências são centrais se:–– Derem uma contribuiDerem uma contribuiçção decisiva para o consumidorão decisiva para o consumidor–– Deve ser relativamente Deve ser relativamente úúnica, ou substancialmente nica, ou substancialmente superior superior ààs detidas pelos concorrentess detidas pelos concorrentes
–– Deve constituir a base para a geraDeve constituir a base para a geraçção de uma grande ão de uma grande diversidade de produtosdiversidade de produtos
INDEG-ISCTEPGGRH
Competências nucleares como fonte de sucesso a longo termo (Prahlad & Hamel, 1990)
SONYSONY
MiniaturizaMiniaturizaççãoão
PortabilidadePortabilidade
CompetênciaCompetência
BenefBenefííciocio
FEDERAL FEDERAL EXPRESSEXPRESS
Gestão logGestão logíísticastica
Entregas na Entregas na horahora
CompetênciaCompetência
BenefBenefííciocio
27
INDEG-ISCTEPGGRH
AS COMPETÊNCIAS COMO RAÍZES DA COMPETITIVIDADE (Prahlad & Hamell, 1990)
Competência 1Competência 1 Competência 2Competência 2 Competência 3Competência 3 Competência 4Competência 4
Produto Produto principal 1principal 1
Produto Produto principal 2principal 2
NegNegóócio 1cio 1 NegNegóócio 2cio 2 NegNegóócio 3cio 3 NegNegóócio 4cio 4
11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111 1212
INDEG-ISCTEPGGRH
EXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS (Hitt, 2002)
ÁÁREA REA FUNCIONALFUNCIONAL
COMPETÊNCIACOMPETÊNCIA EMPRESAEMPRESA
Distribuição Utilização eficaz de técnicas de gestão logística
Wal-Mart
RH Motivação, empowerment e retenção dos empregados
Disney
Marketing Promoção eficaz dos produtos da marca
Gillette
Gestão Capacidade de antever as tendências da moda
GAP
Produção Concepção e fabrico de produtos fiáveis
Komatsu
28
INDEG-ISCTEPGGRH
Competências-chave como capacidades para ... (Grohaug & Nordhaug, 1992)
• Fabricar eficientemente produtos de elevada qualidade
• Oferecer um serviço de apoio ao cliente inultrapassável
• Criar e gerir eficazmente grupos de trabalho/projecto• Desenvolver produtos e serviços mais inovadores, ou mais rapidamente
• Criar, participar ou gerir joint-ventures, alianças ou outras formas de cooperação inter-organizacional
• Atrair e manter clientes• Customizar produtos de forma a maximizar a satisfação do consumidor
• Oferecer um largo conjunto de produtos relacionados
INDEG-ISCTEPGGRH
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: alguns “ditos populares”
• A capacidade de aprender é, em si mesmo, um recurso
• O ritmo a que a empresa aprende pode vir a ser a sua única fonte de vantagem competitiva
• O desenvolvimento do capital intelectual évital para o sucesso das organizações
• O conhecimento é o recurso estratégico mais importante e a capacidade para o criar e aplicar, a mais importante para construir e manter uma vantagem competitiva
29
INDEG-ISCTEPGGRH
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
APRENDIZAGEM DE CICLO SIMPLES
APRENDIZAGEM DE CICLO DUPLO
A aprendizagem tem lugar no contexto das normas de decisão, regas, estratégias, cultura e instituições existentes que, por seu turno, derivam dos
nossos modelos mentais
A aprendizagem envolve uma nova compreensão ou reestruturação de
uma situação e conduz a novos objectivos e novas regras de decisão, não apenas a novas decisões
A informação recebida éinterpretada por modelos mentais
existentes
O feedback do mundo real pode também
estimular as mudanças nos modelos mentais
INDEG-ISCTEPGGRH
CULTURA E IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
30
INDEG-ISCTEPGGRH
CULTURA ORGANIZACIONAL (Schein, 1999)
As crenças, os pressupostos e os valores do empreendedor ou fundador são “plasmados”nas pessoas contratadas e, se a organização tiver sucesso, tornam-se partilhadas, vistas como correctas e, eventualmente, tomadas como garantidas e verdadeiras. É isto que dásentido de conjunto à organização, é a principal fonte de identidade organizacional e a melhor forma de definir a competência distintiva (p. 91-92)
INDEG-ISCTEPGGRH
SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL: A GESTÃO DA INFORMAÇÃO DADA AOS NOVOS MEMBROS
INDIVIDUAISCOLECTIVAS Os novos são submetidos, em conjunto, às mesmas experiências?
FORMAIS INFORMAISOs novos são colocados à parte dos
antigos?
