Post on 19-Oct-2018
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JARINNA RODRIGUES FERREIRA DE OLIVEIRA MELO
FATORES DE MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO DOS
COLABORADORES DA PADARIA ARTES PÃES
Natal
2016
JARINNA RODRIGUES FERREIRA DE OLIVEIRA MELO
FATORES DE MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO DOS
COLABORADORES DA PADARIA ARTES PÃES
Monografia apresentada ao Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Orientadora: Patrícia Whebber
Natal
2016
JARINNA RODRIGUES FERREIRA DE OLIVEIRA MELO
FATORES DE MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES DE
PADARIA ARTES PÃES
Monografia apresentada ao Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Orientadora: Patrícia Whebber
APROVADO EM: ____/____/______
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________
Prof.ª Dra. Patrícia Whebber Souza de Oliveira
Orientadora
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
___________________________________________
Prof. MSc. Antônio Carlos Ferreira
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
___________________________________________
Prof. MSc. Leandro Trigueiro Fernandes
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus.
A minha mãe pelo carinho, apoio, inspiração e motivação.
Ao meu marido pelo amor, carinho, paciência, ajuda e correções.
A minha avó Nenzinha, pelo apoio e dedicação aos anos de graduação.
A professora Patrícia Whebber, minha orientadora, pela oportunidade, paciência, pelos
conhecimentos divididos e pela disponibilidade.
Aos meus amigos pelo apoio.
A todos os que de alguma forma contribuíram para a realização desse trabalho.
RESUMO
O presente trabalho de conclusão de curso trata-se de um estudo de
caso da Padaria Artes pães, localizada em Parnamirim/RN, na qual possui vinte
e quatro funcionários. A busca por melhor desempenho nas organizações está
intimamente ligada ao comportamento dos trabalhadores, nesse contexto, a
pesquisa tem como objetivo identificar os fatores de motivação dos colaboradores
da Padaria Artes Pães. Para complementar a pesquisa, foram apresentadas no
referencial teórico estudos sobre gestão de pessoas, conceitos de motivação e
desempenho, teorias motivacionais e de satisfação no trabalho. Em estudo estão
referenciados também fatores influenciadores do comportamento. A pesquisa se
caracteriza como descritiva, tipo estudo de caso. Como técnica de coleta de
dados, foi aplicado o questionário Inventário de Motivação e Satisfação no
Trabalho (IMST) de Andrade e Amboni (2009). Os resultados apontaram que os
níveis de satisfação e motivação estão elevados, ressaltando para insatisfação
nos fatores remuneração e ambiente de trabalho.
Palavras chave: Motivação, Satisfação no Trabalho, gestão de pessoas
ABSTRACT
This course conclusion work it is a case study of Bakery Artes Pães,
located in Parnamirim/RN, which has twenty-four employees. The search for
better performance in organizations is closely linked to the workers behavior. In
this context, the research aims to identify the motivation factors of employees
Bakery Artes Pães. To complement the research, were presented in theoretical
studies on people management, motivation and performance concepts,
motivational theories and job satisfaction. In the study they are also referenced
factors influencing behavior. The research is characterized as descriptive, case
study type. As data collection technique was applied the questionnaire Motivation
and Job Satisfaction Inventory (IMST) from Andrade and Amboni (2009). The
results showed that the satisfaction and motivation levels are high, pointing to
dissatisfaction factors in remuneration and working environment.
Keywords: Motivation, Job Satisfaction, People Management
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 7
1.2 PROBLEMA ........................................................................................................... 8
1.3 OBJETIVOS .......................................................................................................... 9
1.3.1 OBJETIVO GERAL................................................................................................... 9
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 9
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 9
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 11
2.1 A GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................... 11
2.2 AS PESSOAS E A ORGANIZAÇÃO .................................................................... 12
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 13
2.4 GESTÃO DE CONFLITOS ................................................................................... 14
2.5 MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO .......................................................................... 16
2.5.1 CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO .................................................................................. 17
2.5.2 TEORIA MOTIVACIONAIS ....................................................................................... 18
2.5.2.1 Teoria motivacionais de conteúdo ................................................................. 18
2.5.2.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades- Maslow ...................................... 19
2.5.2.1.2 Teoria ERC – Alderfer ................................................................................ 20
2.5.2.1.3 Teoria dos Dois Fatores – Herzberg........................................................... 21
2.5.2.1.4 Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas - McClelland.
.................................................................................................................................. 21
2.5.2.2 Teoria motivacionais de processo ................................................................. 22
2.5.2.2.1 Teoria da Expectação – Vroom .................................................................. 22
2.5.2.2.3 Teoria da Equidade – Stancy Adams ......................................................... 24
2.5.2.2.4 Teoria do esforço – Skinner ....................................................................... 25
2.5.3 TIPOLOGIA DA MOTIVAÇÃO ................................................................................... 25
2.5.4 CICLO MOTIVACIONAL .......................................................................................... 26
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 28
3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 28
3.2.1 QUESTIONÁRIO .............................................................................................. 29
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS .......................................... 30
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES .................................................................. 60
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 63
ANEXO ..................................................................................................................... 66
7
1 INTRODUÇÃO
Algumas empresas veem suas vendas, seu faturamento e sua produção
caírem e acham que apenas os fatores externos estão sendo os responsáveis por
isso, quando, muitas vezes, o responsável por essa queda está dentro da própria
empresa. Falta de concentração e de foco, produção reduzida e distração são
algumas das características dos profissionais insatisfeitos (GOMES, 2013).
A empresa tem sua própria cultura organizacional, seja ela boa ou ruim. Os
trabalhadores de hoje consideram que a cultura empresarial é tão importante quanto
os salários e benefícios. Muitas delas criam tendências e se transformam em
referência quando ao comportamento organizacional. (PATEL, 2015)
A empresa estudada é a Artes Pães, uma padaria com 24 funcionários que
são divididos em cinco setores. São eles: frente de loja; produção de pães;
pastelaria; confeitaria; cozinha e administrativo. Na frente de loja há exposição dos
produtos e circulação dos clientes, local que é considerado um ponto estratégico
porque ele é o ponto em que os clientes mantêm o primeiro contato com o
estabelecimento. Na produção de pães são fabricados todos os produtos
panificáveis. Na pastelaria, se produzem salgados e bolachas. Na confeitaria são
produzidos todos os doces, tais como tortas e sobremesas. Na cozinha fica a
produção dos alimentos do buffet, que a padaria oferece nas três refeições diárias,
ou seja, no café da manhã, almoço e jantar. Já no setor administrativo se encontram
o financeiro e gestão de pessoas da empresa. A padaria está localizada na Avenida
Abel Cabral, no bairro de Nova Parnamirim, em Parnamirim. Na avenida em questão,
encontram-se vários condomínios fechados, tanto de casa como também de
apartamentos.
A Artes Pães atende seus clientes todos os dias da semana, das 6h às 21h
servindo buffet de autosserviço de café da manhã, almoço e jantar, além de
conveniência com vendas de produtos terceirizados e também produtos de produção
própria, como bolos, pães, tortas e bolachas.
O presente trabalho se estenderá por cinco capítulos, a introdução é o
primeiro, ele decorre sobre o tema escolhido, onde se observa a justificativa e os
objetivos gerais e específicos. O segundo capítulo abrangerá sobre o referencial
teórico trazendo a abordagem de diferentes autores sobre o tema. No terceiro
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capítulo serão abordados os procedimentos metodológicos, que referenciaram o
tema escolhido, o quarto capítulo com os resultados obtidos e por fim o quinto
capítulo com as conclusões.
1.2 PROBLEMA
O comportamento organizacional estuda a forma de se portar de cada
indivíduo e seus impactos no ambiente da empresa. Entender o comportamento do
colaborador é fundamental na dinâmica de manutenção e melhoria da gestão de
pessoas. Com isso, ajuda os líderes no trabalho e dá a eles a possibilidade de
prever e especialmente evitar problemas individuais ou coletivos entre os
colaboradores. (OLIVEIRA, 2016)
O conjunto de sentimentos favoráveis ou desfavoráveis que os funcionários
de uma empresa percebem em seu trabalho é o que define a satisfação. São
respostas emocionais com uma ampla faixa de ações alternativas que podem ser
usadas como resposta no campo psicológico ou comportamental (LOCKE, 1974).
Locke (1975) defende que a satisfação é um fenômeno individual, porém
assinala fatores que podem ser causa de insatisfação no trabalho e devem ser
observadas suas inter-relações, como por exemplo o trabalho em si, promoções,
pagamento, reconhecimento, benefício de condições no trabalho. Como também, os
agentes de trabalho por exemplo a supervisão e colegas de trabalho. Esses fatores
influenciam na satisfação ou não do colaborador
Mesmo com todos os fatores externos ao seu favor, a empresa estudada
encontra dificuldade de motivar e descobrir os fatores que tanto deixam seus
funcionários insatisfeitos. Essa insatisfação e falta de motivação acaba chegando até
o cliente e influenciando negativamente na decisão do mesmo em escolher a Artes
Pães para fazer suas compras. Kotler (1998) afirma que o objetivo da venda é mais
amplo do que vender, os colaboradores desempenham uma ou mais das funções:
comunicação venda, serviço e coleta de informação. Foi verificado que existe um
comportamento negativo dos colaboradores, como também, há várias queixas por
parte desses colaboradores
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Tendo como questão de pesquisa: Quais os fatores que motivam os
funcionários da empresa Artes e Pães?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Identificar os fatores de motivação dos colaboradores da Padaria Artes Pães.
1.3.2 Objetivos específicos
Identificar fatores que influenciam a motivação no trabalho para os
colaboradores da Padaria Artes Pães.
Verificar esses fatores de acordo com os dados sociodemográficos
1.4 JUSTIFICATIVA
Connellan afirma: "As técnicas para a mudança do comportamento humano
existem não só em teoria, mas também na prática; essas técnicas têm apresentado
retorno financeiro muitas e muitas vezes. Hoje em dia, só existe um motivo para uma
prolongada baixa de produtividade devido a um comportamento humano
inadequado: quando o custo do comportamento desejado é maior que os benefícios
da mudança".
