Post on 19-Jan-2019
Material de responsabilidade do professor
O PROCESSO DE CRIAÇÃO DE RIQUEZA
• O objetivo da empresa é a maximização da riqueza do acionista no longo prazo
Decisão de Investimento
Ativo
Ganho Econômico
Decisão de Financiamento
Capital Terceiros (dívida)
Capital Próprio (acionistas)
Custo Capital
Criação de Valor
• EBITDA • FCF • Etc.
• WACC ( Kd & Ke)
• EVA , CVA • Valor Presente • TBR
• Ativo Total • NCG +
Ativo Fixo
• Kd (risco de crédito)
• Ke (risco de mercado)
Material de responsabilidade do professor
GOVERNANÇA CORPORATIVA NA ÓTICA DE FINANÇAS
• A maximização do valor da empresa depende de um eficaz governança corporativa apoiada por finanças.
Criação de Valor
Fortalecer a
estrutura de
capital da empresa
Apoiar o plano de
cresci- mento
da empresa
Apoiar na manuten-
ção da solidez
financeira
Alinhar as práticas
de governan-
ça corporativa
Governança Corporativa na Ótica de Finanças
Material de responsabilidade do professor
• O valor de uma empresa equivale ao valor presente do seu fluxo de caixa esperado descontado para o presente à taxa requerida de retorno pelos investidores (credores e acionistas).
- CAPEX
- NCG
- Δ NCG
Receita – Despesas operacionais
0 1 3 2 n
t
Remuneração requerida pelos Investidores
Valor da Empresa
Credor
Acionista
O VALOR DA EMPRESA E DO CAPITAL DO ACIONISTA
Material de responsabilidade do professor
- CAPEX
- NCG
- Δ NCG
Receita – Despesas operacionais
0 1 3 2 n
t
UM OLHAR DE RISCO SOBRE O FLUXO DE CAIXA
Evento de Risco Impacto
Probabilidade
Material de responsabilidade do professor
A RECEITA E O MODELO DE NEGÓCIO
(=) Receita Operacional Líquida
A- Tamanho da população
B- Penetração do produto/serviço no mercado %
C- Tamanho do mercado (A x B )
D- Market share %
E- Base de clientes ( C x D )
F- Preço de venda do mix de produtos/serviços
H- Receita Operacional Bruta ( E x F x G )
(-) Impostos Indiretos
Receita Operacional Bruta
IPI, ICMS, PIS, COFINS, ISS
Material de responsabilidade do professor
CUSTOS E DESPESAS VARIÁVEIS
Receita Operacional Líquida
(-) Custos Variáveis
(-) Despesas Variáveis
Volume
Custo Unitário
Volume
Despesa Unitária
% da Receita (comissão de venda)
Margem de Contribuição
• Gestão da Cadeia de Suprimentos
• Gestão de materiais
• Gestão de Estoques
% Margem de Contribuição
Material de responsabilidade do professor
GASTOS OPERACIONAIS DESEMBOLSÁVEIS
Receita Operacional Líquida
(-) Custos Variáveis
(-) Despesas Variáveis
Margem de Contribuição
• Gestão de Processos
• Estrutura
• Controles
• Cultura
(-) Custos Fixos
(-) Despesas Fixas
EBITDA
% Margem de EBITDA
Material de responsabilidade do professor
RISCO ASSOCIADO AOS GASTOS FIXOS
Cenário
Provável
Receita Operacional 10.000
Custos Variáveis (5.000)
Custos Fixos (2.500)
EBITDA 2.500
Cenário
Provável
Receita Operacional 10.000
Custos Variáveis (4.500)
Custos Fixos (3.000)
EBITDA 2.500
Estrutura de Custos Menos Alavancada
Cenário Cenário
Pessimista Otimista
Volatilidade da Receita -50% 50%
5.000 15.000
(2.500) (7.500)
(2.500) (2.500)
0 5.000
Volatilidade do EBITDA -100% 100%
Estrutura de Custos Mais Alavancada
Cenário Cenário
Pessimista Otimista
Volatilidade da Receita -50% 50%
5.000 15.000
(2.250) (6.750)
(3.000) (3.000)
(250) 5.250
Volatilidade do EBITDA -110% 110%
• Os gastos fixos (custos e despesas) elevam o risco operacional do negócio.
