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EstratEstratéégia e Dingia e Dinââmica Competitivamica Competitiva
FormulaFormulaçãção e Implantao e Implantaçãção o
de Estratde Estratéégiasgias
Profa. Ms. Daniela Profa. Ms. Daniela CartoniCartoni
COSTA, Eliezer.
Estratégia e Dinâmica Competitiva.
São Paulo: Saraiva, 2009.
PLT 221
Organização do livro
Parte IMotivação
Capítulo 1Motivação para estratégia
Capítulo 2Desafios para a estratégia
Parte IIConceituação
Capítulo 3Conceitos básico de estratégia
Capítulo 4Gestão Estratégia
Capítulo 5Transformação Estratégia
Parte IIIAnálise
Capítulo 6Análise de Ambiente Externo
Capítulo 7Análise de Turbulência
Capítulo 8Análise de Ambiente Interno
Parte IVFormulação
Capítulo 9Representação de Portfólio
Capítulo 10Balanceamento de Porfólio
Capítulo 11Formulação das estratégias
Capítulo 12Capacitação estratégica
Parte VImplementação
Capítulo 13O plano estratégico
Capítulo 14Metodologia de Planejamento
Capítulo 15Workshop de Planejamento
Parte VIAprofundamento
Capítulo 16Implementação da Estratégia
Capítulo 17Estratégia X Teoria dos Jogos
Capítulo 18Jogos e simulação gerencial
Capítulo 19Ferramentas de Planejamento
Capítulo 20Aplicação e Práticas
AnAnáálise lise de de AmbienteAmbiente
Adequação dos objetivos estratégicos
Planejamento estratégico
É um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o
rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de
otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
Macroambiente
Microambiente
Ambientes de Marketing
Microambiente
Empresa (Portfolio)
Mix de Marketing (4Ps)
Público-Alvo (Consumidores)
Concorrência
Fornecedores
Macroabiente
Político-Legal
Econômico
Sócio-cultural
Demográfico
Tecnológico
Ambiental (Natural)
• Cadeia de Valor (Porter)
• Matriz BCG
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“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos
temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada
vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em
todas as batalhas."
(Sun Tzu, em "A Arte da Guerra)
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Cenários (Prospecção)
• Representam imagem significativa de futuros prováveis, em horizontes de tempo diversos.
• Permitem projetar o inter-relacionamento da organização com o ambiente daqui a alguns anos.
• Reduzem as chances de surpresas indesejáveis
• Sensibilizam executivos para possibilidades que dificilmente perceberiam de outra forma.
Oráculo de Delfos
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Construção dos Cenários
• Escolher de 3 a 5 futuros mais representativos e levar a organização a refletir sobre eles.
• Um único cenário imobiliza a organização em torno de solução única
• Considerar os fatores-chave que conduzirão a situação atual até o momento futuro
- Constantes
- Evolutivos
- Erráticos
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Cenários X Previsão
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Inovação e Estratégia
Betamax X VHS Sony
PARTE IV – FORMULAÇÃO
CAPÍTULO 9 – REPRESENTAÇÃO DO PORTFÓLIO
SEGMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Estratégia
Diferentes área distintivas
X Estratégias
Atratividade Competitiva
Segmentar em estratégias diferentes
A BD
ECF
Ambiente externoAmbiente externo
Como segmentar o ambiente externo?