Os estudos da motivação são antigos, mas os seus reflexos são sentidos até
hoje. Aplicados, originalmente, em animais para estudos, eles são confirmados
diariamente nos ambientes de trabalho das corporações para fazer com que, cada
vez mais, os colaboradores produzam de forma satisfatória.
A pesquisa propôs identificar os fatores de motivação dos colaboradores da
Padaria Artes Pães exatamente pelo fato de lá haver dúvidas por parte do corpo
diretivo de como estavam esses sentimentos dentro da empresa. O cenário se
encontrava com dúvidas pela constante troca de colaboradores, pelas queixas de
alguns colaboradores e pela própria incerteza dos diretores.
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Uma pesquisa da International Stress Management Association (ISMA)
mostrou que 72% das pessoas estão insatisfeitas com o trabalho. Aprofundar os
motivos pelos quais é importante que as empresas busquem motivação dos
funcionários.
Para Ferreira (2010), estudiosos e teóricos da psicologia, bem como gestores
de organizações, veem na motivação do trabalho a força para o trabalhador
alcançar, ou mesmo superar, as metas predeterminadas. No ambiente de trabalho, a
intensidade da vontade do trabalhador em desempenhar sua função é definida pela
motivação.
Ou seja, a padaria Artes Pães pode ampliar sua produtividade, melhorar seu
atendimento e ainda aumentar os lucros se trabalhar bem a motivação e satisfação
dos colaboradores em suas mais variadas áreas. Um incremento na produtividade
sem onerar a empresa.
De acordo com Gondim e Silva (2011), ter empregados motivados é a
garantia de melhor produtividade e desempenho das suas funções. Ferreira (2010)
destaca ainda que a motivação no trabalho é um assunto relevante para as
organizações, pois empregados motivados poderão influenciar no sucesso delas.
Assim, uma análise motivacional a Artes Pães se faz útil e necessária,
podendo produzir resultados economicamente positivos para o estabelecimento em
questão em um curto prazo de tempo e sem custos.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Considerando o grande número de autores que se referem sobre o tema, este
capítulo discorre de algumas abordagens conceituais sobre gestão de pessoas,
cultura organizacional, motivação e suas teorias, afim que embasar teoricamente o
estudo realizado.
2.1 A GESTÃO DE PESSOAS
No decorrer de vários anos, a gestão de pessoas sofreu diversas mudanças
em seu contexto. Nesses anos, estudiosos se dedicam a desenvolver na literatura
melhorias para esse sistema de administração. Segundo Andrade e Amboni (2009),
a evolução é:
Observada mais nitidamente quando são identificadas as principais escolas, orientações e abordagens seguidas pelos estudiosos da Administração, quer pública quer particular, nas várias tentativas já efetivadas para a formulação de uma teoria administrativa. (ANDRADE e AMBONI, 2009, p. 41)
A partir dessa afirmação, pode-se dizer que novas teorias surgem a cada dia.
Muitas são substituídas, enquanto outras se tornam permanentes. Não é possível
determinar uma data na história em que os homens começaram a prática
administrativa. É sabido que somente anos depois, com o avanço da pré-história e o
surgimento de cidades, essas práticas administrativas foram se consolidando.
(PERIARD, 2011). Para Maximiano (2006, p. 25) “essas primeiras organizações
formais demandaram a criação de práticas administrativas que se estabilizariam e
evoluiriam nos séculos seguintes”. As práticas administrativas foram tomando forma
e consistência durante a revolução industrial.
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2.2 AS PESSOAS E A ORGANIZAÇÃO
O capital humano é a principal ferramenta de produção que as empresas
podem contar. Por isso, elas desenvolvem objetivos e metas que condizem com sua
postura e posição no mercado e moldam o indivíduo para que se adequem a cultura
interna da organização. Segundo Quadros e Trevisan (2003):
A compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga as questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas organizações. (QUADROS e TREVISAN, 2003, p.01).
Nesse momento, os gestores veem seus colaboradores como pessoas
individuais e com particularidades de cada um, ou seja, com vontades, conceitos e
preconceitos já previamente formulados. Dessa forma, também houve a identificação
das suas capacidades, potencialidades como também suas limitações. Para
Chiavenato:
O novo participante deve renunciar a um certo grau de sua liberdade de ação para poder ingressar na organização e seguir os seus preceitos internos, pois deve concordar em obedecer a um horário de trabalho, desempenhar determinada atividade, seguir a orientação do seu gerente imediato, atender a regras e regulamentos internos, etc. (CHIAVENATO, 2004 p. 174).
Para que o indivíduo se encaixe nas regras da empresa, havendo sua
aceitação, há uma adequação à cultura em que agora está inserido. Dubrin (2003, p.
02) fala sobre o comportamento organizacional como “o estudo do comportamento
humano no local de trabalho, a interação entre as pessoas e a organização em si. As
principais metas do comportamento organizacional são explicar, prever e controlar o
comportamento”. Schermerhorn, Hunt & Osborn afirmam:
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O comportamento organizacional é singular, contudo, em sua dedicação à aplicação e integração desses diversos enfoques para obter uma maior compreensão do comportamento humano nas organizações. [...] o comportamento organizacional focaliza aplicações e relevância; procura respostas para questões práticas com consequências reais para o comportamento nas organizações. (SCHERMERHORN JÚNIOR, HUNT & OSBORN, 1999, p. 29).
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
Os ambientes socioeconômicos influenciam as empresas que estão inseridas
nesse ambiente. Por sua vez, essas empresas também influenciam o ambiente
externo. Para que essa troca de influências exista, as pessoas que estão
participando dessas organizações são as principais agentes de contribuição,
trazendo valores e auxiliando na cultura organizacional. De acordo com Pires e
Macedo:
A cultura é um dos postos-chave na compreensão das ações humanas, funcionando como um padrão coletivo que identifica os grupos, suas maneiras de perceber, pensar, sentir e agir. Assim, mais do que um conjunto de regras, de hábitos e de artefatos, cultura significa construção de significados partilhados pelo conjunto de pessoas pertencentes a um mesmo grupo social. (PIRES E MACEDO, 2006, p. 83).
É de fundamental importância que as pessoas tenham capacidade de
identificar qual cultura predomina na organização. Assim, as organizações possuem,
além da cultura dominante, várias subculturas. Os valores essenciais, que são
compartilhados pela maioria dos membros, formam a cultura dominante. As
subculturas podem ser identificadas como forma de expressão dos problemas e a
forma de resolvê-los. Baseados na função da cultura, Robbins afirma:
[...] toda organização desenvolve um conjunto básico de premissas, convicções e regras implícitas que governam o comportamento rotineiro no ambiente de trabalho [...] Somente quando aprendem as
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regras, os recém-chegados são considerados membros plenos. As transgressões cometidas por altos executivos ou por funcionários que pertencem à linha de frente são desaprovadas por unanimidade e punidas com rigor [...]. (ROBBINS, 2008, p. 228).
As culturas não se limitam a sua forma interna, ou seja, na forma de
problemas e soluções que devem ser enfrentadas por seus colaboradores. Elas
também podem ser voltadas para o cliente, para o consumidor final. Segundo
Robbins (2005, p. 388), “as culturas voltadas ao cliente contratam pessoas
orientadas para os clientes, com habilidade de serem bons ouvintes e disposição de
fazer tudo o que estiver ao alcance para satisfazer o consumidor”. Essas culturas
são variáveis, mas apontam sempre para o mesmo sentido em análise dos
colaboradores quanto ao seu mais variado perfil de cultura como extroversão,
amabilidade, formalização e a autonomia para atender os clientes. Esse atendimento
deve ser realizado de uma forma a sempre agradar os clientes.
2.4 GESTÃO DE CONFLITOS
Desde a origem do ser humano, são contatados diversos conflitos em sua
vida. Esses conflitos podem ser de origem pessoal ou de origem profissional. Eles
são resultado das diferenças de interesses, opiniões e valores entre as pessoas.
Conforme cita Chrispino:
O conflito, pois, é parte integrante da vida e da atividade social, quer contemporânea, quer antiga. Ainda no esforço de entendimento do conceito, podemos dizer que o conflito se origina da diferença de interesses, de desejos e de aspirações. Percebe-se que não existe aqui a noção estrita de erro e de acerto, mas de posições que são defendidas frente a outras, diferentes. (CHRISPINO, 2007, p. 16).
Existe também a relação entre o poder e o conflito no comportamento das
pessoas nas organizações. O poder está na imposição da ideia da organização ou
até mesmo por parte da diretoria sobre os demais colaboradores. Tendo assim, uma
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desigualdade e desentendimentos, o que gera conflitos pessoais, interpessoais e,
até mesmo, no grupo como um todo. De acordo com Cappelle e Brito:
O poder está inerente às relações que se movimentam sob a forma de circuitos na organização. As práticas disciplinares agem, então, no sentido de facilitar o controle e a predominância relativa de terminadas agências sobre outras no ambiente organizacional. De acordo com essa afirmação, é importante observar que, por estar intrínseco às relações, o poder sempre vai apresentar resistências [...]. (CAPPELLE E BRITO, 2006 pág. 25).
As diferenças de imagem e comportamento são facilmente vistas entre os
personagens envolvidos. Sejam eles os colaboradores ou membros do corpo
diretivo. O problema dessas diferenças é que elas podem causar um conflito entre as
ideias de subordinação e de superioridade. Rosa e Caldas (2003, p. 31) afirmam
que:
Nenhum líder é tão brilhante e esforçado que seja capaz de alcançar resultados excelentes sozinho. Por isso é necessário que líderes e liderados mantenham a relação amigável e a cumplicidade em busca de objetivos singulares. (Rosa e Caldas, 2003, pág.31).
Dentro desse contexto, é necessário observar o comportamento dos
superiores, como os gerentes, quanto às possíveis incidências de casos de conflitos
no corpo colaborador. Ele não pode recuar diante da situação e deve ter uma
postura que garanta a união de todos e o bom funcionamento do estabelecimento.
