Formas Organizacionais

para Inovação

CT018 - DPCT/IG/Unicamp

Giuliano Sposito e Heinar Oliveira

Giuliano Sposito gsposito@ciandt.com

google.com/+GiulianoSposito

Heinar Oliveiraheinar.dpct@gmail.com

Autores

Agenda

1. Motivação e Contexto

2. Abordagens Conceituais

a. Estruturas Organizacionais

b. Aprendizado Organizacional

c. Evolução e Adaptação

3. Cases (aprendizado organizacional):

a. Odebrecht (tácito ⇒ explícito)

b. CI&T (explícito ⇒ tácito)

4. Referências

Organização p/ Inovação

contextualização e motivação

Inovação

“Inovação é a realização de novas

combinações de recursos materiais,

humanos, organizacionais e

conhecimentos, com objetivo de criar

novos produtos, serviços e/ou

processos, a fim de gerar valor

econômico adicional, apropriável por

agentes privados ou pela sociedade.”

QUADROS, R. (2008)

QUADROS, R. (2008)

QUADROS, R. (2008)

QUADROS, R.(2008)

QUADROS, R. e SANTOS, G. V. (2014)

Perspectivas do Problema

● A transformação de uma empresa fundamentalmente

ancorada numa estratégia imitadora em empresa

orientada para a inovação, consiste não apenas na

aquisição de capacidades tecnológicas, mas também

profunda mudança organizacional.

● Dificuldade de grandes organizações industriais líderes

manterem-se inovadoras, ao longo (ou através) de

novas ondas de ruptura tecnológica (Dilema do

Inovador).

Abordagens Conceituais

LAM (2004)

Inovação Organizacional se refere a criação ou adoção

de uma idéia ou comportamento novo para a

organização.

Inovação Organizacional x Inovação

Tecnológica

LAM (2004); QUADROS, R. e SANTOS, G. V. (2014)

Inovação Organizacional x Inovação

Tecnológica

• A mudança e a inovação organizacional pode ser

precondição necessária à inovação tecnológica.

• Criação de capacidade para inovar é criar

capacidades de aprendizado organizacional e

gestão de conhecimento.

• Inovação é gerada pela capacidade organizacional

para mudança e adaptação.

1.

Estrutura e Inovação

TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)

Estrutura Adequada p/ Inovação

O desenvolvimento de produtos e processos inovadores

só terão sucesso se o contexto organizacional

circundante for favorável

Envolve a criação de estruturas e processos que

permitam que a mudança tecnológica prospere.

Teoria da contingência argumenta que a estrutura

(organização) mais apropriada é a que melhor

atendende (best fit) uma contingência operacional.

Contingências operacionais típicas:

● Escala da Operação

● Tecnologia

● Operacional (otimização e custos)

● Externas (mercado, regulamentação, concorrência)

LAM (2004)

Teoria da Contingência

TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)

Estruturas organizacionais são influenciadas pela

natureza das tarefas a serem desempenhadas dentro

da organização.

As rotinas de execução podem ser caracterizadas como

processos decisórios “programados”, e sujeito à baixa

variação, ou “não-programados” e que necessitam

julgamento e percepção e portanto sujeito à variação.

LAM (2004)

As estruturas em torno dessas rotinas são mais rígidas

ou mais flexíveis de acordo com o nível das decisões,

se elas são, respectivamente, mais de natureza

programada, ou se são mais de natureza não-

programada.

decisões programadas ⇒ estruturas rígidas

decisões não programadas ⇒ estruturas flexíveis

Burns and Stalker's (1961); TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)

Estruturas Rígidas ⇒ Organizações “mecânicas”:

● Estrutura burocrática

● Ênfase nas regras e procedimentos formais.

● Tarefa minuciosamente prescrita.

● Conhecimento, coordenação e decisão

centralizadas

● Sistema rígido de controle.

● Valorização da comunicação vertical

● Hierarquia rígida baseada no comando único

Burns and Stalker's (1961); TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)

Estruturas Flexíveis ⇒ Organizações “orgânicas”:

● Pouca divisão do trabalho.

● Decisões descentralizadas.

● Tarefas executadas por meio do conhecimento que as

pessoas têm da empresa como um todo.

● Promove/favorece a criatividade e inovação.

● Hierarquia flexível, com predomínio da interação

lateral

● Maior confiabilidade nas comunicações informais.

● Visão da organização como um todo.