Fatores de segmentação (p. 130)
�Produtos ou serviços� Tipos de clientes, de consumidores ou de usuário� Tipos de uso�Motivações para aquisição
�Estágio na curva de maturidade�Regiões geográficas, estados, países�Ambientes competitivos� Fatores de risco ou de oportunidades
�Processos produtivos� Tecnologias
� Fatores-chave de escolha�Práticas comerciais ou operacionais
�Canais de distribuição
Obs.: Não é necessário atuar em todos, sugere-se escolher de 2 a 5 fatores
ProdutosProdutos
TecnologiasTecnologias
Regiões geográficasRegiões
geográficas
Canais de distribuiçãoCanais de distribuição
Mercado de produtos eletrônicos
Mercado de produtos eletrônicos
Linha de entretenimento
Linha profissional
Analógico Analógico Digital
Brasil Mercosul Brasil Sul / Sudeste
Norte / Nordeste / Centro-oeste
Lojas do ramo
Lojas do ramo
Distri-buidores
Lojas do ramo
Lojas do ramo
Insta-ladores
Áreasestratégicas
A B C D E F
ATRATIVIDADE
Depende de fatores externos
Exemplos de fatores de atratividade:
• Perspectivas de crescimento
• Ambiente competitivo
• Lucratividade/resultados
• Barreiras de entrada
• Ciclo de vida do produto (estágios da curva de maturidade)
• Retorno dos investimentos
• Turbulências do ambiente competitivo
• Tecnologias
• Canais de distribuição, etc.
Grau de atratividade
• Alta
• Média
• Regular
• Baixa
COMPETIVIDADE
• Associa-se aos “fatores-chave” de escolha
(aquilo que faz o cliente escolher por um produto/fornecedor em relação aos outros)
• Variação entre áreas
• Opinião dos clientes é decisiva
• Influência da propaganda
Grau de competitividade
• Alta
• Média
• Baixa
Obs.: A avaliação da competitividade não está diretamente relacionada à atratividade.
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Elaboração de cenários e análise de ambiente
Um dos desafios do planejamento estratégico é definir os segmentos de mercado que sua empresa NÃO atuará.
PARTE IV – FORMULAÇÃO
CAPÍTULO 10 – BALANCEAMENTO DO PORTFÓLIO
Como se faz um bom balanceamento do portfólio da organização?
Ciclo de vida do produto
• permitem avaliar a integração das oportunidades do mercado e ciclo de vida do negócio • identificam deterioração natural do portfólio, perda de participação de mercado, perda de receita de vendas, etc.
Análise de Portifólio
Tempo
Nível deAtividade
Pioneirismo
Crescimento
Declínio
Área estratégica A
Área estratégica A
Área estratégica C
Área estratégica C
ÁreaEstratégica B
ÁreaEstratégica B
Maturidade
Ciclo de vida das áreas estratégicas
Matriz BSC (Boston Consulting Group)
Evolução dos segmentos
Baixa Alta
Baixa
Alta
AtratividadeAtratividade
CompetitividadeCompetitividade
Alta participação relativa de / mercado com alto crescimento
Geradores de margem e auto-suficientes em fluxo de caixa.
Requerem investimentos agora para dar suporte ao crescimento (que serão recompensados quandose transformam em
"vacas leiteiras".
Alta participação relativa /mercado de baixo crescimento
Crescem devagar, mas geram muito mais caixa do que precisam para crescer.Não há necessidade de novos investimentos, já feitos em sua fase “estrela”. Nesta fase maximizam-se os esforços de vendas ao máximo.
Baixa participação relativa / mercado de baixo crescimento
Absorvem caixa e recursos.Devem ser abandonados, pois distraem as empresas e custam caro na forma de obsolescência, retorno, insatisfação etc.
Baixa participação relativa / mercado de alto crescimento
Necessitam de aplicação de recursos humanos e financeiros.
Têm margem de contribuição negativa, mas podem ser convertidos em "estrelas" ou permanecer no portfólio por período determinado, antes que virem “abacaxi” ou sejam eliminados.
NascedouroEstrela
Pet
Vaca leiteira
Estratégias típicas para cada quadrante
Passo 1: Identificar em qual(is) quadrantes da matriz estão nossos produtos do portfolio
Passo 2: Fazer o balanceamento do portfólio da organização, identificando estratégias típicas para cada quadrante
Passo 3: Acompanhar as estratégias para fazer a “rotação”dos quadrantes, em busca de melhores resultados
Estratégias típicas para cada quadrante
�Construímos o portfólio da nossa entidade!