Gramigna afirma:
Um líder obtém maiores resultados quando adquire habilidade para lidar com equipes em conflito. [...] Observa-se que, na maioria das empresas, os gerentes se sentem constrangidos quando percebem a existência de conflitos em suas equipes. A maioria não se sente à vontade para lidar com tal situação. [...] Neste momento, o gerente só tem uma opção assertiva: enfrentar o problema, assumir seu papel de educador e realinhar a equipe. (GRAMIGNA, 2007, p. 230).
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Se a postura dos líderes não for eficaz, a empresa pode enfrentar sérios
problemas de falta de liderança. A intervenção é necessária e precisa ser feita de
forma a contornar a situação, mantendo o grupo unido com respeito ao líder. Esse
comportamento contribuirá para a redução dos níveis de conflitos dentro da
organização. Para Chiavenato (2004), o conflito é gerado quando uma das partes,
podendo ser a pessoa ou grupo, busca alcançar seus próprios objetivos
relacionados à outra parte distinta, a qual acaba por interferir na sua busca pelo
alcance de objetivos comuns. Assim, um choque de interesses, sejam eles quais
foram, podem gerar conflitos entre os líderes e os subordinados. Esses possíveis
conflitos devem ter a participação ativa de toda a gerência para trabalhar as relações
interpessoais dentro das organizações, com foco no equilíbrio entre objetivos
organizacionais e individuais. Se as medidas forem tomadas de forma adequada, a
empresa tende a ter menos conflitos internos e a ter um aumento no grau de
satisfação por parte dos colaboradores.
2.5 MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO
A motivação é de extrema importância nos aspectos que envolvem o
ambiente de trabalho e é considerado um fator crucial para um bom funcionamento
de uma organização. A motivação é o que determina o comportamento, as
necessidades e o desempenho dos colaboradores. (VIEL, 2015)
Esse é um tema que já vem sendo abordado desde as premissas da
administração. Faccioli (2008), relata que o tema motivação surgiu juntamente com
as escolas de humanas que abordaram a necessidade da satisfação dos
colaboradores nas empresas, levando em conta a individualidade de cada um.
Faccioli (2008) ainda ressalva que na administração clássica o foco da
motivação se detém apenas à remuneração, porém é observado durante o processo
uma preocupação por parte do funcionário em se manter emprego. Essa
preocupação passa a ser maior do que a própria remuneração.
Para Faccioli (2008), levando essa preocupação em consideração, observa-
se que o aspecto econômico é apenas um de vários fatores de relevância para a
motivação. Segundo Robbins (2005) a teoria da expectativa diz que a motivação é
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elevada quando os funcionários percebem que as recompensas são distribuídas de
acordo com critérios de desempenho. Compreender o processo de motivação e
incentivar os colaboradores para a obtenção de melhores resultados, gerando para a
organização um significativo crescimento no mercado.
2.5.1 Conceitos de motivação
A palavra motivação é a junção das palavras “motivo” e “ação”. Tem como
significado a força que nos leva a agir. A palavra vem do latim moveres, mover. Está
diretamente ligada aos nossos desejos, necessidades e vontades. Pode-se dizer que
uma das principais características da motivação é que ela é um fenômeno individual.
De acordo com Chiavenato (2003):
A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A Administração cientifica baseava-se na concepção do homus economicus, segundo a qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda a Abordagem Clássica da Administração se alicerçava nessa estreita teoria de motivação. A Experiência de Hawthorne teve mérito de demonstrar que a recompensa salarial-mesmo quando em bases justas ou generosas não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho. Elton Mayo e equipe propuseram uma nova teoria de motivação antagônica a homus economicus; o ser humano é motivado, não por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais simbólicas. (CHIAVENATO, 2003, p.116).
Para Robbins (2005) a motivação é “o processo responsável pela intensidade,
direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta”. Robbins (2005) ainda apresenta três elementos-chave para a
definição de motivação. São eles: intensidade, direção e persistência.
Intensidade se refere a quanto esforço a pessoa depende. Este é o elemento a que mais nos referimos quando falamos de motivação. Contudo a intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a organização. [...] Finalmente, a motivação tem uma dimensão de
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persistência. Essa é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos. (ROBBINS, 2005, p. 132)
Para Maximiano (2006), o indivíduo motivado é alguém que demostra alto
grau de disposição na realização das atividades. Desse modo, deve-se mensurar a
motivação e satisfação do funcionário em busca de melhores resultados.
2.5.2 Teoria motivacionais
As teorias motivacionais abordam os diferenciados comportamentos das
pessoas. Esses comportamentos influenciam na compreensão dos meios de alcance
da satisfação. Elas são subdivididas em duas teorias: as teorias de conteúdo, onde
se referem a “o que” motiva o comportamento das pessoas; e as teorias de
processo, que se referem em “como” o comportamento é motivado. De acordo com
Mullins (2001):
As teorias motivacionais podem ser divididas em duas amplas abordagens – teorias de conteúdo e teorias de processos. As teorias de conteúdo dão ênfase àquilo que motiva e tentam explicar aqueles aspectos específicos que de fatos estimulam o indivíduo no trabalho. Essas teorias estão voltadas à identificação das necessidades das pessoas, a seus pontos fortes e às metas que perseguem para satisfazer tais necessidades. [...] As teorias de processo dão ênfase ao processo motivacional e tentam identificar as relações existentes entre as variáveis dinâmicas que constituem a motivação. (MULLINS, 2001, p. 174).
Com essa divisão é possível diferenciar os fatores que motivam e como eles
motivam. Identificando a resposta é possível gerir as ações ligadas às necessidades
identificadas.
2.5.2.1 Teoria motivacionais de conteúdo
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As teorias motivacionais de conteúdo são voltadas para a busca do que
motiva as pessoas, o que traz estímulo dessas pessoas no trabalho. Para isso é
preciso identificar as necessidades apresentadas por cada indivíduo. Dentre as
teorias de conteúdo estão: a Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow; a
Teoria ERC, de Alderfer; a Teoria dos Fatores, de Herzberg; e a Teoria da
Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.
2.5.2.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades- Maslow
A teoria em questão descreve sobre motivação através das necessidades de
cada indivíduo, essa teoria foi criada pelo professor de psicologia Abrahan H.
Maslow. Para Maslow as necessidades humanas podem ser organizadas em cinco
categorias hierárquicas de acordo com sua predominância e probabilidade.
Figura 1- Pirâmide de Maslow
Fonte: Adaptado de MARRAS, 2000, p. 34.
A pirâmide de Maslow (figura 1) apresenta diferentes necessidades dos
indivíduos e é organizada de acordo com sua predominância e probabilidade. As
necessidades fisiológicas são as necessidades básicas para a sobrevivência como:
água, oxigênio e dormir. Essas necessidades são dadas por extinto de sobrevivência
do homem.
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As necessidades de segurança é a busca de proteção contra ameaças e
privações. Elas são essenciais para manter as pessoas dependentes do próprio
emprego ou dependentes de outras pessoas
As necessidades sociais têm relação com o convívio social, como por
exemplo: amizade, afeto e amor. A autoestima desenvolve o sentimento de
autoconfiança, do indivíduo ser útil e necessário no ambiente. Por fim a
autorrealização: tendência de explorar suas potencialidades. “A hierarquia das
necessidades mostra que somente quando o indivíduo consegue suprir uma
necessidade de um nível inferior é que surgem outras necessidades de níveis
superiores”. Andrade e Amboni (2009, p.123). Existem pessoas que só se realizam
por meio da motivação. Desse modo, a organização tem a necessidade de estar
sempre motivando esses colaboradores para obter desenvolvimento da organização.
Chiavenato (2004a, p. 267) relata que a “teoria é bem aceita e oferece um
esquema orientador e útil para a atuação do administrador”, o que constitui uma
ferramenta auxiliar para a gestão de pessoas.
2.5.2.1.2 Teoria ERC – Alderfer
Foi a partir da teoria de Maslow, que o psicólogo Clayton Alderfe criou a teoria
ERC. Ela discorre sobre a motivação do trabalhador e, assim como a teoria de
Maslow, pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém há
diferença entre ela e a teoria de Maslow. Alderfer observou que os indivíduos
transitavam dentro da hierarquia das necessidades, e não somente pularia para
outra etapa quando a primeira fosse suprida, como destaca Maslow.
Para Aldefer existem apenas três fatores essenciais para a motivação. São
eles: necessidade existencial, que é o mesmo das necessidades fisiologias básicas
de Maslow; necessidade de relacionamento, da qual o indivíduo tem a necessidade
de se relacionar com outras pessoas; e necessidade de crescimento, que é a
capacidade do ser humano apresenta de criar, dar sugestões e participar.
Desse modo a Teoria ERC elimina alguns pontos que Maslow considera
importantes. Schermerhorn, Hunt e Osborn relatam que:
21
As conclusões de pesquisas apoiam a Teoria ERC. O efeito frustração-regressão parece ser realista e valioso para compreendermos a motivação. Pode ajudar a explicar por que em alguns ambientes, por exemplo, os funcionários sempre estão em busca de aumentos salariais, mais benefícios e melhores condições de trabalho, mesmo que estes já estejam consistentes com o padrão do mercado. A Teoria ERC sugere que essa constante ênfase em coisas relacionadas com necessidades existenciais pode ser exagerada porque o serviço deixa de satisfazer as necessidades de relacionamento e crescimento. Na ausência dessas satisfações, a tendência de reenfatizar as preocupações de ordem inferior é compreensível. Essa é uma das formas pelas quais a Teoria ERC oferece uma abordagem um tanto flexível para compreender as necessidades humanas e sua influência sobre o comportamento dos trabalhadores. (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999, p. 88).
2.5.2.1.3 Teoria dos Dois Fatores – Herzberg
Assim como Alderfer, Herzberg tirou como ponto de partida a teoria de
Maslow, e também discordou em alguns pontos da Teoria da Hierarquia das
Necessidades. Segundo Andrade e Amboni (2009) Hezberg concorda com Maslow
que as necessidades partem sempre do indivíduo, mas discorda de dois pontos: de
que os sentimentos de insatisfação se referem a fatores extrínsecos ao trabalho; e
de que o bem-estar está ligado a fatores intrínsecos. Para Herzberg a motivação
vem do trabalho realizado, e não de incentivos partidos da organização.