Burns and Stalker's (1961); TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)

Organizações “orgânicas”: essencialmente ambientes

adequados a condições de mudança rápida.

x

Organizações “mecânicas”: são mais adequadas a

condições estáveis

Lawrence, P.R. and Lorsch, J.W. (1967).; TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)

Complexidade do Ambiente (setores):

● De rápido crescimento (+Incerteza) ⇒ Orgânica

● Industriais maduros ⇒ Mecânicos

Estruturas mais flexíveis respondem de forma

eficaz, e mais rapidamente, na coordenação de

especialistas para responder à sinais e oportunidade

de negócio.

LAM (2004)

O argumento central então, é que certos tipos de

estruturas organizacionais, ou os atributos que

elas possuem, podem levar a uma performance de

inovação superior, em um dado contexto, pois

tendem a diminuir o custo de transação e aumentar a

capacidade de resposta.

Mintzberg, H. (1979); LAM (2004)

Arquétipos Estruturais (Mintzberg) - 1

Arquétipo Características Potencial Inovativo

Estrutura Simples Orgânica, centraliza em uma ou

poucas pessoas, rápida resposta

(start-up)

Empreendedora, cenários

de alto risco, vulnerável por

estar centrada.

Burocracia

Mecanizada

Mecanizada, alto nível de

especialização e padronização.

Controle centralizado. Contínuo

esforço de ‘rotinização’. (mass-

prod)

Projetada para eficiência e

estabilidade. Rígida e

incapaz de lhe dar com

novidades

Burocracia

Profissional

Mecânica e descentralizada. Alta

especilização mas com total

autonomia individual. Funcional.

(Hospitais, Universidades).

Individualmente pode ser

bem inovativa mas de difícil

coordenação corporativa

como um todo

Mintzberg, H. (1979); LAM (2004)

Arquétipos Estruturais (Mintzberg) - 2

Arquétipo Características Potencial Inovativo

Divisionalizada Descentralizada e orgânica,

praticamente autônoma e com

unidades desacopladas (grandes

empresas regionalizadas)

Concentra competências de

desenvolvimento em nichos

específicos. P&D (genérico)

“central ⇔ períférico”

Adhocracia Orientada a projetos e altamente

flexível. Times orientados a

resolução de problemas.

(Empresas de Engenharia)

Capaz de rápido

aprendizado (e

“desaprendizado”) e

criatividade. Fraqueza estão

falta de controle, “vida curta”

e falta de comprometimento

corporativo

Conforme a complexidade da tecnologia e do produto

aumenta e mais complexo e incerto o mercado se torna,

mais complexa, incerta e não previsíveis as atividades

se tornam dentro das organizações, mais elas irão

adaptar e flexibilizar as suas estruturas.

Elas tendem a se movem da estrutura burocrática

para formas orgânicas.

LAM (2004)

Teoria da Contingência

Há diferentes tipos de arranjos que são mais

apropriados para diferentes tipos de ambientes

competitivos e diferentes tipos de inovação.

Principais tipos de inovação: autônoma e sistêmica.

A inovação autônoma é aquela que pode ser introduzida

no mercado sem modificações significativas nos demais

produtos e processos. Enquanto a sistêmicas pode

geram um ‘redesign’ completo dos produtos e da

organização das firmas.

Teece (1998: 156-7); LAM (2004)

Estratégia e Estrutura determinam a vantagem

competitiva de uma empresa.

A estrutura social e o grau de coesão são críticos

para a estratégia corporativa e a performance de

inovação.

Estratégia, estrutura (formal e informal) e natureza

da inovação estão ligados, bem como a rede externa

de poder e influência.

Teece (1998: 156-7); LAM (2004)

TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)

Componentes da Organização Inovadora

● Visão compartilhada, liderança e desejo de inovar

● Estrutura adequada

● Indivíduos-chave

● Trabalho de equipe eficaz

● Desenvolvimento individual contínuo e amplo

● Comunicação extensiva

● Inovação de alto envolvimento

● Foco externo

● Ambiente criativo

● Organizações que aprendem

2.

Aprendizado Organizacional

Cohen e Levintal (1990); LAM (2004)

Aprendizado Organizacional

Saídas inovadoras dependem do conhecimento

acumulado, para que seja possível explorar novos

conhecimentos (Capacidade de Aprendizado).

O conhecimento acumulado não está apenas refletido

nas rotinas organizacionais, mas também nas

pessoas. Portanto, a cognição organizacional podem

promover ou inibir a inovação.