SEQUENCIAIS ALEATÓRIASOs novos recebem informação sobre a sequência das actividades pelas quais passarão no seu percurso profissional?
FIXAS VARIÁVEISE sobre a duração dessas actividades ou fases?
SERIAIS DISJUNTIVASOs novos têm uma figura de referência, (um antigo? que funciona como modelo?
INVESTIDURA DESPOJAMENTOOs novos recebem suporte dos mais antigos - reforço da sua individualidade?
UNIFORMIDADEUNIFORMIDADE DIVERGÊNCIADIVERGÊNCIA
31
INDEG-ISCTEPGGRH
Garreth Jones (1985) define a seguinte estrutura quanto às diferentes tácticas de
socialização (figura 1).
Institucionalizada Individualizada
Contexto
• Colectiva • Formal
• Individual • Informal
Conteúdo
• Sequencial • Fixa
• Aleatória • Variáveis
Aspectos Sociais
• Seriais • Investidura •
• Disjuntivas • Desinvestidura
Figura 1
INDEG-ISCTEPGGRH
Cultura organizacional e GRH (Neves, 1996)
• Factores de contexto• Pais
• Sector
• Organização
• Variáveis contingenciais
• Factores deestrutura• Estrutura
• Coordenação econtrolo
• Formalização
• Factores sócio-demográficos• Sexo
• Idade
• Formação escolar eprofissional
• Posição hierárquica
• Inserção funcional
Cultura• Inovação
• Apoio
• Regras
• Objectivos
Práticas de GRH• Gestão do emprego
• Formação e desenvolvimento
• Estratégia de RH
• Manutenção de RH
• Recrutamento e selecção de RH
32
INDEG-ISCTEPGGRH
Cultura organizacional e GRH (Neves, 1996)
GRH
Cultura
Gestão doemprego
Recrutamentoe selecção
Estratégia Formação edesenvolvim
Manutenção
Inovação .32 .47 .52 .61 .62
Apoio .42 .54 .53 .65 .67
Objectivos .46 .58 .58 .69 .71
Regras .43 .44 .40 .49 .56
INDEG-ISCTEPGGRH
IDENTIDADE
Reconhecimento de que um indivíduo é aquele que diz ser ou que é aquele que outrem presume que seja
(Dicionário da Língua Portuguesa, Porto Editora, 1998)
33
INDEG-ISCTEPGGRH
TRÊS GRANDES CORRENTES NA NOÇÃO DE IDENTIDADE
• 1- O DESENHO GRÁFICO (Olins, 1989) –A identidade (corporate identity) é o conjunto de factores visuais das organizações: logos, estilo gráfico, sinalética
–O simbolismo organizacional é importante na medida em que facilita a identificação da empresa
–Um bom logotipo facilita a notoriedade, gera significados partilhados e atitudes favoráveis face à empresa/marca
INDEG-ISCTEPGGRH
TRÊS GRANDES CORRENTES NA NOÇÃO DE IDENTIDADE
• 2- A COMUNICAÇÃO INTEGRADA (Bernstein, 1986)– Importância da coerência entre os diferentes meios de comunicação formal (PUB, relações públicas, etc.)
– Importância do desenvolvimento de estratégias de comunicação integrada para os diferentes stakeholders
34
INDEG-ISCTEPGGRH
TRÊS GRANDES CORRENTES NA NOÇÃO DE IDENTIDADE
• 3- A PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL I
Albert & Wheten, 1985 (EUA):–A gestão desenvolve um determinado sentido sobre “Quem somos nós como organização” que comunica interna e externamente
–A identidade refere-se aos aspectos da organização que são …• centrais• duradouros• distintivos
INDEG-ISCTEPGGRH
TRÊS GRANDES CORRENTES NA NOÇÃO DE IDENTIDADE
• 3- A PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL II
Larson & Reitter, 1979; Reitter e Ramanantsoa, 1985 (França)–A identidade refere-se a um conjunto de características das organizações que lhes conferem especificidade, coerência e estabilidade e como tal a tornam identificável. É o sistema ou padrão de características que dá especificidade àidentidade e não as características isoladas
35
INDEG-ISCTEPGGRH
EM QUE É QUE A IDENTIDADE INTERESSA À GESTÃO ESTRATÉGICA?
• A IDENTIDADE COMO INTERPRETADOR–A identidade determina o que se sinaliza como um ponto forte ou fraco, uma ameaça ou oportunidade
–A identidade determina a percepção da envolvente: públicos-alvo, concorrentes, parceiros
–A identidade determina os produtos/serviços a desenvolver
–A identidade dá um sentido geral de coerência e razão de ser, apesar das diferenças necessárias
INDEG-ISCTEPGGRH
EM QUE É QUE A IDENTIDADE INTERESSA À GESTÃO?