Andrade e Amboni (2009) discorrem sobre Herzberg classificar a motivação
em duas categorias: uma sobre os fatores de higiene, que são extrínsecos e são
insatisfacentes, ou seja, os que previnem a insatisfação; e outro sobre os fatores de
motivação, que são os fatores intrínsecos associados a sentimentos positivos e
relacionados a como a pessoa se sente em relação ao cargo. A Teoria dos Dois
Fatores discorre sobre o comportamento das pessoas em determinadas situações no
trabalho. Andrade e Amboni (2009, p. 124) citam dois fatores que contribuem para o
comportamento das pessoas: os higiênicos e os motivacionais. Chiavenato (2004, p.
267) diz que fatores higiênicos são extrínsecos, enquanto que fatores motivacionais
são intrínsecos. Esses dois fatores não se vinculam, sendo independentes entre si.
2.5.2.1.4 Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas - McClelland.
22
Nessa teoria, McClelland discorre que as necessidades podem ser
socialmente adquiridas durante toda a vida. Robbins (2005) discorre que McClelland
descobriu que indivíduos altamente realizadores diferenciam-se dos outros pelo seu
desejo de fazer cada vez melhor as coisas. Indivíduos altamente realizadores têm
melhor desempenho quando percebem sua probabilidade de sucesso como sendo
de 50%.
Para Robbins (2005), apresenta que as necessidades possuem três
definições básicas. São elas: necessidade de realização, em que há o desejo de ser
melhor que as outras pessoas. As pessoas com essa necessidade gostam de riscos
calculados, de ter responsabilidades e metas; necessidade de poder, do qual há
desejo de controlar os outros e de influenciá-los. Essas pessoas têm grande poder
de argumentação, ele pode ser positivo como também ser negativo. Geralmente
essas pessoas procuram assumir cargos de liderança; e, por fim, a necessidade de
aflição, que reflete o desejo de interação social, de contatos interpessoais, de
amizades e de poucos conflitos. As pessoas que têm essas necessidades colocam
seus relacionamentos acima das tarefas.
Através de sua teoria, McClelland estabelece pontos importantes a serem
avaliados tais como o esforço do indivíduo em buscar de feedbacks concretos, a
eleição de modelos a serem seguidos, o estabelecimento de metas com propostas
desafiadoras e um maior controle do indivíduo para com seus desejos. Robbins
(2005).
2.5.2.2 Teoria motivacionais de processo
As teorias de processo discorrem sobre como o comportamento é ativado,
bem como os métodos para gerenciá-los e mantê-los em sua plena atividade. As
principais teorias de processo são a Teoria da Expectação de Vroom, a Teoria da
Equidade de Stancy Adams e a Teoria do Reforço de Skinner
2.5.2.2.1 Teoria da Expectação – Vroom
23
A teoria da Expectação foi desenvolvida em 1964 pelo psicólogo Victor Vroom
tendo como base a visão econômica das pessoas, vendo cada uma delas como
seres individuais, com vontades e desejos diferentes no que diz respeito ao trabalho,
tomando decisões de acordo com que lhes cabem no momento. Para Meireles:
Vroom desenvolveu a teoria da expectativa que procura explicar como as crenças e expectativas das pessoas a respeito do seu trabalho combinam-se com a força de seus desejos para produzir algum tipo de motivação. Existem dois pressupostos que são determinantes situacionais ou ambientais da motivação e são descritos como expectativa e valor do incentivo. A expectativa é entendida como a força do desejo para que sejam atingidos objetivos individuais tais como: dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento, trabalho interessante, e uma infinidade de 72 combinações que uma pessoa pode procurar realizar simultaneamente. (MEIRELES, 2008, p. 77).
Vroom criou pressupostos analíticos sobre os comportamentos dos indivíduos
nas organizações. A motivação é criada pelas pessoas no ambiente ao seu redor, de
acordo com os fatores que lhes são apresentados. Dessa forma, o indivíduo busca a
melhor opção, aquela que lhe traz melhor benefício ou aquela que supera suas
expectativas. Dubrin (2003) apresenta a relação dos principais componentes desta
teoria:
Figura 2- Componentes principais da Teoria da Expectação – Vroom
Fonte: DUBRIN, 2003, p.123
24
Como observado na figura 2, a expectativa é a força para o primeiro nível de
resultados, a instrumentalidade é resultado da relação entre desempenho e
recompensa e a valência é a força resultante dos de desejos pessoais de cada
indivíduo com valor subjetivo. Nesse caso, se o esforço resultar em recompensa
considerável, a reação será positiva. De outra forma, será negativa.
Para Robbins (2005), a Teoria da Expectação mostra o porquê de alguns
colaboradores não se motivarem em seu trabalho, fazendo sempre o mínimo
necessário para manter-se empregado.
2.5.2.2.3 Teoria da Equidade – Stancy Adams
Adms relata sobre o fato de que as pessoas buscam justiça quanto às
recompensas recebidas, comparando-as com as dos outros colegas de trabalho. De
acordo com Robbins (2005):
Os funcionários podem se comparar com amigos, vizinhos, colegas da mesma empresa ou de outras, ou com antigos empregos que já tiveram. O ponto de referência escolhido depende das informações que o funcionário possui sobre os referenciais, bem como a atração que eles podem exercer. Isso leva ao enfoque de quatro variáveis moderadas – sexo, tempo de emprego, nível na organização e bagagem educacional ou profissional. (ROBBINS, 2005, p. 146).
Essa teoria foca na relação recompensa versus esforços e sua percepção
pelos demais indivíduos, que esperam que as recompensas sejam igualitárias
existindo, assim, uma equidade. De acordo com Maximiano (2006), essa relação
pode resultar em um sentimento de desigualdade. Quando isso ocorre, acontece
uma inequidade que pode ser negativa ou positiva. Se alguma dessas duas
condições acontecem, o indivíduo poderá se comportar da seguinte forma:
apresentando uma redução ou um aumento em nível de esforço; poderá fazer
tentativas para alterar os resultados; poderá distorcer recursos; poderá mudar de
setor ou de emprego; poderá provocar mudanças nos outros; e, por fim, poderá
trocar o grupo ao qual está se comparando.
A equidade é subjetiva, o que aparenta ser justo para a gerencia por exemplo,
pode não parecer justo para o subordinado. Maximiano (2006).
25
2.5.2.2.4 Teoria do esforço – Skinner
Para Marras (2000), a teoria do esforço tem como principal fundamentação o
reforço como um fator condicionante para o comportamento, sendo que este
comportamento é determinado por experiências negativas e positivas. Uma vez que
o indivíduo consiga esse resultado positivo, ele tende a repeti-lo. Marras (2000)
afirma que:
[...] o trabalhador que experimenta o sucesso após assumir uma atitude tende a repetir aquela atitude, na espera de um novo sucesso. Resumindo, um comportamento recompensado tende a ser repetido. Esse conceito é extremamente importante no mundo de trabalho como instrumento de gerenciamento, pois as pessoas têm necessidades e, em função disso, procuram satisfazê-las. Se tiverem sucesso e tornarem a sentir as mesmas necessidades, tenderão a repetir comportamentos exatamente iguais aos anteriores. (MARRAS, 2000, p. 37).
Maximiano (2006) discorre que os comportamentos positivos são os estímulos
e que fazem os colaboradores repetirem o ato. Os comportamentos com resultados
indesejáveis também são repetidos, podendo entrar em um ciclo negativo até o
desligamento do funcionário junto à organização.
2.5.3 Tipologia da motivação
A motivação é dividida em intrínseca e extrínseca. A primeira está relacionada
com recompensas psicológicas, como por exemplo o reconhecimento, o respeito e o
status. Já a segunda, está relacionada a recompensas tangíveis como dinheiro,
promoções e presentes. Bowditch e Buono (2004) apresentam o seguinte parecer:
A motivação extrínseca refere-se essencialmente a um tipo de relação entre meios e fins, ou seja, adotamos certos comportamentos para receber (ou evitar) certos incentivos (ou punições) externos a uma certa tarefa. Assim somos motivados a realizar a tarefa (meios) para receber a recompensa desejada (fins). A motivação intrínseca é
26
essencialmente a motivação pelo próprio trabalho, ou seja, um desejo de trabalhar duro simplesmente pelo prazer de cumprir a missão. Esse tipo de motivação (e comportamento) é um fim por si só. (BOWDITCH e BUONO, 2004, pág. 53).
Essa tipologia é de suma importância para compreender o gerenciamento de
pessoas, uma vez que a motivação está vinculada as ações dos gerentes que tem
um papel fundamental em impulsionar o bom desempenho dos colaborados da
organização.
2.5.4 Ciclo motivacional
O gerente tem um papel fundamental no ciclo motivacional, uma vez que é
dele a função de estimular seus subordinados, para que, assim, toda a organização
chegue ao seu objetivo. Esse estímulo deve acontecer de forma eficaz e eficiente.
Para Chiavenato (2006, p. 279), “a motivação funciona de maneira cíclica e
repetitiva. O chamado ciclo motivacional é composto de fases que se alternam e se
repetem. O organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico”. De
acordo com Chiavenato:
[...] o ciclo motivacional resolvido pela satisfação da necessidade, liberação de tensão contida e retorno ao equilíbrio dinâmico do 67 organismo. Algumas necessidades humanas exigem um ciclo motivacional bastante rápido e repetitivo, como é o caso das necessidades fisiológicas de alimentação, sono, repouso, etc. outras necessidades exigem um ciclo mais longo no tempo, enquanto as necessidades humanas mais sofisticadas, como de auto realização, exigem um processo que envolva quase toda uma vida humana. (CHIAVENATO, 2006, p. 279).
Para Chiavenato (2006) O ciclo motivacional se divide em seis etapas (Figura
3), a primeira refere-se às necessidades individuais não satisfeitas, gerando, assim,
uma procura de alternativas para suprir essa necessidade e alcançar o objetivo.