LAM (2004)

Aprendizado Organizacional

• Cognição organizacional: Refere-se a idéia de que as

organizações desenvolvem modelos mentais coletivos,

esquemas interpretativos e estruturas de conhecimento

que afetam a tomada de decisão gerencial e a ação

organizacional..

• A Cognição organizacional pode promover a

aprendizagem organizacional, podendo formar base para

idéias criativas e a solução de problemas coletivos - ou

criar pontos cegos, preconceitos e inércia.

• Fronteiras organizacionais e sociais influenciam a visão

cognitiva de uma organização e sua capacidade de

mudança radical e inovação.

Levinthal e March (1993)

Aprendizado Organizacional

As organizações têm uma tendência de sustentar seu

foco atual e sua competência distintiva, podendo cair em

uma “armadilha de competência”.

LAM (2014)

Aprendizado Coletivo

Chave para aprendizado organizacional é a

transformação das idéias e conhecimentos individuais

em conhecimento coletivo e em uma capacidade

organizacional.

Conhecimento e aprendizado compartilhados

⇒Criação de conhecimento organizacional

Nonaka (1994); Nonaka and Takeuchi (1995)

Aprendizado Coletivo

O conhecimento tácito é a origem de todo conhecimento

humano, e criação de conhecimento organizacional é então o

processo de mobilização do conhecimento tácito e a promoção

da sua interação com o conhecimento explícito, que é a

base da firma (processo e rotinas).

Todas as atividades de aprendizado ocorrem em um contexto

social, e a natureza e limites deste contexto fazem diferença

no resultado deste aprendizado (‘Ba’).

A prática de promover e incentivar a criação deste contexto

social possibilita e suporta o compartilhamento e transferência

de conhecimento, e portanto, o aprendizado coletivo (horizontal

x vertical).

LAM(2004)

Modelos alternativos de aprendizagem

Forma J - é boa no aprendizado acumulado e deriva

seus recurso inovadores a partir do desenvolvimento de

competências organizacionais coletivas (especificadas

em rotinas de resolução de problemas).

Adhocracia – tende a depender mais da especialização

do indivíduo organizado em projetos, equipes capazes

de respostas rápidas para as mudanças no

conhecimento e habilidades, integrando novos tipos de

conhecimento para gerar novos produtos e processos

radicais.

LAM (2004)

Aprendizado Organizacional- Forma J

A organização J-forma se baseia no conhecimento que

está incorporado em suas rotinas operacionais, relações

de equipe e cultura compartilhada.

A aprendizagem e criação de conhecimento dentro da

Forma J ocorre em uma "comunidade organizacional",

que incorpora habilidades em chão de fábrica, resolução

de problemas, e interação intensiva e partilha de

conhecimentos entre os diferentes unidades funcionais.

LAM (2004)

Aprendizado Organizacional- Forma J

A existência de carreiras organizacionais estáveis

enraizadas em um mercado de trabalho interno

constituem um incentivo para que os membros da

organização.

LAM (2004)

Aprendizado Organizacional- Forma J

Os novos conhecimentos são gerados através da fusão,

síntese e combinação da base de conhecimento

existente. O Forma J tende a desenvolver uma forte

orientação para uma estratégia de inovação incremental.

Êxito em áreas tecnológicas relativamente maduras

caracterizadas por ricas possibilidades de combinações

e melhorias incrementais de componentes e produtos já

existentes (por exemplo, indústrias de máquinas,

componentes eletrônicos baseados e automóveis).

LAM (1993)

Aprendizado Organizacional - Adhocracia

O adhocracy é uma forma orgânica e adaptativa capaz

de fundir profissionais especialistas com habilidades

variadas e conhecimento em equipes de projeto ad hoc

para resolver problemas complexos e muitas vezes

altamente incertos.

A aprendizagem e criação de conhecimento ocorre

dentro de equipes profissionais, que muitas vezes são

compostas de empregados de organizações diferentes.

LAM (2004)

Aprendizado Organizacional - Adhocracia

Carreiras geralmente são estruturadas em torno de uma

série de projetos distintos em vez de avançar dentro de

uma hierarquia intra-firma, em um mercado de trabalho

ocupacional relativamente fluido que permite a rápida

reconfiguração de recursos humanos para alinhar com a

mudanças tecnológicas e as exigências do mercado.