�Mapeamos as áreas estratégicas nos quatro quadrantes!
�E daí? O que fazer com ele?
�Como usá-lo para construir as estratégias competitivas, de capacitação e de investimentos da organização?
Estratégias típica para o Nascedouro
• Decisões difíceis:
• Mais oportunidades que recursos disponíveis!
• Alavancando nos pontos fortes
• Alinhamento com os propósitos
• Escolha de Sofia:
• Investir ou ... Desistir / adiar
• Capacitação / marketing- Transformar em Estrela- Minimizar riscos- Estimular pontos fortes- Capacitar- Buscar parcerias
Estratégias típicas para as estrelas
• Continuar investindo
• Reinvestir os resultados
• Gestão cuidadosa
• Mantendo capacitação
• Marketing agressivo
• Desenvolvimento de fornecedores
- Transformar em Vaca Leiteira- Manter liderança- Capacitar- Curva em S (investir em tecnologia)
Estratégias típicas para as Vacas Leiteiras
• Gestão da qualidade e da produtividade
• Cuidado com a lucratividade
• Otimização e racionalização
• Fazer caixa, sem reinvestimentospesados
- Manter posição- Controle de custos e produção- Racionalização- Aumento da produtividade- Marketing e Lifiting (“Maquiagem”)- Expansão geográfica
Estratégias típicas para o Cão de Estimação (Pet)
• Liquidar, vender, passar o ponto
• Descontinuar, realocar recursos materiais, humanos e técnicos
• Cuidadoso plano de saída
• Carinho e respeito com os clientes tradicionais
- Desinvestimento- Realocação de recursos- Avaliar clientes afetados com descontinuidade- Considerar mídia e opinião pública com desativamento.
A decisão mais difícil do portfólio!
ROTAÇÃO DO PORTFOLIO
Avaliação do portifolio e dos ciclos
Ciclo Virtuoso
Produto passa do
“Nascedouro”para “Estrela”
e depois “Vaca”
Ciclo Medíocre
Produto não chega a
“Estrela” ou “Vaca”
Ciclo Malsucedido
Produto passa do
“Nascedouro”para “Cão de Estimação”
OPÇÕES ESTRATÉGICAS
EXEMPLOS: indústria farmacêutica, indústria de chips, etc.
Recomendações para balanceamento de portfolio:
• Regra I = Evitar concentrar em apenas uma ou duas estratégicas
• Regra II = Evitar ter excessiva quantidade de estratégias
• Regra III = Cuida se tiver “Cães de Estimação” no portfólio
• Regra IV = Deve-se ter 2 a 3 no “Nascedouro”
(Afinal, como conseguir Estrelas e Vacas no futuro?)
• Regra V = Ter ao menos 1 produto no quadrante da Vaca Leiteira
• Regra VI = Ter ao menos 1 produto Estrela.
RECOMENDAÇÕES PARA BALANCEAMENTO DO PORTFÓLIO
• Não ter “Cães de Estimação” no portfólio
• Ter 2 ou 3 no quadrante “Nascedouro”
• Ter ao menos 1 no quadrante da “Vaca Leiteira”.
• Ter ao menos 1 produto no quadrante “Estrela”.
BALANCEAMENTO DO PORTFÓLIO
SINERGIA
• Ação combinada
• Agregar esforços
• Maximizar energia
• Compartilhar riscos
• Diversificar
IMPORTÂNCIA DA SINERGIA PARA ESTRATÉGIA
Buscar sinergia positiva
2 + 2 = 5
Evitar sinergia negativa
2 + 2 = 3
PARTE IV – FORMULAÇÃO
CAPÍTULO 11 – FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGICAS
Como se formulam boas estratégias?
Estratégias competitivas
O que fazer quando:
� Dois ou mais fornecedores de produtos ou serviços disputam a preferência do mesmo público alvo ou o mesmo mercado?
�Eles pretendem atender, mesmo de forma diferente, a uma mesma necessidade básica de seus clientes reais ou potenciais?