Após esse processo, a situação é reavaliada e o indivíduo verifica se está ou não
motivado com a alternativa escolhida.
27
Figura 3 – etapas do ciclo motivacional
Fonte: Chiavenato, 2004, p 119).
Após essa reavaliação, se o objetivo foi alcançado, foram atendidas as
necessidades e expectativas, porém, caso o objetivo não tenha sido alcançado, as
reações finais desse ciclo são construtivas. Quando houver uma reação positiva do
indivíduo, ele poderá alcançar suas metas ou tentar ultrapassar as barreiras
impostas. Caso contrário, teremos uma reação de frustração, em que o empregado
terá uma resposta negativa à não realização da meta inicial, podendo apresentar
reações de agressividade, regressão, fixação e até de retraimento.
28
3 METODOLOGIA
Neste capítulo será apresentada a metodologia utilizada para chegar ao
objetivo deste estudo. A pesquisa é caracterizada pelo foco à análise, à natureza e
aos procedimentos. Também será apresentado o local da pesquisa, o universo e
amostra em que ela ocorre bem como os procedimentos de coleta de dados e sua
análise.
3.1 TIPO DE PESQUISA
A pesquisa é classificada como quantitativa, cujo o método tem foco na
objetividade e considera que a compreensão da realidade está condicionada à
análise de dados brutos que são coletados por meio de instrumentos estruturados.
Essa, inclusive, é a análise de Fonseca (2002). Um exemplo desse método é o
questionário Inventário da Motivação e do Significado do Trabalho (IMST), de Alves
Filho e Borges (2001).
A natureza da pesquisa é descritiva, pois mensura a satisfação e a motivação
dos funcionários da Padaria Artes Pães. Segundo Gil (2007), o principal objetivo da
pesquisa descritiva é descrever as características de uma população ou fenômeno.
Para se ter o objetivo do estudo alcançado, foi feito um estudo de caso para
investigar o que motiva e a satisfação dos funcionários da empresa escolhida. Yin
(2005) diz que o estudo de caso é o método de investigação mais adequado para o
estudo de um fenômeno contemporâneo em sua situação real.
A pesquisa foi realizada entre os dias 30 de maio e 01 de junho de 2016, a
fim de coletar os dados substanciais que apresentem a visão de cada colaborador
em relação à empresa e suas características pessoais.
3.2 COLETA DE DADOS
A pesquisa se dividiu em duas etapas, sendo a primeira o estudo bibliográfico
do tema e os precedentes dos diversos autores citados no referencial teórico. A
segunda etapa da pesquisa foi feita a partir do conhecimento teórico adquirido, que
resultou em uma pesquisa de campo com o objetivo a avaliação encontrar os fatores
29
de motivação e insatisfação dos funcionários da Padaria Artes Pães, por meio do
questionário IMST.
O local da pesquisa foi a própria empresa estudada, a Padaria Artes Pães,
localizada na cidade de Parnamirim, no Rio Grande do Norte. Durante a pesquisa
não foram pedidas informações pessoais como nome. Tal questionamento poderia
intimidar os funcionários trazendo resultados inverídicos, bem como poderia abrir
questionamentos sobre a perda do sigilo das informações apresentadas pelos
participantes.
3.2.1 QUESTIONÁRIO
O questionário aplicado contém perguntas com o intuito de investigar o nível
de motivação e satisfação dos funcionários da Padaria Artes Pães. Foi o
questionário Inventário da Motivação e o Significado do Trabalho (IMST),
desenvolvido Alves e Borges (2011). Esse questionário, é baseado no modelo da
expectativa de Vroom.
Esse questionário foi desenvolvido com base em um estudo piloto com
os bancários e profissionais da área da saúde na cidade de Natal, no Rio Grande do
Norte. Ele é composto por 30 perguntas. Borges e Alves Filho (2003) dividem as
perguntas aplicadas no questionário em seis categorias, são elas: justiça no
trabalho; autoexpressão e realização pessoal; sobrevivência pessoal e familiar;
responsabilidade; envolvimento; e, por fim, reconhecimento e independência
econômica.
3.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS
Os dados captados a partir do questionário foram lançados no programa
Excel, realizada a tabulação, transformando dados em informações. Foi trabalhado
com estatística básica, as informações obtidas, foram transformadas em gráficos
sendo possível verificar percentualmente os dados obtidos.
30
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
O presente capítulo abrange sobre os resultados obtidos a partir do
questionário IMST aplicado nos funcionários da padaria Artes Pães, e sua análise é
feita com base no referencial teórico abordado anteriormente.
Anteriormente a pesquisa, foi relatado pela gerência da padaria, que os
funcionários contratados não sofrem avaliação periódica de satisfação no trabalho.
Na primeira categoria, justiça no trabalho, define que ambiente de trabalho
deveria garantir as condições matérias, higiene, assistência e equipamentos
adequados às características das atividades e à adoção das medidas de segurança,
garantir o retorno econômico compatível. Equilíbrio de esforços e direitos entre os
profissionais, o cumprimento das obrigações pela organização (Borges e Alves Filho,
2003). Os gráficos de 1 a 6 representam essa primeira categoria apontada pelos
autores.
No Gráfico 1, sobre retorno econômico merecido (Gráfico 1), 33% dos
funcionários entrevistados disseram estar insatisfeitos; 22% apontaram uma
satisfação quanto ao tema; outros 17% disseram estar muito insatisfeitos; enquanto
11% dos entrevistados estão muito satisfeitos, o mesmo percentual dos que não
responderam; apenas 6% responderam regular.
Gráfico 1: Retorno econômico merecido
31
Fonte: Trabalho de Campo,2016
Na administração clássica, o foco da motivação está voltado apenas para a
remuneração. Olhando somente essa ótica, há insatisfação da metade dos
funcionários entrevistados. Porém, Facciolli (2008), ressalva que é observado
durante o processo, uma preocupação dos funcionários em manter-se empregados,
essa preocupação passa a ser maior que a preocupação da própria remuneração.
Na questão acerca dos cuidados necessários à higiene no ambiente de
trabalho (Gráfico 2), 39% dos entrevistados responderam que a situação é regular.
Esse percentual, inclusive, é o mesmo dos que externaram satisfação: 39%.
Completando, 11% relataram estar insatisfeitos; 5% relataram estar muito satisfeito;
e outros 5% relatam estar muito insatisfeitos.
Gráfico 2: Cuidados necessários à higiene no ambiente de trabalho
Fonte: Trabalho de Campo,2016
O fator higiene no ambiente de trabalho, segundo Andrade e Amboni (2009), é
um fator meramente de prevenção da insatisfação, ou seja, estar em um ambiente
limpo não traz motivação, nem satisfação, porém um ambiente sujo traz insatisfação
na execução das suas atividades. Na padaria Artes Pães, os funcionários
entrevistados mais da metade estão satisfeitos ou acham esse quesito regular.
O Gráfico 3 mostra os percentuais de satisfação na questão da assistência,
seja ela em transporte, educação, saúde, moradia, aposentadoria ou outro meio. Do
total de entrevistados, 45% relataram estar satisfeitos; 22% insatisfeitos; 11%
irregular; 11% muito insatisfeitos; e outros 11% muito satisfeito.
32
Gráfico 3: Assistência em transporte, educação saúde, moradia aposentadoria, etc.
Fonte: Trabalho de Campo,2016
Apesar da expressividade de 22% dos entrevistados estarem insatisfeitos
juntamente com os 11% de muito insatisfeitos, a pesquisa mostrou que a maioria dos
funcionários estão satisfeitos com a assistência que a empresa oferece nesses
quesitos. A empresa estudada não oferece nenhum tipo de benefício aos seus
colaboradores a não ser os exigidos por lei.
O gráfico 4 descreve sobre o conforto nas condições de trabalho. Nessa
questão, 39% dos funcionários revelaram que acham regular a situação; 17% estão
satisfeitos com as condições; 17% relataram insatisfação quando às condições; 11%
disseram estar muito satisfeitos quanto ao tema abordado; 5% disseram estar muito
insatisfeitos; e 11% optaram por não responder essa pergunta.
33
Gráfico 4: Conforto nas condições de trabalho
Fonte: Trabalho de Campo,2016
Para Robbins (2005), não é possível exigir resultado de uma equipe se esta
não tiver o mínimo de comodidade e condição de trabalho. De modo geral, há mais
funcionários satisfeitos do que insatisfeitos. Mesmo assim, o elevado grau de
insatisfação chama a atenção para as situações de conforto nas condições de
trabalho. Por se tratar de uma padaria, há ambientes que, naturalmente, possuem a
temperatura elevada, a exemplo da cozinha e da área de produção de pães, onde se
encontram fornos. Nesse contexto, os resultados demonstram que esses
funcionários estão mais instáveis emocionalmente, quando se comparado aos
funcionários que trabalham em um ambiente climatizado.
Na questão igualdade de direito para todos que trabalham (Gráfico 5), é
possível perceber que a maioria dos funcionários, 39%, responderam regular, 22%
estão satisfeitos, outros 22% estão insatisfeitos, 11% estão muito insatisfeitos e
apenas 5% estão muito satisfeitos.
34
Gráfico 5: Igualdade de direitos para todos que trabalham
Fonte: Trabalho de Campo,2016
Levando-se em conta a teoria da equidade de Stancy Adams (apud
ROBBINS, 2005), os funcionários podem se comparar com outras pessoas e espera-
se que essa comparação entre os funcionários que seja igualitária. Na empresa
estudada, a maior parte dos funcionários responderam regular para essa questão,
porém apenas uma pequena parte deles estão satisfeitos ou muito satisfeitos.
Nesse contexto, Maximiano (2006) afirma que o sentimento de desigualdade
pode acarretar no comportamento dos funcionários uma redução ou aumento do
nível de esforço no trabalho, tentativas para alterar resultados ou distorcer recursos
e, por fim, a troca o grupo no qual está se comparando. Esses fatores não são
sadios para a convivência na empresa e podem terminar interferindo negativamente
na própria empresa.