Material de responsabilidade do professor
LUCRO QUE NÃO SE TRANSFORMA EM CAIXA É ILUSÃO
Receita Operacional Líquida
(-) Custos e Despesas Variáveis
Margem de Contribuição
(-) Custo e Despesas Fixas
EBITDA
(-) Imposto de Renda e CSSL
(-) Variação na NCG
Fluxo de Caixa Operacional
Clientes
Estoque Fornece- dores
NCG
∆ NCG = f (∆ Nível de Atividade; ∆ Prazos Médios )
Material de responsabilidade do professor
505 455
501 508 563
471 468 434
537 533
4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 01T10
Lojas Marisa
∆ NCG = f (∆ Nível de Atividade; ∆ Prazos Médios)
VARIAÇÃO DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO
357 395
359 433
603 606
497 539 512
472
4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 01T10
Alpargatas
806
314 233 196
268 282
451 411 301
136
4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 01T10
Gol
952 1.042
931 1.017
762 722
202 73
-101 -94
4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 01T10
Ambev
Material de responsabilidade do professor
LUCRO QUE NÃO SE TRANSFORMA EM CAIXA É ILUSÃO
Receita Operacional Líquida
(-) Custos e Despesas Variáveis
Margem de Contribuição
(-) Custo e Despesas Fixas
EBITDA
(-) Imposto de Renda e CSSL
(-) Variação na NCG
Fluxo de Caixa Operacional
Clientes
Estoque Fornece- dores
NCG
Pagamento
PME PMR
PMP Ciclo Financeiro
NCG
Compra
o
Venda Recebimento
t
Material de responsabilidade do professor
O MODELO DE NEGÓCIO POR TRÁS DA NCG
EBITDA
(-) Imposto de Renda e CSSL
(-) Variação na NCG
Fluxo de Caixa Operacional
(-) Clientes Prazo Médio de Clientes Receita Bruta Média Diária
(-) Estoques Prazo Médio de Estoque Custo dos Produtos Vendidos Médio Diário
(+) Fornecedores Prazo Médio de Pagamento Compras Média Diária
Material de responsabilidade do professor
46,1 58,6 37,4
+
9,7 7,0 5,3
+
58,0 68,9 72,9
+
88 112 92 4,55 5,35 3,88
-
16,7 16,1 17,2
-
7,5 5,4 4,3
-
6,6 6,0 6,0
Saláriosx 360
Receita Líquida
Impostos Oper.x 360
Receita Líquida
NCGx 360
Fornecedoresx 360
Receita Líquida
Receita Líquida
Outros Ativosx 360
Receita Líquida
Estoquesx 360
Receita Líquida
Clientex 360
Receita Líquida
Créditos Fiscaisx 360
Receita Líquida
O CICLO FINANCEIRO DA SEARA ALIMENTOS
• A variação da NCG da Seara foi fortemente influenciada pelas alterações do ciclo financeiro ocorridas no triênio 2001-2005.