• A GESTÃO DOS SIGNIFICADOS– A identidade permite dar coerência àdiversidade e funcionar como um processo fundamental de integração quando mais nada éviável
– A identidade determina os valores e orienta os padrões de comportamento dos gestores e dos trabalhadores
– A identidade determina os modos de organização interna mais desejáveis
– A identidade dá lugar aos processos de identificação organizacional
36
INDEG-ISCTEPGGRH
SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE GRH
INDEG-ISCTEPGGRH
A GRH E A ESTRATÉGIA (Gratton, 1999)
• A ligação entre a estratégia do negócio e a GRH pode ser equacionada a partir de 3 dimensões: – Ligação vertical: ligação entre a estratégia ou os objectivos do negócio, os comportamentos individuais e o desempenho
– Ligação horizontal: a coerência entre as diferentes práticas e sistemas de RH tem um efeito sinérgico com vista à consecução dos objectivos estratégicos
– Ligação temporal: há processo e práticas de RH que contribuem para o desempenho organizacional de curto termo; outros contribuem para o sucesso a longo prazo: a sua combinação é crucial
37
INDEG-ISCTEPGGRH
A GRH E A ESTRATÉGIA (Gratton, 1999)
•Desenvolvimento da liderança•Desenvolvimento da força de
trabalho•Desenvolvimento organizacional
•Estabelecimento de objectivos•Medição do desempenho
•Recompensas•Treino de curto termo
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
DESEMPENHOAnálise das discrepâncias
Análise das competências
actuais
Estratégia negócios-RH de curto termo
Análise das tendências de RH a longo termo
Estratégia de RH a longo termo
CICLO DE LONGO PRAZO
CICLO DE CURTO PRAZO
INDEG-ISCTEPGGRH
A TEORIA DOS PONTOS DE REFERÊNCIA (Bamberger & Meshoulam, 2000)
Conciliar as abordagens racionais e emergentes
38
INDEG-ISCTEPGGRH
FORMULAÇÕES ESTRATÉGICAS FUNDAMENTAIS (Bamberger & Meshoulam, 2000)
RACIONAL INCREMENTAL
PRESSUPOSTOS
•A estratégia organizacional é vista
como um dado
•A chave é o mérito técnico
•Processo em cascata
PRESSUPOSTOS
•As pressões políticas e institucionais são tão importantes quanto o
mérito técnico
•Processo multidireccional,
interactivo
INDEG-ISCTEPGGRH
FORMULAÇÕES ESTRATÉGICAS FUNDAMENTAIS (Bamberger & Meshoulam, 2000)
RACIONAL INCREMENTALPROCESSOPROCESSO
Estratégia de negócio
Estratégia de RH
Estratégia de negócio
Estratégia de RH
Estratégia de negócio
Estrutura organiz. e
processos de trabalho
Estratégia de RH
Estratégia de negócio
Estratégia de RH
Estratégia de RH
Input de RH Estratégia de negócio inicial
Revisão de RH
Estratégia de negócio final
Estratégia de RH
Estratégia de RH
Inércia estrutural
Estratégia de negócio
Teoria dos pontos de Teoria dos pontos de referência estratreferência estratéégicosgicos
39
INDEG-ISCTEPGGRH
A TEORIA DOS PONTOS DE REFERÊNCIA ESTRATÉGICOS (Bamberger & Meshoulam, 2000)
Relações de poder
PROCESSOSelecção dos pontos
de referência estratégicos de GRH
(PREGRH)
Estratégia de recursos humanos
Posição actual da org. face aos PREGRH
PRESSUPOSTOS •As interdependências face aos grupos de interesse são factor -chave
•A selecção dos pontos de referência estratégicos é função de forças racionais e políticas/institucionais
•A estratégia de RH estrutura-se em torno de uma configuração de pontos de referência
•A cognição dos gestores é factor-chave
INDEG-ISCTEPGGRH
PONTOS DE REFERÊNCIA ESTRATÉGICOS DE RECURSOS HUMANOS
• PREGRH: objectivos/benchmarks usados pelosdecisores para avaliar as suas opções, tomar decisões e sinalizar, face aos grupos de interesse, as prioridades que os orientam
• A estratégia depende, em primeiro lugar da configuração de pontos de referência seleccionados pelos decisores:
• Dimensão interna: grau em que se enfatizam processos vsresultados
• Dimensão externa: grau em que se leva em linha de conta os interesses de grupos como os clientes, concorrentes, entidades reguladoras
• Dimensão temporal: grau em que se enfatizam situações passadas vs estados futuro
40
INDEG-ISCTEPGGRH
PREGRH E PODER
• As práticas de recursos humanos tendem a ser guiadas por duas configurações de PRE:– GRH com elevado poder: orientada para o futuro (p.e. 3- 5 anos); orientada para os resultados (p.e. de pessoas, da organização como um todo); consideram a envolvente externa (clientes, sector, concorrentes)
– GRH com baixo poder: orientada para o passado; procura a eficiência dos processos internos; orientada para satisfazer os requisitos de grupos internos específico
INDEG-ISCTEPGGRH
PREGRH E OPÇÕES DOS PROFISSIONAIS
• O PREGRH operam como padrões com base nos quais os profissionais desta área equacionam as suas decisões:
– Sistema de RH acima dos pontos de referência: as novas situações são vistas como ameaças, e geram respostas conservadoras ou, no máximo, incrementalistas
– Sistema de RH abaixo dos pontos de referência: as novas situações são vistas como oportunidades, e geram respostas inovadoras
41
INDEG-ISCTEPGGRH
CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS
SIM
É possível identificar configurações de políticas e de práticas de RH, apesar da previsível diversidade de combinações
possíveis?