Outro ponto avaliado nas entrevistas foi a percepção de ganho com relação
ao trabalho desempenhado, ou seja, se acham que ganham pouco para o esforço
fazem (Gráfico 6). Nesse quesito, 28% dos funcionários da Padaria Artes Pães
responderam estar satisfeitos; 28% responderam regular; 17% que estão
insatisfeitos; 16% que estão muito insatisfeitos; e 11% que estão muito satisfeitos.
35
Gráfico 6: Percepção que ganho pouco para o esforço que faço.
Fonte: Trabalho de Campo,2016
Para Robbins (2005) na teoria das expectativas, a motivação é elevada
quando os colaboradores percebem que as recompensas são distribuídas de acordo
com a atividade desempenhada. Com resultado do Gráfico 6, é possível dizer que
mais da metade dos funcionários da empresa estudada estão, de uma maneira
geral, motivados e satisfeitos.
Na categoria autoexpressão, Borges e Alves Filho (2003) observam a
oportunidade de expressão da criatividade, da aprendizagem contínua, capacidade
de tomar decisões, sentimento de produtividade, das habilidades interpessoais e do
prazer pela realização das tarefas. Os gráficos 7, 8, 9, 10 e 11, apresentados a
seguir retratam exatamente autoexpressão.
Os entrevistados também foram questionados sobre o prazer pela realização
das atividades que eles desempenham (Gráfico 7). Dentro desse contexto, 56%
disseram estar satisfeitos; 33% afirmaram estar muito satisfeitos; 6% responderam
que a situação é regular; e apenas 5% estão insatisfeitos.
36
Gráfico 7: Prazer pela realização de minhas tarefas.
Fonte: Trabalho de Campo,2016
O indivíduo motivado demonstra prazer na realização de suas atividades
(MAXIMIANO, 2006). Nesse sentido, pode-se dizer que os trabalhadores da Padaria
Artes Pães estão satisfeitos e motivados, porque 89% dos funcionários se
enquadraram em um padrão de satisfação quanto ao prazer na realização das
tarefas, já que eles responderam que estão satisfeitos ou muito satisfeitos.
Sobre o uso do esforço intelectual que possuem para aprimoramento das
atividades ou até mesmo para o bem da empresa (Gráfico 8), 33% dos funcionários
responderam estar muito satisfeitos; 28% satisfeitos; 22% regular; 11% não
responderam; e apenas 6% responderam que estão insatisfeitos.
37
Gráfico 8: O uso de meu pensamento ou da cabeça
Fonte: Trabalho de Campo,2016
Para a maioria dos funcionários da padaria estudada, o uso do pensamento
ou da cabeça, conforme questionário, para a realização de suas atividades é
satisfatório. Para Maximiano esse quesito é de suma importância para que o
trabalhador não se sinta como uma máquina ou que não se sinta desvalorizado pela
sua individualidade.
Quanto à questão ocupação do tempo (Gráfico 9), os números também foram
satisfatórios. Nesse quesito, 47% dos entrevistados disseram estar satisfeitos; 17%
responderam que estão muito satisfeitos; 12% responderam irregular, que foi o
mesmo percentual dos que 12% preferiram não responder à pergunta; 6% disseram
que estão insatisfeitos; e os outros 6% disseram estar muito insatisfeitos.
38
Gráfico 9: Ocupação do meu tempo
Fonte: Trabalho de Campo,2016
A percepção de ocupação do tempo dos funcionários da empresa estudada é
satisfatória. Para Maximiano (2006), manter-se ocupado é de grande valia para uma
produção, manter-se ocupado com algo que lhe traz satisfação, nesse caso o
trabalho, é de grande valia para uma produção eficaz e para trazer bons resultados
para a empresa.
A entrevista também procurou saber sobre o sentimento dos funcionários
quanto a oportunidade de aprender novas coisas (Gráfico 10). Dentro desse
questionamento: 44% dos funcionários disseram estar satisfeitos; outros 22%
pontuaram que estão muito satisfeitos; 11% revelaram uma insatisfação; assim como
outros 11% acharam a situação regular; e 6% não responderam a essa pergunta.
39
Gráfico 10: Oportunidade de aprendizagem de novas coisas
Fonte: Trabalho de Campo,2016
Como relatado por Andrade e Amboni (2009), existem pessoas que só se
realizam por meio da motivação. Nesse caso, os funcionários da empresa estudada
estão, em sua maioria, satisfeitos ou muito satisfeitos e consideram que a empresa
oferece oportunidade de novas coisas.
Quanto à percepção de ser produtivo (Gráfico11), 50% dos funcionários da
padaria estão satisfeitos; 39% que estão com um grau de satisfação regular; 6%
externaram a insatisfação; e outros 5% disseram estar muito insatisfeitos. Nenhum
participante relatou estar muito satisfeito nesse quesito.
40
Gráfico 11: Percepção de ser produtivo
Fonte: Trabalho de Campo,2016
O Gráfico 11 mostrou que metade dos funcionários estão satisfeitos com a
percepção de ser produtivo. Para Maximiano (2006), o indivíduo motivado é alguém
que demonstra alta de disposição na realização das suas atividades, ou seja, é
suscetível a ser mais produtivo para a empresa. Mesmo sem uma resposta de muito
satisfeito, de uma maneira geral, o corpo colaborador externou uma satisfação, o
que proporciona uma melhor produtividade.
Outra categoria da pesquisa, segundo Borges e Alves Filho (2003), é a
sobrevivência pessoal e familiar, que fala que o trabalho deve garantir as condições
econômicas de sobrevivência, de sustento pessoal e de assistência à família, a
existência humana, a estabilidade no emprego, o salário e o progresso social. Os
gráficos do 12 ao 16, representados a seguir, apontam exatamente o tema da
sobrevivência pessoal e familiar dividido em tópicos específicos.
No tópico sobre o sustento (Gráfico 12), 33% dos entrevistados relataram
estar satisfeito; 22% responderam regular e outros 22% estão insatisfeitos; 11%
disseram estar muito insatisfeitos; 6% alegaram estar muito satisfeitos; e outros 6%
não responderam a essa questão.
41
Gráfico 12: Meu sustento
Fonte: Trabalho de Campo,2016
Essa questão “Meu sustento” reforça a alta quantidade de insatisfação por
meio do retorno financeiro já citado anteriormente. A partir da análise dos resultados,
percebe-se uma divisão dos funcionários, em que 33% estão insatisfeitos ou muito
insatisfeito. O sustento, de acordo com a pirâmide de Maslow (apud MARRAS,2000),
na Teoria das Hierarquias, é uma necessidade de segurança. É o sustento que
mantém as pessoas dependentes do próprio emprego, porém, de acordo com a
Teoria das Necessidades de Maslow, assim que essa necessidade for suprida, o
indivíduo vai precisar de outras fontes para se manter motivado.
Outro ponto abordado na pesquisa foi a estabilidade no emprego (Gráfico 13).
Nesse questionamento, 39% dos entrevistados relataram estar satisfeitos e uma
outra fatia de 22% disse estar muito satisfeitos; completando, 22% responderam que
a estabilidade no emprego é regular; 11% que estavam muito insatisfeitos; e, por fim,
6% não responderam à questão.
42
Gráfico 13: Estabilidade no emprego
Fonte: Trabalho de Campo,2016
Juntamente com o sustento, a estabilidade no emprego, de acordo com a
Teoria das Necessidades de Maslow (MARRAS, 2000), é uma necessidade de
segurança, é uma busca de proteção contra ameaças e privações. Nesse sentido,
mais da metade dos funcionários entrevistados estão satisfeitos ou muito satisfeitos
com a estabilidade fornecida pela empresa estudada e, consequentemente,
motivados em relação a essa necessidade de segurança. O percentual de
insatisfação se manteve baixo de uma forma geral.
Quanto a se sentir respeitado dentro da organização (Gráfico 14), 39%
disseram que estão satisfeitos; 33% que estão muito satisfeitos; 11% que é uma
situação regular; 6% que estão insatisfeitos; e os outros 11% dos entrevistados não
responderam a essa pergunta.
43
Gráfico 14: Sentimento de ser respeitado
Fonte: Trabalho de Campo,2016
O respeito é uma virtude essencial para que possa haver harmonia dentro da
organização em que se trabalha e torna o um ambiente mais produtivo. De acordo
com Bowditch e Buono (2004), o respeito é uma motivação intrínseca. Para a
maioria dos colaboradores da Artes Pães, há uma satisfação nesse quesito. O fato
deles se sentirem respeitados impulsiona o bom desenvolvimento da organização.
Sobre a questão contribuição no progresso da sociedade (Gráfico 15), a
maioria dos entrevistados, 61%, externou uma satisfação; 11% disseram estar muito
satisfeitos; 11% responderam que a situação de contribuição no progresso da
sociedade é regular; e apenas 6% disseram que não estão muito insatisfeitos.
Outros 11% não responderam ao questionamento.
44
Gráfico 15: Contribuição no progresso da sociedade
Fonte: Trabalho de Campo,2016
A grande maioria dos colaboradores da Padaria Artes Pães está satisfeito ou
muito satisfeito com a contribuição no progresso da sociedade através da realização
do seu trabalho. Para Bowdith e Buono (2004) essa é uma motivação intrínseca no
ambiente de trabalho.
Quanto ao crescimento pessoal e na vida (Gráfico 16), que foi outro
questionamento da pesquisa: 56% dos funcionários disseram que satisfeitos; 17%
disseram que estão muito satisfeitos; 11 % responderam regular; 5% disseram que
estão insatisfeitos; 5% que estão muito insatisfeitos; e os outros 6% não
responderam essa questão.
45
Gráfico 16: Crescimento pessoal e na vida
Fonte: Trabalho de Campo,2016
A realização no crescimento pessoal e na vida através do trabalho é a
segunda necessidade a partir do topo da Pirâmide de Maslow (apud Marras 2000).
De acordo com Marras (2000), a autoestima desenvolve o sentimento de
autoconfiança do indivíduo. A partir da autoconfiança, o trabalhador se sente mais
preparado para realizar as atividades. Nessa questão, a maior parte, 73%, dos
entrevistados está satisfeita.