2001 2002 2003
Legenda
Necessidade de Capital de Giro
2001 2002 2003
314.137 508.325 484.819
Material de responsabilidade do professor
FLUX CAIXA DE CAIXA OPERACIONAL: SEARA ALIMENTOS
2002 2.003
Lucro Operacional 165.689 163.065
(-) IR/CSSL -56.334 -55.442
(+) Deprec. 22.671 24.868
(-) Var NCG -194.188 23.506
(=) Fluxo de Caixa Operacional -62.162 155.997
2001 2002 2003
314.137 508.325 484.819
Necessidade de Capital de Giro
2002 2003
194.188 -23.506
Variação da NCG
2001 2002 2003
88 112 92
Ciclo Financeiro
Material de responsabilidade do professor
Receita Operacional Líquida
(-) Custos e Despesas Variáveis
Margem de Contribuição
(-) Custo e Despesas Fixas
EBITDA
(-) Imposto de Renda e CSSL
(-) Variação na NCG
Fluxo de Caixa Operacional
(-) CAPEX
Free Cash Flow - FCF
0
futuro
+Ganho
- Capex
CAPEX: UMA DECISÃO DE RISCO
Free Cash Flow Objetivo da Empresa
Material de responsabilidade do professor
Receita Operacional Líquida
(-) Custos e Despesas Variáveis
Margem de Contribuição
(-) Custo e Despesas Fixas
EBITDA
(-) Imposto de Renda e CSSL
(-) Variação na NCG
Fluxo de Caixa Operacional
(-) CAPEX
Free Cash Flow - FCF
FCF NA VISÃO DE CURTO PRAZO
Valores Realizados
Valores Orçados
Desvios Diagnóstico Plano Ação
Material de responsabilidade do professor
FCF NA VISÃO DE LONGO PRAZO
V0 = FCF’1
WACC
V5 = FCF’6
WACC
ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5
ano 0
- V0
V5
• Quanto uma empresa implementa um plano estratégico ela abandona a alternativa de manter as coisas como estão, o que faz com que perca os ganhos deste status (V0) para ganhar um fluxo de caixa esperado associado a nova estratégia.
Vo = Valor da Empresa na ausência de crescimento
(FCF constante)
V5 = Valor da Empresa no
momento em que o
crescimento produzido pelo
plano estratégico se esgota
(FCF constante)
FCF da implementação estratégica
FCF1
FCF2 FCF3
FCF4 FCF5
FCF’1 = free cash flow para um capex que mantenha o FCF constante para sempre FCF’ = FCB – Imposto – Var. NCG – depreciação econômica
Material de responsabilidade do professor
-V0
V5
Free Cash Flow)
TBR = TIR do investimento na empresa CGE = Coeficiente de ganho estratégico
Indicador Objetivo de Criação de Valor Medida de
desempenho abrangente
Principais métricas de longo prazo
Principal instrumento na gestão de
crescimento e avaliação de decisões
estratégicas de investimento
Referência para definição da
estrutura ótima de capital
Referência para estabelecimento
da política de dividendos
• O FCF associado às medidas econômicas de TBR (total business return) e CGE (coeficiente de ganho estratégico) fornecem uma visão de longo prazo dos negócios.
FCF NA VISÃO DE LONGO PRAZO
Material de responsabilidade do professor
COEFICIENTE DE GANHO ESTRATÉGICO - CGE
(1 + wacc)2 +
(1 + wacc)3 +
(1 + wacc)4 +
FCL5+ V5
(1 + wacc)5
FCL1
(1 + wacc) + = Vestratégia
FCL2 FCL3 FCL4
- V 0
V 5
FCL1
ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5
FCL2
FCL3 FCL4
FCL5
V0 =
CGE = Vestratégia
V0
Coeficiente de Ganho Estratégico
• Coeficiente de comparação entre o valor da empresa com a implementação do plano estratégico e sem ele.
FCL1
WACC
Material de responsabilidade do professor
COEFICIENTE DE GANHO ESTRATÉGICO - CGE
• Mede o aumento do valor da empresa em função do crescimento do fluxo de caixa livre (FCF) decorrente do planejamento estratégico para os próximos 5 anos.
Se CGE > 1, a empresa cria valor com o plano estratégico.
Se CGE < 1, a empresa destrói valor com o plano estratégico.
- 100
+200
ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5
ano 0 + 5+ 7
+ 10 + 12 + 14
VP (10%) = $159
Valor presente do fluxo free cash flow, mais o V5
que incorporam os ganhos com o plano estratégico.