�Eles disputam o mesmo recurso no ambiente: dinheiro, tempo, admiração, preferência, campeonato, audiência, intenção de voto...?
Estratégia para commodities
Que são commodities?
� São produtos ou serviços indiferenciados� Sem marca� Com especificação única� Com muitos fornecedores
Estratégias possíveis:
� Preços baixos� Volume e escala, eficiência, produtividade � Lucratividade baixa� Pronta entrega� Atendimento personalizado� Qualidade assegurada� Assistência pós-venda
Nota:
Lembrar os “fatores-chave de
escolha”
Estratégias de inovação
� Identificação de novas necessidades do público alvo ou dos clientes
�Montagem de negócios com dinheiro dos outros
�Novas formas de se relacionar com os clientes ou público alvo
�Montagem de projetos de novos empreendimentos
Conceito de oportunidade
OPORTUNIDADES:- Novas regulamentações (ou desregulamentações)-Globalização (ou regionalização)-Aproveitamento de “saltos tecnológicos”-Mudanças de hábitos no público alvo
Inovação de valor X
Inovação tecnológica
Joseph A. Schumpeter (1950)
Conceito de “destruição criadora”
INVENÇÃO
TECNOLOGIA
É a aplicação de conhecimentos ou pesquisas científicas ou empíricas (conhecimentos teóricos como práticos, meios físicos, know how, métodos e procedimentos produtivos, gerenciais e organizacionais etc.)
Ato de genialidade ao criar algo novo (produto, serviço potencialmente útil ou conceito para uma tecnologia existente). Geralmente são protegidas por patentes.
É uma combinação de necessidades sociais, demandas do mercado com os meios científicos e tecnológicos. É a transformação de uma idéia em um produto novo que se introduz no mercado, em novos sistemas de produção ou na melhoria substancial de produtos ou processos jáexistentes.
INOVAÇÃO
Conceituação
Invenção X Inovação
Inovação começa na invenção.
Implementar uma nova idéia é tão
essencial quanto criá-la. Transformar
a idéia em sucesso comercial é
inovar. Há necessidade de aceitação
do mercado.
INVENÇÃO = Racionalidade técnica
INOVAÇÃO = Racionalidade
econômica e/ou social.
INOVAÇÕES INCREMENTAIS
INOVAÇÕES RADICAIS
Produzem melhorias nas tecnologias existentes sem alterar características fundamentais. Ex.: mudanças nos transistores e nos computadores pessoais para melhorar a eficiência; introdução de microcomputadores nos sistemas de veículos.
INOVAÇÕES MENORES OU ADAPTATIVAS: São pequenas mudanças sobre o nível tecnológico existente. Ex.: teclados mais ergonômicos para computador, embalagens mais resistentes etc.
Constituem uma mudança histórica na maneira de fazer as coisas. Baseiam-se em novos conhecimentos científicos ou de tecnológicos e abrem novos mercados ou novos campos de atividade.
Ex.: substituição das válvulas por transistores; liofilização para conservação de alimentos; Kevlar (material mais forte que o aço).
Inovações radicais X incrementais
“Sempre dizemos a nós mesmos: temos que
inovar.
Precisamos ser os primeiros a nos superar.”
(Bill Gates, fundador da Microsoft)
A inovação é o divisor de águas entre um líder e
um seguidor.”