Continuando com a divisão por categorias de Borges e Alves Filho (2003), a
pesquisa entra no tópico sobre Responsabilidade apresentado nos gráficos de 17 a
22. De acordoo com os dois pesquisadores, a responsabilidade define quanto o
indivíduo espera ser responsável pelo que faz, assumindo suas ocupações e
respeitando a hierarquia.
A primeira pergunta dessa categoria foi “Minhas opiniões levadas em conta” e,
nela, 50% dos colaboradores entrevistados revelaram estar satisfeitos; 17% estar
muito satisfeitos; 22% estar regular; 6% estar insatisfeitos; e 5% muito insatisfeitos.
46
Gráfico 17: Minhas opiniões levadas em conta
Fonte: Trabalho de Campo,2016
Para Alderfer ( apud SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999), um dos
fatores essenciais para a motivação é a necessidade de crescimento, que é a
capacidade de criar, dá sugestões e participar de forma ativa no ambiente de
trabalho. Nesse contexto, os funcionários da empresa estudada estão motivados,
pois 67% deles são satisfeitos ou muito satisfeitos quanto às opiniões serem levadas
em conta em uma decisão no ambiente de tralho.
Sobre responsabilidade para enfrentar os problemas de trabalho: 33%
afirmaram que estão muito satisfeitos; 28 % externaram uma satisfação; 17%
apontaram a responsabilidade como regular; 11% indicaram uma grande
insatisfação; 5% disseram que estão insatisfeitos; e os outros 5% da pesquisa
preferiram não responder à pergunta.
47
Gráfico 18: Responsabilidade para enfrentar os problemas do trabalho
Fonte: Trabalho de Campo, 2016
Para Robbins (2005), a responsabilidade para enfrentar os problemas no
trabalho é uma necessidade de realização. Nessa questão, a maioria dos
funcionários da empresa estudada se encontram em uma zona satisfatória.
Na questão sobre responsabilidade sobre as decisões que os colaboradores
têm dentro do ambiente de trabalho (Gráfico 19), o universo de 61%, ou seja, uma
grande maioria, relatou uma satisfação. Completando esse número positivo, 11%
alegou estar muito satisfeito. Sem mensurar o questionamento como positivo ou
negativo, 17% se posicionaram como a situação sendo regular. Uma minoria de 11%
demonstrou uma insatisfação. Sendo, 6% de insatisfeitos e 5% de muito insatisfeitos.
48
Gráfico 19: Responsabilidade nas minhas decisões
Fonte: Trabalho de Campo, 2016
Robbins (2005) classifica a responsabilidade das decisões tomadas pelos
colaboradores no ambiente de trabalho, uma necessidade de realização. Para os
trabalhadores que possuem essa necessidade para se manter motivado, a empresa
deve oferecer desafios constantes e metas a serem alcançadas. Atingir essas metas
ou objetivos pode proporcionar um clima estimulador, motivador e produtivo.
Ainda dentro do tema responsabilidade, foi perguntado quanto à obediência
aos superiores (Gráfico 20). Dentro desse quesito, 67% estão satisfeitos e 22%
muito satisfeito. Apenas 5% externaram a insatisfação. Outros 6% não optaram por
não responder ao questionamento.
49
Gráfico 20: Obediência aos superiores
Fonte: Trabalho de Campo,2016
Gramigna (2007), relata sobre a postura dos líderes. Caso essa postura não
seja eficaz, a empresa pode enfrentar sérios problemas de falta de liderança. Mas se
a postura do líder for eficaz, a comunicação com os liderados acontece de forma
eficiente e produtiva. A pesquisa mostrou um alto grau de satisfação no quesito
obediência aos seus superiores.
Quanto à oportunidade de expressar a criatividade (Gráfico 21), 39%
responderam que estão muito satisfeitos; 22% responderam regular; 17% que estão
muito satisfeitos; 11% que estão muito insatisfeitos; 5% que estão insatisfeitos; e 6%
não responderam à pergunta.
50
Gráfico 21: Oportunidade de expressar minha criatividade
Fonte: Trabalho de Campo,2016
Para Aldefer (apud SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999), na teoria ERC,
um dos três fatores essenciais para a motivação é a necessidade de crescimento.
Essa necessidade é a capacidade do funcionário em criar, dar sugestões e participar
na empresa em que trabalha. Tomando por base esse conhecimento, a empresa se
encontra em uma zona de tranquilidade, haja visto que mais da metade dos
funcionários estão em uma zona satisfatória com a oportunidade de expressar sua
criatividade.
O último ponto da categoria responsabilidade foi o questionamento quanto à
influência nas decisões (Gráfico 22). Nesse quesito, 39% responderam ao
questionário que estão satisfeitos; para 28% a influência é regular; já para 17% a
influência que exercem está gerando uma grande satisfeitos; outros 16% pontuaram
a insatisfação.
51
Gráfico 22: Influência nas decisões
Fonte: Trabalho de Campo,2016
Assim como no quesito oportunidade de expressar minha criatividade, o poder
de influência dos funcionários das decisões que são tomadas dentro da empresa,
também é uma necessidade de crescimento da teoria ERC de Aldefer (apud
SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999). Mais da metade dos funcionários da
Padaria Artes Pães estão satisfeitos ou muito satisfeitos com o seu poder de
influência o que, de uma maneira geral, também posiciona a empresa em uma zona
satisfatória.
Para Borges e Alves Filho (2003), a categoria Envolvimento indica a
capacidade dos indivíduos percebem a importância do desempenho para resolverem
problemas, serem responsáveis pelas decisões, sentirem-se dignos, de se sentirem
adaptados às normas, respeitadores da hierarquia, identificados com as tarefas,
merecedores de confiança, incluídos no grupo e serem produtivos e eficientes.
Dentro desse contexto, os gráficos enumerados do 23 ao 27 explanam sobre o
envolvimento do corpo colaborador na empresa.
O primeiro questionamento da categoria foi sobre a oportunidade de se tornar
mais profissionalizado (Gráfico 23) dentro da padaria Artes Pães. No questionário,
39% responderam regular; 33% revelaram estar muito satisfeitos com essa
oportunidade; e 28 % relatam estar satisfeito.
52
Gráfico 23: Oportunidade de me tornar mais profissionalizado
Fonte: Trabalho de Campo,2016
Oferecer novas oportunidades de aprendizagem estimula a motivação por
meio de novos desafios (ANDRADE E AMBONI, 2009). Nesse quesito, os
funcionários da empresa estudada revelaram estar satisfeitos. Não houve um
registro sequer de insatisfação.
Quanto à boa comunicação dos chefes com os funcionários (Gráfico 24), 33%
dos funcionários entrevistados responderam que estão satisfeitos; para 33% a
comunicação é regular; 28% revelaram estar muito satisfeitos; e apenas 6%
responderam que estão muito insatisfeitos.
53
Gráfico 24: Comunicação dos chefes comigo.
Fonte: Trabalho de Campo,2016
Cappelle e Brito (2006) descrevem que o poder está na imposição da ideia na
organização por parte da diretoria sobre os seus colaboradores. Para Rosa e Caldas
(2003), nenhum líder é tão brilhante e esforçado que seja capaz de alcançar
resultados excelentes sozinho. Há, portanto, a necessidade de uma relação
amigável com os seus subordinados. A boa comunicação dos chefes com os seus
funcionários é de suma importância para a busca dos objetivos. Nesse quesito,
apenas 6% dos funcionários demonstraram insatisfação. O que revela que a
empresa tem uma boa comunicação dos chefes com os seus funcionários.
Ainda dentro do tema Envolvimento, foi perguntado aos colaboradores sobre
benefícios do que fazem para os outros (Gráfico 25). Dentro desse quesito, 39%
revelaram satisfação; 33% que estão muito satisfeitos; 17% que é regular; 5% que
estão muito insatisfeitos; e 5% optaram por não responder o questionamento.
54
Gráfico 25: Benefícios para os outros
Fonte: Trabalho de Campo,2016
Para Robbins (2005), os indivíduos realizadores são aqueles que sentem
prazer em estar fazendo um benefício para outrem. Esses indivíduos possuem
melhor desempenho e sentem a necessidade de ter responsabilidade. Quanto à
essa questão, o Gráfico 25 mostra que a maior parte dos funcionários da empresa
está na zona de satisfação.
Sobre a exigência de tentar fazer melhor (gráfico 26), do total de
entrevistados, 50% responderam que estão satisfeitos; 28% que estão muito
satisfeitos; 11% apontaram a exigência como regular; 5% que estão insatisfeitos; e
6% não responderam.
55
Gráfico 26: Exigência de tentar fazer melhor
Fonte: Trabalho de Campo,2016
A pesquisa revelou que a grande maioria dos colaboradores tem sim uma
busca por fazer o melhor em seu trabalho. O grau de satisfação chega a próximo de
80% do total colaboradores.
Quanto ao desenvolvimento das atividades (Gráfico 27), a pesquisa revelou
que a maioria dos funcionários estão na zona de satisfação. Do total de
entrevistados, 39% dos colaboradores responderam que estão satisfeitos. Para 22%
há uma satisfação muito grande. O mesmo percentual, 22%, apontaram o
desenvolvimento das atividades como regular. Para 11% há uma grande
insatisfação. E os outros 6% afirmaram estar insatisfeitos com o desenvolvimento.
56
Gráfico 27: Desenvolvimento das minhas atividades
Fonte: Trabalho de Campo,2016
O Gráfico 27 mostrou que a maioria dos funcionários está satisfeita ou muito
satisfeitos quanto ao desenvolvimento de suas atividades. Fato esse que, segundo
Maximiano (2006), reforça o alto índice de motivação nesse quesito, uma vez que o
indivíduo mostra a motivação e satisfação pela disposição na realização de suas
atividades.
Borges e Alves Filho (2003) fala que na categoria Reconhecimento e
independência econômica, os funcionários percebem a utilidade do desempenho
para obtenção de reconhecimento, de consideração pelas suas opiniões, de
oportunidade de profissionalização e de independência econômica e de garantia do
sustento, essa categoria é representada pelos gráficos 28, 29 e 30.