Valor sem ganhos
de crescimento
CGE = $ 159 $ 100
= 1,59 A
B
B A
=
Material de responsabilidade do professor
TOTAL BUSINESS RETURN - TBR
TBR = TIR = 21,7% aa
TBR > WACC (cria-se valor)
Exemplo: FCO’1 = $10 FCO’6 = $20 WACC = 10%
• Trata-se da taxa interna de retorno (TIR) do fluxo de caixa da estratégia de 5 anos, vis-à-vis, o valor presente do fluxo de caixa na ausência da estratégia.
- 100
+200
ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5
Hoje + 5 + 7 + 10 + 12 + 14
V 0 = 10
= 100 0,10
V 5 = 20
= 200 0,10
Material de responsabilidade do professor
FLUXO DE CAIXA DA DÍVIDA
Receita Operacional Líquida
(-) Custos e Despesas Variáveis
Margem de Contribuição
(-) Custo e Despesas Fixas
EBITDA
(-) Imposto de Renda e CSSL
(-) Variação na NCG
Fluxo de Caixa Operacional
(-) CAPEX
Free Cash Flow - FCF
(+) Fluxo de Caixa da Dívida
Fluxo de Caixa do Acionista
(+) Captação
(-) Amortização e Pgto Juros
Fluxo de Caixa do Acionista:
Montante Disponível para o Acionista
Material de responsabilidade do professor
Ativo Total 8.000 8.000
Passivo Total 8.000 8.000
Empréstimos 0 4.000
Capital Próprio (S) 8.000 4.000
Número de ações 400.000 200.000
Vr.Mercado por ação ($) 20 20
Recessão Situação
Esperada
Expansão Recessão Situação
Esperada
Expansão
Volatilidade Operacional -67% 100% 67% -67% 100% 67%
F.Cx.Operacional Livre 400 1.200 2.000 400 1.200 2.000
Retorno do Ativo (ROA) 5% 15% 25% 5% 15% 25%
Despesa Financeira 0 0 0 400 400 400
Custo da Dívida (Kd) 10% 10% 10% 10% 10% 10%
F.Cx. do Acionista 400 1.200 2.000 - 800 1.600
Retorno do acionista (ROE) 5% 15% 25% 0 20% 40%
Volatilidade p/acionista -67% 100% 67% -100% 100% 100%
Demonstração de Resultado Demonstração de Resultado
Estrutura Atual: sem dívida Estrutura Proposta: com
dívida
Balanço Patrimonial Balanço Patrimonial
RISCO DE ALAVANCAGEM
Material de responsabilidade do professor
DECISÃO DE FINANCIAMENTO
• Não caia no raciocínio ingênuo de que o capital de terceiros por ser mais barato deve ser tomado preferencialmente. O mundo parece não agir assim, pois:
O endividamento eleva o risco para o acionista;
Há risco de falência;
Nem sempre o capital de terceiros é mais barato.
• O mundo segue a seguinte ordem de preferência no financiamento dos ativos (pecking order):
Lucro retidos
Dívida
Capital Próprio
Material de responsabilidade do professor
• Ganho operacional.
• Fonte da geração de valor da empresa.
Visão Econômica
Visão Financeira
• Recursos gerados pela operação para cobrir despesas financeiras e amortizar dívida.
• Necessidade de financiamento da operação
l Receita Bruta
(-) Impostos Indiretos
l Receita Líquida
(-) Custos Variáveis
(-) Despesas Variáveis
l Margem de Contribuição
(-) Custos Fixos Desembolsáveis
(-) Despesas Fixas Desembol.
l EBITDA
(-) Depreciação e Amortização
l Lucro Operacional (EBIT)
(-) Imposto de Renda e CS
l NOPLAT
(+) Depreciação
(-) DNCG
l Fluxo de Caixa Operacional
(-) Capex (investimentos)
Ingresso da Venda de Ativos
l Free Cash Flow
l Fluxo de Caixa da Dívida
(+) Captação de Recursos
(-) Amortização da Dívida
(-) Pagto de Desp. Financeiras
l Fluxo de Caixa do Acionista
• Operação de repartição
VISÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA ESSENCIAL