Estas podem ser descritas a partir do cruzamento de duas dimensões ortogonais:
Aquisição de recursos
A estratégia de RH está orientada para desenvolver, internamente, as competências dos indivíduos vsa compra das competências no mercado
ControloA estratégia de RH está orientada para garantir que os empregados se conformam com os padrões vsorientada para alinhar os interesses dos empregados com os da direcção (E garantir que estes estão motivados para usar as suas competências ao serviços dos interesses comuns)
INDEG-ISCTEPGGRH
ESTRATÉGIAS DE RH DOMINANTES (Bamberger& Meshoulam, 2000)
Interno Externo
1. EMPENHAMENTO 2. FREE AGENT
3. PATERNALISTA 4. SECUNDÁRIA
Resultado
Processo
4 ESTRATÉGIAS “IDEAIS”DE RH
42
INDEG-ISCTEPGGRH
ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: CONDIÇÕES EM QUE EMERGEM
A gestão não domina o processo de transformação
de inputs em outputs
Não consegue controlar os comportamentos
requeridos por esta transformação
A gestão procura alinhar os seus interesses com os
dos empregados, de maneira a que:
•estes usem a sua autonomia para produzir os
outputs correctos
•não se transfiram para os concorrentes
EMPENHAMENTO
INDEG-ISCTEPGGRH
ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: CONDIÇÕES EM QUE EMERGEM
Os empregadores confiam na aquisição de serviços
especializados, pelo que a contratação se faz pelo
período em que são necessários
Uma vez que os empregadores não dominam o
processo de transformação, dão aos contratados a
autonomia para trabalhar, controlando apenas os
resultados
FREE AGENT
43
INDEG-ISCTEPGGRH
ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: CONDIÇÕES EM QUE EMERGEM
A rotinização tecnológica dos processos de trabalho é
a principal chave da competitividade
Regista-se alguma preocupação com as
competências e comportamentos que podem gerar
alguma vantagem competitiva
Procura-se oferecer algumas garantias, em troca de
alguma iniciativa e flexibilidade
PATERNALISTA
INDEG-ISCTEPGGRH
ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: CONDIÇÕES EM QUE EMERGEM
A vantagem comparativa baseia-se em processos
rotinizados, de custo baixo, muitas vezes facilmente
imitáveis
Os empregados deverão agir tal como definido
apriori, pelo que se privilegia o controlo dos
processos
A procura de eficiência faz com que:
•os postos de trabalho sejam simples, de maneira
a facilitar a substituição e o treino
•os custos do trabalho sejam variáveis
PATERNALISTA
44
INDEG-ISCTEPGGRH
CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS: FINALIDADES
Contribuição
Composição
Competência
Empenhamento
Agilidade
Alinhamento
Estreita, específica, e estável vs ampla,
ambígua e dinâmica
Variedade de competências, mix de
competências; rácio chefias/chefiados
Nível esperado de conhecimento de base
dos empregados
Grau em que os interesses de empregados
e empregadores se encontram alinhados
Grau em que o sistema de RH tem que
responder às mudanças na envolvente
Grau de ajustamento entre as várias
componentes do sistema de RH
INDEG-ISCTEPGGRH
CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS: MEIOS
Sub-sistema
de fluxo de RH
Sub-sistema
de avaliação e
recompensa
Sub-sistema de
relações
laborais
Recrutamento, selecção, colocação,
mobilidade interna e externa,
desenvolvimento de carreiras, formação e
desenvolvimento e planeamento de RH
Relações de trabalho, processos de
trabalho, desenho do trabalho, gestão da
cultura
Avaliação de desempenho, compensação
e benefícios