LAM(2004)

Aprendizado Organizacional - Adhocracia

A adhocracia deriva sua força competitiva de sua

capacidade de reconfigurar a base de conhecimento

rapidamente para lidar com altos níveis incerteza e criar

novos conhecimentos para produzir inovações

No entanto, a estrutura fluida e a velocidade de

mudança pode criar problemas no acúmulo de

conhecimento, uma vez que a competência da

organização está contido na experiência profissional dos

membros e know-how baseado no mercado, que são

potencialmente transferíveis. O adhocracy está sujeito à

perda de conhecimento, quando os indivíduos deixam a

organização.

3.

Capacidade Organizacional para a

Mudança e Adaptação

LAM (2004)

Mudança Organizacional

A natureza da mudança e adaptação organizacional

pode ser dividida em três pontos de vista para efeito de

análise:

• Ecologia organizacional, teorias institucionais, e

teorias evolucionistas da firma;

• Modelo de equilíbrio pontuado;

• Adaptação estratégica

LAM (2004)

Mudança Organizacional

Ecologia organizacional, teorias institucionais, e teorias

evolucionistas da firma.

As estruturas estabelecidas da organização

representam repertórios relativamente fixo de rotinas

altamente reproduzíveis, essas rotinas também as

tornam resistentes à mudança.

Como resultado, as organizações respondem de forma

relativamente lenta a ameaças e oportunidades no

ambiente.

Gersick 1991; Romanelli e Tushman (1994) ;LAM (2004)

Mudança Organizacional

Modelo de equilíbrio pontuado;

O modelo de equilíbrio pontuado propõe que as

organizações são capazes de iniciar a mudança

estrutural revolucionária durante períodos de turbulência

ambiental. ele retrata que as organizações evoluem

através de períodos relativamente longos de estabilidade

( períodos de equilíbrio) em seus padrões básicos de

atividade que são pontuados por períodos relativamente

curtos de mudança fundamental (períodos

revolucionários).

LAM (2004)

Adaptação estratégica

- Vê a evolução das organizações como um produto das

decisões e aprendizagem, em vez do resultado de uma

seleção ambiental passiva.

- A adaptação organizacional pode ocorrer através de

mudanças incrementais e frequentes, e que novas

formas de organização e transformação descontínua

pode ser provocada por tais processos.

- Esta vertente de pesquisa destaca a importância da

adaptação ao nível da empresa e organização interna

processos na criação de novas formas de organização.

Cases

Organizacional Learning

CNO (2013)

CNO (2013)

CNO (2013)

Como garantir a difusão em todos os

níveis e em todos os ambientes?

1. Criação de Comunidades (lançamento nos

Encontros) e desenvolvimento de sua Rede de

Difusão

1. Estruturação da Rede de Conhecimento para integrar

a várias iniciativas

Vargas, N. (2010)

Vargas, N. (2010)

Vargas, N. (2010)

Vargas, N. (2010)

Vargas, N. (2010)

A CI&T é uma multinacional brasileira de TI,

especializada em desenvolvimento e manutenção de

sistemas, que promove inovações capazes de

transformar o negócio dos seus clientes.

Somos globais, presentes no Brasil, EUA,

Europa, Austrália, Japão e China.

Excelência reconhecida pelo mercado com

diversos prêmios e certificados desde a nossa

fundação em 1995.

Somos multiculturais, com uma legião de mais

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O que fazemos?

Technical

Web Strategy

“Nós desenvolvemos pessoas

antes de desenvolver software”

– Cesar Gon (CEO)

● Melhores empresas para trabalhar por 8 anos

consecutivos

● Baixíssimo turn-over

○ 2012: 18%

○ 2013: 19%

○ 2014: 16%

● Entusiasmo que se sente no ar!

(Time Manufacture Tower)

Os colaboradores são o maior ativo da CI&T.

Acreditamos e praticamos a filosofia de que

pessoas motivadas e felizes têm melhor

desempenho.

Por isto, todo o layout da empresa foi

elaborado para criar uma incrível atmosfera

de trabalho e inovação.

O espaço é a materialização de um dos objetivos

estratégicos da CI&T: criar um ambiente propício para a

inovação e colaboração entre suas equipes.

Todos os colaboradores da CI&T são chamados a

experimentarem, "bagunçarem" e montarem projetos e

experimentos.

O The Garage conta com demonstrações dos equipamentos

disponíveis:

● Drones

● Arduino

● Google Chrome Cast

● Oculus, Kinetic

● Raspberry Pi

● Little Bits

● Mindstorms

● e outras novidades.

The Garage

Hackathon (Maratona de Programação):

É um evento que reúne programadores, designers e outros profissionais

ligados ao desenvolvimento de software para uma maratona de

programação, cujo objetivo é desenvolver um software que atenda a um

fim específico ou projetos livres que sejam inovadores e utilizáveis.

Atração de Talentos

Technical Training Office:

● Possibilita o desenvolvimento de pessoas;

● Fomenta a capacitação técnica dos colaboradores;

● Eleva o grau de conhecimento tecnológico e promover a divulgação e o

network de conhecimento entre os colaboradores;

● Garante o aculturamento dos colaboradores.

● Retenção de talentos

GP

SM

Explicito ⇒ Tácito

A long time ago...

Forte cultura de organização e compromissos

Pioneira na adoção do Processo Unificado (RUP)

16 anos de resultados

1,000+ projetos de sucesso

Sólida competência em gestão de projetos

Diferenciada competência em tecnologia

A fábrica de software...

Henry Ford

… era a resposta das grandes outsourcings

de desenvolvimento para suportar o

crescimento na época.

O modelo pressupõe a separação entre o “saber” e o “fazer”, característica da produção de

massa taylorista. No desenvolvimento de software isso é traduzido entre dividir as equipes

entre “consultores” e “centros de desenvolvimento”.

O trabalho dos consultores é especificar e projetar o software

A especificação completa do sistema (requisitos, UX, arquitetura e design) era então

passada para equipes de desenvolvimento que deveriam construir, testar e empacotar o

software desenvolvido.

Transformação Ágil - Scrum ⇒ Lean

GP

SM

Como fazer os projetos fazerem uso da

experiência corporativa?

from process to tasks

Matrix of Responsibilities (tasks/outputs) for the Roles

from tasks to goals..

⇒ Core Competence!

from Goals to Job Description

Job DescriptionDefines what these roles are.

from Job Description to PDP/PDI

Job Description Níveis de Maturidade

*- Benjamin Bloom's taxonomy for classification of learning objectives [wiki]

*- Benjamin Bloom's taxonomy for classification of learning objectives [wiki]

T

D

O

O

H

apprentice

practitioner

professional

master

from PDI to Training

Course #1Course #2

Course ACourse B

Training Grids: Site HR

all linked together

Evaluation⇒Guidance⇒Training

Training PlanCoaching Plan

Referências

Burns, T. and Stalker, G.M. (1961). The Management of Innovation. London:

Tavistock.

CNO (2013). Relatório Anual da Organização Odebrechet -

http://odebrecht.com/relatorio2013/

LAM, A. (2004). Organizational Innovation, Brunel Research in Enterprise,

Innovation, Sustainability, and Ethics, working paper no. 1 in FAGERBERG, D. M.

NELSON, R. R. Handbook of Innovation, Oxford University Press, 2004, pp. 1-45.

Lawrence, P.R. and Lorsch, J.W. (1967). 'Differentiation and Integration in

Complex Organizations'. Administrative Science Quarterly, 12:1-47.

Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organization. Englewood Cliffs, N.J.:

Prentice Hall.

Nonaka, I. and Takeuchi, H.(1995). The Knowledge Creating Company. New York:

Oxford University Press.

Nonaka, I.(1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation.

Organization Science, 5: 14-37.

QUADROS, R. (2008). Aprendendo a inovar: padrões de gestão da inovação

tecnológica em empresas brasileiras. Texto apresentado na VIII Conferência

Nacional da ANPEI, 2008, 30 p.

QUADROS, R. e SANTOS, G. V. (2014). Da imitação à inovação: Desafios da

mudança organizacional em empresas brasileiras. Revista Inovação.

Inova/Labjor/UNICAMP, no prelo.

Teece, D.J. (1998). 'Design issues for Innovative Firms: Bureaucracy, Incentives

and Industrial Structure' in A.D. Chandler, Jr., P. Hagstrom, and O. Solvell (eds.).

The Dynamic Firm, Oxford: Oxford University Press.

TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001). Managing innovation: Integrating

techenological, market and organizational change. 2a ed. John Wiley &Sons, 2001,

cap 11, pp313-348

Vargas, N. (2010). Organização para a Inovação e Aprendizado Organizacional -

Apresentação de Curso de Extensão - Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica

- Extecamp/DPCT/IG

Obrigado

Giuliano Sposito Agile Coach

gsposito@ciandt.com

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br.linkedin.com/in/giulianosposito/

Heinar OliveiraPesquisador Associado,

LabGeti/DPCT/IG/Unicampheinar.dpct@gmail.com

Departamento de Política

Científica e TecnológicaIG/Unicamp

Novembro/2014