(Steve Jobs, fundador da Apple)
Exemplos de inovação de valor
Exemplos de inovação de valor - Alimentação
Estratégias Corporativas Genéricas
1. Estratégias de tratamento dos clientes
2. Estratégias com ênfase na qualidade
3. Estratégias de operação em rede
4. Estratégias de concentração e loco
5. Estratégias de liquidez, rapidez e leveza
6. Estratégias de simplicidade organizacional
7. Estratégias de novos estilos de liderança
8. Estratégias de novos estilos de colaboradores
9. Estratégias de tecnologia da informação
10. Estratégias de internacionalização
Estratégias de diversificação
Matriz de diversificação
Clientes ou pClientes ou púúblico blico alvoalvo
AtuaisAtuais NovosNovos
ServiServiçços os ou ou
produtosprodutos
AtuaisAtuais
NovosNovos
Diversificação horizontal
Serviços / Produtos atuais paraclientes atuais
Serviços / Produtos atuais paraclientes novos
Diversificação vertical
Serviços ou produtos atuais para
clientes atuais
Serviços ou produtos novos para
clientes atuais
Diversificação diagonal
Serviços ou produtos atuais paraclientes atuais
Serviços ou produtos novos
paraclientes novos
PARTE IV – FORMULAÇÃO
CAPÍTULO 12 – CAPACITAÇÃO ESTRATÉGICA
O que é “capacitação estratégica” e como implementá-la?
A capacitação decorre das estratégias!
Relembrando o tema capacitação:
�Conceito e vínculo entre capacitação e estratégias
�Gestão estratégica da capacitação
�Processo de avaliação do ambiente interno para diagnosticar pontos fortes, fracos e a melhorar
Concentração exclusiva em capacitação?
�Há instituições que se concentram exclusivamente na capacitação, sem se preocupar com a estratégia
� ... como se isto fosse o suficiente para garantir o sucesso
�Se isto fosse verdade, as universidades e institutos de pesquisa seriam as melhores entidades para atender as necessidades do mercado
Concentração exclusiva nas estratégias para fora?
�Há instituições que se concentram exclusivamente na estratégia, sem se preocupar com a capacitação
� ... como se isto fosse o suficiente para garantir o sucesso...
�A falta de capacitação em tópicos-chave pode gerar problemas insuperáveis com os clientes, com o público-alvo, com fornecedores, levando a organização a situações muito difíceis!
Vínculo entre estratégia e capacitação
�Não se lança no mercado, de forma aventureira, sem capacitação mínima assegurada
�Não se investe pesadamente em capacitação, sem se assegurar que tal gasto esteja associado a alguma estratégia combinada...
O que vem antes: estratégia ou capacitação?
Portanto, a capacitação está intimamente vinculada com a estratégia
Identificação das lacunas de capacitação
� O que são lacunas de capacitação?
� Como elas afetam as estratégias?
� Como se identifica que uma lacuna é mais importante que outra?
� Quais as lacunas que vão merecer os investimentos prioritários?
� Quais as lacunas que podem afetar o relacionamento com os clientes?
Procedimentos
� Para cada área estratégica, para fornecimento de produto ou serviço, especificam-se as estratégias competitivas
� Para cada estratégia competitiva, listam-se os fatores-chave de escolha
� Para cada fator-chave de escolha, faz-se a avaliação da posição da instituição e os itens de capacitação insatisfatórios
� A seguir estabelece-se a prioridade e a área crítica de capacitação
QUESTÕES PARA
FIXAÇÃO DA
APRENDIZAGEM
Capítulo 9
1) Como se faz a segmentação e definição de áreas estratégicas?
2) Diferenciar atratividade de competitividade.
3) O que são “fatores-chave de escolha”? Dê exemplos.
4) O que é a Matriz BCG e para que serve?
5) Comente cada um dos quadrantes da Matriz BCG
Capítulo 10
1) O que é “rotação” de portifolio?
2) Comente a diferença entre os ciclos: virtuoso, medíocre e malsucedido
3) Qual a estratégia a ser adotada para cada um dos quadrantes na Matriz BCG?
Capítulo 11
1) Quais as estratégias recomendadas para commodities?
2) Quais as estratégias recomendadas para produtos/serviços inovadores?
3) Escolha 3 das estratégias corporativas apresentadas e justifique como se aplicam à empresa em que trabalha (ou já trabalhou).
Capítulo 12
1) O que são estratégias corporativas de capacitação?
2) Como as estratégias de capacitação estão vinculadas ao planejamento estratégico da organização?
3) Quais os requisitos que devem ser considerados em um projeto de capacitação?