Quanto ao reconhecimento da importância das atividades do funcionário
(Gráfico 28), a pesquisa revelou que 39% estão satisfeitos; 33% muito satisfeitos;
17% se mostraram regulares; 5% estão muito insatisfeitos; e 6% não responderam.
57
Gráfico 28: Reconhecimento da importância do que faço
Fonte: Trabalho de Campo,2016
Quadros e Trevisan (2003) afirmam que o capital humano é a principal
ferramenta de produção que a empresa pode contar. A pesquisa revelou que grande
parte dos funcionários está na zona de satisfação quanto ao reconhecimento da
importância do que fazem. Para Bowditch e Buono (2004), essa satisfação reflete a
motivação intrínseca.
Outro ponto do reconhecimento foi o questionamento sobre a tarefa cumprida.
Dentro desse quesito, a pesquisa revelou que a maioria dos funcionários,
precisamente 61% deles, está satisfeita; 11% responderam estar muito satisfeitos;
11% responderam regular; 6% insatisfeitos; e 11% não responderam a pergunta.
58
Gráfico 29: Tarefa cumprida
Fonte: Trabalho de Campo,2016
O sentimento de tarefa cumprida não é simplesmente o sentimento de
recompensa salarial, mas sim o de ter realizado no trabalho aquilo que realmente
esperava. Para Bowditch e Buono (2004), esse sentimento de tarefa cumprida é uma
motivação intrínseca e é uma recompensa psicologia.
Sobre tarefas e obrigações de acordo com as possiblidades (Gráfico 30).
Nesse questionário, 61% dos entrevistados revelaram que estão satisfeitos; 17%
que é regular; 6% que estão muito satisfeitos, 5% que estão insatisfeitos; 5% que
estão muito insatisfeitos; e 6% não preferiram não responder.
59
Gráfico 30: Tarefas e obrigações de acordo com minhas possibilidades
Fonte: Trabalho de Campo,2016
Nessa questão, pode-se observar que os funcionários da empresa estudada
estão satisfeitos quanto à capacitação equivalente ao seu trabalho, revelando,
assim, que a empresa exige mais do que as condições que dão ao seu trabalhador.
60
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
O presente trabalho foi elaborado com o objetivo principal identificar os fatores
de motivação dos colaboradores da Padaria Artes Pães. Que enfrentava o
desconhecimento quanto ao tema sobre o seu corpo de colaboradores. Foram
abordadas diversas teorias administrativas para melhor entendimento das reações
dos funcionários da empresa estudada com base em um amplo questionário. O
estudo conduziu-se por meio do comportamento organizacional, inferindo nos pontos
que influenciam o comportamento humano dentro das organizações, revelando
assim, meios de motivação para o trabalhador.
Durante a pesquisa, de maneira geral, foi observado a satisfação dos
funcionários com relação a empresa estudada, já que as categorias justiça no
trabalho, autoexpressão e realização pessoal, sobrevivência pessoal e familiar,
responsabilidade, envolvimento e reconhecimento e independência econômica
apresentaram alto índice de satisfação. Por outro lado, houve alguns pontos em que
a insatisfação dos colaboradores chamou a atenção pela sua expressividade. Esses
pontos de insatisfação estão concentrados na base da Pirâmide de Maslow, onde se
encontram as necessidades básicas e de segurança. Por isso, a empresa precisa
atentar aos pontos isolados em que foram apresentados números negativos para
que eles não terminem por atrapalhar no desenvolvimento da empresa.
Os fatores que determinam a satisfação e a insatisfação na empresa
passaram a ser conhecidos, o que permitirá um planejamento de curto e médio
prazo para aumentar a motivação e a consequente produção do corpo colaborador.
O resultado da pesquisa poderá vir a servir de base para um trabalho futuro para a
empresa. De uma maneira geral, o corpo colaborador precisa manter os fatores
motivacionais em um nível de satisfação aceitável para manter a qualidade do
serviço. Do contrário, pode-se refletir negativamente na própria padaria.
Para alcançar sucesso no suprimento dessas motivações básicas, se mostrou
necessária a manutenção dos pagamentos dos funcionários rigorosamente em dia,
já que esse ponto se mostrou bastante frágil e ponto ameaçador ao bom
61
desenvolvimento da motivação. Além disso, garantir adiantamentos salariais
necessários para satisfazer as necessidades básicas em sua residência. O
adiantamento ainda proporciona uma motivação a mais, já que mostra também a
valorização da empresa para o seu corpo de colaboradores.
Um ponto negativo para a motivação foi a assistência aos colaboradores. A
empresa estudada não tem uma política sequer de benefícios para os trabalhadores,
além das obrigatórias por lei, como vale-transporte, 13º salário, férias remuneradas,
fundo de garantia, repouso semanal e benefícios previdenciários. Nesse sentido, a
pesquisa revelou que 33% dos funcionários estão insatisfeitos nesse quesito, apesar
da maioria está satisfeita, esse número é preocupante quanto a motivação no
desempenho das suas funções. A empresa precisa encontrar medidas que garantam
uma assistência maior ao corpo de colaboradores para, assim, motivá-los ainda mais
e tornar a empresa ainda mais produtiva.
Por se tratar de uma empresa onde a maioria dos funcionários tem apenas o
ensino médio completo, motivá-los com benéficos de necessidade básica como
plano de saúde, plano odontológico se tornam iniciativas de reverter o quadro de
insatisfação. Com essas necessidades básicas supridas, de acordo com as teorias
estudas, a partir da apresentação de novas formas de motivação, os colaboradores
se sentirão ainda mais motivados.
Depois de passado esse primeiro estágio de benefícios básico concedidos.
Sugere-se que a padaria acrescente anualmente campanha com benefícios além
daqueles que suprem as necessidades básicas do indivíduo, passando a suprir as
necessidades de crescimento pessoal e na vida como, por exemplo, premiações
com viagens e celebrações especiais.
Outra questão que obteve um alto índice de insatisfação na pesquisa aplicada
foi o conforto no ambiente de trabalho. Os trabalhadores da padaria estudada
passam a maior parte do dia dentro da empresa. Logo, é importantíssimo que o
ambiente de trabalho seja o mais agradável possível. A empresa deve fornecer os
equipamentos necessários para o bom desempenho no trabalho. Um ambiente para
descanso confortável ou de convivência para os horários destinados ao descanso
seriam alternativas.
Foi observado durante a pesquisa de campo que existem equipamentos de
trabalho que estão ultrapassados. Esses equipamentos obsoletos concretam-se
principalmente na área administrativa como os computadores antigos, que dificultam
62
a agilidade no desempenho das funções do funcionário. Já na área de produção de
alimentos, é possível observar que foram feitos investimentos recentes como a
aquisição de maquinários mais novos. O investimento em equipamentos que são de
necessidade para o bom desempenho no trabalho, além de aumentar a produção do
indivíduo, o motiva. Além disso, esse desequilíbrio de investimentos em
determinados setores e a falta de investimentos em outros, pode terminar
aumentando o grau de insatisfação.
Por fim, para a organização pesquisada, recomenda-se a busca contínua de
um ambiente de trabalho motivador, que induza comportamentos positivos por parte
dos colaboradores. De uma maneira geral, um ambiente de trabalho com elementos
motivadores proporciona um aumento da produtividade e um aumento na qualidade
do serviço prestado por parte da empresa. A motivação se transforma em um
elemento importante para garantir a produtividade contínua e com qualidade. Na
padaria, não é diferente. Quanto mais motivados são os colaboradores, mais
produtivos eles se tornam.
Vale destacar que os produtos e serviços prestados pela padaria não se
resumem apenas à pães. A padaria possui frentes de trabalho em vários setores.
São eles produção de pães e produtos panificáveis, cozinha, pastelaria, confeitaria,
loja e administração. Cada um dos setores com suas funções bastante específicas.
O investimento em motivação de forma igualitária no quadro de colaboradores
permitirá um crescimento contínuo da empresa.
63
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Disponível em: <http://www.calculoamostral.vai.la>. Acesso em 29 mai. 2016
66
ANEXO
Inventário de Motivação e Satisfação no Trabalho (IMST)
Caro participante,
Sinta-se inteiramente à vontade para dar suas opiniões. Suas respostas serão
ANÔNIMAS e mantidas em sigilo. Não escreva seu nome. As respostas serão
analisadas em conjunto e de forma confidencial.
Marque um X na resposta que mais se enquadra na sua situação
1. Prazer pela realização de minhas tarefas.
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
2. Oportunidades de me tornar mais profissionalizado (qualificado).
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
3. Reconhecimento da importância do que faço.
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
4. Boa Comunicação dos chefes comigo.
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
5. Meu sustento ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
6. Estabilidade no emprego. ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
7. Benefício para os outros (usuários, clientes e pessoas em geral).
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
8. Retorno econômico merecido. ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
9. O uso de meu pensamento ou da cabeça.
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
10. Cuidados necessários à higiene no ambiente de trabalho.
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
11. Sentimento de ser respeitado ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
12. Minhas opiniões levadas em conta
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
13. Crescimento Pessoal e na Vida
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
14. Assistência em transporte educação, saúde, moradia, aposentadoria, etc.
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
15. Responsabilidade para enfrentar os problemas do
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
67
trabalho.
16. Ocupação do meu tempo ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
17. Exigência de tentar fazer melhor
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
18. Oportunidade de aprendizagem de novas coisas
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
19. conforto nas condições de trabalho
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
20. Responsabilidade nas minhas decisões
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
21. Contribuição no progresso da sociedade
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
22. Obediência aos superiores. ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
23. Tarefa cumprida. ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
24. Tarefas e obrigações de acordo com minhas possibilidades
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
25. Igualdade de direitos para todos que trabalham
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
26. Percepção de que ganho pouco para o esforço que faço
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
27. Percepção de ser produtivo ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
28. Influência nas decisões ( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
29. Oportunidade de expressar minha criatividade
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
30. Desenvolvimento das minhas atividades
( ) Muito Insatisfeito ( ) Insatisfeito ( )Regular ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito