Post on 22-May-2020
FACULDADE MERIDIONAL – IMED
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Magéla Duarte Just
As práticas de Liderança Sustentável e o conceito de Modelos de
Negócios Sustentáveis no contexto brasileiro
Passo Fundo
2018
Magéla Duarte Just
As práticas de Liderança Sustentável e o conceito de Modelos de
Negócios Sustentáveis no contexto brasileiro
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Escola de
Administração da Faculdade Meridional –
IMED, como requisito parcial para a obtenção
do grau de Mestre em Administração, sob a
orientação do Profa. Dra. Janaína Macke.
Passo Fundo
2018
CIP – Catalogação na Publicação
J96p JUST, Magéla Duarte
As práticas de liderança sustentável e o conceito de modelos de negócios
sustentáveis no contexto brasileiro / Magéla Duarte Just. – 2018.
189 f. ; 30 cm.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade Meridional –
IMED, Passo Fundo, 2018.
Orientador: Profa. Dra. Janaína Macke.
1. Liderança sustentável. 2. Sustentabilidade. 3. Modelo de negócios –
Brasil. I. Macke, Janaína, orientadora. II. Título.
CDU: 658.012.2
Catalogação: Bibliotecária Angela Saadi Machado - CRB 10/1857
Passo Fundo
2018
Ao meu filho, Artur Just Coldebella; à minha
mãe, Geltrudes; ao meu irmão, Vítor Antônio
e ao meu pai, João Antonio Just - in
memorian.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à CAPES pelo apoio financeiro e a todos os professores da IMED que, por
meio de conhecimentos, habilidades, atitudes e profissionalismo, tornaram possível esta
dissertação e a realização de meu antigo sonho. Gratidão à professora orientadora, Dra. Janaína
Macke, por toda a dedicação, paciência, persistência e sabedoria. Sem ela, este projeto não seria
realizado. Aos professores da banca examinadora, pela disponibilidade em participar e
contribuir para esta construção. Aos integrantes das empresas pesquisadas – Mercur S.A.,
Semco Tecnologia em Processos Ltda. e Cativa Natureza Cosméticos Ltda. A Deus. À minha
família, à equipe da saúde médica e psicológica, a todos os amigos e colegas que contribuíram
para o cumprimento desta importante etapa de crescimento profissional e pessoal, de dúvidas e
de certezas.
“Mestre não é quem sempre ensina,
mas quem, de repente, aprende”.
Guimarães Rosa
“A alegria está na luta, na tentativa, no
sofrimento envolvido e não na vitória
propriamente dita”.
Mahatma Ghandi
RESUMO
Práticas de gestão e liderança vem sendo investigadas há bastante tempo, mais recentemente
modelos de negócios sustentáveis (MNS) têm constituído o núcleo de diversos estudos. Ao
adotarem, explícita ou implicitamente, modelos de negócios, algumas empresas prosseguem
em direção a um modelo de negócio sustentável, desenvolvendo, neste percurso, práticas de
liderança sustentável (LS). No entanto, há poucas investigações articulando MNS e LS. Neste
estudo, examina-se como as práticas de LS estão ancoradas no conceito de MNS. Com este
intuito, realizou-se pesquisa qualitativa, de caráter exploratório, com recorte transversal, pelo
procedimento técnico de estudo de casos múltiplos, analisados por meio da triangulação de
entrevistas, pesquisa documental e observação dos contextos investigados. Adotou-se a técnica
de análise de conteúdo, operacionalizada com o auxílio do software MAXQDA, v.10.
Participaram 12 gestores de três empresas industriais brasileiras, sediadas nos estados Paraná,
Rio Grande do Sul e São Paulo. Em duas dessas empresas, revelaram-se as 20 práticas de LS
pelo modelo investigado e em uma delas, algumas parcialmente embarcadas. Na outra, 17
práticas foram encontradas, algumas de forma parcial. Construiu-se um modelo integrado com
as conexões entre as práticas de LS, realizou-se sua ancoragem a conceitos e evidenciaram-se
semelhanças com os arquétipos de inovação em MNS. Identificou-se que mecanismos que
ancoram as práticas de LS no conceito de MNS podem contribuir para seu desenvolvimento.
Averiguou-se que, para haver evolução ao MNS, requerem-se mudanças no modelo de gestão,
sendo essencial a adoção de estratégias e práticas de LS. Os resultados finais propiciam
subsídios para que as lideranças empresarias tomem decisões assertivas na implantação das
práticas de LS e de seus modelos de negócios, visando à sustentabilidade.
Palavras-Chave: Modelos de Negócio Sustentável. Liderança Sustentável. Práticas de
Liderança. Modelos de Negócio. Sustentabilidade.
ABSTRACT
Sustainable leadership practices (SL) have been constantly investigated, more recently research
on sustainable business model SBM have emerged as the main subject of many studies. Some
companies that, explicitly or implicitly, adopt business models move towards a SBM
developing sustainable leadership practices (SL). Nevertheless, there is a small body of research
that articulates SBM and SL. The present study examine how SL practices are anchored on the
SBM concept. With this purpose, an exploratory, qualitative research was carried out, with a
cross-sectional approach, technical procedure of multiple case studies was employed; analyzed
through triangulation of interviews, documentary research and observation of the investigated
contexts. Was adopted a content analysis technique, using the software MAXQDA, v.10.
Twelve managers from three Brazilian industrial companies participated; the companies are
based in the Brazilian states of Paraná, Rio Grande do Sul and São Paulo. In two of them, 20
SL practices were revealed by the investigated model, some of them partially embedded. In the
other, 17 practices were found, some of them partial. In two of them, 20 SL practices were
revealed by the investigated model, some of them partially embedded. In the other, 17 practices
were found, some of them partial. An integrated model was built with the connections between
SL practices, its anchorage to concepts was made and similarities were demonstrated with the
innovation archetypes in SBM. The results suggest that the mechanisms that anchor SL
practices in the concept of SBM can contribute to its development. It was found that, in order
to have evolution in the SBM, changes in the management model are required, and the adoption
of SL strategies and practices is critical. The final remarks provide support for business leaders
to make assertive decisions in the implementation of SL practices and their business models,
aiming at sustainability.
Keywords: Sustainable Business Models. Sustainable Leadership. Leadership Practices.
Business Models. Sustainability.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AGNU Assembleia Geral das Nações Unidas
AM Amazônia
APL Arranjos Produtivos Locais
BASIC Brasil, África do Sul, Índia e China
BM & FBOVESPA Bolsa de Mercadorias e Futuros Valores de São Paulo
BRICS Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CE Ceará
CEO Chief Executive Officer
CEP Comitê de Ética e Pesquisa
CNUMAD Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento
COOPERFUMOS Cooperativa Mista dos Fumicultores do Brasil
DJSI Dow Jones Sustainability Index
ES Economia de Suficiência
ESG Fatores Ambientais, Sociais e de Governança
EUA Estados Unidos da América
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
FUPASC Fundação Pró Meio Ambiente de Santa Cruz do Sul
GEE Gases de Efeito Estufa
GRI Global Reporting Initiative
GSRH Gestão Sustentável de Recursos Humanos
IDJSE Índice Dow Jones de Sustentabilidade Empresarial
IFC International Finance Corporation
IIRC International Integrated Reporting Council
IMAFLORA Instituto de Manejo e Certificação Florestal e Agrícola
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
ISA Instituto Socioambiental
ISE Índice de Sustentabilidade Empresarial
ISO Organization for Standardization
LR Liderança Responsável
LS Liderança Sustentável
LST Liderança dos Stakeholders
MAXQDA Software MAXQDA, da VERBI Software
MDIC Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços
MERCOSUL Mercado Comum do Sul
ONG Organização Não Governamental
PA Pará
PIB Produto Interno Bruto
PLES Práticas de Liderança da Economia de Suficiência
PLIS Pesquisa de Liderança Percebida
PLR Participação nos Lucros e Resultados
PLS Pirâmide da Liderança Sustentável
PPGA Programa de Pós-Graduação em Administração
PR Paraná
PROSUP Programa de Suporte à Pós-Graduação de Instituições de Ensino
Particulares
PSS Product Service System – Sistemas Produto–Serviço
QLS Questionário de Liderança Sustentável
RE Responsabilidade Empresarial
RH Recursos Humanos
RS Rio Grande do Sul
RSC Responsabilidade Social Corporativa
RSE Responsabilidade Social Empresarial
SE Sustentabilidade empresarial
SP São Paulo
TBL Triple Bottom Line
TCLE Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
UNISC Universidade de Santa Cruz do Sul
WCED World Commission on Environment and Development
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Principais vertentes de pesquisa em modelos de negócios ..................................... 31
Figura 2 – Pirâmide de Liderança Sustentável ......................................................................... 43
Figura 3 – Arquétipos de inovação em Modelos de Negócios Sustentáveis ............................ 57
Figura 4 - Desenho de pesquisa e categorias de análise das informações ................................ 65
Figura 5 – Fluxograma do percurso da pesquisa ...................................................................... 67
Figura 6 – Conexões entre as práticas de LS evidenciadas na Mercur................................... 113
Figura 7 – Representação das conexões entre as práticas de LS na Semco Tecnologia ........ 116
Figura 8 – Conexões entre as práticas de fundação e de nível superior da PLS na Cativa Natureza
................................................................................................................................................ 118
Figura 9 - Modelo integrado de ligação entre as práticas de LS ............................................ 120
Figura 10 – Mecanismos de ancoragem das práticas de liderança sustentável ao conceito de
modelos de negócios sustentáveis. Na figura, as seções pontilhadas foram adicionadas e as
demais guardam semelhanças com os arquétipos de inovação em MNS ............................... 138
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Conceitos de modelos de negócio ......................................................................... 29
Quadro 2 – Conceitos de Modelos de Negócio Sustentável e seus respectivos autores .......... 34
Quadro 3 - Conceitos e concepções de Liderança Sustentável ................................................ 40
Quadro 4 - Resumo das práticas de Liderança Sustentável do modelo Honeybee ................... 52
Quadro 5 – Oito arquétipos de inovação em Modelos de Negócio Sustentáveis ..................... 58
Quadro 6 – Perfil dos entrevistados e tempo médio por entrevista .......................................... 63
Quadro 7 – Mudanças identificadas no modelo de gestão da Mercur, a partir de 2009 .......... 72
Quadro 8 – Mudanças identificadas no modelo de gestão da Semco Tecnologia, a partir dos
anos 1980 .................................................................................................................................. 76
Quadro 9 – Práticas de Liderança Sustentável, modelo Honeybee, evidenciadas na Mercur .. 82
Quadro 10 – Práticas de Liderança Sustentável presentes na Semco Tecnologia, seguindo a
PLS, modelo Honeybee ............................................................................................................ 95
Quadro 11 – Práticas de Liderança Sustentável encontradas na Cativa Natureza, seguindo a PLS
de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a) .................................................................................... 104
Quadro 12 – Práticas de fundação da PLS evidenciadas em cada prática de nível superior na
Mercur .................................................................................................................................... 112
Quadro 13 – Práticas de fundação da PLS evidenciada em cada prática de nível superior na
Semco Tecnologia .................................................................................................................. 115
Quadro 14 – Práticas de fundação da PLS evidenciadas em cada prática de Nível Superior na
Cativa Natureza ...................................................................................................................... 117
Quadro 15 – Fluxo da revisão sistemática da literatura sobre Liderança Sustentável ........... 165
Quadro 16 – Principais artigos sobre Liderança Sustentável consultados na Web of Science, em
02.05.2016 .............................................................................................................................. 168
Quadro 17 – Principais artigos sobre Liderança e Modelo de Negócios................................ 169
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 16
1.1 Caracterização do contexto de estudo ....................................................................... 19
1.2 Delimitação do problema de pesquisa ....................................................................... 20
1.3 Objetivos da pesquisa ................................................................................................. 23
1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................................... 23
1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................................... 23
1.4 Justificativa da pesquisa ............................................................................................. 23
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 26
2.1 Modelos de Negócio e Modelos de Negócio Sustentáveis (MNS) ............................ 27
2.1.1 Modelos de Negócio ..................................................................................................... 27
2.1.2 Modelo de Negócios Sustentáveis ou Modelos de Negócios para a Sustentabilidade . 33
2.2 Liderança Sustentável (LS) ........................................................................................ 37
2.2.1 Conceitos de Liderança Sustentável (LS) ..................................................................... 38
2.2.2 Princípios da Liderança Sustentável ............................................................................. 41
2.2.3 Práticas de Liderança Sustentável................................................................................. 42
2.2.4 As práticas de LS e o conceito de MNS ....................................................................... 52
3 MÉTODO .................................................................................................................... 59
3.1 Delineamento da pesquisa .......................................................................................... 59
3.2 Unidades de análise ..................................................................................................... 60
3.3 Técnica de coleta de dados e informações ................................................................ 61
3.4 Técnicas de análise e interpretação de dados e informações .................................. 64
3.5 Considerações éticas ................................................................................................... 65
3.6 Desenho esquemático do desenvolvimento da pesquisa .......................................... 66
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DAS INFORMAÇÕES ................................................. 68
4.1 Caracterização dos contextos em estudo .................................................................. 68
4.1.1 Mercur S.A. .................................................................................................................. 68
4.1.2 Semco Tecnologia ........................................................................................................ 73
4.1.3 Cativa Natureza ............................................................................................................ 76
4.1.4 Análise conjunta dos casos, quanto a mudanças em seus modelos de gestão .............. 78
4.2 Práticas de liderança sustentável evidenciadas nas empresas ................................ 79
4.2.1 Mercur S.A. .................................................................................................................. 79
4.2.2 Semco Tecnologia ........................................................................................................ 90
4.2.3 Cativa Natureza .......................................................................................................... 101
4.2.4 Análise conjunta dos casos quanto à evidência das práticas de LS ............................ 108
4.3 Práticas de fundação evidenciadas em cada Prática de Nível Superior da PLS . 111
4.3.1 Mercur S.A ................................................................................................................. 111
4.3.2 Semco Tecnologia ...................................................................................................... 114
4.3.3 Cativa Natureza .......................................................................................................... 117
4.3.4 Análise cruzada dos casos, quanto à ligação entre as práticas de Fundação e de Nível
Superior da PLS ...................................................................................................................... 119
4.4 Mecanismos que vinculam as práticas de LS ao conceito de MNS ...................... 121
4.4.1 Mercur S.A. ................................................................................................................ 121
4.4.2 Semco Tecnologia ...................................................................................................... 128
4.4.3 Cativa Natureza .......................................................................................................... 132
4.4.4 Análise cruzada dos casos em estudo ......................................................................... 136
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 140
5.1 Contribuições deste estudo para a literatura acadêmica ...................................... 144
5.2 Contribuições gerenciais aplicáveis ......................................................................... 144
5.3 Limitações deste estudo ............................................................................................ 145
5.4 Sugestões para futuros estudos ................................................................................ 146
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 148
APÊNDICE A - REVISÃO SISTEMÁTICA DE LITERATURA SOBRE LIDERANÇA
SUSTENTÁVEL ................................................................................................................... 165
APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTAS .............................................................. 170
APÊNDICE C - PROTOCOLO DA PESQUISA .............................................................. 174
APÊNDICE D - TERMO DE AUTORIZAÇÃO PARA USO DO NOME DAS
EMPRESAS .......................................................................................................................... 177
APÊNDICE E - TERMO DE AUTORIZAÇÃO DE LOCAL ......................................... 179
APÊNDICE F - TERMO DE CONFIDENCIALIDADE DOS DADOS ......................... 180
APÊNDICE G - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO ......... 181
APÊNDICE H - DESCRIÇÃO DAS UNIDADES DE ANÁLISE .................................... 182
APÊNDICE I – SUGESTÕES ÀS EMPRESAS ................................................................ 189
1 INTRODUÇÃO
A sustentabilidade é tema de crescente interesse no contexto acadêmico e no ambiente
empresarial, devido ao desafio tanto aos estudiosos como às lideranças empresariais em propor
e implementar soluções diante do crescimento da população global e o consequente aumento
do uso de recursos para suportar as atividades humanas. Os impactos sociais e ambientais
causados por tais fatores evidenciam que os negócios como usualmente conduzidos não mais
constituem uma opção sustentável. A sustentabilidade empresarial pode ser definida como um
processo de gestão e liderança, que visa criar um estado de bem-estar a longo prazo e assegurar
valor duradouro aos múltiplos stakeholders1, considerando a responsabilidade social, ambiental
e o fator econômico (SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2016; AVERY; BERGSTEINER,
2010, 2011a). Percebe-se que os desafios da sustentabilidade estão moldando o cenário
competitivo das empresas, tornando-se uma característica daquelas que, gerenciando os riscos
associados, assumem a liderança no aproveitamento de oportunidades (ROBECOSAM, 2017).
Em consequência, a sustentabilidade afirma-se como um princípio para garantir que as ações
das organizações atuais não limitem as opções econômicas, sociais e ambientais para as futuras
gerações (WCDE, 1987; ELKINGTON, 1997; BOCKEN et al., 2014).
Esse direcionamento exige, no entanto, que as empresas invistam em modelos de
negócios, área de estudo cada vez mais importante, que se expandiu com a internet e o e-
commerce nos anos 1990 (MASSA; TUCCI; AFUAH, 2017). As vertentes de pesquisa sobre
modelos de negócios, encontradas por Wirtz et al. (2016), em revisão de literatura, abordam
conceitos e terminologias, estruturas e modelos, processos de gerenciamento e ferramentas.
Massa, Tucci e Afuah (2007) referem que os autores têm estudado os modelos de negócios em
três linhas: como atributos de empresas reais; como esquemas cognitivos e linguísticos; como
representações conceituais formais de como os negócios funcionam. Ressalta-se que essas duas
revisões de literatura comtemplaram mais de três mil artigos e apresentam o estado da arte nesse
tema.
Nesse panorama e considerando a sustentabilidade, despontam os modelos de negócios
sustentáveis (MNS) ou modelos de negócios para a sustentabilidade, uma alternativa para
diferenciar empresas para as quais as práticas de sustentabilidade são prioritárias de outras, para
1 Stakeholders são grupos de interesse, as partes interessadas, que influenciam e são influenciados pelas
organizações (FREEMAN, 1984; FREEMAN; WICKS; PARMAR, 2010).
17
as quais não o são (STUBBS; COCKIN, 2008; DOZ; KOSONEN, 2010; SCHALTEGGER;
LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016; MASSA; TUCCI; AFUAH, 2017).
Um MNS auxilia a descrever, analisar, gerenciar e comunicar (i) a proposição de valor
sustentável de uma empresa para seus clientes e outros stakeholders; (ii) como a empresa cria
e fornece esse valor; (iii) como ela captura o valor econômico, enquanto mantém ou regenera o
capital natural, social e econômico, para além de seus limites organizacionais
(SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016, p. 4). MNS apresentam potencial,
capacidades e recursos para o desenvolvimento de inovadoras soluções que transformem
problemas ambientais e sociais em oportunidades de mercado, ampliando sua noção de valor e
de compartilhamento, na perspectiva de múltiplos stakeholders (LÜDEKE-FREUND et al.,
2016; MASSA; TUCCI; AFUAH, 2017).
Os MNS concretizam-se e produzem efeitos positivos ao posicionamento de uma
empresa, quando balizados por estratégias e práticas de liderança e gestão que também sejam
sustentáveis (BOCKEN et al., 2014). Identificar práticas de liderança que criam e impulsionam
empreendimentos sustentáveis torna-se uma importante busca. Emerge, pois, com vital
importância para as empresas e a sociedade, a liderança sustentável (LS), que representa um
processo integrado e multidimensional de liderança e gestão, bem como de princípios e valores
que promovem a abordagem de longo prazo em direção à sustentabilidade organizacional
(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a; SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2016). A LS
compreende um conjunto de comportamentos, práticas e sistemas que podem criar valor
duradouro para todas as partes interessadas das organizações, ou seja, seus stakeholders
(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a).
Os estudos sobre a LS direcionam-se a dois eixos: o individual, analisando aspectos e
características individuais dos líderes (TIDEMAN; ARTS; ZANDEE, 2013; McCANN;
SWEET, 2014) e o macroestratégico empresarial, abordando as estratégias e práticas de
liderança e gestão (AVERY, 2005; AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b, 2011c;
KANTABUTRA; AVERY, 2013; SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a, 2014b, 2016).
No nível macroestratégico, o elo entre o MNS e as práticas de LS ainda é um aspecto a
ser melhor compreendido no contexto empresarial. Ou seja, ainda não se estabeleceu de que
forma as práticas de LS estão ancoradas no conceito de MNS, motivo pelo qual propõe-se o
presente estudo. Esses elos ou mecanismos podem contribuir no desenvolvimento e inovações
de modelos de negócios e práticas de gestão voltadas à sustentabilidade em sentido amplo,
empresarial e social. Busca-se aqui compreender como as práticas de fundação e de nível
superior de LS estão ancoradas no conceito de MNS em três empresas industriais brasileiras de
18
diferentes setores: Cativa Natureza Cosméticos Ltda., Mercur S.A. e Semco Tecnologia em
Processos Ltda. A escolha ocorreu por elas sinalizarem, tanto pela divulgação na mídia como
pela percepção advinda da experiência empírica da pesquisadora e de experts em
sustentabilidade, a adoção de políticas e práticas de gestão sustentáveis.
Destacam-se, na vertente dos construtos de LS, os estudos de Avery e Bergsteiner (2010,
2011a, 2011b, 2011c), que propõem o modelo Honeybee de LS, pautado em 23 princípios e
práticas de gestão, que foi selecionado para esta investigação. Esses elementos dividem-se em:
práticas de fundação (por exemplo, o desenvolvimento contínuo de pessoas e relações de
trabalhos amigáveis); práticas de nível superior (dentre outras, a tomada de decisão consensual
e devolutiva e o autogerenciamento); três direcionamentos de desempenho (inovação sistêmica
e estratégica, comprometimento do pessoal e qualidade); resultados de desempenho (marca e
reputação, satisfação dos clientes, desempenho financeiro, valor de longo prazo aos acionistas
e retorno de longo prazo aos stakeholders.
A adoção dos elementos desse framework, dispostos em forma de pirâmide, pode
auxiliar as empresas na implementação de práticas de gestão em sustentabilidade (AVERY;
BERGSTEINER, 2010, 2011a), de forma sistêmica e hierárquica. Ou seja, as práticas de
fundação influenciam as de nível superior, as quais interferem nos direcionadores de
desempenho, que repercutem nos resultados de desempenho empresarial, em busca da
sustentabilidade. Conforme estudos realizados pelos autores do modelo, as 14 práticas de
fundação podem ser implementadas a qualquer tempo na empresa. As de nível superior, no
entanto, dependem da presença e da combinação de algumas ou de todas as de fundação
(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). A proposta de trabalho desta pesquisa visa
identificar as ligações entre diferentes níveis de práticas de LS e o conceito de MNS.
Considerando tal direcionamento, o presente estudo organiza-se a partir da etapa
introdutória, que apresenta a caracterização do contexto de estudo, a delimitação do problema
de pesquisa e sua justificativa, os objetivos gerais e específicos. No Capítulo 2, explana-se o
referencial teórico elaborado a partir da descrição de modelos de negócios, MNS, chegando-se
à abordagem da LS, de seus conceitos, princípios e práticas; finalizando com discussão conjunta
das práticas de LS e o conceito de MNS. No Capítulo 3, descrevem-se os procedimentos
metodológicos, definindo-se o delineamento do estudo, as unidades de análise e os modos de
coleta, análise e interpretação de dados e informações. No Capítulo 4, analisam-se e discutem-
se as informações. No Capítulo 5, tecem-se as considerações finais, com as contribuições para
o conhecimento e gerenciais deste estudo.
19
1.1 Caracterização do contexto de estudo
No contexto mundial, muitas são as empresas reconhecidas por suas ações sustentáveis.
Conforme Barbosa (2016a), o Dow Jones Sustainability Index (DJSI) revela as 24 empresas
líderes em sustentabilidade em diversos supersetores - BMW, Westpac Banking Corp, Philips,
SGS, LG, Sodexo, UBS Goup, Thai Oil, Metro, Nestlè, Abbott Laboratories, Unilever, Swiss
Re, Koninklijke DSM, Telenet Group Holding, Roche Holding, Stockland, Industria de Diseno
Textil, Advanced Semiconductor Engineering, Atos SE, Hewlett Packard Enterprise, Telecom
Italia, PostNL, Iberdrola). Dentre elas, não há representantes brasileiras.
Outro ranking bastante considerado no cenário internacional é produzido pela Corporate
Knights, publicação canadense especializada em responsabilidade social e desenvolvimento
sustentável, que divulgou, em janeiro de 2016 (conforme dados coletados em 2015), as cem
empresas mais sustentáveis do mundo. Em primeiro lugar, nesse ranking e no DJSI 2016,
despontou a montadora de automóveis BMW. Em pesquisas na BMW, Barbosa (2016a) e
Avery e Bergsteiner (2011b) comprovaram, empiricamente, a existência de um modelo
consolidado de LS. Outro caso internacional relevante é o da empresa Patagonia, que, desde
1985, destina um por cento do valor de suas vendas para a preservação e restauração do
ambiente natural e incentiva o consumo consciente e promovendo o comércio de roupas de
segunda mão em vez de descartá-los (PATAGONIA, 2017). Em 2002, os fundadores da
Patagonia e da Blue Ribbon Flies criaram uma organização não governamental (ONG), sem
fins lucrativos, a “1% For the Planet”, a fim de incentivarem outros empresários a ela doarem
1% do valor de suas vendas, visando à preservação do planeta (PATAGONIA, 2017).
Com um produto interno bruto (PIB), em 2016, de R$ 6,267 trilhões ou US$ 2,015
trilhões, o Brasil desfruta de recursos naturais e infraestrutura que lhe garantem o posto de
grande produtor e exportador de mercadorias, principalmente de commodities minerais,
agrícolas e de manufaturados, ocupa o nono lugar no ranking das maiores economias do mundo
(em volume de PIB de 2015) (MDIC, 2017). Apesar desse potencial, apenas duas empresas
brasileiras figuram na lista da Corporate Knights: a Natura - cosméticos, na 61ª posição e o
Banco do Brasil, na 75ª (BARBOSA, 2016b). Para tal classificação, os indicadores
considerados foram: energia, emissões de carbono, consumo de água, resíduos sólidos,
capacidade de inovação, pagamentos de impostos, relação entre o salário médio do trabalhador
e o do Chief Executive Officer (CEO), planos de previdência corporativos, segurança do
trabalho, percentual de mulheres na gestão e o chamado ‘bônus por desempenho’.
20
O Brasil é visto como um mercado potencial para investimentos nacionais e
estrangeiros, pois apresenta economia emergente e integra importantes grupos econômicos,
como o formado por Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul (BRICS) e o que alia Brasil,
África do Sul, Índia e China (BASIC) (PAPA; GLEASON, 2012; BRASIL, 2017). Com uma
população de 190.732.694 habitantes (IBGE, 2010), possui um parque industrial formado por
empresas dos mais diversos setores. Em 2016, 25.541 delas exportavam seus produtos (MDIC,
2017). O setor das indústrias de transformação foi responsável, em 2015, por 11,4 %, do PIB
brasileiro (IBGE, 2015).
Considerando as diferenças entre o cenário nacional e o internacional na liderança em
sustentabilidade das empresas, há muitas oportunidades de estudos desses temas no contexto
brasileiro. Optou-se por investigar o segmento industrial, representado por três empresas
brasileiras, as quais sinalizam a adoção de práticas de destaque em sustentabilidade, embora
ainda careçam de estudos científicos que as comprovem. Nessa escolha, considerou-se também
a necessidade de as organizações industriais brasileiras suplantarem barreiras e desafios na
implementação da sustentabilidade, valendo-se de MNS que sejam impulsionados por práticas
de LS e, em consequência, obtenham sucesso neste âmbito, contribuindo, socialmente, para o
melhor desenvolvimento da sustentabilidade.
1.2 Delimitação do problema de pesquisa
Atualmente o planeta comporta, aproximadamente, 7,3 bilhões de pessoas, com
estimativa de atingir 8 bilhões de habitantes, na década de 2030, e, talvez, 9,7 bilhões de
habitantes, em 2050, e 11,2 bilhões, em 2100 (UNEP, 2016). Os números atuais evidenciam
que o mundo, nos últimos doze anos, teve um acréscimo, em sua população total, de
aproximadamente um bilhão de pessoas. Há expectativa de que o percentual de incremento será
mantido, face, especialmente, ao aumento da expectativa de vida (UNDESA, 2015). Os
números apresentados sinalizam o aumento da demanda de recursos naturais e, por
consequência, dos impactos ambientais, sociais e econômicos por ela gerados.
De acordo com a United Nations Environment Programme (UNEP), a emissão de gases
de efeito estufa (GEE) e a consequente mudança climática estão entre os maiores desafios da
humanidade. Seus efeitos já estão sendo sentidos, por exemplo, tempestades intensas, aumento
do nível dos oceanos, mudanças de temperaturas e de padrões climáticos. Soma-se a isso a
degradação do ambiente que exige esforços, tanto na mitigação das consequências, quanto na
estagnação ou reversão do quadro contemporâneo (UNEP, 2016).
21
Frente a esses dados e à crescente complexidade mundial, percebe-se que o futuro da
Terra e a vida das espécies nela existentes dependem, em certo grau, das estratégias a serem
implementadas por governos, sociedades e empresas. A forma como as organizações
empresariais enfrentam os mais diversos desafios globais (guerras, crises, escassez de recursos,
falhas, escândalos) impactam a sustentabilidade mundial (KANTABUTRA; AVERY, 2013) e
revelam muito sobre a sustentabilidade empresarial.
A sustentabilidade vem sendo amplamente aceita por muitas organizações, incluindo
várias empresas líderes em seus segmentos, porém ainda permanecem muitas lacunas e
necessidades (STAVROPOULOU, 2015). Com efeito, a sustentabilidade, em seu sentido mais
amplo, constitui-se em problema para o contexto organizacional, pois, apesar de extremamente
necessária, ainda é uma utopia para a maioria das organizações (ELKINGTON, 1997, 2004).
Diversas empresas ignoram as questões relativas à sustentabilidade e gerem seus processos
independentemente do prejuízo que causem ao ambiente e a seus recursos naturais, ao entorno,
às pessoas que direta ou indiretamente com elas estabelecem relações. Outras empresas
trabalham com o conceito da sustentabilidade e divulgam esse direcionamento, contudo, muitas
vezes, ele é ilusório. Um exemplo é o caso da Volkswagen que, no ano de 2015, foi removida
do DJSI, após o escândalo de manipulação nos testes de emissão de poluentes (CRÊTE, 2016;
JACUR, 2017).
Outra situação que expõe a problemática das empresas em relação à sustentabilidade é
que muitas adotam ações e posturas em forma de programas e projetos, os quais não são
economicamente viáveis. De acordo com a 3M Inovações (2017), por exemplo, não são raros
os casos de companhias que cumprem muito bem suas propostas de sustentabilidade até certo
ponto e depois as abandonam, devido à inviabilidade econômica.
Embora a consciência da importância de assumir alguns direcionamentos
(responsabilidade ambiental, resultados a longo prazo e satisfação de todos os stakeholders)
esteja sendo ampliada junto às lideranças empresariais, governamentais e à sociedade em geral,
parte dos investidores e acionistas ainda desejam auferir lucros crescentes e no curto prazo,
gerando fortes tensões, devido à maior ênfase do mercado nas questões micro, de resultados de
curto prazo, em detrimento ao contexto macro e de longo prazo (ECCLES; PERKINS;
SERAFEIM, 2012; KLETTNER; CLARKE; BOERSMA, 2014). Torna-se, portanto, um
dilema encontrar o equilíbrio entre as múltiplas e simultâneas demandas empresariais, por vezes
conflitantes, visando a soluções ambientais, sociais e economicamente sustentáveis. Este
desafio envolve as lideranças.
22
A busca de meios para atingir tal equilíbrio delimita a problemática deste estudo, pois
uma empresa que se pretende sustentável requer estar fortemente alicerçada em estratégias e
práticas de gestão sustentáveis, bem como em MNS. Tais dimensões devem estar firmemente
entrelaçadas para que todos os setores, movimentos, investimentos da organização dirijam-se
ao mesmo fim, qual seja, ter uma empresa forte, competitiva e lucrativa que, simultaneamente,
promova o desenvolvimento econômico, social e ambiental (AVERY; BERGSTEINER,
2011a). Nessa direção, questiona-se: os modelos de negócios anunciados pelas empresas
abrangem práticas de LS? As lideranças empresariais e suas ações amparam-se nas premissas
idealizadas pelo conceito de MNS e nas práticas de LS?
Para aproximar respostas a essas indagações, reforça-se a ideia de que as empresas
podem construir resistência e sustentabilidade, adotando um modelo para o progresso social,
econômico e ambiental, adotando MNS (STUBBS; COCKLIN, 2008; BOCKEN et al., 2014;
SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016; RAUTER; JONKER;
BAUMGARTNER, 2017) e práticas de LS (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a;
KANTABUTRA; AVERY, 2013; SURIYANKIETKAEW, 2016).
Tem-se por proposição que um MNS somente será producente se as lideranças
empresariais adotarem estratégias e práticas de LS e pautarem seus negócios nas premissas do
conceito do referido modelo. Havendo esses direcionamentos, as empresas devem utilizar-se
de práticas de gestão e LS que alavancam e/ou mantêm o desempenho, a longevidade e a
sustentabilidade das organizações (AVERY; BERGSTEINER, 2011, 2011a). Define-se, assim,
a questão primordial do presente estudo: de que forma as práticas de LS estão vinculadas ao
conceito de MNS?
Considerando as alegações feitas e a questão-problema desta pesquisa, as respostas
partem da investigação sobre a realidade de três empresas com sinalização de destaque em
práticas sustentáveis, dentre as empresas industriais do Brasil: Mercur S.A., Semco Tecnologia
em Processos Ltda. e Cativa Natureza. Visa-se compreender como as práticas de fundação e de
nível superior da LS ancoram-se no conceito de MNS, investigando-se cada empresa como
unidade de análise, sendo seus líderes/gestores diretamente entrevistados.
Por meio da narrativa preconizada por Magretta (2002), buscou-se identificar as
informações primárias, contidas nos relatos dos líderes/gestores entrevistados. A narrativa
proporciona a compreensão compartilhada e possibilita que os integrantes das empresas
comuniquem seus modelos de negócios, interna e externamente (MAGRETTA, 2002; MASSA;
TUCCI; AFUAH, 2017), relatando um esquema cognitivo/linguístico (MASSA; TUCCI;
AFUAH, 2017).
23
O foco da presente pesquisa recai sobre as práticas de LS e não sobre o conjunto de
comportamentos, princípios, sistemas e valores. Essa delimitação ocorreu no sentido de
considerar, dentre essas práticas, as de fundação e de nível superior do modelo de LS de Avery
e Bergsteiner (2010, 2011a). Ou seja, não faz parte do escopo deste estudo investigar os
elementos voltados aos direcionadores de desempenho (inovação sistêmica e estratégica,
comprometimento do pessoal e qualidade) nem os resultados de desempenho, embora eles
contribuam para a sustentabilidade das organizações e sejam também decorrentes das práticas
de LS. Esse recorte dos resultados e dos direcionadores de desempenho decorreu da
complexidade do modelo, a fim de torná-lo exequível nesta pesquisa. Foram igualmente
investigados, junto aos gestores, aspectos referentes ao conceito de MNS utilizado nesta
pesquisa e não os pertinentes a outros modelos ou ferramentas.
1.3 Objetivos da pesquisa
1.3.1 Objetivo geral
Analisar como as práticas de LS estão ancoradas no conceito de MNS.
1.3.2 Objetivos específicos
Para operacionalizar o objetivo geral, formularam-se objetivos específicos:
a) identificar as práticas de LS presentes nas empresas;
b) verificar a ligação entre diferentes níveis de práticas de LS;
c) definir mecanismos que vinculam as práticas de LS ao conceito de MNS.
1.4 Justificativa da pesquisa
As habituais abordagens para o desenvolvimento sustentável baseadas na filantropia, na
responsabilidade social e/ou em processos tecnológicos e inovação de produtos são
insuficientes para criar a necessária transformação radical de organizações, indústrias e
sociedades em direção a um desenvolvimento sustentável, genuíno e substantivo
(SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016). Torna-se, pois, necessária mais
investigações sobre os modelos de negócio modificados ou totalmente novos, buscando
desvelar se ajudam a desenvolver soluções integrativas e competitivas, quer reduzindo
24
radicalmente os efeitos negativos (externalidades negativas), quer criando efeitos externos
positivos (externalidades positivas) para o ambiente natural e a sociedade
(STUBBS; COCKLIN, 2008; SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2012;
BOONS; LÜDEKE-FREUND, 2013).
Neste contexto, nas duas últimas décadas, com o avanço da tecnologia da informação,
da comunicação e do comércio eletrônico, o conceito de modelos de negócio adquiriu muita
importância, tanto na pesquisa teórica quanto na prática (ALT; ZIMMERMANN, 2014;
LÜDEKE-FREUND; DEMBEK, 2017; MASSA; TUCCI; AFUAH, 2017). As pesquisas sobre
modelos de negócio têm produzido significativa quantidade de artigos (ZOTT; AMIT;
MASSA, 2011; WIRTZ et al., 2016; MASSA; TUCCI; AFUAH, 2017), no entanto persistem
divergências e inconsistências em seu uso e em sua interpretação (WIRTZ et al., 2016;
COLETA; LOPES; SALUM, 2017), ratificando a necessidade de novas pesquisas.
Tal carência é corroborada por Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016) e
Schaltegger, Hansen e Lüdeke-Freund (2016), os quais indicam ser o tema MNS uma
oportunidade para pesquisas. Shaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016) evidenciam a
necessidade de estudos que envolvam casos empíricos, para a criação de outras perspectivas
teóricas e conceituais, a fim de ampliar o entendimento acerca de MNS. Sob o ponto de vista
teórico, os mesmos autores indicam que a liderança deve ser refletida à luz de um MNS,
visando à sustentabilidade forte e reconhecendo a dinâmica do sistema e a incorporação
societária de todas as atividades empresariais. Eles asseguram que falta um entendimento geral
e uma estrutura que expliquem o papel dinâmico das inovações de modelos de negócios para o
empreendedorismo sustentável, na transformação dos mercados e da sociedade
(SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016).
Por seu caráter recente e não consolidado na literatura do campo dos estudos
organizacionais, a LS também carece de maior número de estudos qualitativos e exploratórios,
com direcionamentos e contextos diversos, como o das economias emergentes
(KANTABUTRA; AVERY, 2013; TIDEMAN; ARTS; ZANDEE, 2013; McCANN; SWEET,
2014; SURIYANKIETKAEW, 2016) e de sua aplicação nas organizações (ŠIMANSKIENĖ;
ŽUPERKIENĖ, 2014). A realidade brasileira identifica uma economia emergente e que registra
poucos estudos sobre LS, nos últimos dez anos. Dos trabalhos localizados, salienta-se os de
Voltolini (2011), de Bernard et al. (2014) e o de Nunes, Araújo e Santos (2016), que abordam
o perfil dos líderes; o de Fernandes e Silva (2014), integrando conceitualmente estratégia e LS;
a recente revisão teórica sobre liderança e sustentabilidade de Padilha et al. (2017).
25
Desses aspectos, emerge a importância de estudos e pesquisas empíricas que abordem
as duas principais vertentes teóricas contempladas neste trabalho: o MNS e a LS. Em relação a
elas, percebe-se uma tímida produção acadêmica e científica, sendo temas recentes e não
consolidados na literatura. O que justifica o direcionamento do presente estudo é justamente a
incipiência de trabalhos que tratem dos dois temas (MNS e LS) em relação. Tal lacuna foi
vislumbrada por Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016), ao ressaltarem a falta de estudos
que associem os novos modelos de negócios à liderança. Rauter, Jonker e Baumgartner (2017),
em estudo qualitativo e empírico a respeito de MNS, ressaltam a importância da liderança na
organização para efetivar os processos de mudança, de modo a abranger práticas comerciais
sustentáveis, porém não as detalham. Mais recentemente, Padilha et al. (2017, p. 1),
complementam essa deficiência, expondo que os “resultados demonstram que a relação
liderança e sustentabilidade é um campo de estudo em construção, não só na área da liderança,
mas nas suas interfaces com a administração pública, estudos organizacionais e práticas de
gestão”.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A conformação desse referencial teórico iniciou pela revisão sistemática da literatura
sobre a LS. Considerou-se como a mais apropriada para tal intento uma das bases mais
utilizadas (CONFORTO; AMARAL; SILVA, 2011) para consultas em produções acadêmicas,
a Web of Science, a qual, disponibiliza o acesso a mais de 9.200 títulos de periódicos de
diversificadas áreas. Em 02 de maio de 2016, utilizando-se os descritores leader* + sustainab*,
no título dos estudos e nas palavras-chave. Com a utilização do símbolo ‘*’, contemplaram-se
os termos ‘sustainable leadership’, ‘leadership for sustainability’, ‘sustainable leader’ e
‘leader for sustainability’. Foram localizados 94 artigos. Excluindo-se os que não estavam
formatados como artigo, restaram 59. A leitura dos resumos possibilitou selecionar 19 artigos
diretamente ligados ao tema, os quais, após lidos na íntegra, alicerçaram o referencial teórico
(Apêndice A). Igualmente serviram de base para teorizar sobre LS os artigos identificados por
Macke e Genari (2016), em revisão de literatura sobre Gestão Sustentável de Recursos
Humanos (GSRH) e os estudos seminais de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a, 2011b).
A revisão sobre MNS e modelos de negócio ocorreu entre março e outubro de 2017,
fundamentada nas revisões de literatura de Wirtz et al. (2016) e Massa, Tucci e Afuah (2017),
que, juntas, contemplam mais de 3000 artigos científicos, demonstrando o estado da arte nessas
abordagens. Contribuíram também para a busca sistemática os estudos de Lüdeke-Freund e
Dembek (2017) e de Shaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016), sobre MNS. Identificaram-
se 53 artigos, escritos em inglês. Após o descarte daqueles que fugiam ao tema, subsistiram 20
artigos sobre modelos de negócios e 13, especificamente, sobre MNS, os quais embasaram o
presente trabalho.
Seguindo as orientações de Levy e Ellis (2006), de que é necessário realizar novos ciclos
de busca para complementar e ampliar o escopo do referencial teórico sobre a temática
abordada, foram feitas novas consultas à base de dados, durante a realização da pesquisa. Em
consequência, além dos estudos identificados na revisão sistemática, outros compuseram este
referencial, fruto tanto da indicação da banca de qualificação como da participação da
pesquisadora em eventos e da própria imersão no tema.
Da observância da problemática de pesquisa em convergência com os dois campos
teóricos surgiu a estrutura do presente capítulo. De acordo com o objetivo geral de pesquisa,
aborda-se, inicialmente, a origem e os conceitos de modelo de negócios e, na sequência,
premissas e conceitos que balizam os MNS. Seguindo-se no referencial, destaca-se a teoria da
LS e a descrição das práticas, visando suportar teoricamente o primeiro e segundo objetivos
27
específicos deste estudo: identificar as práticas de LS e observar quais práticas de fundação
aparecem em cada prática de nível superior do modelo Honeybee de LS, de Avery e Bergsteiner
(2010, 2011a, 2011b). Complementam-se ideias, pressupostos e considerações com as demais
produções levantadas, que se revelaram importantes para este construto.
Na direção do terceiro objetivo específico do estudo, examina-se a literatura sobre as
congruências entre as práticas de LS e o conceito de MNS.
2.1 Modelos de Negócio e Modelos de Negócio Sustentáveis (MNS)
Neste tópico, descrevem-se inicialmente, os modelos de negócios de forma geral,
abordando seu surgimento no campo dos estudos organizacionais, bem como conceitos,
estruturas, ferramentas e importância para as organizações na atualidade. Na sequência,
expõem-se as especificidades dos MNS, em termos de origem, conceitos, estrutura, ferramentas
e importância.
2.1.1 Modelos de Negócio
Retomando-se o principal objetivo deste estudo – analisar como as práticas de liderança
sustentável estão ancoradas no conceito de MNS – discorre-se primeiro sobre o conceito de
modelos de negócio.
Antes de partir para o escopo conceitual, considera-se que modelos de negócio não
podem ser compreendidos como sinônimo de modelos de gestão, pois o primeiro diz respeito
ao modo como as empresas alinham suas estratégias para criar, propor, fornecer ou entregar,
capturar valor e o segundo, com menor complexidade, refere-se às diversas formas e
ferramentas utilizadas para gerir a organização empresarial (CALIXTO; FLEURY, 2017). Há
sobreposição entre conceitos já estabelecidos na literatura e o modelo de negócios, uma delas é
entre modelo de negócios e estratégias (MARKIDES, 2015). Frisa-se que a estratégia de
negócios define aquilo que a empresa oferta; a forma como produz; seu público consumidor ou
clientes; a criação de valor para os clientes. É neste último ponto que ocorre a relação entre
modelo de negócios e estratégia (CASADESUS-MASANELL; RICART, 2010; MARKIDES,
2015).
Os modelos de negócio são elaborados com a finalidade de sintetizar o pensamento a
respeito da maneira pela qual as empresas realizam negócios e conduzem seus produtos e
serviços ao consumidor (ZOTT; AMIT; MASSA, 2011; LAMBERT; DAVIDSON, 2013). Para
28
Teece (2010), a essência de um modelo de negócios está na definição da maneira como ele cria
valor, cristalizando as necessidades do cliente e a capacidade de pagamento, e no modo como
a empresa responde e entrega valor aos clientes, seduzindo-os a pagar por esse valor e
convertendo esses pagamentos em lucro, através de um design adequado e da operação dos
vários elementos da cadeia de valor, estabelecendo vantagem competitiva.
Na literatura, não existe consenso sobre o conceito de modelos de negócio (ZOTT;
AMIT, 2010; WIRTZ et al., 2016). Tem-se que a expressão foi inicialmente utilizada em 1957
(OSTERWALDER, 2004; WIRTZ et al., 2016). Foi, porém, especificamente, desde o início
dos anos 2000, que um crescente campo de pesquisa vem sendo dedicado ao estudo de modelos
de negócios, desenvolvidos pela necessidade de análise e descrição das novas formas de
negócio emergentes, tais como as organizações virtuais e os e-business (ALT;
ZIMMERMANN, 2014; WIRTZ et al., 2016).
Em termos tradicionais, o conceito de modelos de negócio é integrado a uma diversidade
de disciplinas acadêmicas (CHESBROUGH; ROSENBLOOM, 2002). Ampliando o conceito
de gestão geral, liga-se estreitamente com a inovação e a estratégia
(CHESBROUGH; ROSENBLOOM, 2002; MAGRETTA, 2002). Casadeus-Masanell e Ricart
(2010, p. 204) reportam que “modelos de negócio são reflexo da estratégia realizada”.
Considerando essa diversidade, elaborou-se o Quadro 1, que contempla os autores pesquisados
na literatura e seus conceitos acerca de modelos de negócio.
Autores e ano Conceitos de modelos de negócio
Timmers
(1998)
É uma arquitetura para os fluxos de produtos, serviços e informações,
incluindo uma descrição dos vários atores comerciais e seus papéis.
Constitui uma descrição dos benefícios potenciais para os vários atores
comerciais e uma descrição das fontes de receitas.
Linder e Cantrell
(2000) É a lógica essencial da organização para criar valor.
Magretta
(2002)
É um sistema que define a maneira como as partes de um negócio se
ajustam.
Chesbrough e Rosenbloom
(2002)
Um modelo de negócio bem-sucedido é aquele que cria uma lógica
heurística que conecta o potencial técnico com a realização do valor
econômico de uma organização.
Osterwalder
(2004, p. 24)
“É uma ferramenta conceitual que contém um conjunto de elementos e seus
relacionamentos e permite expressar a lógica de uma empresa de ganhar
dinheiro. É uma descrição do valor que uma empresa oferece a um ou vários
segmentos de clientes e à arquitetura da empresa e sua rede de parceiros
para criar, comercializar e entregar esse valor e capital de relacionamento,
para gerar fluxos de receita rentáveis e sustentáveis”.
Osterwalder, Pigneur e Tucci
(2005)
É uma ferramenta conceitual que contém um conjunto de objetos, conceitos
e suas relações, com o objetivo de expressar a lógica de negócios de uma
empresa específica.
Continua
29
Continuação Autores e ano Conceitos de modelos de negócio
Morris, Schindehutte e Allen
(2005)
É um quadro estratégico para conceituar um empreendimento baseado em
valores, permitindo ao usuário projetar, descrever, categorizar, criticar e
analisá-lo para qualquer tipo de empresa.
Markides
(2006, p. 20)
Discorre sobre a descoberta de MN fundamentalmente diferentes dos
negócios existentes: "Para se qualificar como uma inovação, o novo MN
deve ampliar a tormenta econômica existente, atraindo novos clientes para
o mercado ou incentivando os clientes existentes para consumir mais”.
Plé, Lecocq e Angot
(2010)
É um conjunto de competências e recursos necessários para a geração de
valor, por meio de produtos operacionalizados pela organização, para
geração de lucro.
Cavalcante, Kesting e Ulhøi
(2011)
Parte de um ponto de vista orientado a processos, enfatizando o importante
papel da agência individual dos atores envolvidos na dinâmica de um MN.
Osterwalder e Pigneur,
(2010)
É um modelo para uma estratégia a ser implementada através de estruturas
organizacionais, processos e sistemas.
Casadeus-Masanell e Ricart
(2010) É reflexo da estratégia realizada.
Baden-Fuller e Morgan
(2010)
É um conjunto de indicadores genéricos da forma como a empresa está
organizada, para geração e entrega de valor, de maneira rentável.
Teece
(2010)
Um modelo de negócios descreve o desenho ou arquitetura da criação,
entrega e mecanismo de captura de valor, definindo a maneira pela qual a
empresa oferece valor, atrai os clientes a pagar e converte esses pagamentos
em lucros.
Zott e Amit
(2010)
É um sistema de atividades interdependentes que transcende o foco da
empresa e estende suas fronteiras.
Amit e Zott
(2012, p. 42)
É um “sistema de atividades interconectadas e interdependentes que
determinam a forma como a empresa faz negócios com seus clientes,
parceiros e fornecedores”.
Boons e Lüdeke-Freund
(2013, p. 9)
“Especifica como uma empresa é capaz de ganhar dinheiro com o
fornecimento de produtos e serviços”.
Casadesus-Masanell e Zhu
(2013, p. 464)
São “novos logs da empresa, novas vias para criar e capturar valor para seus
stakeholders, focando principalmente em encontrar novas formas de gerar
receita e definir proposições de valor para clientes, fornecedores e
parceiros”.
Schaltegger, Lüdeke-Freund e
Hansen
(2016)
É considerado como uma unidade de análise excelente para o estudo e
avanço das abordagens gerenciais e empreendedoras comuns, além de
estimular e revitalizar filosofias de negócios antigos e novos.
Wirtz et al.
(2016)
Representa uma estrutura conceitual para organizar a criação de valor de
uma empresa e garantir rentabilidade. Fatores internos e externos devem ser
considerados como um quadro holístico. Além das implicações gerais da
estratégia corporativa, os clientes e o mercado (fatores externos), por um
lado, e as condições de provisão de serviços/criação de valor (fatores
internos), por outro, devem ser levados em consideração.
Quadro 1 – Conceitos de modelos de negócio Fonte: elaborado pela autora com base na revisão sistemática de literatura (2017), tradução própria.
Analisando este quadro conceitual e a heterogeneidade de definições de modelo de
negócios propostas na literatura, nota-se que esse abrange um conjunto de recursos e
competências que interagem com o objetivo de gerar valor aos clientes e fornecer lucros para
as empresas, por meio de elaboração e definições estratégicas. Ratificando essa ideia, as
diferentes abordagens apresentam em comum o foco na criação de valor organizacional
(SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016; WIRTZ et al., 2016).
30
Detalhando a composição do conceito, de acordo com a visão geral de modelos de
negócio, a proposição de valor descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para
um segmento específico de clientes. Exemplos de aspectos que podem contribuir para a criação
de valor ao cliente externo, na visão tradicional de modelo de negócios, são: novidade;
desempenho; personalização; marca e status; preço; redução de custos; redução de riscos;
acessibilidade; conveniência; usabilidade e aquilo que o produto pode fazer pelo cliente nos
aspectos: i) funcional – como o produto executa algo para o cliente; ii) social – o valor que o
cliente atribui para os benefícios adquiridos ou possíveis; e iii) emocional – a transformação
que traz a realização pessoal do cliente (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010, 2011).
Além do valor para o cliente e dos lucros para a empresa, há, na maioria das concepções,
certa concordância com relação a uma abordagem holística e sistemática dos modelos de
negócios (ZOTT; AMIT; MASSA, 2011; BONAZZI; ZILBER, 2014), bem como à interação
com os clientes, às infraestruturas e ao modelo de lucratividade (OSTERWALDER;
PIGNEUR; TUCCCI, 2005; BALLON, 2007). Em suma, modelo de negócios consiste em um
sistema estratégico organizacional capaz de descrever como propor; criar e entregar; capturar
valor para uma empresa e para os stakeholders (OSTERWALDER; 2004; BOCKEN et al.,
2014).
Conforme essas abordagens, a convergência entre as proposições conceituais e teóricas
de modelos de negócios ainda é lenta e há inconsistência na utilização do conceito, o que se
constitui em obstáculo para o desenvolvimento de linguagem comum e esforços de pesquisa
integrados (DASILVA; TRKMAN, 2014; WIRTZ et al., 2016; COLETA; LOPES; SALUM,
2017; MASSA; TUCCI; AFUAH, 2017). Frente a isso, estudiosos recomendam que se
especifique claramente o conceito utilizado nos estudos sobre modelo de negócio
(CASADEUS-MASANELL; RICART, 2010; ZOTT; AMIT; MASSA, 2011; MASSA;
TUCCI; AFUAH, 2017). Seguindo essa orientação, para os contornos desta pesquisa, devido à
atualidade e abrangência do conceito, optou-se por adotar como referência o conceito de modelo
de negócio proposto por Wirtz et al. (2016), expresso no Quadro 1.
De acordo com Wirtz et al. (2016), a literatura aprofunda-se no entendimento conceitual
de modelos de negócios (que diz respeito a suas definições e seu escopo), em sua estrutura
(formulários e componentes, sistema de valor, atores e interação, inovação) e em seus processos
de gerenciamento (desenho, implementação, operação, mudança e evolução, performance,
desenho e controle) (Figura 1).
31
Figura 1 – Principais vertentes de pesquisa em modelos de negócios Fonte: adaptado de Wirtz et al. (2016).
Observa-se, na Figura 1, que Wirtz et al. (2016), em revisão de literatura, classificam os
estudos de modelos de negócios em três vertentes2: i) conceito/terminologia: modelo de negócio
como um conceito, significa que ele é a lógica de como uma empresa se organiza a fim de criar
valor para seus clientes e para si (MAGRETTA, 2002; CHESBROUGH; ROSENBLOOM,
2002; OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011; RAUTER; JONKER; BAUMGARTNER, 2017);
ii) estrutura/modelo: modelo de negócio como um modelo indica que ele é uma espécie de plano
ou receita que facilita a classificação dos tipos de modelo existentes no mercado, tendo como
alguns exemplos o modelo Freemium, modelo Buy One Give One, modelo Metered paywall
(CHESBROUGH; ROSENBLOOM, 2002; DUBOSSON-TORBAY; OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2002; BADEN-FULLER; MORGAN, 2010). A estrutura de um MN deve
viabilizar, então, a proposição de valor, com a descrição dos produtos e serviços ofertados e
entregues aos consumidores; a interação com os clientes, considerando a interface da empresa
com seus stakeholders; a infraestrutura, considerando as atividades e disposições necessárias
para a elaboração da proposição de valor; o modelo de lucratividade ou receita, que sintetiza os
custos decorrentes da venda da proposta de valor e das entradas financeiras (OSTERWALDER,
2004; OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010); iii) o processo de gerenciamento/ferramenta –
2 Essas três interpretações não são excludentes entre si, o que permite o uso da narrativa de Magretta (2002) para
descrever esses níveis de organização da empresa, ou um, ou outro deles.
32
modelo de negócio como ferramenta é um desenho ou framework (por exemplo, a ferramenta
Canvas), usado para descrever e analisar o modelo de negócio vigente em uma empresa, para
comunicá-lo interna e externamente, ou para viabilizar ajustes desse modelo ao longo do tempo
(MAGRETTA, 2002; OSTERWALDER, 2004; CASADESUS-MASANELL; RICART, 2007,
2010; DEMIL; LECOCQ, 2010; OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
As ferramentas de modelos de negócio servem à análise e ao gerenciamento das
empresas, bem como à pesquisa e à prática nas organizações (ZOTT; AMIT, 2007; BADEN-
FULLER; MORGAN, 2010). Elas têm que apresentar um conjunto de indicadores a respeito
da forma como a empresa está organizada para geração e entrega de valor, de maneira a obter
rentabilidade (BADEN-FULLER; MORGAN, 2010). Plé, Lecocq e Angot (2010) assinalam
que elas devem revelar componentes internos, como competências e recursos necessários para
gerar valor, por meio de produtos em operacionalização pela empresa, e para obtenção de lucro.
Em outra revisão da literatura de gestão, Massa, Tucci e Afuah (2017) identificaram as
seguintes interpretações básicas do significado e da função de modelo de negócio: i) como um
esquema cognitivo ou linguístico; ii) como um atributo de uma empresa real; iii) como uma
representação conceitual formal, descrevendo as atividades de uma empresa.
A par da caracterização de um modelo de negócio em função de seu conceito, estrutura
e ferramentas, frisa-se sua importância. De acordo com Rauter, Jonker e Baumgartner (2017),
os modelos de negócio têm recebido muita atenção, nos últimos anos, devido à sua
essencialidade na lógica fundamental de cada empresa. Dessa forma, emerge também o
consenso sobre a relevância de modelo de negócio tanto para a teoria, como para a política, a
prática de gestão (DEMIL et al., 2015; WIRTZ et al., 2016) e a competitividade
(CHESBROUGH, 2007a, 2007b; JOHNSON; CHRISTENSEN; KAGERMANN, 2008); para
os gestores e estudiosos da sustentabilidade (STUBBS; COCKIN, 2008; BOCKEN et al., 2014;
LÜDEKE-FREUND et al., 2016); para a inovação empresarial (JOHNSON, 2010). Esses
direcionamentos têm atraído estudiosos desse tema visando à formação de uma base teórica
mais consistente ou menos fragmentada (ZOTT; AMIT; MASSA, 2011; COLETA; LOPES;
SALUM, 2017; MASSA; TUCCI; AFUAH, 2017). Sentenciais são as palavras de Nelson
(2011), ao afirmar que mudanças transformacionais são impossíveis sem uma inovação
substancial em modelos de negócio.
O modelo de negócio mostra-se significativo para as organizações e a sociedade, quando
buscam criar valor em contextos ambientais, sociais e econômicos, pois auxiliam a promover a
interação com clientes e demais stakeholders. Diversos autores ressaltam especificamente a
importância de modelos de negócio que considerem a sustentabilidade (STUBBS; COCKLIN,
33
2008; TIDEMAN; ARTS; ZANDEE, 2013; STAVROPOULOU, 2015; SCHALTEGGER;
LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016; EVANS et al., 2017; LÜDEKE-FREUND; DEMBEK,
2017). De forma contundente, para Tideman, Arts e Zandee (2013, p. 19), “o único negócio dos
negócios é o negócio sustentável”. Nessa direção adquirem relevância os MNS, sobre os quais
se discorre na sequência.
2.1.2 Modelo de Negócios Sustentáveis ou Modelos de Negócios para a Sustentabilidade
Líderes, gestores e empresários são desafiados a contribuir individual, organizacional e
socialmente para a sustentabilidade e o desenvolvimento sustentável (SCHALTEGGER;
LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016). A literatura teórica e empírica indica que a inclinação
das organizações em direção à sustentabilidade não constitui apenas uma tendência transitória
na teoria dos negócios, mas uma grande transformação contínua nas práticas empresariais,
estimulada pela tensão financeira global e pela crescente crise de recursos ambientais
(STAVROPOULOU, 2015).
Estudiosos e profissionais estão explorando cada vez mais como os modelos de negócios
modificados e/ou completamente novos podem auxiliar a manter ou mesmo aumentar a
prosperidade econômica, seja por radicalmente reduzir os efeitos negativos ou por criar efeitos
externos positivos para o ambiente natural e a sociedade (STUBBS; COCKLIN, 2008;
SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2012; BOONS; LÜDEKE-FREUND,
2013). Dentre os modelos de negócios possíveis, despontam os MNS ou modelos de negócio
para a sustentabilidade.
Por serem efetivamente significativos ao curso deste estudo, abordam-se, no Quadro 2,
os conceitos de MNS e seus autores, identificados por meio da revisão de literatura.
Autores e ano Conceitos de MNS
Stubbs e Cocklin
(2008)
É o modelo de negócio que desenvolve capacidades estruturais e culturais
internas para que se alcance sustentabilidade no âmbito da empresa e se
colabore com os principais interessados, a fim de alcançar sustentabilidade
do sistema do qual a organização faz parte.
Lee e Casalegno
(2010)
Um MNS é uma nova unidade de discussão e análise para iniciativas de
sustentabilidade nas empresas.
Lüdeke-Freund
(2010, p. 21)
“Um MNS é o modelo de negócio que cria vantagem competitiva através
do valor superior ao cliente e contribui para um desenvolvimento
sustentável da empresa e da sociedade”.
Continua
34
Continuação
Autores e ano Conceitos de MNS
Schaltegger, Lüdeke-Freund e
Hansen
(2012, p. 112)
“Um modelo de negócios para a sustentabilidade apoia a atividades
voluntárias, ou principalmente voluntárias, que solucionam ou moderam
problemas sociais e / ou ambientais. Ao fazê-lo, cria efeitos comerciais
positivos, que podem ser medidos ou pelo menos discutidos. Um modelo de
negócios para a sustentabilidade é gerenciado ativamente para criar valor ao
cliente e social integrando atividades sociais, ambientais e de negócios”.
Bocken et al.
(2014, p. 44)
"As inovações de MN para sustentabilidade são definidas como: inovações
que criam resultados positivos significativos e/ou reduzem
significativamente os impactos negativos para o meio ambiente e/ou a
sociedade, através de mudanças na forma como a organização e a sua rede
de valor criam, fornecem valor e capturam valor (por ex. criem valor
econômico) ou alteram suas proposições de valor”.
Joyce, Paquin e Pigneur
(2015, p. 4)
“Um modelo de negócios para a sustentabilidade é a forma como uma
organização cria, entrega e captura formas econômicas, ambientais e sociais
de valor, simultaneamente”.
Abdelkafi e Täusher
(2016, p. 77)
“Um MNS é o modelo de negócio que permite que a empresa reforce as
interdependências mútuas entre o valor criado para seus clientes e o
ambiente natural, bem como o valor capturado para si. Idealmente, quanto
mais valor a empresa pode criar para seus clientes e para o ambiente, maior
será o valor que ela captura”.
Schaltegger, Lüdeke-Freund e
Hansen
(2016, p. 4)
“Um MNS ajuda a descrever, analisar, gerenciar e comunicar (i) a proposta
de valor sustentável de uma empresa para seus clientes e todos os outros
stakeholders, (ii) como ela cria e fornece esse valor, (iii) como ela captura
o valor econômico, enquanto mantém ou regenera o capital natural, social e
econômico, além de seus limites organizacionais”.
Rauter, Jonker e Baumgartner
(2017, p. 8)
“MNS são constituídos por pilares e blocos de construção, onde os blocos
de construção são definidos de tal forma que correspondem aos aspectos
centrais do desenvolvimento sustentável”.
Quadro 2 – Conceitos de Modelos de Negócio Sustentável e seus respectivos autores Fonte: elaborado pela autora com base na revisão de literatura (2017), tradução própria.
Analisando-se o Quadro 2, identifica-se que a criação de valor – além do econômico -
está no cerne dos conceitos explanados. Embora a gama de conceitos expostos, adota-se como
primordial para este estudo o conceito de MNS embasado na perspectiva convencional de
modelo de negócio e ampliado pelo contexto contemporâneo da sustentabilidade, congregando
as dimensões econômica, social e ambiental. Por isso, adota-se, para este estudo, o conceito de
MNS proposto por Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016, p. 4), como exposto no Quadro
2.
De acordo com tal conceito, um MNS é um modelo de negócio que tem por objetivo
criar vantagem competitiva para as organizações, entregando maior valor ao cliente, ao mesmo
tempo em que contribui para o desenvolvimento da sociedade de forma sustentável, ou seja,
considerando a primazia dos fatores econômicos, ambientais e sociais (SCHALTEGGER;
LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016). Boons e Lüdeke-Freund (2013) assinalaram a
importância do triple bottom line (TBL) para a viabilidade de um MNS. TBL é um conceito
cunhado por John Elkington (1997, 1998, 2004), que refere a necessária consideração de
35
integração das três dimensões – econômica, social e ambiental – para a gestão da
sustentabilidade nas organizações, buscando reduzir efeitos ou externalidades negativas e
potencializar efeitos ou externalidades positivas. Um modelo de sustentabilidade forte deve
fornecer valor tanto ecológico como social e econômico, através da oferta de produtos e
serviços enraizada nos princípios da gestão sustentável da cadeia de abastecimento, em estreito
relacionamento com o cliente e com outras partes interessadas, que possam assumir a
responsabilidade pelos sistemas de produção e consumo (BOONS; LÜDEKE-FREUND, 2013).
Ampliando a convencional visão de um modelo de negócio constituído em torno de uma
proposição de valor aos clientes, Boons e Lüdeke-Freund (2013) e Schaltegger, Lüdeke-Freund
e Hansen (2016) reconhecem que qualquer valor sustentável só pode ser gerado, para os
clientes, mediante a criação de valor para uma vasta gama de stakeholders. Apesar do modelo
de negócio ser uma abordagem com orientação para o mercado, uma empresa que contribui
para o desenvolvimento sustentável tem que criar valor para toda a rede de partes interessadas
e o ambiente natural, para além de clientes e acionistas (SCHALTEGGER; LÜDEKE-
FREUND; HANSEN, 2016). Portanto, “o valor sustentável incorpora benefícios econômicos,
sociais e ambientais conceitualizados como formas de valor” (EVANS et al., 2017, p. 601).
Em similar movimento ao que se fez para compreender modelos de negócios
tradicionais, busca-se também entender (para além do conceito) a estrutura e as ferramentas dos
MNS, embora não sejam o foco principal desta investigação.
Em um estudo seminal sobre MNS, Stubbs e Cocklin (2008) revelaram um conjunto de
princípios normativos de desenvolvimento organizacional que, agrupados, constituem um ‘tipo
ideal’ de modelo de negócio direcionado à sustentabilidade. Investigando duas empresas - a
Interface Inc. (Estados Unidos da América e Austrália) e o Bendigo Bank (Austrália) –
observaram que atributos estruturais e culturais de uma organização – como o desenvolvimento
do espírito de comunidade, o investimento na confiança e na lealdade dos empregados, o
envolvimento em avaliações e os relatórios de sustentabilidade – impactam positivamente o
sucesso de um MNS. Estes mesmos autores identificam a necessidade de considerar todas as
partes interessadas (stakeholders), a forma como a natureza requer ser tratada, a importância
dos líderes da organização para impulsionar as mudanças culturais e estruturais necessárias
para implementar a sustentabilidade como fatores-chave de um MNS eficiente (STUBBS;
COCKLIN, 2008).
As empresas podem e devem adaptar ou até mesmo transformar seus modelos de
negócios por meio da aprendizagem organizacional e da adaptação para lidar com novas rotinas
e novos conhecimentos demandados por empresas cada vez mais sustentáveis
36
(ROOME; LOUCHE, 2016). Estes mesmos autores sublinham a importância das características
internas à organização para lidar com as necessárias mudanças organizacionais, orientando seus
modelos de negócios para a sustentabilidade.
Para estruturar um MNS, vários são os fatores que podem ou devem ser considerados
pelas organizações que pretendem desenvolver um MNS, dentre eles, na literatura analisada,
figura a inovação (AGHION; HEMOUS; VEUGELERS, 2009; TEECE, 2010; PORTER;
KRAMER, 2011; CARVALHO; BARBIERI, 2012; PARASCHIV et al., 2012; BOCKEN et
al., 2014; NAIR; PAULOSE, 2014). Os autores elencados convergem na ideia de que é
necessário apostar na inovação (de processos, produtos e/ou gestão), bem como na
ecoinovação3, sendo esta um fator crítico para modelos de negócio verdes ou tecnologias
limpas, com ênfase na redução dos impactos ambientais e sociais de uma empresa, alavancando
seu potencial econômico. Para criar valor econômico, social e ambiental e entregá-lo aos
stakeholders, tornam-se necessárias aos MNS inovações que criem resultados positivos,
significativos e/ou reduzam consideravelmente os impactos negativos para o meio ambiente
e/ou a sociedade, através de mudanças na forma como a organização e sua rede criam e
fornecem, capturam valor, ou de alterações em suas proposições de valor aos stakeholders
(BOCKEN et al., 2014).
Além da inovação dos atributos estruturais e culturais de uma organização e de sua
capacidade de aprendizagem e adaptação às mudanças, outros fatores para o sucesso de um
MNS, resultantes de pesquisas e experiências de autores diversos, são indicados por Shaltegger,
Lüdeke-Freund e Hansen (2016): i) análises detalhadas da arquitetura, dos princípios e dos
componentes dos modelos de negócios; ii) provisão de modelos de negócios colaborativos, por
exemplo, pela consideração de distritos urbanos, regiões ou mesmo economias inteiras; iii)
empreendedorismo institucional reflexivo (SHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN,
2016).
Shaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016) explicam que, independente da estrutura
ou das variáveis consideradas pelas organizações que criaram ou inovaram em MNS, verificou-
se, nos casos analisados em sua pesquisa, o potencial de ganhos mútuos, tanto através da
melhoria da eficiência energética e dos retornos financeiros para os investidores como da
aplicação de princípios empresariais de pequena escala, orientados mais para a suficiência.
3 A Comissão Europeia (2006) define ecoinovação como toda e qualquer forma de inovação vocacionada para
progressos demonstráveis e significativos para a meta do desenvolvimento sustentável, por meio da redução dos
impactos sobre o meio ambiente ou da utilização mais eficiente e responsável dos recursos naturais, incluindo a
energia.
37
Argumenta-se que MNS são caminhos viáveis para que as empresas busquem a sustentabilidade
corporativa ou empresarial e o valor compartilhado, melhorando a eficácia e a eficiência das
suas atividades nas esferas do ambiente natural, da sociedade e da economia – lucrando com
essas atividades (DEL BALDO; BALDARELLI, 2017; MASSA; TUCCI; AFUAH, 2017).
Apesar da evidente importância dos MNS para as organizações, Shaltegger, Lüdeke-
Freund e Hansen (2016) expõem que, conforme demonstrado por todas as organizações
estudadas, ainda há muito a ser feito, ‘muitas pontes a serem cruzadas’ para que os modelos de
negócios existentes se tornem mais sustentáveis. Os mesmos estudiosos expressam como
necessário, além de mais pesquisas, a formação de um elo das organizações com a sociedade e
o ambiente natural, tendo em conta uma perspectiva de sustentabilidade forte, corroborando os
posicionamentos que justificam o presente estudo.
Rauter, Jonker e Baumgartner (2017) realizaram um estudo qualitativo e empírico, no
ano de 2014, em cooperação com dez empresas austríacas com notáveis atividades de
sustentabilidade, com o objetivo de investigar os MNS, a fim de melhor compreender como
funcionam e quais são os fatores propulsores de seu desenvolvimento. Os resultados mostram
que os modelos de negócio requerem adaptações e extensões específicas para tornarem-se MNS
e destacam a importância da liderança, na organização, para efetivar os processos de mudança,
de modo a abranger práticas comerciais sustentáveis. Ponderando esta constatação e recobrando
a proposição inicial deste estudo – as práticas de LS devem estar ancoradas a MNS – descreve-
se, na próxima subseção, essa teoria de liderança, seus conceitos, seus princípios e,
especialmente, suas práticas.
2.2 Liderança Sustentável (LS)
A liderança empresarial é representada por um sistema de princípios, processos, práticas
e valores que a empresa adota, na busca de seu futuro, explicam Avery e Bergsteiner (2011a).
Para estes mesmos autores, a liderança envolve indivíduos – líderes e seguidores – e estabelece
como eles interagem uns com os outros e com as partes interessadas, os sistemas, os processos,
a cultura da organização e o ambiente externo. Explicita-se que as lideranças empresariais
influenciam como as empresas alocam, dentre outros, seus recursos financeiros e humanos.
A liderança é um dos principais fatores que fazem com que as organizações sobrevivam,
cresçam e adaptem-se aos desafios do ambiente em que se inserem (ROSSOUW; VUUREN,
2013). Tentativas de entender a liderança e sua eficácia predominam nas pesquisas científicas
sobre o tema. Os conceitos de liderança são amplos e têm sido muito discutidos na literatura,
38
sob diferentes abordagens (SPECTOR, 2003; VEENBAAS; WEISFELT, 2004;
SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2016). São igualmente amplas as distintas formas de
liderança qualificadas pelos direcionamentos estratégicos definidos pelas empresas. Entre as
abordagens de liderança para a sustentabilidade, destacam-se liderança ética, liderança dos
stakeholders, liderança responsável e, mais recentemente, liderança sustentável (AVERY;
BERGSTEINER, 2010; SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2016).
Avery e Bergsteiner (2011a) enfatizam que a liderança organizacional pode assumir
uma abordagem ou mais ou menos sustentável. Acentuam que o modelo menos sustentável,
denominado por eles Locust – Gafanhoto, na tradução –, representa os negócios da maioria das
empresas hoje, contrapondo-se à abordagem Honeybee – das Abelhas, na tradução –,
considerada mais sustentável. Devido a isto e especialmente com foco no objetivo geral deste
estudo, direciona-se a próxima subseção a conceituar e descrever especificamente a LS.
2.2.1 Conceitos de Liderança Sustentável (LS)
Os estudos iniciais sobre LS emergiram de pesquisas na área educacional, no início
dos anos 2000, no mundo ocidental, pela divulgação dos resultados dos estudos de Hargreaves
e Fink (2003, 2004, 2005, 2006, 2007), desenvolvidos, durante um período de trinta anos, em
oito escolas secundárias dos Estados Unidos da América (EUA) e do Canadá. Nesses trabalhos
seminais, foram salientadas cinco ações necessárias para alcançar a sustentabilidade: i)
ativismo; ii) vigilância; iii) paciência; iv) transparência; v) design. Esses pontos garantem que
a sustentabilidade seja integrada, com sucesso, a todas as organizações, enfatizando, que o
sucesso a longo prazo é vital, bem como o planejamento e a comunicação da estratégia adotada
(HARGREAVES; FINK, 2006).
Godson, Moore e Hargreaves (2006), Davies (2007), Nieto (2007), Clarke e Stevens
(2009) e Lambert (2011) também abordam a LS no setor educacional, com maior foco na pessoa
do líder, no desenvolvimento humano de líderes sustentáveis e na resiliência individual. No
nível organizacional, eles expõem os processos sucessórios de liderança, as reformas ou
mudanças nos ambientes educacionais 4 e os fatores que promovem ou impedem o
desenvolvimento da LS.
4 Embora esses estudos tenham sido realizados na área educacional, são passíveis de serem estendidos a outros
campos, pois tratam das questões de desenvolvimento de lideranças e sustentabilidade no agora e para o futuro,
não se dissociando da realidade e dos desafios de outros setores.
39
Diversos pesquisadores, como Albert (1992), Avery (2005), Bennis e Nanus (2003),
Avery e Bergsteiner (2010, 2011a), Robèrt (2007), Bottery (2012), Kantabutra (2014) e
Suriyankietkaew e Avery (2016), indicam ser necessário um novo tipo de liderança, pela qual
seja possível obter uma visão macro das práticas de sustentabilidade nas empresas, a fim de
criar e manter organizações sustentáveis. A liderança influencia a performance, a
competividade, a resiliência e a perenidade das empresas (AVERY, 2004; 2005;
HARGREAVES; FINK, 2006; AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b, 2011c),
constituindo fator relevante para a consecução da sustentabilidade organizacional (BENNIS;
NANUS, 2003; BROMAN et al., 2017).
Tal direcionamento impulsiona os líderes a suplantarem a prática tradicional de
simplesmente acrescentar aos negócios a ideia de ‘ser verde’ e ‘socialmente responsável’
(SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2016). Essa evolução pressupõe uma mudança completa
de paradigma e uma abordagem de liderança alternativa, expandida para a sustentabilidade
empresarial (FERDIG, 2007; AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011c; METCALF;
BENN, 2013; SURIYANKIETKAEW, 2016). A LS adquire, pois, notória importância.
Apresentam-se, no Quadro 3, alguns conceitos sobre a LS e seus respectivos autores.
Referência Conceito de LS
Hargreaves e Fink
(2004)
A LS é importante, espalha-se e dura. É uma responsabilidade compartilhada, que
não esgota indevidamente recursos humanos ou financeiros, e que cuida e evita
causar danos ao ambiente educativo e comunitário envolvente. A LS tem um
compromisso ativista com as forças que a afetam e propicia um ambiente
educacional de diversidade organizacional que promove a fertilização cruzada de
boas ideias e práticas bem-sucedidas, em comunidades de aprendizado e
desenvolvimento compartilhados.
Hargreaves e Fink
(2006)
A LS é uma espécie de liderança que pressupõe e desenvolve um aprendizado
profundo em relação a tudo o que se espalha e dura, de forma que não prejudique e
produza benefícios positivos para os outros, agora e no futuro.
Davies
(2007)
A LS compreende os principais fatores que sustentam, a longo prazo, o
desenvolvimento de uma escola.
Casserley e Critchley
(2010)
A LS se estabelece quando ocorre a integração de três processos centrais: reflexão
sobre a ação; inteligência psicológica; bem-estar fisiológico, seguidos do
envolvimento dos líderes com a cultura da organização, constituindo um
desenvolvimento efetivo da liderança, gerando líderes sustentáveis e, muito
provavelmente, criando organizações sustentáveis.
Avery e Bergsteiner
(2010, 2011a)
A LS é uma perspectiva gerencial com o objetivo de gerar resultados superiores e
mais sustentáveis, diminuindo a rotatividade indesejável dos funcionários e
acelerando as inovações. A LS exige adotar uma perspectiva de longo prazo na
tomada de decisões; fomentar a inovação sistemática destinada a aumentar o valor
dos clientes; desenvolver uma força de trabalho qualificada, leal e altamente
engajada; oferecer produtos, serviços e soluções de qualidade. Kantabutra e Saratun
(2013)
As práticas de LS refletem uma boa gestão e, muitas vezes, repercutem em custos
mais baixos e reforçam a reputação e a marca.
Continua
40
Continuação
Referência Conceito de LS
Šimanskienė e
Župerkienė
(2014)
A LS significa um tipo de liderança assumida com responsabilidade para pessoas,
grupos e organizações individuais, avaliando os princípios ecológicos, sociais e
econômicos da sustentabilidade, no contexto de um grupo, organização e
comunidade, encorajando o sucesso no domínio das ideias de sustentabilidade,
cooperação com o meio ambiente, aprendizado bem-sucedido e ensino baseado nos
princípios da sustentabilidade, bem como na autoexpressão das pessoas.
McCann e Holt
(2011) e
McCann e Sweet
(2014)
A LS se estabelece como um tipo de liderança preocupada com a criação de lucros
atuais e futuros para uma organização, enquanto melhora a vida de todos os
interessados.
Wang, Van Wart e
Lebredo
(2014)
Liderança em sustentabilidade é a promoção de um conjunto de práticas, ao longo
do tempo, por uma ampla gama de atores, incluindo membros do conselho,
cidadãos, legisladores estaduais e outros.
Kalkavan
(2015)
A LS é uma perspectiva gerencial com o objetivo de gerar resultados superiores e
mais sustentáveis, diminuindo o turnover indesejável dos funcionários e acelerando
as invenções.
Thomas
(2016)
A LS é a arte de influenciar decisões de significância estratégica, afetando a
qualidade de vida e a prosperidade das gerações presentes e futuras.
Quadro 3 - Conceitos e concepções de Liderança Sustentável
Fonte: elaborado pela autora com base na revisão de literatura (2017), tradução própria.
Ao analisar o Quadro 3, atenta-se que os conceitos de LS contemplam vários aspectos
dos diversos níveis de liderança (individual, meso, estratégico organizacional). Nota-se certa
convergência entre eles, à medida que incorporam a visão de longo prazo e a sustentabilidade
em dimensões que ultrapassam a ambiental. Os conceitos mais recentes sobre a LS estão
relacionados à perspectiva integradora e harmônica das três vertentes do TBL da
sustentabilidade – social, ambiental e econômica – e visam a um desempenho empresarial
sustentado no longo prazo, considerando as partes interessadas (AVERY; BERGSTEINER,
2011a; SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2016).
Há, porém, insuficiente compreensão dos conceitos de LS e sua aplicação nas
organizações (ŠIMANSKIENĖ; ŽUPERKIENĖ, 2014). A LS encontra-se longe de ser um
conceito maduro ou consolidado. Fazendo uma analogia, ela ainda se encontra na infância
(DAVIES, 2007; LAMBERT, 2011), passando, portanto, por um processo de evolução. Embora
esse fato e conforme o conjunto de conceitos de LS expostos no Quadro 3, adota-se como
primordial para este estudo o considerado por Avery e Bergsteiner (2011a, p. 7):
É uma perspectiva gerencial com o objetivo de gerar resultados superiores e mais
sustentáveis, adotando uma perspectiva de longo prazo na tomada de decisões,
fomentando a inovação sistemática destinada a aumentar o valor aos clientes,
desenvolvendo uma força de trabalho qualificada, leal e altamente engajada e, ainda,
oferecendo produtos, serviços e soluções de qualidade (2011a, p. 7).
41
A partir desse conceito e ampliando sua compreensão, passa-se a discorrer sobre os
princípios e as práticas de LS.
2.2.2 Princípios da Liderança Sustentável
A literatura apresenta variedade de princípios e elementos nos quais a emergente teoria
de LS está embasada. Hargreaves e Fink (2003) vincularam a mudança sustentável a
significativas questões de liderança na educação para desenvolver os princípios-chave da LS.
Posteriormente, divulgaram os reconhecidos sete princípios da liderança sustentável: i) criar e
preservar a aprendizagem sustentável; ii) assegurar o sucesso ao longo do tempo; iii) sustentar
a liderança de outros; iv) abordar questões de justiça social; v) desenvolver em vez de esgotar
recursos humanos e materiais; vi) desenvolver a diversidade e a capacidade ambiental; vii)
comprometer-se com o envolvimento de indivíduos ativistas com o ambiente. Por estar
alicerçada em tais princípios, a LS é considerada uma liderança justa e moral (HARGREAVES;
FINK, 2006).
Para Burns, Vaught e Bauman (2015), a LS baseia-se em três princípios-chave de
liderança: i) manter uma forma de ser e agir inserida nos valores de sustentabilidade; ii) entender
que a liderança está enraizada em paradigmas de processos vivos; iii) serem os processos de LS
reflexivos, inclusivos e colaborativos.
Há diversas filosofias de liderança em ação ou diferentes princípios que sustentam a LS,
às vezes competindo entre si, outras coexistindo. Sobressaem, na literatura de LS, dois desses
princípios. Um deles, o capitalismo Rhineland ou Rhenânia, na Europa, foi divulgado, com
mais intensidade, a partir dos trabalhos realizados por Albert (1992, 1993), os quais embasaram
a filosofia Honeybee ou prática ‘das abelhas’, elaborada por Avery e Bergesteiner (2010,
2011a). Em contraponto, estão os princípios Anglo/EUA, mais direcionados aos lucros no curto
prazo, baseados no tradicional capitalismo anglo-americano (AVERY, 2005). As
denominações Anglo/EUA e Rhineland não têm sentido geográfico, elas se referem a duas
diferentes abordagens para promover a sustentabilidade das empresas, estando disseminadas
em várias regiões do mundo. Existem, empresas que operam com os dois modelos, às vezes de
forma simultânea (AVERY; BERGSTEINER, 2011a).
O modelo inicial desenvolvido por Avery (2005), formado por 19 práticas de LS, partiu
da análise de 28 casos efetivados por vários estudiosos, em diversas regiões mundiais, como a
Ásia (Japão, Hong Kong), Austrália, Europa (Alemanha, Suíça, Suécia), África do Sul e EUA,
para identificar maneiras fundamentalmente diferentes de liderar organizações no mundo
42
capitalista (AVERY; BERGSTEINER, 2011a). Os resultados desses estudos indicam que a
teoria de LS compreende seis elementos centrais que visam, além do fator econômico, sustentar
o desempenho empresarial: i) visão ou perspectiva de longo prazo; ii) forte cultura
organizacional; iii) investimento no desenvolvimento das pessoas; iv) apoio às inovações; v)
responsabilidade social e ambiental; vi) comportamentos éticos (AVERY, 2005;
KANTABUTRA, 2011; KANTABUTRA; SARATUN, 2013; KANTABUTRA;
SURIYANKIETKAEW, 2013). Esses temas foram incorporados à abordagem conceitual da
LS, a fim de sintetizar as estratégias e práticas empresariais internas que a promovem
(KANTABUTRA; SARATUN, 2013; KANTABUTRA; SURIYANKIETKAEW, 2013).
O princípio Honeybee de LS de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a) configura-se como
um sistema, uma ferramenta ou instrumento de gestão inúmeras vezes replicado por Avery;
Bergsteiner (2011a, 2011b, 2011c) e seus seguidores (KANTABUTRA, 2006, 2011, 2012a,
2012b; KANTABUTRA; AVERY, 2010, 2013; KANTABUTRA; SARATUN, 2013;
SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a, 2014b). A recente pesquisa de Padilha et al. (2017),
considerando o período de 2010 a 2015, revelou que esse modelo de LS de Avery e Bergsteiner
(2010, 2011a) foi, nesse recorte temporal, o mais utilizado em estudos sobre a LS. No entanto,
não foi localizada a utilização empírica desse modelo no Brasil.
O referido modelo é sustentado, atualmente, por 23 elementos organizados, que provêm
de três fontes de pesquisas aplicadas no sudoeste asiático: as melhores práticas; o que
respeitáveis pensadores de gestão aconselham; o que pesquisadores ao redor do mundo estão
mostrando que conduz a melhor desempenho organizacional e à resiliência (AVERY;
BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b). Esses elementos, conjuntamente, fornecem orientação
a gestores e profissionais empresariais para garantir a adoção de práticas que demonstram
benefícios em desempenho, resiliência e sustentabilidade empresariais (AVERY;
BERGSTEINER, 2011b; SURIYANKIETKAEW, 2016). Aplicando-se esse modelo de LS,
analisa-se o engajamento das empresas com as práticas voltadas à sustentabilidade (AVERY;
BERGSTEINER, 2011a; SURIYANKIETKAEW, 2016; PADILHA et al., 2017). Tendo em
vista a adoção desse modelo na presente pesquisa, passa-se a detalhar seus elementos.
2.2.3 Práticas de Liderança Sustentável
Os 23 elementos do princípio Honeybee de LS foram organizados por Avery e
Bergesteiner (2010, 2011a) em forma de pirâmide, denominada “Pirâmide de Liderança
43
Sustentável” (PLS) (Figura 2), a qual serviu de base à figura de pesquisa deste estudo, definindo
suas variáveis principais.
Figura 2 – Pirâmide de Liderança Sustentável Fonte: traduzida de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).
A PLS contém um conjunto de estratégias e práticas de liderança e gestão integradas e
de apoio mútuo, capazes de conferir vantagem competitiva a uma empresa, sendo considerada
um modelo de difícil cópia pelos concorrentes. Em seu ponto mais alto, encontra-se a
sustentabilidade (KANTABUTRA; AVERY, 2013). Esse framework pode ser utilizado pelas
organizações como uma ferramenta de diagnóstico para identificar e avaliar as empresas em
cada um dos 23 elementos, assim como para detectar as estratégias e práticas faltantes ou
insuficientes (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a; SURIYANKIETKAEW, 2016).
No diagrama de LS são ilustradas 14 práticas de fundação, a base da pirâmide, que
permitem acesso às seis práticas de nível superior, as quais facilitam os três principais
direcionadores de desempenho. A combinação dessas práticas de liderança entre si, melhoram,
em múltiplas medidas, resultados de desempenho (marca e reputação, satisfação dos clientes,
desempenho financeiro, valor de longo prazo aos acionistas e retorno de longo prazo aos
stakeholders) e finalmente alcançam a sustentabilidade, conforme demonstrado no ápice da
44
pirâmide (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). No entanto, os autores do modelo, Avery
e Bergsteiner (2010, 2011a), informam que a simples presença de algumas destas práticas não
garante o desempenho satisfatório ou extraordinário, pois fatos ruins podem acontecer a
qualquer organização, advindos da tomada de decisões estratégicas pobres, de desastres naturais
ou de eventos imprevistos.
Tendo sido as práticas de LS do modelo Honeybee, de Avery e Bergsteiner (2010,
2011a, 2011b), eleitas para serem investigadas pelo presente estudo no campo empírico,
descreve-se, na sequência, cada uma delas.
Principia-se pelas Práticas de Fundação.
1) Desenvolvimento contínuo de pessoas – o aumento de habilidades, capacidades e
talentos dos empregados mostra-se uma necessidade da liderança moderna (HIGGS, 2003). O
desenvolvimento contínuo dos empregados proporciona vários benefícios às organizações,
como a ampliação da produtividade e dos lucros e o avanço no valor das ações das empresas
(JACOBS; WASHINGTON, 2003; AGUINIS; KRAIGER, 2009). Pesquisas empíricas
destacam que o desenvolvimento contínuo dos empregados está associado positivamente à sua
satisfação (SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a). Essa prática é, portanto, central para que
as empresas sejam sustentáveis (FORD, 2005; MAAK; PLESS, 2006; KANTABUTRA;
AVERY, 2013).
2) Relações de trabalho amigáveis – com o objetivo de tornar as organizações
sustentáveis, as lideranças empresariais precisam manter cooperação e estabelecer relações com
os sindicatos, já que o trabalho faz parte do amplo espectro das partes interessadas (AVERY;
BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b, 2011c). As relações participativas de trabalho estão
baseadas em princípios da gestão conjunta entre os trabalhadores, denominada gestão
participativa (SEMLER, 1988; DANFORD et al., 2005). Estabelecer uma relação cooperativa
entre os gestores e os sindicatos, de forma a haver colaboração nas mudanças necessárias, além
de outras iniciativas, pode beneficiar as organizações e sua sustentabilidade, no longo prazo
(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b, 2011c). Estudos científicos evidenciam que
relações de trabalho amigáveis estão ligadas a vários elementos da LS, tais como inovação
(MICHIE; SHEEHAN-QUINN, 2001); produtividade e satisfação no trabalho (DANFORD et
al., 2005); reputação em geral; desempenho melhorado da empresa (MARTINEZ; NORMAN,
2004), e que as relações de trabalho amigáveis impactam positivamente a satisfação dos
empregados (SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014b).
3) Retenção de pessoas a longo prazo – mesmo em tempos difíceis, organizações
sustentáveis tentam reter as pessoas e evitam as demissões com a finalidade de obter lucros no
45
curto prazo (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b, 2011c). A retenção de pessoas a
longo prazo influencia a eficácia organizacional, pois os empregados mais experientes podem
ter maior conhecimento dos objetivos organizacionais e dos clientes (SCHNEIDER; BOWEN,
1985). As empresas sustentáveis apresentam, geralmente, baixa rotatividade de pessoal e isso
se reflete positivamente em sua lucratividade, pela economia nos processos de recrutamento e
em outros custos associados à saída dos empregados, contribuindo para a melhora da satisfação
dos funcionários (AVERY; BERGSTEINER 2011a; KANTABUTRA; AVERY, 2013;
SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a, 2014b). A retenção das pessoas a longo prazo é
essencial para a vantagem competitiva, uma vez que auxilia as organizações na conservação de
conhecimentos, habilidades e experiências (KANTABUTRA; SURIYANKIETKAEW, 2013).
4) Planejamento sucessório interno – empresas sustentáveis dão preferência a
desenvolver seus gestores internamente (AVERY, 2005; AVERY; BERGSTEINER, 2010,
2011a). Com a promoção, o desenvolvimento e a cuidadosa seleção de talentos gerenciais
internos, as empresas podem se valer, de forma contínua, de uma liderança com qualidade
(COLLINS; PORRAS, 1994). A mudança de lideranças nas empresas pode ocasionar certa
turbulência, possível de ser reduzida por meio do planejamento sucessório (HARGREAVES;
FINK, 2006). O planejamento sucessório está associado ao aumento da produtividade, à
motivação e à lealdade dos funcionários, o que conduz ao desempenho organizacional
(BOLTON; ROY, 1994), e está positivamente ligado à satisfação dos funcionários
(SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a). Por meio do planejamento sucessório interno, as
organizações sustentáveis podem conservar seus valores essenciais, preservar uma cultura
consistente e forte, concentrar-se no planejamento e na consecução de metas de longo prazo
(HARGREAVES; FINK, 2006; AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a).
5) Valorização do pessoal – empresas sustentáveis valorizam seus empregados,
especialmente pelas vantagens que eles oferecem. Nas empresas que seguem o modelo
Honeybee, as pessoas são valorizadas como ativos, não sendo consideradas como custos a
serem minimizados (PFEFFER, 1995; AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b, 2011c).
Neste contexto, fazem-se necessárias alterações fundamentais no modo como se consideram as
pessoas e as relações de trabalho. É preciso (re)significar o conceito de sucesso, trabalhando
‘com’ pessoas, não as substituindo ou as limitando pelo alcance de suas atividades (PFEFFER,
1995). As práticas de LS centram as ações nas necessidades dos empregados e na oferta de
benefícios a eles, assim como na busca do equilíbrio entre vida profissional e vida privada
(AVERY, 2005; AVERY; BERGSTEINER, 2011a). O investimento nas pessoas melhora o
bottom line da sustentabilidade organizacional (SORENSEN, 2002). Uma organização que
46
valoriza seus empregados supera suas contrapartes (KANTABUTRA; SURIYANKIETKAEW,
2013). Recente pesquisa empírica indicou que a valorização dos empregados é positivamente
associada à sua satisfação (SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a).
6) CEO e liderança top-team – uma das características da liderança, em empresas
sustentáveis, é ter o CEO como um membro top-team, em vez de vê-lo como um líder heroico
(AVERY; BERGSTEINER, 2011a). Nessas empresas, o CEO atua como palestrante para a alta
gerência e não como um chefe. Quando executivos saem da empresa, é a liderança top-team
que garante a continuidade da estratégia organizacional, da tomada de decisão e de sua cultura
(AVERY; BERGSTEINER, 2011a, 2011b).
7) Ética – esta é uma prática essencial para demonstrar uma boa liderança e constitui
um valor-chave para as empresas sustentáveis (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a,
2011b). A ética empresarial é fundamental para as organizações modernas (DHIR, 2013). O
comportamento ético aumenta a satisfação dos empregados (VALENTINE; FLEISCHMAN,
2008). Os líderes éticos promovem o gerenciamento de riscos, de forma a preservar e proteger
a reputação empresarial, supervisionando e assegurando a correta utilização das habilidades
técnicas (AVERY, 2005). Para equilibrar a estratégia de longo prazo com os lucros de curto
prazo, mantendo um caminho claro para a realização da visão empresarial, são requeridas
práticas de negócios éticas (MAAK; PLESS, 2006). Uma liderança ética ressalta a gestão moral
e o tratamento ético para todos os interessados. Uma abordagem relativa aos padrões e às
condutas éticas nos negócios mostra-se fundamental para a sustentabilidade empresarial
(CIULLA, 2004; BROWN; TREVINO, 2006; RESICK et al., 2006).
8) Perspectiva de longo prazo – alcançar uma performance consistente, no longo prazo
é um grande desafio gerencial, devido às pressões para resultados no curto prazo (AVERY;
BERGSTEINER, 2011a). A “maximização de benefícios em curto prazo” (LEFF, 2001, p. 146)
parece exaurir todo o sistema com esse modelo de desenvolvimento econômico. Uma
perspectiva de longo prazo é valorizada em vários aspectos, nas empresas sustentáveis, tais
como recrutamento, desenvolvimento e retenção de empregados; investimento em inovação e
tecnologia; estratégia; gestão do conhecimento (AVERY, 2005). Outras estratégias de longo
prazo são relações orientadas para os stakeholders e investimentos a longo prazo em tecnologias
e recursos humanos (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b, 2011c). Os estudos
empíricos de Suriyankietkaew e Avery (2014a, 2014b) mostram que a orientação a longo prazo,
nas empresas, está positivamente ligada à satisfação dos empregados e dos stakeholders. As
empresas que priorizam o longo prazo parecem superar aquelas que enfatizam o curto prazo
(KANTABUTRA; AVERY, 2013; KANTABUTRA; SURIYANKIETKAEW, 2013).
47
9) Mudança organizacional considerada – as organizações necessitam promover a
mudança e a inovação contínuas, identificando-as como oportunidades, não como ameaças
(BURNES, 2004; CARVALHO; BARBIERI, 2012). Uma parte da estratégia organizacional é
a gestão das mudanças (BURNES, 2004). A mudança é um processo considerado em
organizações sustentáveis, ao contrário de ser eventual ou ad hoc (AVERY, 2005; AVERY;
BERGSTEINER, 2011a). Grandes mudanças nas empresas sustentáveis são planejadas
cuidadosamente, a fim de assegurar que os novos comportamentos e processos demandados por
elas sejam compatíveis com o sistema existente, pois uma mudança de sistema pode ser muito
cara e desafiadora (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b). Pesquisa empírica
concluiu que a gestão da mudança organizacional é uma forte preditora da satisfação dos
empregados (SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a).
10) Independência dos mercados financeiros ou interferência externa – as organizações
sustentáveis preferem tomar as próprias decisões e manter o controle sobre como crescer, não
dependendo de analistas, investidores ou especulações de mercado para orientar as decisões,
conservando-se independentes de interferências ou influência externas (AVERY, 2005).
Empresas sustentáveis equilibram as demandas dos mercados de ações e de outras empresas
externas com os próprios cenários de sustentabilidade. A gestão estratégica organizacional
detém uma importante atividade: conseguir equilibrar as demandas feitas nos negócios com a
necessidade de resultados de curto e longo prazos, atendendo às várias partes interessadas
(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). Existem, porém, fortes tensões no mercado, devido
à ênfase em gerar valor a curto prazo para os acionistas (KLETTNER; CLARKE; BOERSMA,
2014). Estudos de Nelson (2005) e Avery e Bergsteiner (2010, 2011a) sugerem que os mercados
financeiros interferem no desempenho organizacional, prejudicando-o, devido à imposição da
adoção de práticas de curto prazo, as quais visam aumentar o valor para os acionistas no menor
espaço de tempo, sem observar as considerações de longo prazo e as necessidades dos múltiplos
stakeholders.
11) Responsabilidade ambiental – diversos stakeholders apelam para a maior
responsabilidade ambiental, prática fundamental para a LS e para a economia de curto e longo
prazos (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b). O cuidado ambiental é realizado por
gerenciamento de risco, controle de danos, relações públicas e proteção da marca (AVERY;
BERGSTEINER, 2010, 2011a). Pesquisas mostram que uma forte gestão ambiental pode
melhorar o desempenho financeiro futuro percebido e o dos negócios em geral (RODRIGUEZ;
CRUZ, 2007; SIEGEL, 2009), sendo preciso integrar os aspectos de responsabilidade ambiental
e sustentabilidade à gestão empresarial (WAGNER, 2011).
48
12) Responsabilidade social – os princípios de responsabilidade social são parte da
sustentabilidade organizacional (PORTER; KRAMER, 2006). De acordo com Aguinis e Glavas
(2012, p. 933), “ações organizacionais e políticas específicas do contexto levam em conta as
expectativas dos stakeholders e o TBL do desempenho econômico, social e ambiental”. As
empresas podem realizar atividades de responsabilide social empresarial (RSE) ou
responsabilide social corporativa (RSC), como parte de suas estratégias de sustentabilidade
(MARSHALL, 2011; LO; RAMAYAH; WANG, 2015). As organizações que se concentram
na RSE tendem a apresentar um bom desempenho (JENKINS, 2006). A RSE auxilia na
manutenção da reputação favorável da empresa, aumenta a vantagem competitiva e a
sustentabilidade dos negócios, pelo apoio às partes interessadas e pelo valor compartilhado
(PORTER; KRAMER, 2006, 2011). Toda organização deveria, portanto, ter sua missão e sua
visão socialmente orientadas, para ancorá-la em algo maior e não apenas em lucros econômicos
(HENRY; DEYOUNG; GORDON, 2009).
13) Abordagem dos stakeholders – em geral, a sustentabilidade organizacional refere-
se ao atendimento das necessidades de ampla gama de stakeholders – acionistas, funcionários,
clientes, grupos de pressão, comunidades –, sem comprometer sua capacidade de atender às
necessidades de futuros stakeholders (WCDE, 1987; MEBRATU, 1998;
DYLLICK; HOCKERTS, 2002). O compromisso em estabelecer relacionamentos de longo
prazo com os stakeholders aumenta,, de várias formas, a sustentabilidade organizacional
(AVERY; BERGSTEINER, 2011a). A literatura ressalta a importância das partes interessadas
quanto à globalização, das mudanças nas regulamentações de mercado e governamentais, ao
movimento social de sindicatos, às ONGs, ao poder generalizado das mídias sociais, entre
outras influências (CAMPBELL, 2007). Essa prática de LS relaciona-se com o emergente
campo da GSRH, visando à gestão de recursos humanos à sustentabilidade, com foco nos
stakeholders (MARIAPPANADAR, 2003; MACKE; GENARI, 2016).
Vários estudos mostram que a consideração aos múltiplos stakeholders aumenta a
lucratividade e a reputação de uma empresa (MARTINEZ; NORMAN, 2004), assim como sua
competitividade (FREEMAN, 1984; HARRISON; BOSSE; PHILLIPS, 2010). A abordagem
dos stakeholders incorpora a importância da liderança, da gestão das partes interessadas e do
TBL para melhorar a sustentabilidade nas organizações e a prática dos negócios (FREEMAN,
1984; FREEMAN; WICKS; PARMAR, 2004, 2010; MAAK; PLESS, 2006; PORTER;
KRAMER, 2011).
14) Visão forte e compartilhada – essa é uma prática importante, pois proporciona senso
de orientação e direção, relevantes para uma organização sustentável (BERGSTEINER;
49
AVERY, 2007; KANTABUTRA, 2006; KANTABUTRA; AVERY, 2006, 2010). Os estudos
de Bass (1985), Senge (1990), Kantabutra e Avery (2006, 2010) demonstram que uma visão
forte e compartilhada entre líderes e seguidores é essencial para o melhor desempenho
empresarial e da equipe, incluindo a melhoria dos processos. As pesquisas de Kantabutra
(2012a, 2012b), na Tailândia, mostram que uma visão forte e compartilhada é essencial para o
desempenho e para a sustentabilidade. Essa prática também pode aumentar a satisfação dos
clientes e, até mesmo, ultrapassar suas expectativas (KANTABUTRA, 2006). Ela é preditora
da satisfação dos stakeholders (SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014b).
Em continuidade a essas 14 práticas de fundação, descrevem-se, a seguir, as seis práticas
de nível superior que são buscadas ou realizadas devido à adesão, primeiro, às práticas de
fundação, sendo elas: tomada de decisão consensual e devolutiva; autogerenciamento;
orientação da equipe; cultura organizacional; retenção e compartilhamento do conhecimento;
confiança (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). Conserva-se aqui a numeração adotada
na Figura 2 - Pirâmide de Liderança Sustentável.
15) Tomada de decisão consensual e devolutiva – promover a tomada de decisão em
consenso e efetuar a devolução e o compartilhamento da tomada de decisões a todos os níveis
organizacionais são características de empresas sustentáveis (AVERY, 2005; AVERY;
BERGSTEINER, 2011a). Essa prática promove compromisso voluntário e melhor
compreensão de metas e desafios organizacionais (LOCKE; LATHAM, 1990). Ela aumenta a
qualidade de uma decisão e melhora sua aceitação, estando fortemente associada a bons
resultados financeiros e operacionais, como o lucro, e sendo de rápida implementação
(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b). Como empiricamente comprovado, a
participação dos empregados na tomada de decisões aumenta sua satisfação
(SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a).
16) Autogestão – empresas sustentáveis dão preferência a empregados autogeridos, com
poder para avaliação de problemas, estabelecimento de metas, consecução de objetivos,
recompensa de sucessos, solução de deficiências (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a,
2011b). Os mesmos autores mostram que a autogestão nas organizações reduz a necessidade de
supervisores e de supervisão, melhora o desempenho financeiro e o valor acionário de longo
prazo e, indiretamente, aumenta a satisfação do cliente e a reputação da marca.
17) Orientação de equipe – o trabalho em equipe nas organizações é considerado
essencial para o sucesso do negócio e para a vantagem competitiva (YUKL; BECKER, 2006).
As empresas sustentáveis dependem do trabalho em equipe, com empregados competentes que
colaborem e compartilhem a liderança e outras responsabilidades (AVERY; BERGSTEINER,
50
2010, 2011a). As equipes, normalmente, demonstram maior flexibilidade e respondem mais
rapidamente a mudanças complexas, diferentemente das pessoas não pertencentes a uma equipe
(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b).
18) Cultura organizacional facilitadora – ela pode levar alguns empregados a se
referirem à empresa como um “local especial para laborar” (COLLINS; PORRAS, 1994;
AVERY, 2005). Os líderes devem alimentar uma cultura forte, para que as estratégias
sustentáveis sejam bem executadas e para obter sustentabilidade empresarial (WONG;
AVERY, 2009). De acordo com relatos da literatura, o desempenho organizacional depende de
uma cultura forte e facilitadora (COLLINS; PORRAS, 1994; HERRICK; PRATT, 2012), a qual
está associada à promoção de uma cultura consistente, facilitadora, de valores estabelecidos e
intensamente compartilhados (WONG; AVERY, 2009; ECCLES; PERKINS; SERAFEIM,
2012; JOYCE; SLOCUM, 2012). Shein (2010) advoga a existência de estreita ligação entre
cultura organizacional e liderança, pois há possibilidade de as lideranças gerenciarem a cultura,
tanto a divulgando amplamente como através do controle de resistências e tensões.
19) Retenção e compartilhamento do conhecimento – essa prática é fortemente
incentivada pelas organizações sustentáveis, assim como o empenho para que se tornem
organizações de aprendizagem (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). Os mesmos autores
ressaltam que boas lideranças apoiam o compartilhamento de conhecimento, o qual melhora o
desempenho dos empregados. As empresas obtêm muitas vantagens ao compartilhar e reter
conhecimentos e habilidades de seus empregados, fornecedores e clientes (CARMELI;
GELBARD; REITER-PALMON, 2013).
20) Confiança – ela pode ser vista: i) como um estado de cognição, fundamentado em
opiniões e conhecimentos (SIRDESHMUKH; SINGH; SABOL, 2002) e ii) como
comportamento, referindo-se ao agir de maneira coerente (SINGH; SIRDESHMUKH, 2000).
O construto de confiança é formado por transparência, capacidade de resposta às solicitações
internas e externas, competência, integridade, confiabilidade, colaboração, participação na
comunidade (SIRDESHMUKH; SINGH; SABOL, 2002). Ela é considerada um construto
multidimensional que, nas empresas, envolve confiança nos empregados e confiança nas
práticas gerenciais adotadas (SANTOS; ROSSI, 2002). Organizações que operam com
confiança e respeito não necessitam de muitas regras nem de muitos procedimentos para
controlar seu pessoal (BERGSTEINER, 2012). Ao confiarem uns nos outros, administração e
funcionários podem melhorar o desempenho organizacional (JING; AVERY; BERGSTEINER,
2014b). Uma forma de, nas empresas, evidenciar confiança é compartilhar, com os empregados,
informações a respeito dos resultados financeiros (JING; AVERY; BERGSTEINER, 2014a).
51
Na confiança alicerça-se um dos pilares do capital social. Este se refere às “[...] características
da organização social, como confiança, normas e sistemas, que contribuam para aumentar a
eficiência da sociedade, facilitando as ações coordenadas” (PUTNAM, 1993/96, p. 177).
Na sequência, descrevem-se os três direcionadores estratégicos de desempenho, que,
conforme Avery e Bergsteiner (2010, 2011a), são buscados ou realizados quando alcançadas as
práticas de fundação e de nível superior. Os direcionadores de desempenho são: inovação
sistêmica e estratégica; comprometimento do pessoal; qualidade. Salienta-se que, embora esses
elementos da PLS não sejam objeto de análise do presente estudo, estão aqui descritos, pois,
segundo os autores do modelo, a adoção das práticas de fundação e de nível superior levam a
eles. A numeração continua em sequência, como consta na Figura 2.
21) Inovação sistêmica e estratégica – nas organizações sustentáveis, a inovação
sistêmica em produtos, serviços, processos e gerenciamento é essencial (SZÉKELY;
KNIRSCH, 2009; NEWMAN-STOREN, 2014).
22) Comprometimento das pessoas – empresas sustentáveis esforçam-se para envolver
emocionalmente seus funcionários com o local de trabalho (AVERY; BERGSTEINER, 2010,
2011a, 2011b). Zhang et al. (2014) indicam que a liderança é importante para o engajamento
das pessoas no trabalho. O comprometimento é um forte preditor da satisfação dos funcionários
e um excelente promotor da satisfação dos stakeholders (SURIYANKIETKAEW; AVERY,
2014a).
23) Qualidade – organizações que almejam a sustentabilidade organizacional incluem,
em sua cultura, a busca por alta qualidade e excelência (ALBERT, 1992). A qualidade é uma
impulsionadora da maior satisfação dos stakeholders (SURIYANKIETKAEW; AVERY,
2014b).
Congregando os 23 componentes da PLS formatada por Avery e Bergsteiner (2010,
2011a), apresenta-se, no Quadro 4, sua descrição resumida.
Práticas de LS Descrição resumida das práticas de LS
Práticas de Fundação
1. Desenvolvimento contínuo das
pessoas Desenvolvem-se todos continuamente.
2. Relações de trabalho amigáveis Busca-se a cooperação.
3. Retenção de pessoal a longo prazo Valoriza-se a longa permanência, em todos os níveis.
4. Planejamento sucessório interno Promovido dentro da empresa, sempre que possível.
5. Valorização do pessoal Preocupa-se com o bem-estar dos funcionários.
6. CEO e liderança top-team CEO/líder trabalha como o membro superior da equipe ou como
um interlocutor.
Continua
52
Continuação
7. Comportamento ético A empresa tem no ‘fazer a coisa certa’ um valor central explícito.
8. Perspectiva de longo prazo Prefere-se crescimento e lucros a longo prazo a lucros a curto
prazo.
Práticas de Fundação
9. Mudança organizacional considerada A mudança é um processo evolutivo, sendo considerada.
10. Independência dos mercados
financeiros Procura-se a máxima independência de recursos de terceiros.
11. Responsabilidade ambiental Protege-se o meio ambiente.
12. Responsabilidade social Valorizam-se as pessoas e a comunidade.
13. Abordagem dos stakeholders Todas as partes interessadas são importantes.
14. Visão forte e compartilhada Visão compartilhada de futuro é ferramenta estratégica essencial.
Práticas de Nível Superior
15. Tomada de decisão consensual e
devolutiva
A tomada de decisões é consensual, sendo elas informadas a todos
os níveis hierárquicos.
16. Autogestão Os funcionários, em sua maioria, são autogeridos.
17. Orientação de equipe As equipes são extensas e capacitadas.
18. Cultura organizacional Promove-se uma cultura facilitadora e amplamente compartilhada.
19. Compartilhamento e retenção de
conhecimento
O conhecimento deve ser retido e distribuído para toda a
organização.
20. Confiança Busca-se a confiança nos relacionamentos internos e externos.
Direcionadores Estratégicos de Desempenho
21. Inovação Inovação forte, sistemática e estratégica em todos os níveis.
22. Comprometimento do pessoal Valorizam-se o comprometimento, o resultado pessoal e o empenho
emocional dos colaboradores.
23. Qualidade A qualidade está incorporada à cultura da empresa.
Quadro 4 - Resumo das práticas de Liderança Sustentável do modelo Honeybee
Fonte: adaptado de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).
Conforme demonstrado no Quadro 4, a LS, pela adoção de suas práticas, é uma
abordagem abrangente. Ela é considerada por Avery e Bergsteiner (2010, 2011a)
potencialmente eficaz para promover a sustentabilidade das empresas, impulsionando-as para
melhores operações de negócios e performance superior, conduzindo a resultados de
desempenho e sustentabilidade. Eles estão no topo da PLS e são: (i) marca e reputação; (ii)
satisfação dos clientes; (iii) desempenho financeiro; (iv) valor de longo prazo aos acionistas;
(v) retorno de longo prazo aos stakeholders (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). Por
meio da LS, as empresas tornam-se mais experientes em alavancar os interesses comuns de
longo prazo que unem os diversos atores, ou seja, os stakeholders (AVERY; BERGSTEINER,
2011c). Finalizando o suporte teórico desta pesquisa, abordam-se, na sequência, a LS e a
intersecção com o conceito de MNS.
2.2.4 As práticas de LS e o conceito de MNS
O conteúdo desta subseção ampara-se, especialmente, nos estudos de Stubbs e Cocklin
(2008), Doz e Kosonen (2010), Bocken et al. (2014), Broman et al. (2017), e em publicações
53
de autores que tratam de alguns aspectos desses dois temas, pois, segundo Schaltegger, Lüdeke-
Freund e Hansen (2016), faltam estudos associando novos modelos de negócios à liderança, de
forma geral.
Rauter, Jonker e Baumgartner (2017) ressaltam a importância da liderança empresarial
na efetivação dos processos de mudança para MNS, abrangendo práticas sustentáveis, porém
não analisam as práticas de liderança. Broman et al. (2017), na perspectiva do desenvolvimento
sustentável, argumentam que este enquadramento conceitual é fundamental para que as
empresas possam analisar situações atuais em relação a visões e estratégias para a
sustentabilidade. Complementam que o suporte específico sob a forma de conceitos, métodos,
ferramentas e requisitos de liderança também são essenciais, ou seja, ter clareza do que precisa
ser alcançado para prover a sustentabilidade exige uma liderança efetiva (BROMAN et al.,
2017). As empresas que assumem um papel de liderança efetiva divulgam práticas sustentáveis
a todos os atores em suas cadeias de abastecimento e suprimentos, tornando a cooperação mais
abrangente entre as partes interessadas e permitindo catalisar a sustentabilidade (BROMAN et
al., 2017).
As redes formadas por esses relacionamentos são mecanismos que influenciam a
adaptação, a manutenção, a renovação ou o desenvolvimento dos modelos de negócios, em um
processo de coevolução, decorrente do envolvimento da comunidade externa e da interação
com ela (CALIXTO; FLEURY, 2015, 2017). Essa perspectiva indica o dinamismo nas relações
entre integrantes das redes (FLEURY; FLEURY, 2011), evidenciando coevolução.
Tais mudanças podem ser incrementais ou defensivas – sem mudar a tecnologia
existente e o mercado alvo dos produtos e serviços ofertados, conservando os modelos de
negócios existentes; disruptivas ou proativas, que levam à revisão o conhecimento e da
tecnologia aplicados e do público-alvo, por requererem mudanças no modelo de negócios
existente (BOCKEN et al., 2014; SALUM, 2017). Para serem efetivadas as mudanças, sejam
elas incrementais e/ou disruptivas, há necessidade de ações e práticas de liderança empresariais.
Doz e Kozonen (2010) propõem uma agenda para as lideranças acelerarem a evolução nos
modelos de negócios e aumentar a agilidade estratégica, mantendo vantagem competitiva e
criação de valor. Essa agenda abrange três metacapacidades essenciais: sensibilidade
estratégica, unidade de liderança – liderança top team – e fluidez de recursos. Liderança forte e
resiliência organizacional no enfrentamento de dificuldades exigem pensar sobre problemas da
sustentabilidade de maneiras diferentes (NEWMAN-STOREN, 2014). Algumas outras
características das lideranças que, em exercício, facilitam a sustentabilidade, incluem a
54
capacidade de criar e comunicar a narrativa sustentável e uma perspectiva orientada ao
aprendizado (HERRICK; PRATT, 2012).
Os modelos de negócio requerem estratégias de gestão para colocá-los em prática, a
principal ligação de ambos reside em ‘como’ criar, de forma sustentável, valor significativo
para clientes (CASADESUS-MASANELL; RICART, 2010; MARKIDES, 2015; CALIXTO;
FLEURY, 2017; SCHALTEGGER, LÜDEKE-FREUND E HANSEN, 2016). Portanto, o
objetivo de um MNS é divulgar e descrever as estratégias pelas quais a empresa cria, fornece e
captura valor, visando à sustentabilidade econômica, social e ambiental, oferecendo valor
sustentável aos stakeholders e obtendo resultados financeiros. As práticas de LS descrevem um
modelo de como colocar essas estratégias em prática. Depreende-se que MN para a
sustentabilidade tornam-se tão mais eficientes quanto forem eficientes as práticas de LS, em
um sistema, como elencadas na PLS de Avery e Bergsteiner (2011a).
Recobra-se aqui o conceito de MNS de Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016),
essencial a esse estudo, para balizar diretamente as práticas de LS do princípio Honeybee
(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a), buscando-se pontos de convergência entre eles. Para
Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016), os MNS auxiliam na descrição, na análise, no
gerenciamento e na comunicação, da proposição, criação, entrega e captura de valor sustentável,
como explicita-se na continuidade.
i) Proposição de valor sustentável das empresas a seus clientes e aos demais
stakeholders –abrange a perspectiva de duas das práticas de LS, a tomada de decisão consensual
e devolutiva e a orientação de equipe. Ela abarca a abordagem dos stakeholders, pois não há
como efetivamente considerá-los, se a cultura organizacional não estiver direcionada ao real
compartilhamento, tanto no nível estratégico como no operacional. Uma empresa que, implícita
ou explicitamente, se guia por um MNS deve priorizar suas ações no sentido de fazer fluir, entre
seus membros, informações, decisões, normas e comunicações. As práticas de tomada de
decisão consensual retenção e compartilhamento de conhecimento e a da PLS fundamentam-se
nessa proposta do conceito de MNS. Broman et al. (2017) esclarecem que uma compreensão
compartilhada do conhecimento gerado e difundido em uma organização ajuda a evitar
polaridades disruptivas, baseadas em mal-entendidos, criando valor.
ii) Maneira como a empresa cria e fornece esse valor – deve-se considerar que o sentido
ou a compreensão de valor pode ser diferente para cada tipo de cliente. Exemplificando, para o
cliente externo (comprador), valor será, muito possivelmente, comprar um produto de
qualidade, com baixo preço ou preço justo, entre outras questões. Para esse stakeholders
importam, ou mais ou menos, as práticas de LS responsabilidade ambiental e social. A RSE
55
privilegia o valor compartilhado com os principais interessados, sendo mais um aspecto dos
MNS (PORTER; KRAMER, 2006, 2011; ZOTT; AMIT; MASSA, 2011).
Quando se considera o cliente interno (empregado), embora as demais práticas não
percam o sentido, o valor pode ser compreendido, essencialmente, através de outras questões
como a motivação, a estima, a satisfação, a realização pessoal/profissional (KANTABUTRA;
AVERY, 2013; SURIYANKIETKAEW, 2016). Nessa perspectiva, tem-se a ligação de várias
práticas da LS ao conceito de MNS, dentre elas: relações de trabalho amigáveis, retenção de
pessoal a longo prazo, planejamento sucessório interno, valorização do pessoal, CEO e
liderança top-team, desenvolvimento contínuo das pessoas, autogestão, cultura organizacional.
Ao se considerarem stakeholders externos, por exemplo, acionistas e investidores,
constituem-se outros valores, como rendimentos financeiros, parcerias, índices de desempenho
(AVERY; BERGSTEINER, 2011a). Nessa visão, outras práticas de LS se aproximam, ou mais
ou menos, ao conceito de MNS, especialmente, a prática independência dos mercados
financeiros e a cultura organizacional.
O conhecimento pode ser compreendido como um valor pelos clientes internos,
traduzido pela prática de LS retenção e compartilhamento do conhecimento. Por isso, as
empresas precisam se preocupar em desenvolver e utilizar conhecimentos. Segundo Broman et
al. (2017), a maioria dos impactos relacionados à sustentabilidade ocorre gradualmente ao longo
do tempo, como consequências de inter-relações complexas entre os ecossistemas e as
sociedades humanas, não sendo diretamente percebidas pelos sentidos humanos, portanto as
empresas têm que procurar maneiras de usar o conhecimento de sustentabilidade positivamente
na criação de valor. O uso do conhecimento impulsiona as inovações, provocando mudanças.
Inovações e mudanças são princípios de LS e drivers necessários para um MNS (AVERY;
BERGSTEINER, 2010, 2011a; ZOTT; AMIT; MASSA, 2011; BOCKEN et al., 2014).
Pela independência dos mercados financeiros, pode-se reter e distribuir maiores ou mais
significativos valores aos acionistas e investidores, bem como aos empregados (AVERY;
BERGSTEINER, 2011a), coerentes com as propostas de MNS (SCHALTEGGER; LÜDEKE-
FREUND; HANSEN, 2016). Similarmente, ambos os direcionamentos (LS e MNS) indicam
ser necessário que as empresas considerem importantes todos os stakeholders, tanto interna
como externamente, agregando-lhes valor sustentável (AVERY; BERGSTEINER, 2011a;
KANTABUTRA; AVERY, 2013; BOCKEN et al., 2014).
Uma cultura organizacional estabelecida – prática de LS – será afetada pelo MNS e o
afetará, por constituir-se a partir da consideração do coletivo e impactá-lo ao aderir ou não a
práticas sustentáveis. As diferenças de valores e normas da cultura organizacional, podem não
56
só ajudar os processos organizacionais a serem examinados com mais cautela, como também
determinar estratégias comuns para objetivos compartilhados, suportando processos mais
dinâmicos e inovadores que implicam o desenvolvimento da liderança e o sucesso geral da
transição para um MNS (AVERY; BERGSTEINER, 2010; BROMAN et al., 2017).
O princípio e prática de LS – comportamento ético – está em propor e entregar valor aos
clientes nas três dimensões do TBL. Fundamentais ao conceito de MNS são a responsabilidade
ambiental e a responsabilidade social, princípios e práticas de LS que devem se constituir em
valor agregado a todos envolvidos, assim como ocorre com o valor econômico. São importantes
as ideias de Broman et al. (2017), ao referirem que somente quando as lacunas para a plena
sustentabilidade ecológica e social forem sanadas e planos globais para superá-las forem
desenvolvidos, os vários atores poderão usar, mais efetivamente, o know-how, expandindo a
dimensão social da sustentabilidade.
(iii) Forma como a empresa captura o valor econômico e, ao mesmo tempo, mantém ou
regenera o capital natural, social e econômico, transpassando os limites da empresa – quando o
conceito de MNS revela a necessidade de estratégias para que isso ocorra, depreende-se a
necessidade de prática de LS – confiança. Essa prática apoia a reunião bem-sucedida de
requisitos de sustentabilidade, como prevê o conceito de MNS (BROMAN et al., 2017).
Recobra-se que o conceito de MNS infere sobre ‘capturar valor econômico’, para
assinalar a vinculação das práticas de LS – perspectiva de longo prazo e mudança
organizacional. As organizações devem discutir suas macroperspectivas de planejamento
sustentável, por exemplo, no que tange a viagens e seus destinos (menos globais e mais locais),
desenvolvendo uma perspectiva holística e compartilhando visões comuns e metas de longo
prazo para a sustentabilidade (BROMAN et al., 2017). Entram aqui outras questões de
‘responsabilidade social’ e ‘ambiental’ que podem contribuir para gerar valor e que dependem
de ‘mudanças organizacionais’, como o investimento em reutilização, substituição de materiais
e reciclagem (BOCKEN et al., 2014; BROMAN et al., 2017).
Com o propósito de identificar inovações em MNS, Bocken et al. (2014), em revisão de
literatura, categorizaram oito arquétipos, classificando-os em três grupos de inovação dos MNS:
social, tecnológico, organizacional. A classificação nesses três agrupamentos foi proposta por
Boons e Lüdeke Freund (2013) e seguida por Bocken et al. (2014). Para cada arquétipo, os
autores identificam exemplos correspondentes (Figura 3).
57
Figura 3 – Arquétipos de inovação em Modelos de Negócios Sustentáveis Fonte: traduzido de Bocken et al. (2014, p. 48).
Nota-se, no grupo social,os arquétipos com componente da inovação social dominante,
tais como as inovações na oferta aos consumidores e a mudança em seu comportamento; no
grupo técnico, arquétipos com componentes da inovação técnica dominante, como o processo
de fabricação e o redesign de produtos; no grupo organizacional, os arquétipos incluem um
componente de mudança da inovação organizacional dominante, por exemplo, alterando a
responsabilidade fiduciária da empresa (BOCKEN et al., 2014). Adicionalmente, são
sintetizados e definidos esses arquétipos, no Quadro 5.
Grupos Arquétipos Definições
So
cia
l
Entrega de funcionalidade e
não propriedade de produtos e
serviços
Prestação de serviços para satisfazer as necessidades dos
clientes e usuários, sem a entrega de sua propriedade.
Adoção de um papel de gestão Envolvimento proativo de todos stakeholders, garantindo o
bem-estar a longo prazo.
Incentivo à suficiência Busca de soluções que promovam a redução de produção e
consumo.
Tec
no
lóg
ico
Maximização da
produtividade dos materiais e
eficiência energética
Otimização do uso dos recursos para gerar menos resíduos e
reduzir a poluição e GEE.
Criação de valor a partir de
‘resíduos’
Transformar ‘resíduos’ úteis e valiosos em inputs para outras
produções, melhorando eventual capacidade produtiva
ociosa.
Substituição por energias
renováveis e naturais
Reduzir impactos ambientais, aumentar a resiliência nos
negócios, tratando a restrição de recursos como um limite
para o crescimento.
Continua
58
Continuação
Grupos Arquétipos Definições O
rga
niz
aci
on
al
Dar um novo propósito ao
negócio à sociedade e ao
ambiente
Priorização da entrega de benefícios ambientais e sociais, em
vez de maximizar o lucro econômico, promovendo estreita
integração entre empresa, comunidades locais e demais partes
interessadas. Os modelos de negócio tradicionais, que têm
como principal beneficiário o cliente, podem ser mudados.
Desenvolvimento de soluções
em escala vertical
Ofertar soluções sustentáveis em grande escala, maximizando
os benefícios para o ambiente e a sociedade.
Quadro 5 – Oito arquétipos de inovação em Modelos de Negócio Sustentáveis Fonte: elaborado a partir de Bocken et al., 2014.
Para os citados autores, tais agrupamentos indicam as áreas dominantes de inovação,
capazes de promover impactos positivos e/ou reduzir os negativos para a sociedade e o meio
ambiente.
O seminal estudo de Stubbs e Cockin (2008), em sua ferramenta para investigar os MNS,
apresenta alguns elementos similares às práticas de LS investigadas nesse estudo: construção
de relacionamentos de confiança; engajamento dos stakeholders; foco no longo prazo; redução
do consumo; relações cooperativas e colaborativas. A redução de consumo vai na direção das
práticas de liderança da economia de suficiência – PLES (SURIYANKIETKAEW, 2016).
Finalmente, entrelaçam-se entre os dois conteúdos, práticas de LS e o conceito de MNS,
dois fatores: o TBL da sustentabilidade e a consideração aos stakeholders (BOCKEN et al.,
2014; SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016).
De forma geral, o referencial teórico aqui abordado sintetiza a possibilidade (e a
necessidade) de as empresas que buscam perenidade própria, do meio social e ambiental e do
eixo econômico investirem na sustentabilidade. Elas devem concentrar esforços nas práticas de
LS e em MNS, criando, mantendo, regenerando e, até mesmo, aumentando o capital econômico,
social e ambiental. Ao mesmo tempo, têm de atender às necessidades dos stakeholders diretos
e indiretos da empresa, incluindo as futuras gerações, mantendo ou aumentando seu valor
organizacional a longo prazo (BOCKEN et al., 2014).
Definidos e esclarecidos os principais conceitos que norteiam esta pesquisa e
sintetizados os aspectos teóricos que a balizam, bem como identificada a incipiência de
trabalhos que discutam a maneira como as práticas de LS encaixam-se no conceito de MNS,
são descritos, na sequência, os procedimentos metodológicos seguidos para o alcance dos
objetivos e a obtenção de respostas à questão de pesquisa.
3 MÉTODO
Descreve-se aqui a trajetória metodológica definida para a resolução do problema de
pesquisa. Define-se, primeiro, o delineamento da pesquisa, após revelam-se e descrevem-se as
unidades de análise. Na continuidade, indicam-se os métodos de coleta e análise de dados e
informações, incluindo-se as considerações éticas.
3.1 Delineamento da pesquisa
A presente pesquisa caracteriza-se como de abordagem qualitativa, de caráter
exploratório e corte transversal, através do estudo de casos múltiplos. A configuração do estudo
de casos seguiu as recomendações de Yin (2015) e Bryman (2015).
A pesquisa qualitativa responde a questões muito particulares, com um nível de
realidade que não pode ser quantificado, por sua complexidade e grande número de variáveis
impactantes em dada realidade social (MINAYO, 2010). A eficiência das pesquisas qualitativas
é relevante na ampliação da compreensão do problema de pesquisa, visando à abordagem de
contextos que se encontram fora de ambientes especializados em pesquisa (GODOY, 2006;
GIBBS, 2008; CRESWELL, 2014; YIN, 2015). No campo de pesquisas em liderança, Avolio,
Walumbwa e Weber (2009) diagnosticaram, em revisão internacional de pesquisas sobre o
tema, em um espaço de cem anos, serem necessários mais estudos qualitativos. A necessidade
de pesquisas de cunho qualitativo, para ampliar a compreensão dos MNS, também foi expressa
por Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016).
Os estudos exploratórios possibilitam uma visão holística, aprofundada e baseada no
contexto real, especialmente quando o conhecimento referente a determinado tema é ainda
pouco sistematizado ou restrito e justificam-se quando a teoria não está consolidada
(VERGARA, 2015; YIN, 2015). Essas condições se estabelecem no contexto desta
investigação, tanto para as teorias de LS como para as de MNS (DAVIES, 2007; LAMBERT,
2011; BOCKEN et al., 2014; McCANN; SWEET, 2014; SHALTEGGER; LÜDEKE-
FREUND; HANSEN, 2016). Uma vantagem do caráter exploratório é gerar novas hipóteses ou
perguntas de pesquisa para futuros estudos (YIN, 2015).
A pesquisa transversal é realizada em determinado momento, ou seja, em um ponto
específico no tempo (MARCONI; LAKATOS, 2010), espectro que foi preferido para este
estudo, ou seja, buscaram-se as respostas de líderes e/ou CEO (s) de três empresas, por meio de
uma entrevista, somente em um dado momento do segundo semestre de 2017.
60
Delineou-se a presente pesquisa, em função do procedimento técnico adotado, como um
estudo de casos múltiplos. Segundo Yin (2015), este tipo de averiguação focaliza uma
explicação holística e aprofundada, busca a compreensão de questões do tipo ‘como’, sendo
adequada a pesquisadores que visam compreender processos e interações sociais
organizacionais, no contexto atual, no qual o fenômeno e o modelo não são aparentes em uma
investigação empírica. Essa modalidade contribui para um estudo mais convincente, pois
permite ao pesquisador a contestação e o contraste das respostas obtidas de forma parcial, com
cada caso analisado, residindo seu valor tanto no estudo de um fenômeno como em seu contexto
(YIN, 2015).
3.2 Unidades de análise
O universo da presente pesquisa é representado por empresas brasileiras reconhecidas
no cenário nacional por adotarem práticas em sustentabilidade. A grande extensão geográfica
brasileira, bem como a variedade de tais empresas, não possibilita identificar o número exato
deste público-alvo.
Optou-se, neste estudo, pela consideração de algumas empresas (ou de alguns casos),
que, em consonância com as palavras de Yin (2015), compõem casos representativos das
questões em análise. Trabalha-se, pois, com três unidades de análise representativas de
empresas brasileiras: Mercur S. A. (setor de educação e de saúde), Semco Tecnologia em
Processos Ltda. (setor de tecnologia industrial) e Cativa Natureza Cosméticos Ltda. (setor de
cosméticos). Elas representam diferentes setores do mercado e assim ampliam a diversidade de
informações e a possibilidade de comparações. Tal condição coaduna com o indicado por
Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016), ao enfatizarem a necessidade de se investigar o
papel dinâmico dos MNS na transformação dos mercados e da sociedade, considerando os mais
diferentes contextos organizacionais.
A seleção dessas três empresas pautou-se pelos seguintes os critérios: i) figurarem no
meio organizacional como empresas que sinalizam destaque em práticas sustentáveis de gestão,
impressão essa obtida de modo empírico pelo exercício profissional rotineiro; pela veiculação
de tais ações na mídia, em especial a televisiva e virtual; pela leitura de escritos da área
organizacional (artigos, cases, dentre outros) e pelas ações e projetos na área de
sustentabilidade, executados por elas, descritos no Apêndice H; ii) serem indicadas por
61
especialista5 na área de estudos em sustentabilidade organizacional; iii) apresentarem relativa
facilidade de acesso para a pesquisadora. A Mercur é objeto de cases em sustentabilidade, como
os publicados por Gomes (2014), na Revista HSM Management e na obra Liderança para uma
Nova Econonia. A Semco Tecnologia destaca-se pela Gestão Participativa e a Cativa Natureza
visou ao propósito da sustentabilidade desde seu início. Esta última, embora reconhecida por
executar práticas sustentáveis, ainda não foi alvo de estudos que as comprovem.
A unidade de análise é a empresa como um todo, já que se analisam as práticas de LS
no nível macroestratégico de cada empresa e não no nível meso (equipes ou grupos) ou micro
(individual), bem como a vinculação dessas práticas ao conceito de MNS empresariais.
3.3 Técnica de coleta de dados e informações
Para a coleta de informações, primeiro elaborou-se um roteiro semiestruturado de
entrevistas (Apêndice B) e, em seguida, estruturou-se um protocolo de pesquisa (Apêndice C),
visando conferir maior segurança e confiabilidade à efetivação do trabalho.
O roteiro de entrevista semiestruturado possibilita maior interação e apropriação dos
pontos de vista dos sujeitos entrevistados, em relação à entrevista padronizada ou a um
questionário, pois permite flexibilidade (CRESWELL, 2014; BRYMAN, 2015). Essa técnica
possibilita maior aprofundamento e maior interação na investigação, sendo uma das mais
utilizadas em pesquisas qualitativas (FLICK, 2009; YIN, 2015).
O protocolo de pesquisa, conforme Yin (2015), é um instrumento que, construído pelos
pesquisadores, define regras e procedimentos a serem seguidos para o estudo de caso,
essencialmente para a configuração de casos múltiplos. Destina-se a aumentar a confiabilidade
da pesquisa, oferecendo uma visão geral do projeto do estudo de caso (objetivos, procedimentos
de campo, questões do roteiro, leituras importantes sobre o tópico investigado, entre outros
aspectos). As questões incluídas no roteiro semiestruturado (Apêndice B) têm como
embasamento as práticas constantes na PLS, elencadas por Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).
Esse instrumento foi adaptado de acordo com a realidade do presente estudo. Ainda, serviu à
escrita do roteiro de entrevistas, o conceito de MNS, de Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen
(2016), adotado nesse trabalho.
5 Profa. Dra. Janaína Macke, Pós-doutorada em Administração, professora titular do Programa de Pós-Graduação
em Administração (PPGA) da Faculdade Meridional – IMED, Passo Fundo - RS
62
O roteiro elaborado foi avaliado e validado por dois experts, professores do Programa
de Mestrado em Administração da IMED Business School 6 . Esse procedimento confere
credibilidade e validade ao estudo (YIN, 2015). Posteriormente à validação, o roteiro passou
por um pré-teste com três líderes de uma empresa industrial, escolhida em razão da
acessibilidade da pesquisadora. Esse procedimento é necessário para detectar falhas na
construção, divergências de interpretação sobre as questões ou para corrigir outras deficiências
do roteiro (CRESWELL, 2014; YIN, 2015), que possam afetar o alcance dos resultados.
Constatou-se, por esse procedimento, a necessidade de incluir o conceito de MNS no roteiro,
especialmente por verificar-se uma inconsistência na compreensão dos conceitos de ‘modelos
de negócios’ e ‘modelos de gestão’. Esse achado inicial é consistente com a literatura recente
de Markides (2015) e Calixto e Fleury (2017), que indicam a necessidade de esclarecer esses
diferentes conceitos.
Validados e concluídos os instrumentos de coleta de dados primários, conformou-se o
grupo de entrevistados. Esse ficou formado pelos principais líderes ou gestores das empresas
participantes neste estudo, ou seja, CEO, diretores e gestores, maiores de 18 anos de idade,
sendo a metade deles do sexo feminino. A idade dos participantes não foi informada. A todos
foi assegurado o anonimato. A fim de cumprir o critério de saturação das respostas,
entrevistaram-se 12 diretores/gestores (Quadro 6). Para cumprir tal critério são necessárias, em
média, de três a cinco entrevistados para cada caso em estudo, visando à maior consistência nos
resultados (YIN, 2015).
Empresa Nome Sexo Função Escolaridade Tempo de
empresa (anos)
Duração da
entrevista
Mer
cur
E1 Masculino Gestor Pós-graduação 16 70”
E2 Feminino Gestora Pós-graduação 03 65”
E3 Masculino Diretor Pós-graduação 17 84”
E4 Masculino Diretor Pós-graduação 31 32”
E5 Masculino Gestor Pós-graduação 17 51”
Sem
co
Tec
no
log
ia E6 Feminino Gestora Graduação 19 45”
E7 Feminino Gestora Pós-graduação 16 52”
E8 Feminino Gestora Graduação 31 92”
E9 Masculino Diretor Pós-graduação 12 51”
Continua
6 Prof. Dr. Kenny Basso, Doutor em Administração, professor titular do Programa de Pós-Graduação em
Administração (PPGA) da Faculdade Meridional – IMED, Passo Fundo - RS.
Prof. Dr. Vitor Francisco Dalla Corte, Doutor em Economia, professor titular do Programa de Pós-Graduação em
Administração (PPGA) da Faculdade Meridional – IMED, Passo Fundo - RS.
63
Continuação
Empresa Nome Sexo Função Escolaridade Tempo de
empresa (anos)
Duração da
entrevista
Ca
tiv
a
Na
ture
za
E10 Masculino Gestor Pós-graduação 1 40”
E11 Feminino Gestora Pós-graduação 1 52”
E12 Feminino Diretora Graduação 9 86”
Quadro 6 – Perfil dos entrevistados e tempo médio por entrevista Fonte: elaborado pela autora (2017).
Verifica-se, conforme mostra o Quadro 6, que o tempo médio de empresa dos
entrevistados da Mercur é de 16,8 anos; da Semco Tecnologia, de 19,5 anos; da Cativa
Natureza, de 3,7 anos. Para este estudo, não foi estabelecido como critério de exclusão, um
tempo mínimo de permanência na função. Entre os participantes, nove detêm formação em
nível de pós-graduação. As entrevistas foram gravadas em áudio, com a autorização prévia dos
respondentes, entre setembro e outubro de 2017, sendo posteriormente transcritas, resultando
em 128 páginas. O tempo médio de duração das entrevistas foi de uma hora. Oportunizou-se
aos participantes o acesso às transcrições de suas falas, para certificarem-se da fidedignidade
do procedimento. Para assegurar o sigilo dos participantes, eles estão identificados com siglas
de ‘E1’ a E12’. A autorização para uso e divulgação do nome de cada empresa foi obtida junto
a seus dirigentes (Apêndice D).
Outra técnica adotada para a coleta de informações foi a pesquisa documental, por meio
da consulta a documentos impressos e disponibilizados à pesquisadora pelas empresas e a
outros de domínio público, disponíveis em meios digitais ou impressos. Nesta etapa, foram
coletadas informações relativas a histórico, missão, visão, valores, direcionamentos e
direcionadores das empresas e a projetos desenvolvidos que consideram algum ou todos os
eixos do TBL da sustentabilidade. O Manual de Sobrevivência Semco foi fornecido durante a
visita à empresa para a realização das entrevistas. O relatório interno Semco foi enviado por e-
mail. Acessaram-se os demais documentos através da web, nas páginas instituicionais de cada
uma das investigadas. Essas informações auxiliaram no entendimento de práticas e projetos das
empresas, no desenvolvimento do roteiro de entrevista e em sua contextualização, na análise
dos dados obtidos.
A última técnica adotada para a coleta de informações foi a observação direta, não
participante. Ela é definida como uma técnica para obter informações, geralmente combinada
com outras, como a entrevista, utilizando os sentidos do pesquisador na apreensão de
determinados aspectos da realidade; no exame de fatos ou fenômenos que se deseja estudar e
64
auxiliando o pesquisador a identificar e ter contato mais direto com o contexto a ser investigado,
na busca de aprofundamento de tal realidade (GIL, 2008; MARCONI; LAKATOS, 2010).
Nesse tipo de procedimento, os sujeitos de pesquisa são informados que estão sendo
observados, porém não há interferência no contexto (CRESWELL, 2014; YIN, 2015). Essa
observação foi empregada com o propósito de auxiliar na contextualização das empresas, na
identificação e no entendimento das práticas de LS e na compreensão do MN das empresas
pesquisadas, permitindo melhor análise das informações obtidas através de outros instrumentos
de coleta – a entrevista e a pesquisa documental. Em cada caso, unidade de análise, foi
observado um projeto social, mediante prévia autorização (Apêndice E). Para tanto, a
pesquisadora deslocou-se até as instalações industriais de duas das empresas e a um local
externo às instalações da empresa Cativa Natureza. Essas observações seguiram o protocolo de
pesquisa, no entanto, ocorreram de forma livre, sem roteiro específico (Apêndice C).
A partir da definição do público-alvo, a produção de informações ocorreu por meio da
triangulação dos seguintes procedimentos: entrevista, pesquisa documental e observação,
buscando-se similaridades entre eles. Essa estratégia permite a utilização de várias fontes de
evidências para validar, aumentar a confiabilidade, fortalecer e corroborar os resultados da
pesquisa, superando limitações advindas de única técnica (FLICK, 2009; CRESWELL, 2014;
YIN, 2015).
3.4 Técnicas de análise e interpretação de dados e informações
Como técnica de análise das informações adotou-se a análise de conteúdo, que busca ir
além das aparências dos dados, possibilitando ao pesquisador a busca pelo escondido, o latente,
o não aparente, o potencial de inédito (ou não dito), retido por quaisquer mensagens,
especialmente, as advindas das entrevistas e da observação (BARDIN, 2011). Seguiram-se três
etapas: (i) pré-análise; (ii) exploração do material; (iii) tratamento, inferência e interpretação
dos resultados (BARDIN, 2011).
Para facilitar a compreensão das informações criam-se categorias de análise, ou seja,
efetiva-se uma operação de classificação de elementos constitutivos de um conjunto por
diferenciação e, em seguida, por reagrupamento segundo critérios previamente definidos,
permitindo uma representação simplificada dos dados brutos (BARDIN, 2011). A
categorização a priori, utilizada neste estudo, ocorreu antes mesmo da coleta e da pré-análise
das informações (BARDIN, 2011).
65
Seguindo a literatura estudada, definiram-se, como categorias intermediárias, as seis
práticas de nível superior da PLS e, como categorias iniciais, as 14 práticas de fundação da PLS,
modelo Honeybee de LS, de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a). Ressalta-se, porém, que pode
haver menos de 14 categorias intermediárias e de seis intermediárias, por não se encontrarem
algumas dessas práticas nas empresas estudadas. Como categoria final, definiu-se o MNS. Esta
categoria de análise acompanha o conceito expresso por Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen
(2016). O modelo conceitual de análise corresponde aos dois primeiros degraus da PLS, de
Avery e Bergsteiner (2010, 2011a) (Figura 4).
Figura 4 - Desenho de pesquisa e categorias de análise das informações Fonte: elaborado pela autora (2017) com base na Pirâmide de LS, Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).
A análise qualitativa das informações coletadas foi realizada com o uso do software
MAXQDA, v. 10 e, quanto ao perfil dos entrevistados e ao tempo de empresa, foram calculadas
médias aritméticas simples.
3.5 Considerações éticas
Por envolver pesquisa com seres humanos, o projeto associado a esta dissertação foi
previamente submetido à apreciação do Comitê de Ética em Pesquisa da Faculdade Meridional
– IMED, em 28/07/2017, conforme estabelecido nas Resoluções n. 466/12 (BRASIL, 2012) e
n. 510/16 (BRASIL, 2016), do Conselho Nacional de Saúde, que regulam a realização de
66
pesquisas com seres humanos. O projeto foi aprovado sob número CAAE:
73093317.1.0000.5319, em 17/08/2017. Foi assegurada aos gestores tanto a livre escolha de
participação no estudo, como o anonimato e a confidencialidade de informações (Apêndice F).
A coleta foi realizada após os participantes do estudo terem sido informados sobre a natureza e
os propósitos da pesquisa, lido e assinado o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
(TCLE) (Apêndice G).
3.6 Desenho esquemático do desenvolvimento da pesquisa
Expostos o delineamento da investigação, o processo de coleta e análise de dados, as
considerações éticas, apresenta-se o desenho esquemático do desenvolvimento da pesquisa
(Figura 5), para melhor possibilitar a compreensão da conformação de todas as etapas deste
estudo.
67
Figura 5 – Fluxograma do percurso da pesquisa Fonte: elaborado pela autora (2017).
Explanado o caminho metodológico, passa-se a apresentar cada um dos casos,
caracterizando seus contextos de pesquisa e discutindo as informações obtidas na pesquisa de
campo.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DAS INFORMAÇÕES
Neste capítulo, são apresentadas as empresas pesquisadas – Mercur S.A., Semco
Tecnologia em Processos Ltda. e Cativa Natureza – e as informações coletadas sobre as práticas
de LS e MNS em seus referidos contextos, incluindo mudanças realizadas no modelo de gestão
da Mercur e da Semco Tecnologia. São expostas as práticas de LS presentes em cada empresa
e as conexões entre as categorias iniciais (práticas de LS de fundação) e as categorias
intermediárias (práticas de LS de nível superior), da PLS, de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).
Ao final, aborda-se a categoria final (MNS) e definem-se os mecanismos que vinculam práticas
de LS ao conceito de MNS, incluindo os resultados da análise empírica e a discussão de suas
implicações, visando responder ao problema central da pesquisa.
4.1 Caracterização dos contextos em estudo
As informações desta seção são resultantes das entrevistas realizadas com as lideranças
estratégicas das empresas, das observações de um projeto de cada uma e da análise documental.
4.1.1 Mercur S.A.
Há 93 anos na indústria brasileira, a Mercur S.A., empresa de capital fechado, instalada
em Santa Cruz do Sul (RS), é atuante nos setores de educação e saúde. Iniciou suas atividades
no segmento de papelaria e borracha, sendo o látex a matéria-prima essencial de seus produtos.
Conta com duas unidades industriais nesse município, tem aproximadamente 680 empregados
e uma rede de revendedores e distribuidores em todo o Brasil. Seu faturamento, em 2016, foi
de R$ 130 milhões (MERCUR, 2017). Ao longo do tempo, ampliou sua linha de produtos, que
já teve mais de 2000 itens, sendo que: “em 2017, existem cerca de 1300” (E1 – Gestor).
Desde 2008, esta empresa vem realizando mudanças em sua estratégia, como observa
um gestor: “é uma mudança estratégica importante, um projeto grande de transição para o
modelo sustentável da empresa” (E1 - Gestor). Desde a chamada ‘virada de chave’, várias
práticas têm sido desenvolvidas para cumprir esse posicionamento estratégico, buscado a partir
de reflexões de seus principais dirigentes acerca do papel da Mercur para a sociedade e o planeta
como um todo, embasadas pela seguinte questão: “o que o mundo perderia se a Mercur não
existisse mais?” (E4 - Diretor). Feita a reflexão sobre isto, os diretores concluíram que: “a forma
de condução e direcionamento dos negócios não fazia mais sentido” (E2 - Gestora). As
69
respostas a esta questão-chave foram encontradas nos princípios e valores dos fundadores da
empresa, retornando quase 100 anos na história, como traduz uma gestora: “A busca dos
fundamentos dos fundadores da empresa de atuar a partir do que as pessoas precisam, esse foi
o início da mudança” (E2 - Gestora). A procura revelou que os princípios e valores iniciais eram
direcionados à solução dos problemas das pessoas. Em consequência, a empresa alterou seu
princípio fundamental, seu direcionador principal e seu propósito, como relata E4:
A Mercur passa a ter como princípio fundamental o respeito à vida e seu principal
direcionador é o bem-estar das pessoas, proporcionado pela satisfação de suas
necessidades. A Mercur tem como propósito participar da construção de "um mundo
de um jeito bom para todo o mundo (E4 - Diretor).
Devido à adoção desse propósito, a empresa, desde 2009, instituiu: “direcionamentos e
direcionadores estratégicos, que compreendem sua missão e visão” (E5 - Gestor). Em seus
direcionadores, consta a proposta de: “atuar em função das pessoas” e o compromisso
institucional de: “unir pessoas para construir encaminhamentos e soluções sustentáveis”
(MERCUR, 2017, s/p). Em seus princípios de negócio, visualizados na sua homepage, estão a
valorização de todas as espécies de vida, a construção de sua atuação com todos os stakeholders,
buscando soluções responsáveis e relevantes, mediante cuidado, simplicidade, respeito às
diferenças, praticando a ética em todos os seus relacionamentos e conservando para a
posteridade (MERCUR, 2017).
A visão de sustentabilidade está também presente nas competências essenciais e nos
direcionamentos estabelecidos pela Mercur. Em suas competências essenciais, encontram-se a
construção coletiva de encaminhamentos e soluções sustentáveis e a construção e
desenvolvimento de relacionamentos, com respeito às diferenças e busca por
complementariedades. Seus direcionamentos são descritos no Apêndice H.
O fato de a sustentabilidade estar explícita nos direcionamentos, direcionadores, valores
e competências essenciais demonstra o compromisso assumido pela direção e pelos acionistas
da Mercur, como preconizado por Kantabutra e Avery (2013), Bocken et al. (2014) e Del Baldo
e Baldarelli (2017) de que é necessário esse compromisso da alta direção para que a
sustentabilidade norteie as ações e o modelo de negócios das empresas. A diretoria e seus sócios
desempenham papel essencial nesse processo, como refere o E5 - Gestor: “o compromisso da
alta direção com esse posicionamento e com a visão de longo prazo tem sido fundamental”.
70
Considerando posicionamento de valorização da vida e de unir pessoas e organizações
para criação de soluções sustentáveis, tornou-se necessário aprofundar a orientação da empresa
para a sustentabilidade:
A sustentabilidade tem muito do tripé. A Mercur, antes da virada da chave, ela tinha
um entendimento de sustentabilidade e a marca, nesse sentido, carecia de uma
apropriação do que era sustentabilidade. E ela passa a entender a sustentabilidade
através do tripé da concepção de sustentabilidade: ambiental, social e econômico (E3
- Diretor).
A dimensão socioambiental da sustentabilidade ganhou mais importância com essa
mudança, ou seja: “as decisões operacionais e estratégicas passaram a levar muito mais em
conta as questões socioambientais, também. Esse olhar não existia até então, apesar de eu antes
já atuar em coisas específicas, principalmente ligadas ao meio ambiente” (E1 - Gestor). A
Mercur, portanto, dedicava-se mais aos eixos ambiental e econômico. Esse é um fato comum à
maioria das empresas (KANTABUTRA; AVERY, 2013; SURIYANKIETKAEW; AVERY,
2016).
Nesse contexto, em dezembro de 2017, a empresa tomou mais uma importante decisão
estratégica. Até então, atuava também no setor de revestimentos e decidiu desativá-lo. Essa
decisão foi justificada pela vontade de ser uma empresa comprometida com a construção de
relacionamentos que valorizem a vida e com iniciativas locais direcionadas ao bem-estar e,
especialmente, devido à atuação segmento de revestimentos estar no formato B2B (MERCUR,
2017). Houve, portanto, a descontinuidade na fabricação de produtos como: lençóis de
borracha, peças técnicas industriais, pisos de borracha e a linha de isolantes elétricos.
Dessa forma, a Mercur convergiu seus esforços a fim de qualificá-la: “enquanto pessoas,
processos e negócios na Educação e Saúde, na construção de um mundo de um jeito bom pra
todo o mundo” (MERCUR, 2017, s/p). Para a empresa, os dois segmentos – educação e saúde
– combinam-se para o atendimento das necessidades nos três eixos do TBL – humano, social e
ambiental – preconizados por Elkington (1997).
Na Mercur, a visão em relação à sustentabilidade evoluiu para além do TBL, devido a
reflexões permanentes, corroborando Stubbs e Cockin (2008) e Avery e Bergsteiner (2011a),
que ampliam a visão da sustentabilidade, ultrapassando os três eixos do TBL, conforme
narrativa de E3:
Nosso olhar, nossa tradução de sustentabilidade se faz através da valorização da vida.
Não necessariamente uma coisa econômica, ambiental e social. No nosso ponto de
vista, isso tudo está inter-relacionado. O grande denominador desta questão, é a
71
questão humana e a relação humana com a sustentação do planeta. Acho que se tivesse
que traduzir sustentabilidade, eu diria que seria o entendimento do que é servir através
da cidadania planetária. Então, a organização passa a ter um papel mais social. Ela
passa a ter um compromisso em termos de posteridade daquilo que a gente quer como
legado, não é necessariamente de negócio, é o entendimento da relação da organização
e o seu papel também [...] com a cidadania planetária. Somos o planeta, não somos
uma coisa separada. [...]. Não se resolve o ambiental sem o social, não se resolve o
social sem o ambiental e não se vai a lugar nenhum direcionando só o econômico (E3
- Diretor).
Destaca-se, nesta fala, a valorização da interconexão entre os três eixos da
sustentabilidade, das relações humanas e da relação destas com a sustentabilidade do planeta,
em uma visão holística, além da preocupação com seu legado – o desenvolvimento sustentável.
Esta narrativa é consoante com a literatura, pois uma LS e os MNS incorporam a abordagem
do TBL e consideram ampla gama de interesses, incluindo o meio ambiente e a sociedade,
sendo necessária uma abordagem holística para fazer frente aos desafios de um futuro
sustentável (STUBBS; COCKIN, 2008; BOCKEN et al., 2014; BROMAN et al., 2017).
Os processos de rediscussão do posicionamento da Mercur ocasionaram: “mudanças no
modelo de gestão e um modelo de negócios próprio” (E4 - Diretor). Durante as entrevistas,
perceberam-se muitos relatos semelhantes de mudanças havidas nos modelos de gestão, em
dois dos casos pesquisados (Mercur e Semco Tecnologia), com o propósito de tornarem-se mais
sustentáveis, além do similar modelo de negócios. Embora não estejam incluídas nos objetivos
específicos, descrevem-se essas mudanças, para melhor compreensão e análise das empresas.
Recobra-se que os modelos de negócio necessitam de estratégias de gestão para serem
colocados em prática (MARKIDES, 2015).
Em relação ao modelo de negócios, a análise, à luz do conceito de MNS, é feita na
subseção 4.4. As alterações no modelo de gestão da Mercur são descritas no Quadro 7.
Modelo de Gestão
até 2008
Modelo de Gestão a
partir de 2009 Falas dos Entrevistados
Visão de curto e
médio prazos Visão de longo prazo
“A Mercur tem a visão 2050” (E5 - Gestor).
“A visão 2050 é a estratégia” (E3 - Diretor).
Organograma
verticalizado, com
muitos níveis
hierárquicos,
organizado em
unidades de
negócios
Horizontalização do
organograma da
empresa, organizado
em áreas
“O nosso modelo de gestão e nosso organograma são bem
diferentes dos tradicionais, que são top-down. O nosso é mais
circular e organizado em áreas. Até então, o nosso
organograma era separado por unidades de negócio: saúde,
educação e revestimentos. Cada uma dessas unidades tomava
as suas decisões, inclusive competiam entre elas, e isso
passou a não fazer mais sentido” (E2 - Gestora). “A
organização possui uma hierarquia [...] O objetivo é que ela
seja mais horizontal, distribuída [...]” (E3 - Diretor).
Continua
72
Continuação
Modelo de Gestão
até 2008
Modelo de Gestão a
partir de 2009 Falas dos Entrevistados
Decisões
centralizadas e top-
down
Decisões
compartilhadas, em
colegiado
“A própria mudança no modelo de gestão, de horizontalizar
as relações, [...] as decisões eram todas top-down. Então tinha
o diretor, o gerente, o coordenador e assim ia, a decisão ia
descendo” (E2 - Gestora).
“Não existe mais hoje uma hierarquia padrão para tomada de
decisão” (E3 - Diretor).
Foco em
treinamentos e
formação
Ações de educação e
desenvolvimento das
pessoas
“A gente convida as pessoas, não é dentro de um processo,
que era o processo anterior, tentar ‘fazer a cabeça’ com
treinamentos. [...] aqui não é um treinamento, é um processo
em que há um convite para que as pessoas venham a conhecer
as ‘referências fundadoras’. A partir disso, se desencadeiam
os espaços de aprendizagem” (E3 - Diretor).
Dimensão
ambiental do TBL é
a mais considerada
Integração das três
dimensões da
sustentabilidade,
distribuída em todas as
áreas da empresa
“E, a partir dessa mudança, a gente passou a ter um olhar mais
estratégico e essas questões socioambientais se tornaram
ainda mais relevantes para os negócios” (E1 - Gestor).
“A Mercur não tem uma área de sustentabilidade, porque a
sustentabilidade está no nosso dia a dia. Se tiver uma área
específica de sustentabilidade, eu acho que a gente já não está
vivendo a sustentabilidade” (E2 - Gestora).
Participação em
promoções de
vendas
Não fazer promoções
para aumentar vendas,
incentivando o
consumo consciente
“Nós participávamos de feiras, fazíamos promoções para
vender mais e isso praticamente não existe mais. Não
queremos empurrar um produto para o cliente ou consumidor
sem que o produto seja realmente útil para ele” (E1 - Gestor).
Visão ambiental
dos produtos e
vendas
Visão socioambiental
dos produtos
“Se vamos lançar um produto inovador, com margem muito
boa, que vai alavancar o faturamento, uma exportação, só que
esse produto é totalmente não renovável, vai ocasionar
excesso de emissão de GEE, vai ser feito por uma
comunidade que não tem cuidado com as questões humanas,
opa! Esse produto não pode ser lançado. Considerando os
fatores socioambientais, ele não será aprovado, porque ele
não conversa com o posicionamento da empresa” (E1 -
Gestor).
Controles mais
rígidos Controles flexíveis
“Nosso trabalho é muito mais flexível, líquido, muito mais de
conversa, de diálogo” (E1 - Gestor).
Sucessão e
recrutamentos
internos e externos
Prioridade da sucessão
interna
“A gente desencadeou já faz uns 6 ou 7 anos, que a gente
constatou e a prioridade é o processo de recrutamento e
seleção interno e não externo. Há situações em que você tem
que buscar lá fora, mas a prioridade é isso” (E3 - Diretor).
Relações
tradicionais
Relações de parceria e
cooperação e
construção coletiva
“Na Mercur, a gestão é feita por um colegiado composto por
diferentes pessoas, baseada em construções coletivas. Ela
substituiu as relações tradicionais por relações de parceria”
(E1 - Gestor).
Quadro 7 – Mudanças identificadas no modelo de gestão da Mercur, a partir de 2009 Fonte: elaborado pela autora (2017), com base nos relatos dos entrevistados.
As mudanças no nível estratégico de gestão da Mercur ocorreram a partir de 2008-2009,
ou seja, aconteceu “a ‘virada de chave’ para sustentabilidade” (E2 - Gestora). Os principais
aspectos evidenciados no Quadro 7 proporcionam uma visão geral de mudanças na gestão,
73
ocorridas e/ou em andamento na Mercur, a partir da "virada da chave para a sustentabilidade”
(E1 - Gestor). Destaca-se, no modelo de gestão atual, o planejamento estratégico de longo prazo
e a visão 2050. Segundo um entrevistado: “A Mercur não tem hoje um planejamento estratégico
tradicional ou convencional [...] Cada vez mais o planejamento estratégico tem como âncora o
seu posicionamento, os valores que ela identifica como indispensáveis para a sua visão” (E3 -
Diretor). Para operacionalizar essa visão projetada para além de 30 anos, outro depoente
complementa: “Vamos construir alguns marcos, que refletem o que a empresa precisa fazer até
2020 para conduzi-la até 2030 e, assim, até 2050, alicerçados ao nosso posicionamento” (E1 -
Gestor). Esta construção é uma caminhada diária, como refere um entrevistado: “a construção
dos próximos anos é feita na medida que nós vamos trabalhando no dia a dia” (E3 - Diretor).
Pode ser observado, no Quadro 7, que houve a horizontalização do organograma da
empresa; os processos decisórios passaram a ser compartilhados; ampliaram-se as ações de
educação; nos processos de sucessão, a prioridade passou a ser interna; buscam-se relações de
maior cooperação, parceria e diálogos e, como consequência, os controles estão mais flexíveis.
O lançamento de produtos só é efetivado se eles estiverem alinhados ao posicionamento da
empresa, sendo incentivado o consumo consciente. A empresa passou a considerar os três eixos
do TBL, buscando o equilíbrio entre eles. Pelos relatos, a sustentabilidade tornou-se presente
em todas as áreas da empresa, do estratégico ao operacional, o que é consoante com as propostas
de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).
Todo esse sistema é disseminado em cada área da empresa, envolvendo facilitadores –
assim considerados seus diretores –, coordenadores e demais colaboradores, sendo orientado
para planejamento, desenvolvimento e controle de ações, planos e projetos. Segundo um
entrevistado, trata-se de: “uma transversalidade” (E1 - Gestor), pois não é um sistema moldado
a partir de ações do comando da empresa, que, em modelos tradicionais, é top-down.
4.1.2 Semco Tecnologia
A Semco Tecnologia em Processos Ltda. – denominada, neste estudo, Semco
Tecnologia, é uma das empresas do Grupo Semco. Brasileira, ela foi fundada, em 1953, por um
engenheiro austríaco, fabricando, inicialmente, centrífugas para a indústria de óleos vegetais
(SEMCO, 2017). Teve origem em uma empresa familiar, como relata um de seus diretores: “A
Semco era uma empresa literalmente familiar e tradicional quando, no início da década de 1990,
Ricardo Semler (filho do fundador) assumiu a empresa e passou a profissionalizar e mudar
radicalmente a gestão da mesma” (E9 - Diretor).
74
E, na ocasião, quando Ricardo assumiu a gestão da empresa, ele assumiu com a
condição de poder propor as modificações que ele acreditava necessárias para que a
empresa realmente fizesse sentido. A ideia era que, no modelo de gestão e não no
modelo de negócio, quanto mais as pessoas estivessem envolvidas na gestão da
empresa, os resultados seriam melhores e as pessoas que nela trabalhassem seriam
mais felizes. Automaticamente isso estaria afetando o modelo de negócios (E8 -
Gestora).
Nessa época, era uma empresa basicamente fornecedora de equipamentos para indústria
naval. Devido à percepção de risco alto ao se concentrar em um segmento, houve a
diversificação dos negócios, ampliando-se o leque de produtos: “começamos a ter misturadores,
moinhos, agitadores para indústria, sempre voltados para bens de capital” (E8 - Gestora).
Depois, a Semco adquiriu algumas empresas no Brasil, como uma que fabricava sistemas de
refrigeração para indústria e outra que os fazia para a indústria naval e plataformas de petróleo.
Entrando no segmento de bens duráveis, adquiriu um estabelecimento que fabricava
equipamentos para cozinha industrial e aumentou suas unidades, sediadas em vários lugares e
com diferentes tipos de produção (SEMCO, 2017). Além disso, constituiu várias empresas
focadas no ramo de serviços.
Os resultados desta pesquisa referem-se aos dados específicos de uma divisão do Grupo
Semco, a Semco Tecnologia em Processos Ltda., que, atualmente, tem como finalidade
principal o fornecimento de sistemas industriais de mistura e agitação, bem como outros
equipamentos e soluções correlatas, no estado de São Paulo, atendendo ao mercado interno e
exportando para o Mercosul. Nesse formato, a empresa projeta os equipamentos, sob
encomenda, de acordo com as necessidades dos clientes, efetua a montagem e presta assistência
técnica, por isso: “[...] todo suporte de engenharia é dado ao cliente para que ele adquira o
equipamento adequado a suas necessidades. Esta mesma ainda complementa: “A Semco
projeta, realiza todas as atividades necessárias para aquisição e fabricação das peças
necessárias, monta, faz testes funcionais e presta assistência técnica do equipamento que você
encomendou” (E8 - Gestora). A Semco Tecnologia tem aproximadamente 50 empregados e é
considerada empresa de médio porte. Seu faturamento, em 2017, foi de: “aproximadamente R$
30 milhões, 20% maior que no ano anterior” (E7 – Gestora).
No mesmo período, anos 1990, a Semco fabricava todos os componentes de seus
equipamentos internamente, porém tomou uma decisão radical e passou a terceirizar a
fabricação desses itens, direcionando seus esforços e recursos à engenharia, supply chain,
gestão de projetos, mantendo, porém, em suas instalações, a montagem final dos equipamentos,
os testes e o controle de qualidade. Essa decisão foi tomada para enfrentar a crise econômica
75
brasileira da época. As unidades foram concentradas em único espaço: “uma das alternativas
foi a terceirização da fabricação, trazendo todas as unidades que nós tínhamos para um único
local físico” (E8 - Gestora). Posteriormente, associou-se a outras organizações e formou o grupo
SEMCO, com uma holding, tendo uma das empresas voltada a projetos de engenharia
ambiental. As demais divisões da Semco formaram joint ventures e hoje fazem parte de outras
empresas.
O conglomerado Semco é reconhecido por muitas realizações pioneiras, tendo sido uma
das primeiras empresas brasileiras a implantar a administração participativa, a participação nos
lucros e resultados (PLR), a remuneração variável, o horário flexível e o home-office, recebendo
muitos prêmios em gestão de pessoas. Sobre o importante norteador da empresa, a gestão
participativa, um entrevistado explica:
A gestão participativa, sem dúvida, é um dos pilares. A Semco tem alguns pilares que
nos norteia na gestão das pessoas. Eu estou aqui na Semco desde 2005, eu venho de
algumas empresas, digamos assim, com gestão tradicional, empresas multinacionais
com aquele modelo rígido, modelo hierárquico e quando eu vim para Semco eu me
surpreendi com a diferença no estilo de gestão. A diferença no estilo de gestão, quando
a gente tem que explicar é até um pouco difícil, porque é de uma simplicidade muito
grande. A Semco, com as suas pessoas, foca na liberdade e na confiança, são dois
drivers importante e que, no final das contas, acabam norteando ou direcionando, todo
o resto (E9 - Diretor).
As mudanças estratégicas no modelo de gestão do Grupo Semco, decorrentes da
implantação da gestão participativa, desde o final dos anos 80, estão elencadas, na síntese das
entrevistas, mostrada no Quadro 8.
Modelo de Gestão
até os anos 1980
Modelo de Gestão
a partir da década
de 1980
Falas dos Entrevistados
Fabricação própria Terceirização da
produção
“Uma das alternativas foi a terceirização da fabricação, trazendo
todas as unidades que nós tínhamos para um único local físico. A
gente deixou de fabricar peças, tornando nossa estrutura mais
enxuta e flexível, com menor custo fixo” (E8 - Gestora).
Gestão hierárquica,
top-down Gestão participativa
“A Semco, o diferencial dela é o ‘jeito de ser Semco’, que foi
uma empresa pioneira nessa questão, nesse quesito da
administração participativa. Hoje ela não é a única, isso acabou
se disseminando por diversas organizações, mas quando eu
entrei, 19 anos atrás, as empresas eram muito mais rígidas, muito
mais hierárquicas e isso era todo diferencial. Dentro desse ‘jeito
de ser Semco’, o braço é a gestão participativa” (E6 - Gestora).
Organograma com
muitos níveis
hierárquicos
Horizontalização do
organograma da
empresa
“Não existe aquela hierarquia rígida, [...], limitamos a apenas três
os níveis hierárquicos. A necessidade estrutural de uma empresa
requer uma hierarquia, mais departamentalizada. Na Semco, não
existe muito essa departamentalização, todos departamentos
trabalham juntos”. (E6 - Gestora).
“Movimento de horizontalização da empresa [...]. Essas
horizontalizarão se mantém até hoje” (E8 - Gestora).
Continua
76
Continuação
Modelo de Gestão
até os anos 1980
Modelo de Gestão
a partir da década
de 1980
Falas dos Entrevistados
Decisões
centralizadas e top-
down
Decisões
compartilhadas e
profissionalização
da gestão
“[...] todo grupo de gestores, na época, se reuniu para definir
como seria a nova estrutura da empresa em função dessa
mudança, que seria uma mudança muito grande, muito forte. Ele
(o principal acionista) profissionalizou a empresa já faz um bom
tempo” (E8 - Gestora).
Avaliação top-down Avaliação por
subordinados
“Avaliação por subordinados, o que a gente faz: os gestores são
avaliados pela sua equipe de trabalho, hoje você tem também
muito isso no mercado, quando a gente implantou era novidade.
Imagina que a equipe vai avaliar o gestor! O que a gente
acreditava, a gente queria começar a implantar os processos de
avaliação e a gente chegou à conclusão que fazer uma avaliação
de baixo para cima, tinha mais sentido dentro do nosso modelo,
do que começar de cima para baixo, porque era um grupo de
pessoas avaliando uma” (E8 - Gestora).
Horário de trabalho
rígido
Horários flexíveis e
home-office
“Dentro da gestão participativa, tem o horário flexível, tem a
possibilidade de fazer o home-office (E6 - Gestora).
Controles rígidos Controles flexíveis
“A gente trabalha com flexibilidade de horário, desde a década
de 80. Não temos controle de horário, não tem necessidade”. (E8
- Gestora).
Remuneração fixa Remuneração fixa,
variável e PLR
“A Semco foi uma das poucas empresas do Brasil que implantou
o programa de PLR antes da Constituição de 88. A Semco tem
PLR desde 87” (E8 - Gestora).
Quadro 8 – Mudanças identificadas no modelo de gestão da Semco Tecnologia, a partir dos
anos 1980 Fonte: elaborado pela autora (2017) com base nos relatos dos entrevistados.
Conforme evidenciado no Quadro 8, houve uma mudança significativa na empresa,
confirmada por algumas falas: “Até a década de 80 a empresa era uma empresa tradicional.
Desde 86 na empresa, passei por todas as mudanças e transformações. Eu vim para o grupo
Semco, em 1986, justamente para trabalhar no projeto de mudança do modelo de gestão” (E8 -
Gestora); “Quando o ‘Nosso Jeito de Ser’ começou, era uma empresa tradicional” (E7 -
Gestora).
A participação iniciou em pequenas decisões e foi gradativamente aumentando, por
exemplo: pontes (emendas em feriados) e compensação de horários; escolha de uniformes e de
cardápio no restaurante; instituição da PLR; horário flexível; home-office. “Essas coisas foram
sendo um processo de aprendizado para todo mundo” (E8 - Gestora). Esses fatos caracterizam
uma aprendizagem organizacional, como explicitam Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).
4.1.3 Cativa Natureza
Fundada em 2007, a Cativa Natureza atua na indústria e no comércio de cosméticos. Ela
foi a primeira rede de lojas do Brasil a comercializar cosméticos elaborados com insumos
77
orgânicos rastreados, do cultivo até a formulação final, e certificados pelo Instituto Biodinâmico
(IDB), livres de corantes e fragrâncias artificiais, sem transgênicos e sem testes em animais
(CATIVA NATUREZA, 2017). Sua primeira loja, inaugurada em 2008 e ainda em
funcionamento, está situada no Mercado Municipal de Curitiba, no Paraná (PR), no setor de
produtos orgânicos. Anteriormente, teve uma banca no setor convencional, antes da
inauguração do setor de orgânicos nesse mercado.
Unindo o conceito de orgânico do mercado municipal com o da marca Cativa Natureza,
o negócio ganhou maiores proporções, possibilitando levar sua marca para todo o Brasil, por
meio de lojas próprias, do e-commerce e de representantes. Esta empresa valoriza os insumos
de diferentes partes do Brasil: “[...] você vê ali produtos do Sul, da região da Amazônia [...]
(E11 - Gestora).
A certificação é feita pelo Instituto Biodinâmico do Brasil (IBD), que realiza todo
rastreamento do produto. Essa certificação é considerada o principal diferencial da Cativa
Natureza: “[...] esse é o maior diferencial hoje da Cativa para os demais cosméticos, porque
esse rastreamento feito pelo IBD vai certificar e garantir que tem um processo de garantia da
qualidade desde o cultivo, do produtor até o processo de fabricação do produto final” (E11-
Gestora).
A Cativa Natureza é uma empresa de médio porte, com 23 empregados, distribuídos
entre a loja, a indústria e o centro de distribuição. Sua linha de produtos, iniciou com oito óleos
essenciais de plantas e agora contém 130 produtos (E12 - Diretora). Seu faturamento não foi
informado, porém alguns entrevistados referem: “a Cativa vem crescendo em torno de 30% ao
ano” (E12 - Diretora); “cresce, mesmo diante da crise dos últimos anos no Brasil” (E10 -
Gestor); “Hoje nós estamos no Programa de Empresas de Alto Potencial do Sebrae (E12 -
Diretora).
A missão da Cativa Natureza é “trabalhar com seriedade, respeitando as normas éticas
e ecológicas, em parceria com empresas que têm expresso o compromisso com a
sustentabilidade e que não utilizam ingredientes que possam fazer mal à saúde e ao meio
ambiente” (CATIVA NATUREZA, 2017). Sua visão objetiva difundir o conceito de
cosméticos livres de substâncias agressoras à saúde e ao meio ambiente. Todo o processo de
produção, extração e processamento de matérias-primas são rastreados e certificados por
renomados institutos nacionais e internacionais. Nenhum dos cosméticos da marca Cativa
Natureza é testado em animais, demonstrando o respeito que a marca tem por todos os seres
vivos (CATIVA NATUREZA, 2017).
78
Diferente das duas outras empresas pesquisadas, a Cativa Natureza é jovem (10 anos no
mercado) e já nasceu com o propósito da sustentabilidade, como explica uma entrevistada: “O
produto em si já tem uma certificação, que é exigida e é o escopo da certificação, já tem uma
regra para a empresa ser sustentável” (E12 - Diretora). Conforme se depreende dos relatos e da
pesquisa documental, não ocorreram mudanças significativas em seu modelo de gestão.
Delineado o panorama geral de cada caso em estudo e algumas de suas ações e
iniciativas para promover a sustentabilidade, na sequência, em direção ao alcance do primeiro
objetivo específico traçado para esta pesquisa, são apresentadas as práticas de LS identificadas,
em coerência com as 20 práticas de LS, da PLS, de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).
4.1.4 Análise conjunta dos casos, quanto a mudanças em seus modelos de gestão
As mudanças havidas nas duas empresas – Mercur e Semco Tecnologia (há mais tempo
no mercado) – que não foram criadas com propósito da sustentabilidade, bem como a asserção
de E8 – “Ao mesmo tempo que esses negócios foram mudando, o modelo de gestão também”
(E8 - Gestora) –, ratificam os achados de Rauter, Jonker e Baungartner (2017) de que MNS
exigem mudanças ou extensões nos modelos de negócios e nos modelos de gestão. Percebeu-
se que tais mudanças foram disruptivas e muito importantes para ambas as organizações,
surgindo, a partir delas, na Mercur, o “nosso jeito de fazer” e, na Semco, “o jeito Semco de
ser”. A Cativa não apresentou mudanças significativas em sua gestão, desde sua inauguração,
há 10 anos.
As inovações e mudanças, na Mercur, foram decorrentes da alteração do
posicionamento da empresa e do propósito de valorização da vida, ou seja, a ‘virada da chave’
para a sustentabilidade. Na Semco, as mudanças ocorreram devido à ampliação do leque
negocial e da implantação da administração participativa. À época em que a Semco mudou seu
modelo de gestão – meados da década de 1980 –, a sustentabilidade estava apenas despontando
no contexto mundial.
Desenhado o panorama geral de cada caso em estudo e das mudanças nos modelos de
gestão, destacadas, em dois deles, pelos entrevistados, na sequência, em direção ao alcance do
primeiro objetivo específico traçado para esta pesquisa, são apresentadas as práticas de LS
identificadas, em coerência com as 20 práticas de LS, da PLS, de Avery e Bergsteiner (2010,
2011a).
79
4.2 Práticas de liderança sustentável evidenciadas nas empresas
Nesta seção, apresentam-se por meio dos relatos das lideranças entrevistadas 7 , as
práticas de fundação (categorias iniciais) e de nível superior (categorias intermediárias) da PLS,
presentes em cada empresa estudada, no nível macroestratégico, e as ideias-chave de cada
categoria.
4.2.1 Mercur S.A.
No Quadro 9, descrevem-se as práticas de LS evidenciadas na Mercur, coerentes com o
modelo em análise.
Principais relatos dos entrevistados
Práticas de Fundação da LS
Desenvolvimento
contínuo das pessoas
“Para que esse desenvolvimento ocorra, é imprescindível desencadear um processo
educacional” (E3 - Diretor).
“O que conduz a empresa são ações educacionais, que são feitas nos espaços de
aprendizagem. Um deles é um movimento em que, uma vez por mês, cerca de 20
pessoas de toda empresa participam, durante uma semana inteira. Todos têm acesso ao
Plano de Educação, de forma organizada (E1 - Gestor).
“Os espaços de aprendizagem são uma forma da gente se desenvolver” (E2 - Gestora).
“O processo educacional, chamamos de “espaços de aprendizagem”. Eles são
desencadeados através de uma reflexão. Qual é o tipo de reflexão? Por que fazemos o
que fazemos? E como fazemos? E fazemos isso para que legado? O que isso impacta
em toda cadeia? [...] a partir daí, através do que chamamos de ‘referências fundadoras’,
que são âncoras de referência da sustentabilidade, começamos a desenvolver
determinados conteúdos, determinados encontros, determinados cursos, determinadas
formações, que auxiliam, que trazem informações e trazem conhecimento que
possibilitam, através da reflexão dialógica, através desse processo educacional, de
aprender a desaprender, a descontruir determinados modelos mentais e, a partir de
então, se dá através do processo de comunicação, e aí nós vamos ‘linkar’ uma coisa
que é chamada educação com comunicação que a gente chama de ‘educomunicação’,
para que esse desenvolvimento possa acontecer. Então, através de informações e a
geração de conhecimento/reflexão, provoca discernimento. Esse discernimento, em
torno de um posicionamento de valorização à vida, faz com que as iniciativas, tanto da
organização, como das pessoas, sejam mais convergentes para o posicionamento da
valorização a vida e por decorrência então, a atividade da empresa e a relação da
empresa passa a ter um outro valor” (E3 – Diretor).
Relações de trabalho
amigáveis
“Tudo aqui é combinado e cumprido, [...]. Nossa relação sindical aqui é muito tranquila
(E1 - Gestor). “As pessoas se sentem bem na Mercur, se sentem acolhidas, e acolhimento tem a ver
com sentir-se acolhido, você não acolhe ninguém se não se sentir acolhida” (E2 -
Gestora).
Continua
7 As análises realizadas referem-se ao momento da realização da pesquisa, não se inferindo que as outras práticas
constantes desse modelo de LS, de fato, não se façam presentes nas empresas, por não terem sido aqui
mencionadas.
80
Continuação
Práticas de Fundação da LS
Retenção de pessoas
a longo prazo
“Uma característica da Mercur, pelo fato de ela ter baixa rotatividade, a maioria das
pessoas continuam aqui. Ao abrir uma vaga, [...] a prioridade é a vinda de alguém de
dentro” (E1 - Gestor).
“A cultura do não desligamento é muito forte dentro da Mercur” (E2 - Gestora).
Planejamento
sucessório interno
“Antes de abrir um processo externo, temos muito forte talento interno, então, a nossa
rotatividade é baixíssima e, das poucas vagas que abrem, a gente abre internamente,
claro o que acontece, as pessoas não tem preparo às vezes aí você vai ter que ir buscar
fora, no externo” (E2 - Gestora).
“A prioridade é o processo de recrutamento e seleção interno e não externo. Há
situações em que você tem que buscar lá fora, mas a prioridade é isso. O processo
sucessório em termos dos acionistas, tem um trabalho em curso, que é pensar como se
dá e como se dará a organização frente à sua visão e como fica a sucessão nisso. Isso
está ocorrendo” (E3 - Diretor).
“A quarta geração da família já está sendo preparada para a sucessão, já está dentro
da empresa” (E1 - Gestor).
Valorização das
pessoas
O objetivo da Mercur não é crescer, abrir fábricas, é valorizar as pessoas. A principal
delas é o respeito e a transparência, que a empresa preza muito. Muitos benefícios são
oferecidos, o que também contribui nesta valorização, como também o modelo de
gestão mais horizontal e emancipador. Outra forma de valorização é o modelo de
proporcionar a participação das pessoas nas decisões da empresa. Financeiramente,
procuramos manter os valores de mercado, através de pesquisas de mercado realizadas
com consultoria externa” (E1 - Gestor).
“[...] fazer uma proposição conjunta, empoderar as pessoas” (E5 - Gestor).
“Temos o Promepar que é o Programa de Participação nos Resultados. A gente não
atingiu nos dois últimos anos, está ficando cada vez mais difícil. Então assim, todos os
colaboradores que tem interesse em discutir esse assunto se reúnem para que a gente
possa decidir isso e pensar de uma forma diferente” (E2 - Gestora).
CEO e liderança top-
team
“Eles atuam como facilitadores. O papel do colegiado é de facilitador, não de tomador
de decisão” (E2 - Gestora).
“A maior preocupação da atuação de um Facilitador é de orquestração, é de harmonizar
essas percepções - tanto de fora como de dentro da empresa. Então meu papel é de
auxiliar na conexão e na harmonização da relação, da interconexão dos projetos, na
interdependência que esses projetos têm [...] e dar visibilidade ao que é o
posicionamento, ao que é estratégia” (E3 - Diretor).
Comportamento ético “[...] o jeito de fazer negócios é muito mais cuidadoso, do ponto de vista ético e
moral” (E1 - Gestor).
Perspectiva de longo
prazo
“Nosso posicionamento de futuro está relacionado ao ‘Mercur 2050’ e nós estamos
construindo essa caminhada de hoje para lá, considerando o que nós já construímos
nos últimos anos” (E1 - Gestor).
“Esse planejamento (a Visão 2050) é feito caminhando com os pontos de contato e
com os diferentes públicos e os stakeholders”. (E3 - Diretor).
Mudança
organizacional
considerada
“Para fazer essa mudança acontecer efetivamente, tinha que ser uma coisa transversal
[...]. Então, todas as pessoas da empresa precisam entender essa mudança, esse
propósito para se engajar, para que faça essa mudança acontecer da melhor forma
possível. Essa é uma gestão de mudança, na verdade” (E1 - Gestor).
“A única certeza que a gente tem aqui é a mudança” (E2 - Gestora).
“Não se tem certeza de nada” (E5 - Gestor).
“A mudança é sempre bem-vinda. Ter isso bastante claro, de que a coisa mais certa é
a mudança, é quase que algo imprescindível para cada pessoa, então não é algo fácil
de se trabalhar”. (E3 - Diretor).
Independência dos
mercados financeiros
“A Mercur tem uma autonomia, uma saúde financeira muito boa, tem bom fluxo de
caixa, não precisa buscar muitos recursos, como ela não importa e não exporta muito,
não tem grande dependência das flutuações que se dão” (E3 - Diretor).
Continua
81
Continuação
Responsabilidade
ambiental
“Na gestão da produção, uma série de cuidados com recursos naturais, desde a matéria-
prima, passando pelo consumo de energia, descarte de resíduos, efluentes, água, fontes
hídricas, de onde vem, quanto se gasta, para onde vai, como é tratado” (E1 - Gestor).
“Para reduzir a nossa pegada de GEE, tomamos várias medidas, uma delas é a
intermodalidade no transporte, por exemplo, substituindo o rodoviário – caminhão –
pelo transporte marítimo e/ou fluvial. Na logística, projetos para novas bases de apoio
para melhorar o nível de serviços. Usar a logística reversa para melhorar esse processo
no Brasil todo. A Mercur faz plantio de árvores para compensações de CO2. Também
somos sócios da Fundação Pró Meio Ambiente de Santa Cruz do Sul (FUPASC)” (E5
- Gestor).
“Abolimos testes com organismos vivos” (E3- Diretor).
Responsabilidade
social
“O papel de uma empresa hoje não é só lucrar e sim prestar um serviço social para
sociedade” (E1 - Gestor).
“A Mercur doa, não vende, papelão, plástico, motores mecânicos, telhas e outros
materiais para uma usina de catadores, onde são feitas visitas periódicas [...]” (E5 -
Gestor).
“A gente vê empresas que se dizem sustentáveis, que pensam sustentabilidade só como
algo ambiental. Mas como é a sustentabilidade nas relações, como a gente pensa em
uma educação para a sustentabilidade?” (E2 - Gestora).
Abordagem dos
stakeholders
“Através de Espaços de Aprendizagem, construídos com a participação dos
colaboradores e da comunidade, em muitas oportunidades, são exploradas novas
formas de relacionamento entre as pessoas e entre estas e o meio ambiente, na busca
de uma melhor experiência de vida para todos” (E4 - Diretor).
“Nada se faz sozinho, se nós não tivermos um canal aberto e um bom relacionamento
com todos os stakeholders, não existe sustentabilidade. Nós já organizamos uma
semana de sustentabilidade para fornecedores e clientes” (E1 - Gestor).
“[...] é uma relação de inspiração, de confiança, de ajuda” (E2 - Gestora).
Visão forte e
compartilhada
“As competências necessárias para gestão da empresa também estão predefinidas,
junto com os direcionamentos e direcionadores e isso tudo nós falamos nesse Plano de
Educação, trabalhamos isso com as pessoas” (E1 - Gestor).
“Onde mais trabalhamos o nosso posicionamento institucional é no Plano de Educação.
Nessa semana de imersão é onde é disseminado isso” (E2 - Gestora).
Práticas de Nível Superior da PLS
Tomada de decisão
consensual e
devolutiva
“A maioria das decisões são em colegiado. São, às vezes, um pouco mais demoradas,
mas muito mais legítimas. É um modelo colaborativo, trabalho em colegiado, com
redução drástica de hierarquia, uma horizontalidade das decisões. A fluidez da
comunicação interna passou a ser muito maior” (E1 - Gestor).
“Os coordenadores das áreas e os dois facilitadores formam o colegiado geral. Cada
uma dessas áreas é também estruturada em formato de colegiado. As decisões são
informadas pelos coordenadores de área e, sempre que a gente precisa fazer uma
comunicação coletiva, reunimos todo mundo em um auditório [...]” (E2 - Gestora).
“As temáticas ou as decisões são tomadas em colegiados, ou roda vivas, ou grupos
operacionais, ou, até mesmo, através de grupos de determinados projetos” (E3 -
Diretor).
Autogestão
“Fizemos um trabalho bem, forte, em 2011, de emancipação de pessoas, não opressão,
trabalho de instigar autonomia das pessoas, para que elas tenham mais capacidade de
participar, decidir, opinar, em vez de ficar ‘o chefe manda eu faço’. Isso a gente tentou
quebrar, é bem difícil, mas acho que a gente conseguiu evoluir bastante nisso,
principalmente nos últimos 5 a 6 anos” (E1 - Gestor).
“Consideramos a autonomia e o protagonismo” (E4 - Diretor).
“Cada vez mais a gente busca autonomia. A participação seja da pessoa para com o
seu compromisso na resolução daquele problema. Não do departamento, do processo,
da área ou de determinado cargo. Isso gera mais autonomia, gera mais pertencimento,
gera maior participação” (E3 - Diretor).
Continua
82
Continuação
Práticas de Nível Superior da PLS
Orientação de equipe
“A Mercur entende a equipe como um conjunto de pessoas que trabalham de uma
forma coletiva” (E2 - Gestora).
“Nós nem falamos aqui dentro em trabalho em equipe, isso é desnecessário, porque já
está embutido no ‘jeito de trabalhar’. Tudo aqui é com muita gente, a equipe é toda
Mercur. As equipes são autogerenciáveis e se moldam naturalmente” (E1 - Gestor).
“Equipe, para nós, seriam grupos operativos, que se constituem dependendo do grau
de necessidade de resolução do que foi problematizado ou da necessidade a ser
identificada” (E3 - Diretor).
“A necessidade emerge, as pessoas são como chamadores, pessoas que gostariam de
contribuir na resolução e no encaminhamento, ou na criação, identificação de
possibilidades de solução desses problemas. E aí são formados determinados grupos
que passam a operar e interagir um com outro. Esses grupos podem ser grupos por
projeto, por processo, por atividade, por estudo de determinadas questões. Muitas
vezes aparecem e desaparecem, dependendo da necessidade e da conveniência que a
interação com outras pessoas da cadeia se faça necessário. Então, não é algo instituído”
(E3 - Diretor).
Cultura
organizacional
“É a partir do ‘nosso jeito de fazer’, é isso que vem construindo a nossa cultura, uma
cultura de respeito, cultura de cuidado com a vida, com as pessoas, com o planeta,
cultura de cidadão planetário, mas é uma caminhada ainda, que a gente vem
trabalhando com as pessoas e que impacta muito no nosso clima” (E2 - Gestora).
“[...] tem uma cultura bem peculiar, de trabalho coletivo, de decisão conjunta, de
colaboração, de ajuda, de cuidado com as pessoas e o meio ambiente, isso é bem
característico” (E1 - Gestor).
“Quando se fala em cultura organizacional, o que é relevante talvez, e isso é difícil de
ser mensurado, em que patamares ou que níveis de consciência nós conseguimos
orbitar? Eu acho que uma cultura onde se estabelece uma relação emancipadora, ela
está no ar” (E3 - Diretor).
Retenção e
compartilhamento de
conhecimento
“A fluidez da comunicação interna passou a ser muito maior. E isso ajuda muito a
sustentabilidade, porque a gente não sabe tudo. As vezes tem alguém aqui dentro da
empresa que tu nem imagina, que estudou Geografia, o outro História. O que isso tem
a ver com negócio? A gente acha que isso não tem nada, mas tem tudo. Então, ele pode
contribuir com opiniões, com conhecimentos e isso só acontece, só vem à tona, porque
o modelo de gestão permite que a pessoa possa dar essa contribuição” (E1 - Gestor).
“Essa descentralização a partir dos grupos de trabalho e a interdisciplinaridade - em
alguns momentos, falamos de transdisciplinaridade, - faz com que esse conhecimento
vá sendo distribuído e não fique só numa pequena cúpula ou nos especialistas [...]” (E2
- Gestora).
Confiança
“[...] ela se dá muito nas relações, ela é meio natural [...], está intrínseco no modelo, na
nossa cultura e tem a ver com o CEO, ele confia nas pessoas (E2 - Gestora).
“Buscamos ser o mais transparente possível” (E2 - Gestora).
“O que a gente faz é acreditar, até por uma questão muito intuitiva, de que esses valores
são os valores fundamentais para o exercício das nossas relações e aí a confiança se
faz presente. [...] um trabalho desses promove uma aura de maior abertura, de maior
transparência, que leva a um nível de espontaneidade, de autenticidade e, por
consequência, traz essa confiança a bordo” (E3 - Diretor).
Quadro 9 – Práticas de Liderança Sustentável, modelo Honeybee, evidenciadas na Mercur Fonte: elaborado pela autora (2017).
Conforme mostra o Quadro 9, na Mercur, estão presentes as 20 práticas de LS, coerentes
com as da PLS de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a), investigadas neste estudo. De acordo
com a teoria de LS, algumas delas merecem destaque por estarem fortemente evidenciadas na
Mercur.
83
Além dos relatos constantes no Quadro 9, quanto às categorias iniciais – as práticas de
fundação da PLS -, destaca-se: o desenvolvimento contínuo das pessoas, através de seu plano
de educação, um dos pilares da empresa, fundamentado no posicionamento institucional, como
reafirmado em sua página na web: “[...] a educação é um pilar fundamental para o
desenvolvimento das pessoas e, por consequência, aos processos da empresa. O Plano de
Educação existe para que, por meio dele, ocorram espaços de aprendizagem que permitam o
despertar de cada um, através de diferentes experiências” (MERCUR, 2017, s/p). Para estar
coerente com o modelo de LS, a liderança moderna atua no desenvolvimento das pessoas, que
deve ser contínuo e o acesso às ações deve ser oportunizado a todos os empregados, podendo
aumentar sua produtivividade e a satisfação (HIGGS, 2003; AVERY; BERGSTEINER, 2011a;
KANTABUTRA; AVERY, 2013). Verifica-se que estes requisitos estão sendo observados, na
Mercur, como relata uma gestora:
Em 2015, a gente se deu conta que o público da fábrica e os externos estavam vivendo
menos oportunidades de espaços de aprendizagem do que os demais, coordenadores,
gestores e administrativo. Em função disso, surgiu o Plano de Educação, [...] um
espaço para que os diferentes públicos vivam juntos e hoje estamos conseguindo
alavancar também esses públicos que estavam participando menos, tinham menos
acesso. Hoje, o pessoal da produção participa muito do Plano de Educação, participa
muito do Nossa Empresa. Agora tem a Oficina de Descobertas, que é uma
oportunidade para os colaboradores pensarem os seus talentos, as suas paixões, as suas
habilidades. Através da educação temos que atingir os diferentes públicos”. Acredito
que é dessa forma que se consegue atingir os objetivos de uma educação para a
sustentabilidade (E2 - Gestora).
Nota-se, nesta narrativa, a importância de atingir os diferentes públicos com as ações
educacionais para a sustentabilidade. Outro entrevistado descreve como ocorrem os espaços de
aprendizagem e o que os origina:
Esses espaços de aprendizagem se fazem principalmente através das ‘rodas vivas’, de
encontros multidisciplinares de pessoas de diferentes áreas, ou de diferentes
stakeholders ou de vários stakeholders juntos, internos e externos, para geração desse
conhecimento. A partir da geração de conhecimento independente do cargo,
independente da função [...] é identificada uma necessidade, feita a problematização
e, através da problematização, ele está aberto a contribuições das mais diversas para
aquele momento em que se dá o determinado encontro (E3 - Diretor).
Outra gestora confirma a importância do diálogo na empresa “[...] a partir do princípio
da roda viva, que tem o protagonismo e o diálogo como princípios” (E2 - Gestora). Esses
espaços constituem-se em instrumentos para disseminação da cultura de sustentabilidade,
interna e externamente. Segundo alguns entrevistados: “esse debate exige atenção permanente”
(E1 - Gestor) e “se faz no dia a dia” (E2 - Gestora). Conforme a observação da pesquisadora
84
em um evento realizado no LAB, com 65 terapeutas ocupacionais (TO) das mais diversas
regiões do Brasil, estas atividades aproximam os stakeholders e os tornam conhecedores dos
espaços abertos ao público. Estes são espaços de aprendizagem, de prototipação e de cocriação8,
e também servem para divulgar a empresa como um todo e os produtos voltados aos diversos
segmentos. Ali são visualizadas novas oportunidades de negócios, pela integração entre os
profissionais, e identificadas as necessidades de potenciais clientes. O LAB é apenas um dos
espaços de aprendizagem e de “educomunicação” (E1 – Gestor) da Mercur.
A retenção de pessoas a longo prazo é forte prática de LS na Mercur, que não reduziu o
número de empregados, mesmo em momento de crise, como explica um gestor: “Quando
começou a crise ali em 2015, fizemos um estudo prévio para explicar para as pessoas, por que
nós vamos tomar essa decisão. Nós reduzimos a carga horária para não demitir e não dar o
dissídio. Por exemplo, hoje à tarde nós não trabalhamos” (E1 - Gestor). A redução de jornada
de trabalho em tempos de crise e não as demissões, é uma forma de reter o conhecimento na
empresa (AVERY; BERGSTEINER, 2011c; KANTABUTRA; AVERY, 2013). Portanto, essa
prática é importante na empresa também para a retenção e o compartilhamento de
conhecimentos, uma das maiores preocupações demonstradas pelos entrevistados.
Todo esse processo de educação e respeito contribuiu para a prática de relações de
trabalho amigáveis e a valorização das pessoas, refletindo-se inclusive no prestígio ao pessoal
interno nos processos interiores de sucessão. Sendo a Mercur uma empresa familiar, o
planejamento sucessório da principal liderança está sendo desenvolvido, pois: “A empresa já
está indo para a quarta geração, então eu sinto que eles vêm pensando” (E2 - Gestora). O
planejamento sucessório interno permite que empresas sustentáveis conservem seus valores
essenciais, preservem uma cultura forte e consistente, concentrem-se no planejamento e na
consecução de metas de longo prazo (COLLINS; PORRAS, 1994; HARGREAVES; FINK,
2006; HERRICK; PRATT, 2012).
A prática CEO e liderança top-team é evidenciada pela maturidade dessa equipe, como
reporta um entrevistado: “A Mercur tem uma maturidade, não é porque o diretor não está aqui
que eu vou deixar de fazer alguma coisa que eu sempre fiz. As pessoas já entendem isso, mas
claro que o CEO é o grande visionário, grande mentor da Mercur” (E1 - Gestor). Os diretores
da empresa têm claro o papel de palestrante: “[...] é de orquestração (E3- Diretor) e: “[...] de
facilitadores” (E2 – Gestora.). Na empresa, os diretores são chamados de ‘facilitadores’. Eles
8 O termo cocriação teve seu uso disseminado por Prahalad e Ramaswamy (2004), em seu best-seller "O Futuro
da Competição".
85
atuam em coerência com Stubbs e Cockin (2008) e Ludeke e Dembek (2017), da necessidade
de uma liderança visionária para incentivar mudanças estruturais e culturais à ‘mentalidade de
sustentabilidade’ em toda a empresa.
O comportamento ético é considerado fundamental para a realização do propósito da
sustentabilidade (AVERY; BERGSTEINER, 2011a). A ética ficou evidente nas narrativas dos
entrevistados, e nas decisões tomadas pela empresa, após a denominada ‘virada da chave para
a sustentabilidade’, sendo assim explicitada, coerentemente ao divulgado em sua página web:
Houve a descontinuidade de produção de produtos licenciados na linha da educação,
reduzindo seu faturamento. A Mercur também deixou de fornecer esteiras para
indústrias fumageiras e deixou de produzir artefatos de borracha para armas de fogo,
por contrariarem o posicionamento da empresa de valorização e respeito à vida (E1 -
Gestor).
A perspectiva de longo prazo, na Mercur, é traduzida pela visão 2050: “A visão 2050 é
estratégia” (E3 – Diretor). “Na visão 2050, surgiram três norteadores, um deles é plano de
desenvolvimento com as pessoas, ou seja, como ‘com elas’ a gente constrói um plano que nos
leve a 2050” (E2 - Gestora). “A perspectiva de longo prazo é fundamental para a LS, mas não
é suficiente, porque a mera sobrevivência não é suficiente” (AVERY; BERGSTEINER, 2011a,
p. 2). A Mercur demonstra preocupação com o bem-estar e com o legado para as futuras
gerações e para o planeta, o que corrobora os achados de Avery e Bergsteiner (2011a) e
Kantabutra e Avery (2013).
A mudança organizacional é um processo fortemente considerado nessa empresa, sendo
presença constante. As mudanças e as inovações contínuas, consideradas como oportunidades
e não como ameaças, constituem uma prática coerente com as ideias de Burnes (2004), Avery
e Bergsteiner (2011a) e Carvalho e Barbieri (2012) e fazem parte da estratégia, como
preconizado por Burnes (2004). Grandes mudanças em empresas sustentáveis devem ser
cuidadosamente planejadas, já que alterações de sistemas podem ser caras e desafiadoras
(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a, 2011b). O E3 – Diretor explica que a mudança para
a sustentabilidade: “É uma camihada diária [...]. Quando a gente fez a ‘virada de chave’, nem
nós entendíamos o que ia acontecer com nós mesmos. Nós não tínhamos essa clareza”.
Em relação à responsabilidade ambiental e à responsabilidade social, embasadas no
posicionamento estratégico da sustentabilidade, todas as áreas e atividades da empresa estão
sendo envolvidas, pois: “nós temos que entender e estruturar esses processos para que eles deem
conta de atender ao propósito da empresa, mas é em todos os processos” (E1 - Gestor). Uma
série de projetos estratégicos vêm sendo desenvolvidos, visando à inovação estratégica.
86
Referem-se a alternativas que melhor equacionem os impactos da atuação e o perfil
socioambiental decorrentes do consumo, proporcionando a ampliação dos potenciais benefícios
de seus produtos e serviços aos diferentes stakeholders (MERCUR, 2017), alguns desses
projetos estão detalhados no Apêndice H.
Quanto à responsabilidade pela sustentabilidade, “a ideia é que seja descentralizada,
mas isso não é fácil, por causa do conhecimento. Tentamos fazer que não fique em uma pessoa
a responsabilidade, por isso também que se trabalha em colegiado” (E1 - Gestor). “Temos uma
área de Impactos da Atividade, dedicada a verificar tanto impactos negativos como positivos
de nossas atividades” (E5 - Gestor). No entanto, a Mercur não considera que a sustentabilidade
esteja em apenas uma área, pois: “esse é um erro que muitas empresas cometem” (E1 - Gestor).
Na prática de LS consideração aos stakeholders, é veiculado em sua página web: “A
Mercur preza pela cooperação entre as pessoas. Deste modo, há em sua estrutura um diálogo
aberto e colaborativo entre os seus mais diferentes públicos” (MERCUR, 2017, s/p). No
entanto, na mudança de posicionamento para a sustentabilidade, nem tudo foi fácil nas relações
com os stakeholders, como narra um entrevistado:
Então, se nós tínhamos dificuldade na ‘virada da chave’, você imagina as demais
empresas com as quais nós trabalhávamos. Tanto na logística de entrada como na
logística de saída, ou no meio disso. Houve várias pessoas que entenderam que a
Mercur tinha um posicionamento diferente e que isso não levaria nada e saíram das
parcerias, outros continuaram (E3 - Diretor).
Aprofundando a análise dessa prática de LS, quanto aos fornecedores, a Mercur mantém
uma relação de parceria com seus fornecedores, auxiliando-os e convidando a rever suas
práticas nos encontros promovidos, como relata uma entrevistada:
A Mercur tem toda uma política de selecionar os seus fornecedores, tem que ser
fornecedores que estejam alinhados ao nosso posicionamento. Existe, por exemplo, o
encontro dos fornecedores. Nesse encontro, a Mercur convida seus diferentes
fornecedores a repensar suas próprias práticas, por exemplo: vários fornecedores de
transporte [...] fazem compensação com plantio de árvores; um fornecedor, terceiro,
começou a ter dificuldade financeira e a Mercur tentou ajudar esse fornecedor a se
reestabelecer nas suas finanças. É uma relação de muita parceria com o fornecedor
(E2 - Gestora).
O objetivo da Mercur em relação aos clientes é o relacionamento e o negócio ocorre
como consequência disso, como informa uma das entrevistadas:
Cliente não é o usuário, é o que compra diretamente da empresa, o principal objetivo
da Mercur com ele é o relacionamento e a venda vem como consequência disso. Por
87
um bom tempo existia muita oficina de consumo consciente, no geral, pensando em
lixo, em energia, no consumo em si, e que isso gera pro mundo. Hoje é um dos
trabalhos que os ‘promotores de relacionamento’ são responsáveis por fazer lá com
os clientes, além de várias outras oficinas de cuidado. Os promotores são selecionados
inclusive por serem pessoas que tem essa habilidade de ajudar, de promover educação
para esse stakeholder (E2 - Gestora).
Quanto a outros stakeholders externos, a Mercur não possui um plano formal de
envolvimento e engajamento nas questões de sustentabilidade, mas desenvolve estratégias e
ações que os promovem, como visto na fala anteriormente reproduzida e nesta: “participamos
nas reuniões de cooperativas, no Diversidade na Rua, no LAB, em reuniões informais com
clientes, no cafezinho da empresa” (E1 - Gestor). A visão de sustentabilidade da Mercur é
estendida aos stakeholders externos, em uma rede de relacionamentos, o que vai ao encontro
de Nohria e Ghoshal (1997) e Calixto e Fleury (2015) ao exporem que uma estrutura em rede
pode agregar valor à empresa pelo desenvolvimento e pela inovação de suas capacidades, pelo
conhecimento gerado e pela transferência de rotinas e práticas. Essa perspectiva evidencia o
dinamismo nas relações dos participantes da rede (FLEURY; FLEURY, 2011), confirmado, na
Mercur, por um de seus diretores:
A distância entre um ponto e outros são mínimas. “Ah os stakeholders” Quiseres botar
na cadeia onde estão esses pontos ou interligar esses pontos, são inúmeros. É, uma
rede, [...] nossa caminhada é sair do centralizado para o descentralizado e
preferencialmente, para o distribuído. Mas não necessariamente uma relação
distribuída, ela é um relacionamento com autonomia. Então, nosso aprendizado hoje:
como é que nossas relações se dão nos diferentes pontos com os stakeholders de uma
forma mais distribuída, mais autônoma? Como é que tu consegues isso? Respeitando
essa autonomia, nesses pontos de contato, com esses stakeholders, convidando eles
para esse exercício de “fazer com” e respeitando também a posição desses pontos
nessa rede. [...] nessas intersecções, nesses pontos de contato, identificar onde a
Mercur pode servir e pronto. E pode ser que a Mercur não consiga servir. E talvez ela
não se coadune com o posicionamento de outra organização. Então é preciso respeitar
essa diversidade, ela não é ‘a minha rede’, ‘aquela rede’, não, é ‘a nossa rede’. A rede
ela precisa acontecer nos stakeholders (E3 - Diretor).
Esse propósito traduz a visão forte e compartilhada em rede, interna e externa. As
práticas de cultura, os direcionamentos e direcionadores são organizados e disseminados pelos:
“espaços de aprendizagem, conversas, diálogos, o próprio modelo, o colegiado, todas as
ferramentas que nós utilizamos no dia a dia” (E1 - Gestor). Na Mercur, a sustentabilidade inicia
pelo posicionamento institucional e busca o equilíbrio das três dimensões do TBL, como define
uma gestora: “A sustentabilidade é o que nos norteia, porque é o nosso posicionamento.
Também, a gente pensa sempre no equilíbrio econômico, humano, social e ambiental. Para mim
isso é sustentabilidade” (E2 - Gestora). Estão, pois, de acordo com Elkington (1988, 2004) ao
explicitar a importância dos três eixos do TBL.
88
Outra prática presente na empresa, é a independência dos mercados financeiros. As
informações obtidas nas entrevistas mostram haver essa independência, o que lhe confere mais
autonomia nesse aspecto.
Todas as práticas de nível superior demonstraram ser relevantes. O modelo de gestão
adotado pela Mercur favorece e preza a prática da tomada de decisão consensual e devolutiva,
porque: “É um modelo descentralizado, horizontal, em colegiado, que busca autonomia, a
construção coletiva, a decisão coletiva, isso é comum e acontece todo dia” (E1 - Gestor). Em
relação à autogestão, a empresa, por meio de um processo de educação, estima a autonomia e
incentiva a emancipação das pessoas, desenvolvendo-as.
Uma preocupação demonstrada pelos entrevistados foi com a retenção do conhecimento
na empresa, como evidencia um diretor: “[...] eu acho que aí que estaria uma das variáveis que
são difíceis de lidar” (E3 - Diretor). As várias ações educacionais e de desenvolvimento
contínuo das pessoas, de forma transdisciplinar9, são feitas para retenção e compartilhamento
dos conhecimentos, como consta no Quadro 9, demonstrando a importância dessa prática para
a Mercur.
Quanto à categoria orientação de equipe, na LS as equipes são extensas e capacitadas,
(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). A Mercur opera de acordo com essa prática,
conforme explica um gestor: “Nós nem falamos aqui dentro em trabalho em equipe, isso é
desnecesssário, porque isso já está embutido no ‘nosso jeito’ de trabalhar. Tudo aqui é com
muita gente, a equipe é toda Mercur [...]” (E1 - Gestor).
A cultura organizacional é facilitadora, pois os entrevistados dizem ser este um bom
lugar para trabalhar e que a cultura ‘está no ar’, ou seja, permeia todos os espaços da empresa
(Quadro 9).
Além dos movimentos internos, são buscados, em instituições externas, conceitos,
referências e fundamentos que concordem com o posicionamento e a filosofia da empresa,
como relata um líder: “A Mercur se permite escutar e transitar em diferentes referências do
mundo inteiro. [...] As ‘referências fundadoras’ são a adoção de alguns conceitos que nós
entendemos que possuem conexão com o posicionamento da Mercur” (E3 - Diretor). Como
exemplo de referências fundadoras, outro líder cita trabalhos de: “emancipação das pessoas e
dos grupos operativos, colaborativos” (E1 - Gestor). Esses processos são conduzidos com essas
instituições externas e aumentam o conhecimento na empresa: “E, através daí que buscamos
9 Morin (2008) usa como um exemplo de transdisciplinaridade a Ecologia, que integra diversas ciências, como
Biologia, Botânica, Geografia, Sociologia, e delas se serve para formar uma unidade complexa de estudo.
89
conhecimentos e esses conhecimentos são aportados na organização e são compartilhados com
colaboradores” (E3 - Diretor).
A confiança constitui a base do capital social (COLEMAN, 1988; PUTNAM, 1993/96;
BREHM; RAHN, 1997; LEANA; VAN BUREN, 1999). Este é definido como uma rede de
relações de cooperação entre pessoas, que facilita a solução de problemas de ação coletivos.
(COLEMAN, 1988; PUTNAM, 1993/96). Um dos entrevistados considera que o
posicionamento de valorização à vida fortalece o capital social.
O que é capital social é fortalecido por esse posicionamento. É, porque ele se fortalece
através das relações, ancorado num posicionamento de valorização à vida, ele
fortalece, porque a valorização à vida é algo inerente a cada ser humano. Se os
combinados forem bem feitos, democraticamente, com sentido de pertencimento,
envolvendo, ‘fazendo com as pessoas’, eles se fortalecem, se potencializam. Aí fica
fácil, você não precisa se preocupar com a confiança, ela é o que ela precisa ser na
relação das pessoas (E3 - Diretor).
O ‘fazer com as pessoas’, ressaltado neste relato, além de confiança, demonstra a
orientação de equipe. “Tem uma coisa, não adianta tudo isso, se as pessoas não tiverem em
mente que tudo o que se faça precisa ser envolvendo outras pessoas, ‘fazer com’ as pessoas”
(E3 - Diretor). O ‘fazer com’ as pessoas, os planos e as ações educacionais que incentivam a
autonomia e o protagonismo, a participação, o cuidado com as pessoas e sua retenção em longo
prazo estão de acordo com estudos de Pfeffer (1995), ao inferir que são necessárias alterações
fundamentais na forma de considerar as pessoas e as relações no trabalho, com ressignificação
do conceito de sucesso, obtendo-o por meio do trabalho ‘com’ pessoas, sem substituí-las ou
limitar o alcance de suas ações. O ‘fazer com’ as pessoas é uma prática atual e coerente com a
LS.
Entretanto, as mudanças no posicionamento e no modelo de gestão geraram algumas
desconfianças, interna e externamente: “algumas pessoas ainda acham que a Mercur está
enrolando, que esse posicionamento é enrolação, esse ‘jeito da gente fazer’, em que é tudo feito
coletivamente, e leva muito mais tempo, às vezes, eles entendem isso como enrolação, aí surge
um pouco de desconfiança” (E2 - Gestora). Segundo a mesma entrevistada, a desconfiança
acentuou-se, devido à crise econômica de 2015 e 2016, que ocasionou o não pagamento de
participação nos lucros da empresa, o Promepar. Ela complementa: “Mas a gente entende que
isso é o tempo, ninguém confia numa empresa assim de uma hora para outra, ninguém confia
numa intenção de uma hora para outra, tem que ter paciência, aos poucos as pessoas vão
sentindo essa confiança [...]” (E2 - Gestora).
90
Uma das bases da LS é a ideia de que as empresas necessitam justificar sua existência
pela contribuição para a sociedade como um todo (AVERY; BERGSTEINER, 2011a).
Corroborando esta ideia, a forma de operar da Mercur pretende incentivar a criação de soluções
mais relevantes para as pessoas e a sociedade (MERCUR, 2017). No entanto, um gestor refere
que a busca pela sustentabilidade “é um trabalho árduo, de conquistas pontuais, de mudança de
hábito das pessoas e com base no que a empresa propõe” (E1 - Gestor). Outro acrescenta: “e
isso leva tempo” (E5 - Gestor), corroborando três de cinco ações elencadas por Hargreaves e
Fink (2006), como essenciais para a sustentabilidade: a vigilância, a paciência e o ativismo.
A presença e a intensidade com que foram narradas e evidenciadas as 20 práticas, levam
a crer que a Mercur atua de forma coerente com o modelo Honeybee de LS, de Avery e
Bergsteiner (2010, 2011a), inclusive ao ampliar o entendimento da sustentabilidade para uma
visão holística, de valorização da vida em todas as suas formas.
4.2.2 Semco Tecnologia
As práticas de Liderança Sustentável evidenciadas pelas entrevistas, na SEMCO
Tecnologia, estão elencadas no Quadro 10.
Principais relatos dos Entrevistados
Práticas de Fundação da LS
Desenvolvi-mento
contínuo das
pessoas
“Temos as práticas de treinamento, as práticas do feedback e, além da reunião geral,
temos as reuniões departamentais. E, como você tem interação com diversas áreas, é um
aprendizado contínuo. É um ganho de conhecimento diário, porque cada cliente é único,
cada processo é único, a gente trabalha com empresas de diversos segmentos.
Anualmente, nós tínhamos um Workshop para tratar de temas específicos (clientes,
vendas, comunicação, etc.). Esse Workshop era um momento de reflexão de toda
liderança, de todas as pessoas e sempre trabalhávamos um tema novo. Esse ano nós não
tivemos o Workshop, porém continuamos focando os temas importantes nas reuniões
gerais e departamentais” (E6 - Gestora).
“Não temos aqueles megaprogramas igual têm as empresas tradicionais. Isso acaba
acontecendo no dia a dia. É um acompanhamento próximo, de feedback constante. Nós
não temos nada formal, escrito [...] (E7 - Gestora).
“É o aprendizado do dia-a-dia, eu não acredito em um modelo muito estruturado, dentro
da caixinha, “senta aqui na sala que você vai aprender a participar”, não dá. [...] as
pessoas não aprendem a participar dentro da sala de treinamento. A avaliação por
subordinados é um instrumento de desenvolvimento. [...] o caminho para o
desenvolvimento é esse, o caminho da participação nas tomadas de decisão” (E8 -
Gestora).
CEO e liderança
top-team
“Nosso CEO tem uma participação bem próxima de todas as áreas, eu acho isso bom.
Ele acompanha tudo e [...] é uma pessoa que nos ajuda muito no dia a dia. Bem
participativo” (E6 - Gestora).
“É muito próximo. Ele divide, [...] compartilha” (E7 - Gestora).
Continua
91
Continuação
Práticas de Fundação da LS
CEO e liderança
top-team
“A forma dele atuar é sempre no envolvimento das pessoas na tomada de decisão. Ele é
uma pessoa que traz muitas informações para o grupo, sempre mantendo as pessoas
bastante informadas e buscando, desse grupo, contribuições para o dia a dia da
organização. [...] Aquilo que é estratégico, lógico que vai ter a participação da gestão,
porque precisa uma diretriz para o processo não ficar perdido, precisa ter um guia” (E8
- Gestora).
Relações de
trabalho
amigáveis
“As relações são bem sadias [...], não existe hierarquia na Semco, o número de pessoas
é pequeno e tudo é compartilhado. A gestão participativa, o respeito pelas pessoas e, para
mim, isso foi todo diferencial (E6 - Gestora).
“Fala realmente o que pensa. É 100% participativa. Tudo é conversado, é transparente.
Essa relação de confiança. [...] Tem a liderança situacional. E aí cria esse ambiente
saudável”. (E7 - Gestora).
“Elas são bastante colaborativas, precisam ser. Para esse modelo de gestão participativa
precisa ser, não cabe rigidez. [...] Tratar a equipe com respeito, com dignidade, vai fazer
com que ela leve esse mesmo tipo de relação às pessoas com quem elas se relacionam,
tanto internamente como externamente”. (E8 - Gestora).
Retenção de
pessoal a longo
prazo
“Se você se identifica com o negócio, com o ‘jeito de ser’ da Semco, com as pessoas isso
faz com que as pessoas fiquem, não existe uma lógica, acaba acontecendo de forma
natural” (E6 - Gestora).
“Aqui as pessoas ficam por muitos anos, não tem aquele troca-troca de pessoas. Tem
baixa rotatividade, no administrativo e na fábrica. Esse é o principal fator que faz com
que as pessoas fiquem na empresa, é o ambiente” (E7 - Gestora).
“A gente passou por uma fase de crise, recente [...], como algumas vezes na nossa
história, tivemos redução de salário. A ideia é: vamos reduzir salário para evitar reduzir
ao máximo pessoas” (E8 - Gestora).
“Diante de toda essa crise, as áreas ficaram bem mais enxutas” (E6 - Gestora).
“A rotatividade, em todas as áreas, é baixíssima” (E9 - Diretor).
Valorização das
pessoas
“Você faz parte daquele processo e sabe o quão importante você é” (E6 - Gestora).
“A Semco nunca valorizou essa questão do cargo, não importa o cargo que você tem. A
gente faz pesquisa de mercado, para avaliar questão salarial, mas não tem aquela coisa:
‘olha, se você entregar isso de resultado, você vai ter um acréscimo disso”. Então, tem a
participação nos lucros e aqui é dividido por cabeça. O ano que tem lucro, não importa
se a pessoa ganha um salário mínimo, se ela ganha dez, vinte mil, ela vai receber o
mesmo valor de participação dos lucros. E isso faz muita diferença para as pessoas.
Temos também, além da PLR, uma remuneração variável, em forma de bônus para todas
as pessoas, aí depende do grau de responsabilidade” (E7 - Gestora).
“Tanto os resultados com relação à satisfação, a felicidade de estar pertencendo
efetivamente àquele negócio, como a questão econômica, porque se a empresa tem
resultado, a empresa vai compartilhar esse resultado econômico com as pessoas também.
A Semco tem PLR, desde 87” (E8 - Gestora).
Planejamento
sucessório interno
"Na Semco a gente tem um processo de ‘Prata da Casa’, então se surgir uma vaga a área
de Gestão de Pessoas divulga essa vaga internamente. Essa vaga vai ter um ‘título’ e vai
ter os requisitos e aí, qualquer um de nós pode se candidatar. E caso ninguém atenda aos
requisitos, você pode indicar uma pessoa, um amigo. E, em segundo plano, o RH busca
em outros lugares” (E6 - Gestora).
“A nossa tendência sempre é buscar essa sucessão interna. Nosso Diretor, por exemplo,
começou como gestor e hoje ele é o CEO da organização. Dificilmente temos uma pessoa
que venha como gestor de fora, inclusive, temos um programa específico. Tem o Prata
da Casa e a Seleção Integrada, que fazemos tanto para candidato interno como para
candidato externo. É a avaliação pela equipe que vai ser coordenada. Essa Integrada não
é só para gestor, todas as pessoas passam por esse processo” (E8 - Gestora).
Continua
92
Continuação
Práticas de Fundação da LS
Planejamento
sucessório interno
“Preferencialmente, a gente tende a direcionar para alguém interno, a gente tende a
preparar alguém internamente, porque de nada vale todo o esforço que a gente tem com
as pessoas, se a gente não priorizá-las num momento de sucessão. [...] a tendência é que
todo gestor tenha pelo menos uma segunda pessoa, essa é a nossa meta, que todo líder
tenha o seu segundo” (E9 - Diretor).
“Nosso caso aqui, o Ricardo Semler é o acionista majoritário, mas na operação ele não
está, sua atuação é estratégica. A sucessão da direção é sucessão profissional, é direto,
desde a época de 80, 90” (E9 - Diretor).
Comportamento
ético
“A Semco é uma empresa 100% ética [...] e procura ética do outro lado, de uma forma
que ambos sejam éticos” (E6 - Gestora).
“É uma empresa muito correta (E7 - Gestora).
“A questão ética também é importantíssima. A Semco sempre, sempre disse às pessoas
que não quer desenvolver nenhum tipo de relação que não esteja baseada em ética. Então,
não só não é estimulado como é um dos itens de punição. Isso não faz parte desse
negócio, se você estiver fazendo algum tipo de negociação que não seja honesta para os
dois lados” (E8 - Gestora).
Perspectiva de
longo prazo
“Eu acredito que os diretores se reúnem e acho que devem traçar estratégias a curto,
longo e médio prazo” (E6 - Gestora).
“A gente tem uma visão de curto prazo, porque a empresa precisa se manter de pé, mas
até pelo tipo de negócio que a gente tem, não adianta olhar só para o curto prazo,
precisamos olhar para o longo prazo, porque no curto prazo você pode levar um tombo,
ou você deixa uma oportunidade passar, porque, se dependemos de como seu cliente
olha o momento econômico atual, você depende desta visão para poder dizer “meu
negócio tem possibilidade de se modificar positivamente ou negativamente em
determinado período de tempo” (E8 - Gestora).
“É aquilo, a gente não deve ter surpresas, sempre deve ter informação de como as coisas
caminham e o que se espera dentro do curto, pelo menos curto e médio prazo, se a gente
conseguir falar em longo prazo, se bem que no Brasil está difícil de falar em longo prazo.
Mas, pelo menos curto e médio prazo a gente deve ter alguma coisa” (E8 - Gestora).
Mudança
organizacional
considerada
“Na Semco acontece muita mudança, tem muito essa flexibilidade. Então, muda o
escritório de local, mudam pessoas de área, faz joint venture, tem muito isso, acontece
bastante” (E7 - Gestora).
“Na própria reunião geral, pode-se gerar uma ideia e essa ideia ser uma inovação no
processo. Essa mudança ocorre de forma gradual e é bem aceito” (E6 - Gestora).
“A base do modelo permanece até agora. É lógico que ela acaba sofrendo mudanças,
conforme o negócio exige. A gente tem uma característica muito diferente do que
tínhamos lá no começo, [...] deixamos de ser fabricante e passamos a ser montadores,
temos hoje uma unidade menor, boa parte dos negócios que tínhamos no passado foram
vendidas. Eu não consigo imaginar a gestão da empresa em um modelo que não seja
esse, das pessoas participarem do processo de mudança, as pessoas sempre são
chamadas”. (E8 - Gestora).
Responsabilidade
ambiental
“A Semco tem uma preocupação muito grande com a parte ambiental, sim. Os produtos
necessitam de pintura, então eles têm toda uma preocupação com o descarte dos
materiais químicos” (E6 - Gestora).
“No ambiental, o que a gente faz é seguir as normas e legislações” (E7 -Gestora).
“Temos procurado fazer com que as nossas atividades de produção e montagem
respeitem a legislação ambiental. [...] A gente não quer uma produção feita a qualquer
custo, custo para as pessoas e para o ambiente. [...] as pessoas, lá de Itatiba, estão
trabalhando inclusive o aspecto físico da unidade, eles criam e cuidam” (E8 - Gestora).
Responsabilidade
social
“Nós já tivemos um grupo focado na responsabilidade social, com pessoas de todas as
áreas e fazíamos alguns pequenos projetos, porque a Semco Tecnologia, em questão de
números de pessoas, é pequena” (E6 - Gestora).
“Você tem liberdade de falar o que você pensa, você tem liberdade de participar das
decisões, não tem aquela coisa de hierarquia, ‘você é só estagiário’, ‘você é o gerente’,
não, você fala com pessoas de todos os níveis e toma as decisões de acordo com aquele
conhecimento que você tem. Tem a liderança situacional. Esse é o grande valor da
sustentabilidade social aqui dentro da Semco” (E7 - Gestora).
Continua
93
Continuação
Responsabilidade
social
“As pessoas se sentem parte do processo, isso que é importante, você se sentir parte
daquilo, para estar bem” (E6 - Gestora).
“A grande sustentabilidade social eu acho que está nessa questão: como a gente quer que
as relações aconteçam interna e externamente. Baseado na ética, na honestidade, na
transparência, no ganha-ganha, essa é a grande contribuição social que a gente tem feito
no decorrer do tempo. A própria Seleção Integrada, a avaliação com subordinados, o
programa Prata da Casa, o programa de remuneração variável, o programa de
Participação nos Lucros e Resultados (PLR). Todos esses programas quando eles são
criados, primeiro eles são criados em conjunto com as pessoas” (E8 - Gestora).
Abordagem dos
stakeholders
“Como a gente trabalha com produtos sob encomenda, cada relacionamento é único,
porque você está trabalhando diante da necessidade de cada cliente” (E6 - Gestora).
“Os fornecedores [...], é o ganha-ganha. Fazemos parcerias com esses fornecedores,
também, são relacionamentos de longo prazo, isso é bom para nós e para eles (E7 -
Gestora).
“Esse modelo de gestão extrapola as paredes da empresa, extrapola inclusive a relações
das pessoas, as relações que a pessoa tem fora da empresa. Não tem como a gente ter um
modelo tão saudável, porque a gente considera saudável, tão participativo internamente
e tratar seu cliente ou fornecedor de uma maneira rígida, isso acaba sendo uma
incoerência, [...]. Lógico que, muitas vezes, a característica do cliente te impõe algumas
restrições, porque você tem que respeitar a cultura dele também, ou a cultura de seu
fornecedor. Você faz essa interação na medida em que essas culturas possam se respeitar.
O grande foco é o modelo ganha-ganha, tanto interno como externo. A gente não pode
ter um negócio que seja predatório, eu não posso querer que meus negócios cresçam a
partir da derrota do outro. Acho que esse é o grande ponto de sustentabilidade do
negócio. Isso é disseminado interna e externamente” (E8 - Gestora).
“[...] e precisa ter muito relacionamento com esses parceiros de fabricação, porque
independente da qualidade técnica ou não deles, você não pode, de maneira alguma,
prejudicá-los, nem querer tirar vantagem unilateral deles [...]” (E9 - Diretor).
Independência
dos mercados
financeiros
“Varia muito, nosso negócio tem uma influência muito forte da variação da estabilidade
econômica do país. Depende de que fase a gente está falando” (E8 - Gestora).
Visão forte e
compartilhada
“Algumas decisões acredito que a própria diretoria tem que tomar, as mais estratégicas,
mas algumas decisões são compartilhadas” (E6 – Gestora).
“Algumas coisas que vem da Holding, [...]” (E7 - Gestora)
“E quando eu falo na prática do dia a dia, acho que essa é a grande riqueza, quando você
consegue dar transparência àquilo que você está dizendo que deve acontecer, se eu digo
que eu quero participação das pessoas, ela precisa estar presente no dia a dia, nas
pequenas coisas” (E8 - Gestora).
Práticas de Nível Superior da PLS
Tomada de
decisão
consensual e
devolutiva
“São compartilhadas. Algumas decisões você não pode compartilhar para que todos
deem sua opinião. [...] na reunião geral, pode trazer um tema e debater esse tema e todos
tomarem a decisão, ela não é imposta. Como não existe aquela rigidez, aquela hierarquia
toda, cada um vai ter um discernimento e não vai tomar uma decisão que vai atrapalhar
o cliente, acho que isso vem com tempo mesmo, com a evolução, com aprendizado, no
dia a dia, você vai adquirindo segurança e conhecimento para as tomadas de decisão.
Não fica unicamente dependente de uma única pessoa, as decisões não ficam na mão
somente de uma única pessoa, talvez a decisão final fique, mas ele compartilhou antes,
falou, buscou conhecimento a respeito daquilo, compartilhou, buscou opiniões a respeito
daquilo” (E6 - Gestora).
“Geralmente, as tomadas de decisão são compartilhadas. Quando eu falo esse
geralmente, depende da decisão, [...] as vezes é um grupo de 2 ou 3. [...] e toma as
decisões de acordo com aquele conhecimento que você tem. Tem a liderança situacional.
Algumas coisas que vem da holding, mas nunca vem a decisão 100% tomada” (E7 -
Gestora).
Continua
94
Continuação
Práticas de Nível Superior da PLS
Tomada de
decisão
consensual e
devolutiva
“A gente sempre busca consenso, a gente não quer privilegiar, o que você pode ter é o
privilégio do conhecimento técnico. Se você tem uma decisão técnica a ser tomada,
evidentemente que o detentor do conhecimento tem maior condição de contribuir para
essa tomada de decisão, mas [...] tem uma série de coisas que são decididas pela equipe
de trabalho[...]. Sempre que vamos desenvolver qualquer programa dentro da
organização, queremos que esteja dentro dessa cultura, a cultura da participação das
pessoas nas tomadas de decisão, pequenas ou grandes” (E8 - Gestora).
“Então, isso facilita bastante a comunicação, essa ausência de barreiras internas, facilita
tomadas de decisão, agiliza a tomadas de decisão, por outro lado ela tende a ser, ela tende
não, tentamos o máximo possível ser democráticos nas decisões da empresa, porém, em
alguns casos, a democracia ela acaba tornando a decisão até mais lenta” (E9 - Diretor).
“Quando tem uma decisão que efetivamente envolve não só aquela atividade de pessoa,
elas são orientadas a compartilhar a decisão. Então, ela puxa 1,2,3,4 pessoas, o que ela
julga necessário para tomar uma decisão conjunta, pode ser uma decisão técnica, pode
ser uma decisão comercial, pode ser uma decisão relativa às pessoas. Então, a ideia é:
procure sempre compartilhar a decisão que você está tomando [...]. Basicamente, o
compartilhar é uma coisa que é muito frequente aqui, isso vai desde a contratação das
pessoas [...]” (E9 - Diretor).
Autogestão
“A pessoa é sempre estimulada à liderança situacional [...]. Então, de certa forma, ela se
autogerencia, dentro das atividades dela. (E7 - Gestora).
“Quando você fala em sustentabilidade, em razão das pessoas que se envolvem, isso é
sustentável, porque quando você dá a liberdade, quando você confia e, dessa forma, você
dá autonomia para as pessoas, elas crescem por si só, elas se engajam e se
autogerenciam” (E9 - Diretor).
Orientação de
equipe
“A boa convivência, o respeito, as pessoas se respeitam muito, um ajuda o outro, não
aquela coisa ‘isso é da minha área. Tudo tem que ser discutido dentro da sua área, tudo
combinado. Todos fazem parte do processo, de forma clara e objetiva. Todos têm
conhecimento do real valor do negócio e do seu valor naquele processo, da sua
participação” (E6 - Gestora).
“O trabalho em equipe acontece no dia a dia, informal mesmo, depende de pessoas de
outros departamentos para você conseguir realizar seu trabalho” (E7 - Gestora).
Cultura
organizacional
“A cultura da empresa é muito embasada na gestão participativa, que é o princípio de
tudo” (E6 - Gestora).
“O conhecimento da cultura é trabalhado nos workshops, até num simples almoço, as
vezes numa conversa, nas reuniões” (E7 - Gestora).
“Se você, nas pequenas coisas, não for coerente com aquilo que você diz, você não vai
dar força para essa cultura acontecer” (E8 - Gestora).
“Essa cultura da empresa, ser uma empresa participativa, aberta a ouvir as pessoas, de
estimular que as pessoas participem dos processos decisórios, vem sendo construída no
decorrer do tempo, [...] a base dela é acreditar que as pessoas contribuem efetivamente
para o resultado da organização” (E8 - Gestora).
“A cultura organizacional é a ausência de hierarquias, a autogestão, a liderança
situacional e a gestão participativa. Isso é desde o primeiro dia de trabalho da pessoa
aqui dentro” (E9 - Diretor).
Retenção e
compartilhamento
de conhecimento
“A retenção acaba acontecendo de forma natural, as pessoas gostam de trabalhar na
Semco, gostam do modelo, gostam da gestão” (E6 - Gestora).
“A pessoa só sai se ela tem uma proposta de trabalho irrecusável, [...]. Isso também
ajuda na retenção do conhecimento” (E7 - Gestora).
“É na prática do dia a dia das pessoas. Quanto mais as pessoas estão participando dos
processos, de uma maneira geral dentro da empresa, automaticamente o conhecimento
está sendo compartilhado. [...] a área da engenharia tem todo seu conhecimento
registrado, você tem organizadas as informações relacionadas aos fornecedores, clientes,
lógico! Tem a parte burocrática que existe, ela existe para garantir que aquelas
informações não se percam [...]” (E8 - Gestora).
“Retenção de conhecimento, de talentos. Por isso, para nós, é importantíssimo o
relacionamento de longo prazo, não só com clientes, mas com as próprias pessoas, que
estão dentro do negócio” (E9 - Diretor).
Continua
95
Continuação
Confiança
“Essa ética gera muita confiança. De você acreditar naquilo, porque a ética é tudo. As
pessoas valorizam muito a transparência” (E6 - Gestora).
“O que pesa para o mercado é ser uma empresa honesta, uma empresa idônea, que
cumpre com as palavras. Tudo muito correto, então passa essa confiança”. (E7 -
Gestora).
“A questão da transparência, que leva à confiança, que vai te trazer uma relação mais
sustentável. Isso a gente busca tanto internamente, como externamente. Essa questão da
ética, da honestidade, transparência, a gente já deixa muito claro para as pessoas, através
de divulgação dos resultados e acompanhamento permanente dos resultados, [...] essa
confiança na responsabilidade que eu tenho, com a natureza do trabalho que eu tenho,
com a exigência que essa natureza trás” (E8 - Gestora).
“A confiança é um dos principais valores dentro da Semco [...] A transparência também
é um valor muito grande. A confiança está na entrega dos equipamentos, de acordo com
o que o cliente pediu, com qualidade. Isso gera sustentabilidade, porque é a imagem da
empresa.
[..] Internamente, quando você se sente à vontade, em um ambiente propício para isso,
gera esse número de pessoas elevado, que fica por muitos anos na empresa” (E7 -
Gestora).
“Na reunião geral são apresentados os resultados da empresa, [...]. Para você ter uma
operação em que a fabricação é terceirizada, você precisa ter muita confiança [...]” (E9
- Diretor).
Quadro 10 – Práticas de Liderança Sustentável presentes na Semco Tecnologia, seguindo a
PLS, modelo Honeybee Fonte: elaborado pela autora (2017).
Visualiza-se, no Quadro 10, a presença, na Semco, das 20 práticas de LS. Algumas,
destacadas a seguir, guardam coerência com a literatura de LS, outras são consideradas
embarcadas de forma parcial.
O desenvolvimento contínuo das pessoas, prática de LS considerada importante pelos
entrevistados é vivenciada nas atividades do dia a dia, por meio do feedback constante,
facilitado pela interação, pela proximidade das equipes e pelas reuniões. A avaliação de pessoas
pelos subordinados é outra forma de desenvolvimento, segundo eles. No entanto, reportam que
houve cortes em workshops e treinamentos, por causa da recente crise (2015 - 2016). A
literatura indica que o corte de treinamentos, em épocas de crise, não é uma prática de LS
(AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). A crise também afetou programas de
desenvolvimento contínuo das pessoas, houve relatos de corte temporário nos workshops
anualmente realizados. No entanto, o desenvolvimento e a formação de pessoas permanecem
como uma prática na Semco, corroborando Suriyankietkaew e Avery (2014b) que o inferem
como necessário para o aumento da produtividade e a satisfação dos empregados. O
desenvolvimento continuou, porém, com pouco investimento financeiro, os temas foram
tratados nas reuniões departamentais e gerais.
O investimento nas pessoas através de planejamento, organização e desenvolvimento de
líderes de dentro da empresa potencializa as competências dos empregados
96
(SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a; AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). O atual
diretor da Semco Tecnologia é um exemplo que revela a importância da prática planejamento
sucessório interno, pois iniciou, na organização, como gestor. Essas duas práticas também
indicam a presença da retenção de pessoas a longo prazo. Embora a empresa evite, ao máximo,
as demissões, fazendo cortes salariais para não demitir, e havendo pessoas que estão há muitos
anos na organização, foi relatado que as equipes estão mais enxutas, após a mais recente crise
econômica do Brasil: “Nós passamos por momentos delicados nos últimos anos, resultados
baixos, corte de pessoal. Últimos dois anos, crise, principalmente no Brasil, foi um momento
muito difícil para nós” (E9 – Diretor). A demissão de pessoal em tempos de crise é uma prática
a ser evitada em empresas sustentáveis, pois a retenção é fundamental para a vantagem
competitiva, auxiliando-as a conservar conhecimentos, experiências, habilidades, o
conhecimento do negócio e dos clientes (SCHNEIDER; BOWEN, 1985; KANTABUTRA;
SURIYANKIETKAEW, 2013); e para garantir uma cultura forte por meio de seus valores
essenciais (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a).
Outra prática de LS, as relações de trabalho amigáveis são necessárias para que ocorra
a efetiva participação na empresa. Os princípios da gestão participativa são baseados na gestão
conjunta das pessoas da empresa (SEMLER, 1988; DANFORD et al., 2005). Essa prática é
facilitada pela proximidade das pessoas, pelo espaço físico do escritório não ter divisões, por
exemplo: “Ele está reduzido, mas o escritório sem salas, nenhuma sala fechada, que é
justamente para evitar a estanqueidade, ou de departamentos, ou estanqueidade de pessoas.
Então, um dia eu trabalho com o gerente de vendas, outro dia eu trabalho ao lado do estagiário,
outro dia com a pessoa da limpeza, sem restrições” (E9 - Diretor). As relações de trabalho
cordiais, com ‘combinados’ entre as pessoas, facilitam o cumprimento do horário de trabalho
flexível, como observa uma gestora: “[...] você se organizar dentro da sua área, com seus
colegas de trabalho, para que você pratique o horário flexível ou home-office, de forma que não
atrapalhe o bom andamento das atividades da sua área e nem das áreas que dependem de você”
(E6 - Gestora).
Há vários programas referentes ao planejamento sucessório interno. Um deles é a
“Seleção Integrada”, feita tanto para candidatos internos como para externos. Através dela é
feita a avaliação e escolha do gestor pela equipe que vai ser coordenada ou pelos futuros pares,
como expõe E8 - Gestora: “Essa Integrada não é só para gestor, todas as pessoas passam por
esse processo. A equipe que vai ser subordinada ao gestor, ajuda escolher o seu gestor. Quando
não é gestor, você trabalha com pares. Os pares ajudam a avaliar a pessoa que vai ser admitida”
(E8 - Gestora). Outro programa é o “Prata da Casa”, pelo qual é priorizada a sucessão interna.
97
O planejamento sucessório interno reforça outra prática de LS, a valorização das
pessoas, pois, como abordado pelo diretor entrevistado: “De nada adianta todo o investimento
que é feito nas pessoas se, no momento de sucessão, elas não forem valorizadas” (E9 - Diretor),
aumentando a lealdade dessas e conduzindo a melhor desempenho (BOLTON; ROY, 1994;
KANTABUTRA; AVERY, 2010). A empresa, com seu modelo de gestão participativa,
valoriza o lado humano, as pessoas, como referenda uma entrevistada: “Valorizar, é isso que
faz a diferença, é valorizar esse lado humano. É não ver a pessoa como um número, ver como
um ser humano, integral” (E7 - Gestora). As metas da empresa são estabelecidas em conjunto:
“[...] sempre em conjunto, para que sua contribuição afete o resultado, consequentemente afete
a remuneração dele também. Então, a gente discute qual é o budget da empresa, o que ela busca
(E8 - Gestora). Complementando: “Todo esse processo participativo realmente influi na
sustentabilidade [...]” (E8 - Gestora). Há também a relevância da PLR, dividida, de forma
equânime, pelo número de empregados. Conceder benefícios ajuda a obter a satisfação dos
empregados (SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a). Essas ações vão ao encontro da prática
CEO e liderança top-team, com destaque para a proximidade da atuação do diretor junto à
equipe, relatada por todos os entrevistados. Ele participa semanalmente de reuniões estratégicas
com a holding, trazendo diretrizes para a Semco Tecnologia. A liderança top-team é assinalada
por Doz e Kosonen (2010) como uma prática capaz de acelerar as mudanças nos modelos de
negócios.
O comportamento ético é buscado, interna e externamente, com parceiros e
fornecedores, sendo fortemente destacado pelos entrevistados. A mudança organizacional é
considerada, pois a empresa traz como essência as mudanças: “[...] essa essência precisa estar
presente na organização como um todo” (E8 – Gestora). Pelos relatos percebe-se que a empresa
realiza a gestão das mudanças. Elas geram inovações (BURNES, 2004), além dessa gestão
predizer à satisfação dos empregados (SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a). Os
depoimentos mostram que o processo de mudanças: “[...] é gradual e é bem aceito” (E6 -
Gestora).
A responsabilidade social interna assume maior destaque, pois alguns projetos foram
abandonados, devido à distância física entre o escritório, em São Paulo – capital, e a fábrica,
em Itatiba – interior do estado de São Paulo. Na Semco Tecnologia, as práticas de
responsabilidade social estão mais voltadas para o público interno da empresa. Isso decorre
devido à separação entre o local da fábrica e o do escritório e da redução do tamanho dessa
divisão do Grupo Semco, como explica uma entrevistada: “Fizemos projetos com Instituições,
teve várias coisas, na época que tinha as fábricas juntas” (E6 - Gestora). Outra entrevistada
98
confirma: “Nosso foco maior é mesmo na sustentabilidade social. Por exemplo, a empresa tem
o Projeto Crescer” (E7 - Gestora). O mencionado projeto é realizado com adolescentes carentes.
A holding tem outros projetos externos, como a Escola Lumiar, conforme verificado através da
pesquisa documental.
Na abordagem dos stakeholders, conforme os relatos, a empresa prima pelo
relacionamento de longo prazo com clientes e fornecedores. Os produtos são feitos sob
encomenda, as negociações são customizadas e o relacionamento com cada cliente é muito
próximo, como descreve uma entrevistada: “É uma relação muito interpessoal com cliente
durante todo processo, da venda, das aprovações técnicas dos documentos técnicos” (E6 –
Gestora). As relações com sindicatos são consideradas tranquilas. A literatura descreve esta
prática de LS de forma ampla, atendendo às necessidades da ampla gama de stakeholders –
acionistas, funcionários, clientes, grupos de pressão, comunidades – sem comprometer o
atendimento das necessidades de futuros stakeholders (WCDE, 1987; MEBRATU, 1998;
DYLLICK; HOCKERTS, 2002; CAMPBELL, 2007). Em uma visão ampliada de
sustentabilidade, o meio ambiente também é considerado um stakeholder (AVERY;
BERGSTEINER, 2010).
As práticas de fundação da LS menos destacadas na pesquisa documental, observação e
entrevistas, ou parcialmente identificadas, de acordo com a teoria de LS, são as explicitadas na
sequência.
Perspectiva de longo prazo – esta empresa busca equilibrar o planejamento de curto e
de longo prazos, porém frisam os gestores que isso depende do cenário econômico vigente.
Essas visões parecem não serem divulgadas a todos, pois, questionada sobre essas estratégias,
uma participante respondeu: “Eu acredito que os diretores se reúnem e acho que devem traçar
estratégias a curto, longo e médio prazo” (E6 - Gestora). A divulgação de informações a todos
é uma prática na empresa, como mostram as falas reproduzidas no Quadro 10, entretanto, o
diretor justifica: “[...] tem informações que são sigilosas e você não pode ficar abrindo muito.
Então, é uma linha muito tênue o que você pode, o que você não pode, até que ponto você tem
que abrir ou tem que dividir” (E9 – Diretor). Para o modelo Honeybee de LS, a adoção da
perspectiva de longo prazo importa, pois implica ética nas finanças e práticas comerciais justas,
que são princípios dessa filosofia (AVERY, 2005; AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a).
Nesse ponto, há convergência das práticas de longo prazo da Semco Tecnologia com a teoria
(ética e preço justo), pois vários entrevistados dizem divulgar o modelo ‘ganha-ganha’ nas
negociações com clientes e a flexibilização de valores negociados, conforme as condições
econômicas.
99
Chegando à prática independência dos mercados financeiros, as informações coletadas
transpareceram sua existência parcial. Ressalta-se que os indicadores econômicos ou
financeiros da empresa não foram analisados, por não ser este um objetivo deste estudo.
Quanto à responsabilidade ambiental, os relatos, dão conta que a Semco Tecnologia
segue a legislação, justificando isso pela característica de seu negócio: a montagem de
misturadores e agitadores industriais, o que, segundo os entrevistados, não gera muitos resíduos.
Um exemplo de prática interna que ultrapassa a legislação está na criação, na fábrica em Itatiba-
SP, de um espaço físico personalizado pelos empregados, objeto de observação da
pesquisadora. Nele os funcionários organizaram um espaço com mesas e bancos e também com
redes para descanso – o ‘redário’; remodelaram e decoraram, com grafites e móveis, um
vestiário para seu uso, utilizando sobras de materiais e tintas. Esse projeto foi realizado por livre
iniciativa dos empregados da fábrica, como confirma um entrevistado: “[...] foi criado um
ambiente agradável lá para as pessoas, que eles mesmos decidiram e criaram, fizeram com
palets de madeira e pneus reaproveitados, ao invés de comprar móveis industrializados [...]”
(E9 – Diretor). Esta narrativa e a observação realizada denotam responsabilidade ambiental.
Em contraponto, há o reconhecimento de dificuldades e limitações em relação às
questões ambientais: “Como nós não geramos muito resíduo. Agora, isso é um mundo infinito,
eu posso ir até meu fornecedor, eu posso ir lá para frente, a gente vai até onde a gente consegue,
mas não é fácil, [...]. Dentro da nossa operação, o que dá para fazer, a gente faz” (E9 - Diretor).
Fica aqui evidente a liberdade, a participação e a responsabilidade social mais direcionadas ao
público interno.
Visão forte e compartilhada – a orientação e os direcionamentos estratégicos provêm
das reuniões da holding. Os participantes dizem, no entanto, que eles não são impostos e que
consideram importante ter esses norteadores. Esse posicionamento concorda com as ideias de
Avery e Bergsteiner (2010; 20111a) e Doz e Kosonen, (2010) sobre a importância da prática
liderança top-team.
As seis práticas de nível superior da PLS, evidenciadas na Semco Tecnologia, mostram-
se mais voltadas ao público interno e a suas relações com as pessoas diretamente envolvidas
nos negócios (fornecedores e clientes). Todas elas são relevantes para a empresa. Alguns
aspectos dessas práticas são destacados a seguir.
As mudanças na gestão da empresa, desde o fim dos anos 80 levaram ao
amadurecimento da prática tomada de decisão consensual e devolutiva. “Nós queremos que as
pessoas participem do processo decisório, que elas conheçam o negócio” (E8 - Gestora). Algo
100
similar aconteceu com a autogestão: a Semco Tecnologia a incentiva, pela liderança situacional
e nas tomadas de decisão. O horário de trabalho flexível igualmente possibilita a autogestão.
A orientação de equipe é afirmada pelos entrevistados como uma prática já incorporada
à empresa, como consequência do tempo em que a gestão participativa é praticada. É
semelhante o que ocorre com a cultura organizacional, que tem na gestão participativa sua base.
Relembra-se que para a consecução de estratégias sustentáveis, a empresa deve buscar uma
cultura organizacional forte (WONG; AVERY, 2009).
Retenção e compartilhamento do conhecimento – ocorrem no dia a dia e são auxiliados
pela retenção de pessoas a longo prazo, o que também facilita a confiança, pois a empresa prima
pela transparência e pela comunicação e divulga seus resultados a todos. Uma demonstração de
confiança dentro das empresas é o compartilhamento, com os empregados, de informações a
respeito dos resultados financeiros (JING; AVERY; BERGSTEINER, 2014a). A confiança é
também promovida pelos acionistas na diretoria Semco Tecnologia, com a profissionalização
da gestão. Confiança e liberdade são dois importantes valores da empresa, ainda mais que
dependem dos fornecedores e parceiros terceirizados que fabricam as peças para seus
equipamentos (Quadro 10).
O Grupo Semco divulga, em seu “Manual de Sobrevivência”, 10 princípios ou diretrizes
a serem seguidas na prática, buscando uma “maneira digna e mais justa de administrar uma
empresa no Brasil” (SEMCO, 2017, s/p). Juntamente constam os correspondentes elementos da
PLS: i) ser uma empresa séria e confiável (comportamento ético e confiança;) ii) valorizar a
honestidade e a transparência acima dos interesses momentâneos (confiança e comportamento
ético); iii) buscar o equilíbrio entre o lucro de curto e de longo prazos (visão de curto versus
longo prazo); iv) oferecer produtos e serviços a preços justos e reconhecidos pelo cliente como
os melhores do mercado (consideração aos stakeholders e qualidade); v) proporcionar
atendimento diferenciado ao cliente, colocando a responsabilidade antes do lucro
(responsabilidade social, antes do econômico – lucro); vi) estimular a criatividade, valorizando
as pessoas que ousam (valorização das pessoas e inovação); vii) incentivar a participação de
todos e o questionamento de decisões impostas de cima para baixo (tomada de decisão
consensual e devolutiva); viii) preservar ambiente informal e agradável, com profissionalismo
e sem preconceitos (relações de trabalho amigáveis); ix) manter condições seguras de trabalho
e controlar processos industriais para proteger as pessoas e o meio ambiente (responsabilidade
social e ambiental); x) ter humildade para reconhecer os erros, sabendo que sempre haverá o
que melhorar (desenvolvimento das pessoas e da aprendizagem).
101
Embora os principais direcionadores de desempenho não tenham sido diretamente
investigados neste estudo, os elencados pelos autores da PLS foram evidenciados na Semco
Tecnologia: i) inovação sistêmica e estratégica – a empresa investe em novas ferramentas e
modernas tecnologias.
Nessa empresa, o erro é considerado um processo de aprendizagem nas práticas do dia
a dia: “[...] só erra quem tenta e quem faz” (E9 - Diretor); ii) comprometimento do pessoal: “as
pessoas se autogerenciam e se autoengajam” (E9- Diretor); iii) a qualidade dos produtos e
serviços é tida como um diferencial: “Você fala de Semco, se a pessoa já comprou, há o
reconhecimento pela qualidade dos produtos” (E7 - Gestora), concordando com
Suriyankietkaew e Avery (2014b), da sua influência positiva na satisfação dos stakeholders.
Nos resultados de desempenho da PLS, a marca e reputação da empresa são
reconhecidas, tanto pela qualidade dos produtos e serviços como por ser uma referência em
gestão de pessoas, devido ao modelo de gestão participativa, como confirmam estes relatos:
“Se você vender uma coisa que não funciona, ou que não teve um bom atendimento, todo
mundo fica sabendo, se espalha muito fácil. Então a gente preza muito por essa imagem” (E7 -
Gestora); “Tem pessoas que procuram a empresa, que querem trabalhar: ‘não eu quero
desenvolver o trabalho’, as vezes até se oferecem trabalhar de graça, falam ‘não, eu não quero
remuneração, eu quero fazer um estágio, quero conhecer’” (E7 - Gestora). Outro exemplo desse
reconhecimento é o prêmio de “Liderança em Gerenciamento Humano”, concedido à Semco
Tecnologia, em 2011, na Alemanha.
4.2.3 Cativa Natureza
No Quadro 11, elencam-se as práticas de LS encontradas na Cativa Natureza, seguindo
as categorias iniciais e intermediárias de análise – práticas de fundação e de nível superior do
modelo investigado.
Principais relatos dos Entrevistados
Práticas de Fundação da LS
Desenvolvimento
contínuo das pessoas
“Essa parte do treinamento acontece no dia a dia mesmo, a pessoa vai pegando, vai
aprendendo, vai perguntando, a gente se comunica muito nessa parte (E10 - Gestora).
Através do Procedimento Operacional Padrão (POP) a gente desenvolve treinamentos.
Todos os funcionários participam, até porque é uma equipe pequena e a gente não pode
limitar muito”. (E11 - gestora).
“Há 8 anos que a gente está sempre com o Sebrae. A gente terceiriza para o Sebrae,
que tem uma qualificação maior para fazer isso e a gente segue os processos de
gerenciamento e desenvolvimento, a orientação da equipe. É contínuo, pois a cada dois
ou três meses o Sebrae oferece curso e colocamos todo mundo para fazer o curso” (E12
- Diretora).
Continua
102
Continuação
Práticas de Fundação da LS
Relações de trabalho
amigáveis “Olha, é como se fosse uma família” (E11 - Gestora).
Valorização das
pessoas
“Não existe uma política bem expressiva para isso ainda. As ideias são levadas em
conta, até para os clientes, ideias para melhorar nossos processos internos” (E10 -
Gestor).
“Sempre mostro crescimento, sempre elogio, a gente nunca deixa de elogiar, é muito
importante, as vezes a gente faz uma ‘participação lucrativa’ e procuramos pagar bem,
porque é onde a gente acha que valoriza. Fazemos com que realmente o empregado se
sinta bem. Primeiro, a gente exige que ele tenha um conceito de qualidade de vida,
uma vida mais saudável. Então, tentamos manter essa qualidade, cumprindo os
horários, carga horária, oferecendo cursos, capacitações” (E12 - Diretora).
Mudança
organizacional
considerada
“A empresa criou o Cativa Móvel, uma nova forma de levar os produtos aos clientes”
(E12 – Diretora).
CEO e liderança top-
team
“Nossa diretora dá essa liberdade, essa flexibilidade de comunicação e de ideias [...],
ela dá bastante ouvidos. Ela tem um modelo de gestão calma, é tranquila. (E10 -
Gestor).
“Problemas e procedimentos operacionais, é tudo comigo e ela (a diretora) cuida mais
da parte de gerenciamento e investimentos da empresa, parte financeira da empresa.
Ela lidera mais nesse sentido” (E11 - Gestora).
“Eu estou ali no mesmo ambiente, qualquer problema a gente está ali para tentar
solucionar” (E12 - Diretora).
Comportamento ético
“É tudo muito bem pensado antes de falar ou mandar um e-mail, sempre levando em
conta a ética, o respeito e a satisfação do cliente. [...] nos nossos atos, nas nossas
compras. O que a gente faz aqui é tudo certificado, nossa produção compra de uma
empresa certificada, então ela já sabe o que está fazendo. Essa parte de fazer qualquer
coisa errada nesse ambiente, já está fora de cogitação aqui dentro” (E10 - Gestor).
“Quando eu digo: não basta ser orgânico, não basta ser vegano, é porque temos o rigor,
critério de seguir à risca, não tem jeitinho, sabe? A gente pratica, que a gente está ali
batendo o tempo inteiro, por causa da Certificação. [...] Tudo é fundamentado dentro
desse escopo, então a gente segue à risca” (E12 - Diretora).
Perspectiva de longo
prazo
“Na minha visão, é a longo prazo [...]” (E10 - Gestor). “É mais de longo prazo, por conta de safra, por conta de pequenos produtores, por
conta de que a gente utilizar matéria-prima orgânica, não pode ser a curto prazo, porque
se não a gente faz um ‘boom’ e não consegue dar conta. [...]. A intenção mesmo é ter
essa visão mais a longo prazo, estruturar a equipe. Estamos em um período de
estruturação da equipe, da empresa, para poder solidificar e firmar a marca no
mercado” (E11 - Gestora).
Independência dos
mercados financeiros
“Eu acredito que ela é independente, a gente hoje é um nicho de mercado bem
diferenciado, por isso a gente está caminhando contra essa crise toda. Nossa empresa
está em uma fase de crescimento. Com certeza, não depende do mercado financeiro”
(E10 - Gestor).
“Não, não depende” (E11 - Gestora).
“Independentes, por enquanto” (E12 - Diretora).
Responsabilidade
ambiental
“Essa parte de sustentabilidade é bem ampla, todo o lixo é separado, dentro da empresa
e nas nossas feiras, produtos todos rastreados, toda documentação exata, nenhum dano
ao meio ambiente” (E10 - Gestor).
“[...] todas as embalagens são recicláveis ou biodegradáveis. Elas também não geram
nenhum tipo de lixo para o meio ambiente, preservando-o. Toda nossa embalagem,
quando o cliente leva para loja, ele ganha um desconto na próxima compra dele. Não
utilizamos ativos naturais que estejam com baixa safra ou em extinção, [...] vamos
substituir o ativo” (E11 - Gestora).
Continua
103
Continuação
Práticas de Fundação da LS
Responsabilidade
ambiental
“As embalagens são sem propileno, sem química nociva, são todas biodegradáveis.
Nós temos um programa de reciclagem de embalagens, [...] Todas as embalagens pet,
o que elas viram? Elas viram cachepôs, plástico bolha. Temos uma parceria com os
Correios [...] de logística reversa. Na loja, por exemplo, temos um coletor de
embalagens, quando ele vai na loja, ganha 3% de desconto na compra se trouxer a
embalagem anterior. Fazemos esse incentivo para que eles tragam a embalagem para
gente. Temos uma meta de mandar pelo menos 50 kg de embalagem/mês para essa
empresa reciclar. Os insumos não podem ter extrativismo ilegal, tudo tem que ser com
manejo 100% sustentável da natureza” (E12 - Diretora).
Responsabilidade
social
“Diversas campanhas são feitas, inclusive foi feita uma campanha recente com
mulheres com câncer de mama. É feita essa parte social de ir lá apresentar nossa
maquiagem orgânica natural” (E10 - Gestor).
“O IBD é legal também porque a gente garante que na produção não tem trabalho
infantil, porque, geralmente, o produtor rural geralmente tem criança. O IBD pede que
essas crianças que tenham essas famílias de pequeno produtor, elas estejam
matriculadas em escolas e com certa frequência, então garante que essa criança não
está sendo utilizada no trabalho. [...] o envolvimento dos pequenos produtores, do não
uso do agrotóxico, primando pela saúde dele, pela qualidade de vida dele, além da
qualidade de vida do nosso consumidor” (E11 - Gestora).
Abordagem dos
stakeholders
“[...] as empresas fornecedoras e parceiras e elas tem que estar 100% dentro do modelo
sustentável, a gente exige a documentação para tomar qualquer decisão seja de produto
(matéria-prima) ou a parte de compras de materiais de escritório, ela tem que estar
dentro de um modelo que a gente exige, com documentação, certificação, porque isso
é o princípio, a base, se a gente transmite essa informação, a gente tem que dar o
exemplo. [...] é uma relação muito saudável, até por que os nossos fornecedores têm a
mesma política que a gente” (E10 - Gestor).
“Os fornecedores precisam ter todas as exigências que a certificadora exige” (E12 -
Diretora).
“Temos uma relação de parceria mesmo. A diretora [...] preza por comprar do pequeno
produtor, fazer uma parceria, se ele não tem condições de pagar alguma certificação, a
gente ajuda de alguma forma, faz uma parceria. [...] tem todo cuidado com os
produtores, tentamos fazer parcerias sempre com pequenos produtores, com empresas
familiares para valorizar o trabalho deles” (E11 - Gestora).
“Tem que pensar, também, que é um público – cliente - mais exigente [...] que vai ver
o produto lado sustentável, ele vai ver que não está se testando em nenhum animal, ele
quer um respeito” (E10 - Gestor).
“Nesse conceito, a gente tem a facilidade de estar bem próximo ao produtor, é bem
próximo. Nós somos membros da Fundação Oswaldo Cruz de plantas medicinais.
Temos uma parceria muito forte com a Itaipu Binacional, que fica em Foz do Iguaçu-
PR [...]. A Itaipu certifica, todo ano, 20 produtores de plantas medicinais, de frutas,
verduras [...] tudo orgânico” (E12 - Diretora).
Visão forte e
compartilhada
“Quando existe essa gestão, a empresa funciona, ela fica em equilíbrio, você consegue
atender o cliente e consegue a propagação do negócio, levar a missão da empresa para
o cliente final. [...] através de treinamentos, quando a pessoa entra na empresa ela já
recebe o treinamento sobre visão, valores, missão, desse diferencial” (E11 - Gestora).
“Sempre estamos em um patamar da verdade, de distribuir essa informação de
sustentabilidade, querendo ou não a nossa marca ela já transmite isso. É essa
consciência geral, já que ela é uma líder, ela tem que demonstrar e compartilhar todas
as informações que estão mudando o mundo” (E10 - Gestor).
Práticas de Nível Superior da PLS
Tomada de decisão
consensual e
devolutiva
“Todas as cinco áreas se integram para tomar decisões mais importantes e decidir
empresas, fornecedores ... Todas as decisões, a gente faz uma reunião, passa pela
diretora” (E10 - Gestor).
Continua
104
Continuação
Práticas de Nível Superior da PLS
Tomada de decisão
consensual e
devolutiva
“A gente tem os processos internos, mas são subdivididos em setores, a tomada de
decisão fica mais dentro do processo, o que foge do processo a pessoa recorre à
gerência. As decisões são comunicadas a todos por reuniões e e-mail eu comunico a
Rose e a gente toma decisão juntos. Dependendo da situação, a gente faz uma
assembleia. Após a tomada de decisão comunicamos a equipe através de reunião
geral”. (E11 - Gestora).
Orientação de equipe
“Quando a empresa é menor, o trabalho em equipe tem que funcionar, [...], com certeza
aqui a gente ‘abraça a causa’, todo mundo trabalha junto” (E10 - Gestor).
“Trabalho em equipe é o que mais existe aqui” (E11 - Gestora).
Cultura
organizacional
“É que o nosso ambiente de trabalho ele já é diferenciado, por conta do setor mesmo,
do nicho de orgânicos e veganos, já é uma ‘cultura de qualidade de vida’. Essa é a
nossa missão como empresa” (E11 - Gestora).
“Constantemente a gente está renovando, informando sobre essa cultura, por exemplo,
lixo, reciclagem de caixas, reciclagem de embalagem, eles vivenciam isso no dia a dia
deles” (E12 - Diretora).
Retenção e
compartilhamento de
conhecimento
“[...] esse processo de treinamento acontece no dia a dia, todos compartilham
informação a toda hora” (E10 - Gestor).
“Como esses treinamentos e procedimentos são validados, ficam registrados. Sempre
tem mais de uma pessoa envolvida nesses treinamentos, de diferentes setores” (E11 -
Gestora).
“Instruímos não só a função de cada um, fazemos um rodízio para que cada um aprenda
cada processo (E12 - Diretora).
Confiança
“Justamente por essa grande comunicação que existe, não há ninguém dividido em
salas, [...], é tudo bem compartilhado e essa confiança vem vindo com o tempo, [...]”
(E10 - Gestor).
“Transparência é fundamental na empresa. A postura de respeito e integridade, toda
participação, a colaboração, o processo de comunicação é muito importante. É claro
que tudo isso gera confiabilidade. Eu recebo a cópia de e-mail de todos os setores,
porque aí é onde eu vejo as deficiências, o erro, aí eu entro em ação. Essa é a forma de
eu saber se a coisa está andando, se tem de fato a confirmação da competência, da
integridade, da confiabilidade, [...]. Então, foi a única maneira de eu ficar mais segura
(E12 - Diretora).
Quadro 11 – Práticas de Liderança Sustentável encontradas na Cativa Natureza, seguindo a
PLS de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a) Fonte: elaborado pela autora (2017).
Verifica-se, pelos relatos, que 17 das 20 práticas de LS foram evidenciadas nas falas dos
entrevistados. Porém, de acordo com a literatura de LS, algumas outras estão parcialmente
embarcadas na empresa. Das práticas de fundação presentes, elencam-se, na sequência, as mais
evidenciadas.
O comportamento ético está presente em todas as relações negociais, sendo a empresa
reconhecida por esta prática de LS, segundo os entrevistados. Esse comportamento é
fundamental para os negócios de empresas sustentáveis (CIULLA, 2004; BROWN; TREVINO,
2006; RESICK et al., 2006; DHIR; 2013). Tal prática associa-se à abordagem dos stakeholders,
por ser um comportamento ético exigido também de produtores e fornecedores de insumos para
a produção. A proximidade e o acompanhamento dos fornecedores de insumos constituem uma
prática. Eles vão ao encontro da responsabilidade ambiental e social, constando no propósito,
na missão e na visão da empresa. A missão da Cativa Natureza é “trabalhar com seriedade,
105
respeitando as normas éticas e ecológicas, em parceria com empresas que têm expresso o
compromisso com a sustentabilidade e que não utilizam ingredientes que possam fazer mal à
saúde e ao meio ambiente” (CATIVA NATUREZA, 2017). Identificada também na pesquisa
documental, a visão forte e compartilhada de sustentabilidade está presente e é divulgada em
sua visão: “difundir o conceito de cosméticos livres de substâncias agressoras à saúde e ao meio
ambiente” (CATIVA NATUREZA, 2017). A ‘consciência’ ambiental e de qualidade de vida
faz parte de todas as atividades e processos da empresa, seja na fábrica, seja lojas ou no
escritório. A reciclagem de embalagens é incentivada junto aos clientes, através de programa
de descontos. Esse é um exemplo de arquétipo para MNS (BOCKEN et al; 2014). Na seleção
de pessoas, a ‘consciência’ ambiental constitui um requisito para corresponder ao perfil
requerido.
Na responsabilidade social, são desenvolvidos vários projetos, divulgando os benefícios
dos cosméticos orgânicos e naturais. Um deles foi realizado, durante o “Outubro Rosa”, com
mulheres portadores de câncer de mama, tendo sido observado pela pesquisadora. Nele
verificou-se o cuidado com as pessoas, na apresentação dos produtos e na realização de
maquiagem, devolvendo-lhes a autoestima. Um projeto semelhante envolve mulheres cegas.
Quanto a questões econômico-financeiras, os entrevistados explicitam que a Cativa
Natureza possui independência dos mercados financeiros. Uma empresa com tal independência
sofre menos intervenções e pressões por resultados a curto prazo (NELSON, 2005; AVERY;
BERGSTEINER, 2010, 2011a). No que tange às questões econômicas, a remuneração justa aos
empregados é uma das formas de valorização das pessoas. Como expressa a seguinte fala: “às
vezes a gente faz uma ‘participação lucrativa’ e procuramos pagar bem, porque é onde a gente
acha que valoriza” (E12 – Diretora). É importante estabelecer políticas e ações para a
valorização das pessoas, pois, conforme os estudos de Suriyankietkaew e Avery (2014a), a
valorização dos empregados é positivamente associada à sua satisfação. No entanto, um
entrevistado relata que, nesse sentido, faltam políticas da empresa. Outra forma de valorização
é a disponibilização de treinamentos e cursos a todos os empregados, em parceria com o Sebrae,
com vistas ao desenvolvimento contínuo das pessoas. A educação ou (re)educação para a
sustentabilidade nas atividades simples do dia a dia é considerada fundamental, como mostram
as falas reproduzidas no Quadro 11. Reitera-se que o desenvolvimento contínuo de pessoas é
essencial para uma empresa sustentável (FORD, 2005; MAAK; PLESS, 2006;
KANTABUTRA; AVERY, 2013).
As relações de trabalho são amigáveis, pois os entrevistados consideram-se como ‘uma
família’ (E11- Gestora). A colaboração entre as pessoas foi ressaltada pelos depoentes,
106
reportando a presença da orientação de equipe e dando-lhe destaque. A proximidade da diretoria
facilita essas práticas. Relações de trabalho amigáveis influenciam vários elementos da PLS:
inovação (MICHIE; SHEEHAN-QUINN, 2001); produtividade e satisfação dos empregados
(DANFORD et al., 2005; SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014b); reputação e desempenho
da empresa (MARTINEZ; NORMAN, 2004).
Algumas práticas estão parcialmente embarcadas nesta empresa. Verifica-se que a
prática de CEO e liderança top-team está parcialmente implementada na empresa, ao comparar
os relatos com a literatura de LS. Esta indica que o CEO/diretor ao atuar como um palestrante
para a alta gerência, não como chefe e, na saída desses executivos das empresas, a liderança
top-team continua as estratégias traçadas, a tomada de decisão e a cultura (AVERY;
BERGSTEINER, 2011a, 2011b). Deve-se considerar, porém, que a literatura de LS foi
construída por meio de estudos com grandes empresas e corporações. A interpretação nesta
empresa torna-se, portanto, um pouco diferente da contida na teoria de LS, por seu tamanho,
pelo número de empregados (23), pela experiência em cargos de gestão (a média de tempo de
empresa dos gestores entrevistados é de 3,7 anos).
Quanto à perspectiva de longo prazo, os entrevistados revelam que a visão é de longo
prazo. No entanto, essa interpretação é feita em função da safra das matérias-primas, de sua
sazonalidade e da capacidade de atendimento decorrente destas restrições. Embora não tenha
havido muitos relatos sobre mudanças organizacionais importantes, durante os 10 anos de
atividades, um deles revela que a empresa considera inovações e mudanças: a criação do Cativa
Móvel, nova logística de distribuição de cosméticos ao consumidor, recentemente implantada.
As práticas de fundação da LS não evidenciadas na empresa são retenção de pessoas a
longo prazo e planejamento sucessório interno. Sobre a retenção de pessoal a longo prazo, uma
gestora explica: “A pessoa entra, se ela não se enquadra no perfil ela automaticamente sai, não
é perfil da vaga, como a gente fala” (E10 - Gestora), no entanto, outra entrevistada diz: A
rotatividade é baixa, porém “[...] se a gente ver que não é esse perfil, ele não dura muito” (E12
- Diretora). Empresas sustentáveis apresentam, normalmente, baixo turnover, o que se reflete
positivamente em seus resultados financeiros, pela economia em processos de recrutamento e
seleção, em custos com a saída de empregados e devido ao aumento da satisfação dos
funcionários (AVERY; BERGSTEINER 2011a; KANTABUTRA; AVERY, 2013;
SURIYANKIETKAEW; AVERY, 2014a, 2014b).
O planejamento sucessório interno não se faz presente na empresa, como confirmam as
falas: “A gente busca externo, analisa muito bem, essa pessoa tem que ter o perfil mesmo de
empreendedor, vontade de trabalhar e de abraçar a empresa [...] (E12 – Diretora)
107
“Externamente, [...]” (E10 - Gestor). Para a sucessão da diretoria, uma gestora diz: “Acho que
não há” (E11 - Gestora). Em contraponto, outra refere que: “Tem os gestores e familiares da
diretora” (E12 - Diretora). No entanto, nenhum destes familiares trabalha na empresa. Por meio
dos relatos, interpreta-se que não está sendo planejada a sucessão de diretoria. Um dos motivos
pode estar na idade da empresa (10 anos). Hargreaves e Fink (2004, 2006) expõem que ter um
planejamento sucessório é importante para conservar resultados conquistados, a cultura, os
valores e o conhecimento. Avery (2005) e Avery e Bergsteiner (2010, 2011a) dizem que, com
tal procedimento, as empresas podem ter lideranças qualificadas e desenvolvê-las
continuamente, assim como explicam Collins e Porras (1994).
Nas práticas de nível superior, a autogestão não foi evidenciada e, por isso, não consta
no Quadro 11. Há relatos de decisões centralizadas nos níveis hierárquicos de gestão, de acordo
com algumas informações: “O gerenciamento é baseado na segmentação de setores. Cada um
tem um setor e uma responsabilidade, claro que isso vai hierárquico. A liderança no setor
operacional é mais centralizada. Na gestão, é mais compartilhada; da diretoria é mais
individualizada” (E11 - Gestora). Estes fatos podem decorrer do tamanho da empresa, que
possui poucos funcionários (11 na área comercial e 12 na indústria), facilitando a centralização.
A Cativa Natureza está em processo de amadurecimento e consolidação da marca no mercado
e de construção da confiança entre as pessoas. Soma-se a isso a parcialidade e/ou falta de
algumas práticas de fundação da LS. Como as práticas de nível superior dependem de diversas
práticas de fundação, a ausência ou extensão parcial de algumas destas implicam a parcialidade
ou ausência de práticas de nível superior (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a). Os achados
do presente estudo mostram-se coerentes com os dos autores referidos.
Algumas práticas de nível superior evidentes na Cativa Natureza, entre elas a tomada de
decisão consensual e devolutiva, parcialmente embarcada, pois a decisão consensual ocorre no
âmbito de gestão e, nos demais níveis, está centralizada no gestor de cada equipe. Segundo a
teoria LS as decisões consensuais devem ocorrer em todos os níveis hierárquicos
(KANTABUTRA; AVERY, 2013). A devolutiva das decisões tomadas pelos gestores e pela
diretoria é comunicada a todos através de e-mail, que recebe o ciente dos empregados. A
orientação de equipe encontra-se igualmente presente, como explicitado na prática relações de
trabalho amigáveis.
A cultura organizacional está em construção, portanto, não se considera haver uma
cultura organizacional forte e consolidada, como referem Avery e Bergsteiner (2010, 2011a), o
que pode ser devido ao tempo de existência da empresa (10 anos) e pela rotatividade do pessoal
(observado através do tempo médio de permanência na empresa e dos depoimentos dos
108
entrevistados). No entanto, ela se pauta na sustentabilidade e no escopo da certificação da
produção e insumos. Broman et al. (2017) explicam sobre a efetividade das lideranças para a
cultura organizacional de sustentabilidade ser alcançada, sendo esse mais um argumento sobre
a necessidade de práticas de LS para a presença de MNS.
A retenção e o compartilhamento do conhecimento é formalmente institucionalizada
nos POP, sendo o compartilhamento feito no dia a dia e em treinamentos realizados, dos quais
sempre participa mais de uma pessoa, pois a equipe é pequena e, em caso de alguma ausência,
um substituto pode realizar as atividades requeridas.
Nas relações internas, a confiança está em construção, pois, na percepção dos
entrevistados, ela demanda tempo para ser estabelecida e, como a empresa é jovem, a equipe é
considerada em formação. Em relação aos fornecedores, a confiança é obtida pelas parcerias
com as certificadoras e com outras instituições como a Itaipu e universidades. Confiança é uma
prática de LS, fundamental para as interações negociais e pessoais (SANTOS; ROSSI, 2002;
BERGSTEINER, 2012; JING; AVERY; BERGSTEINER, 2014b).
Na Cativa Natureza, ficam evidentes aspectos referentes ao direcionador de desempenho
da PLS – qualidade – “é ter o produto 100%” (E10 – Gestor); aos resultados de desempenho –
marca e reputação: “A gente vê muito respeito pela marca e as certificações e parcerias
valorizaram muito a nossa empresa” (E12 - Diretora); à satisfação dos clientes: “vontade de
satisfazer o cliente, é o cliente bem atendido” (E10 - Gestor); “não basta vender, não basta ter
um ‘superfaturamento’, queremos a satisfação do cliente” (E12 - Diretora).
4.2.4 Análise conjunta dos casos quanto à evidência das práticas de LS
De acordo com o modelo Honeybee de LS, evidenciaram-se, na Mercur, as 20 práticas
de LS investigadas; na Semco Tecnologia, igualmente as 20 práticas, porém algumas de forma
parcial; na Cativa, 17 práticas, algumas parcialmente.
Na sequência, elencam-se as práticas de LS mais relevantes em cada empresa.
1) Mercur – as práticas relevantes incluem as seis de nível superior da PLS: retenção e
compartilhamento de conhecimentos, tomada de decisão consensual e devolutiva, autogestão,
orientação de equipe, cutura organizacional confiança e, de fundação - desenvolvimento
contínuo das pessoas, valorização das pessoas, responsabilidade social e ambiental, CEO e
liderança top-team, visão forte e compartilhada, comportamento ético e consideração aos
stakeholders. Estas práticas são importantes para a Mercur, pois seu posicionamento e seu
propósito da sustentabilidade situam-se para além dos três eixos do TBL. Os atuais segmentos
109
de atuação – educação e saúde – são igualmente fatores determinantes para a forte presença das
práticas elencadas, assim como o número de empregados (aproximadamente 680), pois
organizações com muitos funcionários requerem práticas e projetos mais estruturados. Também
se consideram fatores contribuintes para a presença e extensão dessas práticas de LS, a
experiência em funções de gestão dos entrevistados e o tempo médio na empresa, de 16,8 anos.
2) Semco Tecnologia – a presença de todas as práticas de LS investigadas, sendo três
delas de forma parcial. As relevantes são as seis de nível superior: tomada de decisão consensual
e devolutiva, autogestão, orientação de equipe, cultura organizacional facilitadora, retenção e
compartilhamento do conhecimento, confiança. Além dessas seis, tiveram destaque, no nível
de fundação, a valorização das pessoas, o planejamento sucessório interno e a responsabilidade
social. Essas são mais significativas para a Semco, pois seu modelo de gestão é embasado na
gestão participativa. As parcialmente identificadas, de acordo com o referencial teórico de LS,
são a independência dos mercados financeiros, a visão forte e compartilhada e a perspectiva de
longo prazo. Verificou-se que, na gestão participativa - seu modelo de gestão -, existe tomada
de decisão consensual ou envolvendo o maior número de pessoas viável, sempre que há
possibilidade; horário de trabalho flexível; PLR dividida igualitariamente – independente da
função exercida –; investimento em tecnologia e inovação; orientação e cultura de equipe;
aprendizagem intergeracional Quanto à responsabilidade ambiental, a empresa reporta o
cumprimento da legislação, mas presenciam-se iniciativas e projetos desenvolvidos
espontaneamente pelos empregados, um deles, objeto de observação nesta pesquisa e a
iniciativa recente de certificação nas normas ISO 14.000, pertinente à questão ambiental.
3) Cativa Natureza – as relevantes são: orientação de equipe, retenção e
compartilhamento do conhecimento, responsabilidade ambiental e social, consideração aos
stakeholders, desenvolvimento contínuo das pessoas e o comportamento ético. Essas práticas
mostram-se as mais relevantes devido tanto ao posicionamento da empresa em relação à
sustentabilidade desde seu início quanto aos produtos desenvolvidos, cosméticos orgânicos e
veganos. Por ser uma empresa iniciante no mercado e ter poucos empregados, algumas práticas,
embora consideradas importantes, ainda estão em construção, como a confiança, a cultura
organizacional e a valorização das pessoas (público interno).
Conforme apresentado nas análises de cada caso (subseções 4.2.1, 4.2.2 e 4.2.3), o
entendimento de determinados entrevistados sobre algumas dessas práticas, não é o mesmo
encontrado na literatura de LS, que as considera de forma mais ampla. No entanto, a maioria
delas mostra-se condizente com essa literatura.
110
Pelo conjunto de práticas de LS encontrado nas empresas, verifica-se que, na Mercur e
na Cativa Natureza, a sustentabilidade está presente em seu dia a dia. Essas duas empresas, têm
em seu propósito institucional, a valorização da vida, de qualquer forma de vida e a
sustentabilidade. A Mercur, vem fazendo a transição para a sustentabilidade, desde 2009. A
Cativa Natureza assumiu esse propósito desde sua inauguração, há 10 anos. O propósito da
sustentabilidade no âmbito do TBL não é claramente evidenciado na missão e na visão da
Semco Tecnologia.
Destacam-se os espaços de aprendizagem (não apenas físicos), como o LAB e o Plano
de Educação da Mercur, que visam ao desenvolvimento contínuo das pessoas, por meio de o
diálogo, autonomia e protagonismo. Nessa empresa existe o que os participantes desta pesquisa
chamam de ‘educação para a sustentabilidade’ e de ‘educomunicação’ (educação e
comunicação), com ações e programas internos e extensivos à comunidade, aos clientes, aos
fornecedores, a toda a sua rede de stakeholders.
A valorização das pessoas que trabalham na empresa é um pilar essencial, tanto na
Mercur, com o ‘nosso jeito’ e o ‘fazer com’ as pessoas, como na Semco Tecnologia, com a
gestão participativa e o ‘jeito Semco de ser’. Essas duas empresas primam pela tomada de
decisão consensual e colegiada, sendo feitas devolutivas a todos empregados. Embora tanto na
Semco Tecnologia como na Mercur essa prática torne o processo decisório mais lento, ele é
reconhecidamente mais legítimo. Dois facilitadores para essa prática são o feedback e o diálogo
frequentes, por elas reportados. Na Semco Tecnologia – referência em gestão de pessoas –, o
envolvimento e o engajamento do pessoal interno nas tomadas de decisão, por meio da gestão
participativa, constituem diferenciais, evidenciando a valorização das pessoas. A consideração
aos stakeholders externos possui maior abrangência na Mercur e na Cativa Natureza, segundo
as informações obtidas nas entrevistas e na pesquisa documental (Apêndice H).
Na Mercur e na Semco Tecnologia, é exercida a liderança situacional10. A teoria de LS,
abrange várias outras teorias de liderança, como a ética, a responsável, a situacional e a dos
stakeholders (AVERY; BERGSTEINER, 2010, 2011a; SURIYANKIETKAEW, 2016).
Ambas as empresas referidas têm uma cultura estabelecida e facilitadora. O ambiente de
trabalho é considerado saudável pelos participantes, nos três casos estudados.
A Cativa Natureza, embora iniciante, já é respeitada devido a seu posicionamento em
relação à sustentabilidade, segundo explica uma gestora: “A gente já vê muito respeito pela
marca, até porque nós temos um rigor muito grande” (E12 - Diretora). No entanto, ela é uma
10 Na edição de 1972 do Management of Organizational Behavior, Hersey e Blanchard começaram a usar o termo
‘liderança situacional’ para descrever sua abordagem de liderança (BLANCHARD; ZIGARMI; NELSON, 1993).
111
empresa em expansão, ainda consolidando a marca no mercado. A Mercur e a Semco já
possuem a consolidação de marca. Algumas práticas que não aparecem na Cativa Natureza
talvez não sejam, até então, suas prioridades. Isto também pode ocorrer em consequência de ela
ser uma empresa iniciante e de seus líderes/gestores possuírem, quando comparados aos
entrevistados das outras duas empresas, menor experiência em cargos de gestão e em relação
ao mercado como um todo.
Observou-se que, na Mercur e na Cativa Natureza, as práticas de responsabilidade
ambiental ultrapassam o que a legislação exige. A Mercur inclusive propõe mudanças na
legislação e a Cativa possui rastreamento e certificação de insumos e fabricação. A Semco
Tecnologia segue a legislação nesse quesito e sua justificativa para isso é a pouca produção de
resíduos, pois não há fabricação, apenas montagem e pintura de equipamentos. No entanto,
iniciativas dos próprios empregados demonstram a importância de superar o que a legislação
determina, como observou a pesquisadora. Ressalta-se que uma das empresas do Grupo Semco,
é dedicada ao reflorestamento e engenharia ambiental.
Os achados do presente estudo revelam-se consistentes com os autores do quadro de LS,
evidenciando diferenças nos comportamentos culturais e de gestão entre os casos analisados.
Frisa-se que, em dois deles, a sustentabilidade constitui propósito essencial (Mercur e Cativa
Natureza), direcionando as ações de suas lideranças.
4.3 Práticas de fundação evidenciadas em cada Prática de Nível Superior da PLS
Nesta subseção são discutidas as ligações entre as práticas de LS nos três casos em
análise.
4.3.1 Mercur S.A
As práticas de LS de nível superior do modelo Honeybee, de Avery e Bergsteiner (2010,
2011a), correspondem, neste estudo, às seis categorias iniciais da análise de conteúdo. Nesta
subseção, analisam-se quais práticas de fundação aparecem nas práticas de nível superior,
conforme sintetizado no Quadro 12. As práticas de fundação da pirâmide de LS podem ser
embarcadas nas empresas a qualquer momento, porém as práticas de nível superior dependem,
em maior ou menor grau, da combinação de várias práticas de fundação e da adesão a elas
(AVERY; BERGSTEINER, 2011a; KANTABUTRA; AVERY, 2013).
112
Práticas de Nível
Superior
Práticas de Fundação
vinculadas Ideias-chave dos entrevistados
Tomada de decisão
consensual e
devolutiva
Valorização das pessoas
“A maioria das decisões são em colegiado [...] isso que
valoriza as pessoas e faz as pessoas continuarem aqui” (E1
- Gestor).
Desenvolvimento contínuo
das pessoas
“[...] a gente comenta muito, que não é desenvolvimento
para as pessoas, é ‘com as pessoas’ e isso tem a ver com
o processo decisório também” (E2 - Gestora).
Autogestão Desenvolvimento contínuo
das pessoas
“Visão de plano de vida, com autonomia e protagonismo”
(E2 – Gestora).
Orientação de
equipe Relações de amigáveis
“Tudo é combinado, [...] mas isso não exclui uma
flexibilidade” (E4 – Diretor)
Cultura
organizacional
RA “[...] cultura de cuidado com o planeta. (E2 – Gestora).
“Cultura de valorização da vida” (E3 – Diretor).
RS
“Unir as pessoas e organizações” (E1 – Gestor).
“Cultura de respeito, de cuidado com as pessoas, [...]”
(E2 – Gestora).
Confiança
Abordagem dos
stakeholders
“Não se consegue fazer nada sozinho. Então, precisamos
nos relacionar bem com todos os stakeholders. Hoje se
fala muito em rede, rede e relacionamento, e rede
distribuída. E aí tem que ter confiança, se não as coisas
não acontecem” (E1 - Gestor).
“...é uma relação de inspiração, de confiança, de ajuda”
(E2 - Gestora).
Relações de trabalho
amigáveis
“A confiança, ela se dá muito nas relações” (E1 -
Gestor).
Retenção e
compartilhamento
de conhecimento
Planejamento sucessório
interno
“...e a sucessão dos demais (cargos), eu sou uma lutadora
(pela sucessão interna), por mantermos a qualidade dos
processos, para manter o conhecimento” (E2 - Gestora).
“A sucessão do conhecimento, que nos preocupa, até
estamos fazendo um trabalho de gestão de risco” (E1 -
Gestor).
Quadro 12 – Práticas de fundação da PLS evidenciadas em cada prática de nível superior na
Mercur Fonte: elaborado pela autora com base nas entrevistas (2017).
Na Mercur, identifica-se que os espaços de aprendizagem são uma maneira de vincular
as práticas de fundação às práticas de nível superior. Pelos relatos reproduzidos no Quadro 12,
observa-se que várias das 14 práticas de fundação estão presentes nas seis categorias principais
– as práticas de nível superior da pirâmide –, concordando com os estudos de Avery e
Bergsteiner (2010, 2011a) (Figura 6).
113
Figura 6 – Conexões entre as práticas de LS evidenciadas na Mercur Fonte: elaborado pela autora (2017) com adaptação de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).
As ligações mostradas corroboram as informações apuradas na Mercur.
Adicionalmente, as práticas da PLS compõem de um sistema integrado maior, no qual elas se
reforçam umas às outras (AVERY; BERGSTEINER, 2011a). Na Mercur, confirmou-se esta
ideia pelas falas dos entrevistados, por exemplo, i) entre as práticas de fundação – planejamento
sucessório interno e retenção de pessoas a longo prazo –: “Antes de abrir um processo externo,
temos muito forte talento interno. Então, a nossa rotatividade é baixíssima e, das poucas vagas
que abrem, a gente abre internamente, claro o que acontece, as pessoas não tem preparo, às
vezes, aí você vai ter que ir buscar fora, no externo” (E2 - Gestora); ii) entre abordagem dos
stakeholders e Visão Forte e Compartilhada: “Esse planejamento é feito caminhando com os
pontos de contato e com os diferentes públicos e os stakeholders, na medida em que essa
responsabilidade é assumida pelas partes e pelo todo ao mesmo tempo” (E3 - Diretor); iii)
Responsabilidade Ambiental e Responsabilidade Social: [...] cuidado com o planeta. (E2 –
Gestora); iv) Relações de Trabalho Amigáveis com Retenção de Pessoal a Longo Prazo: “é um
ambiente especial para trabalhar, as pessoas se sentem acolhidas” (E2 – Gestora).
Igualmente foram estabelecidas conexões entre práticas de nível superior, por exemplo:
1) cultura organizacional e confiança –: “a confiança faz parte de nossa cultura organizacional”
(E1 - Gestor); 2) práticas orientação de equipe e retenção e compartilhamento de conhecimento:
“equipe são grupos que sempre podem estar ampliando a participação de outras pessoas, quando
a necessidade se faz da busca de novos dados, de novas informações, de mais conhecimento ou
114
de troca de conhecimento” (E3 - Diretor); 3) a orientação de equipe também se liga à cultura
organizacional e à autogestão: “As equipes são autogerenciáveis e se moldam naturalmente”
(E3 - Diretor); 4) A autogestão e a tomada de decisão consensual e devolutiva: “[...], bem como
a autogestão e a tomada de decisão consensual e devolutiva: “[...] instigar a autonomia das
pessoas para que elas tenham mais capacidade de decidir, opinar, em vez de ficar ‘o chefe
manda e eu faço’” (E1 - Gestor).
Embora os direcionadores de desempenho e os resultados de desempenho do modelo de
LS utilizado não sejam objeto de análise neste estudo, algumas narrativas dos entrevistados
evidenciaram que esse ‘protagonismo’ na direção da sustentabilidade tem fortalecido a imagem
e a reputação da Mercur nos segmentos e nas comunidades em que atua, pois: “Hoje somos
reconhecidos pelo nosso posicionamento” (E1 - Gestor). Um diretor ratifica: “A Mercur é tida
como uma empresa ‘fora da curva’, por muitos ainda relutantes nessa relação. Mas eu diria que
a gente, gradativamente, é cada vez mais respeitada por aquilo que a gente é” (E3 - Diretor).
De igual forma, outro direcionador da PLS, a inovação sistêmica e estratégica, é
incentivado nos encontros e nas atividades diárias da empresa, em que os erros são considerados
oportunidades de aprendizado, como explicita um gestor: “E aí tem o grande segredo do
modelo, que eu acho que uma das coisas mais legais: é bom as vezes errar e o errar faz parte do
aprendizado. (E1 - Gestor)”. No atual modelo, em direção ao direcionador comprometimento
do pessoal, um entrevistado diz: “Isso gera mais autonomia, gera mais pertencimento, gera
maior participação. Eu tenho certeza que gera mais comprometimento com a organização” (E3
- Diretor). Em síntese, pelas informações obtidas nas entrevistas, pelas observações e pela
análise documental, conclui-se que, na Mercur, os três elementos denominados, no modelo
analisado, direcionadores estratégicos, estão presentes, indicando que seu modelo converge
para a sustentabilidade.
4.3.2 Semco Tecnologia
Práticas de fundação evidenciadas em cada prática de nível superior da PLS, na Semco
Tecnologia, são apresentadas no Quadro 13.
115
Práticas de Nível
Superior Práticas de Fundação Ideias chave dos entrevistados
Tomada de decisão
consensual e devolutiva
Desenvolvimento
contínuo das pessoas
“[...] isso vem com tempo mesmo, com a evolução, com
aprendizado, no dia a dia, você vai adquirindo segurança,
conhecimento e experiência para as tomadas de decisão”
(E6 - Gestora).
“[...] o caminho para o desenvolvimento é esse, o
caminho da participação nas tomadas de decisão” (E8 -
Gestora).
CEO e liderança top-
team
“Nosso CEO ele tem uma participação bem próxima de
todas as áreas, eu acho isso bom. [...] nos auxilia muito
no conhecimento, na tomada de decisão, é bem
participativo” (E6 - Gestora).
Autogestão Valorização das pessoas
“[...]porque quando você dá a liberdade, quando você
confia e dessa forma você dá autonomia para as pessoas,
elas crescem por si só, elas se engajam e se
autogerenciam” (E9 - Diretor).
Orientação de equipe Relações de trabalho
amigáveis
“A boa convivência, o respeito, as pessoas se respeitam
muito, um ajuda o outro, não aquela coisa, ‘isso é da
minha área’” (E6 - Gestora).
Cultura organizacional Responsabilidade Social “A cultura é baseada na administração participativa” (E7-
Gestora)
Retenção e
compartilhamento de
conhecimento
Retenção de pessoal a
longo prazo
“As pessoas ficam por muito tempo na empresa [...] Isso
também ajuda na retenção do conhecimento” (E7 -
Gestora).
“Temos gerações aqui dentro da empresa. [...] Eu acho
que acaba sendo uma convivência de bastante riqueza,
que pode alimentar esse conhecimento” (E8 - Gestora).
“[...] para nós, é importantíssimo o relacionamento de
longo prazo, não só com clientes, mas com as próprias
pessoas, que estão dentro do negócio” (E9 - Diretor).
Confiança
Comportamento ético
“Essa ética gera muita confiança, de você acreditar
naquilo, porque a ética é tudo” (E6 - Gestora).
“Essa questão da ética, da honestidade, transparência, a
gente já deixa muito claro para as pessoas, através de
divulgação dos resultados e acompanhamento
permanente dos resultados, [...]” (E8 - Gestora).
CEO e liderança top-
team
“Mas, se você for perguntar, ele (o Ricardo Semler) não
conhece o escritório, ele não conhece nossa fábrica.
Porque ele confia nas pessoas, na gestão, profissionalizou
e confia” (E9 - Diretor).
Relações de trabalho
amigáveis
Tudo é conversado, é transparente. Essa relação de
confiança” (E7 - Gestora).
“[...] as pessoas precisam ter confiança para participar
desse tipo de processo” (E8 - Gestora).
Quadro 13 – Práticas de fundação da PLS evidenciada em cada prática de nível superior na
Semco Tecnologia Fonte: elaborado pela autora com base nas entrevistas e na Pirâmide de LS (2017).
As vinculações apresentadas no Quadro 13 são representadas, na Figura 7, em forma da
pirâmide de LS. Na Semco, a gestão participativa é a chave para a vinculação entre as práticas
dos diferentes níveis da PLS.
116
Figura 7 – Representação das conexões entre as práticas de LS na Semco Tecnologia Fonte: elaborado pela autora (2017) com adaptação de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).
Na Figura 7, é feita a conexão das práticas de LS de mesmo nível na PLS de Avery e
Bergsteiner (2010, 2011a) e entre as de fundação e de nível superior, já comentadas no Quadro
13. No nível superior da PLS: i) cultura organizacional e tomada de decisão consensual e
devolutiva: “A cultura é baseada na gestão participativa” (E6 – Gestora); “geralmente as
decisões são compartilhadas” (E7 – Gestora); ii) autogestão e confiança e autogestão e tomada
de decisão consensual e devolutiva: “[...] quando você dá a liberdade, quando você confia e
dessa forma você dá autonomia para as pessoas, elas crescem por si só, elas se engajam e se
autogerenciam” (E9 - Diretor); iii) orientação de equipe e retenção e compartilhamento de
conhecimento: “[...] um ajuda o outro, não é aquela coisa, ‘isso é da minha área’” (E6 –
Gestora).
No nível de fundação da PLS: i) comportamento ético e consideração aos stakeholders:
“A Semco é ética e procura a ética do outro lado” (E6-Gestora); ii) responsabilidade social e
ambiental: “Na fábrica, eles começaram a fazer um espaço de lazer e de integração com sobras
de materiais e, quem quis, plantou uma árvore” (E8 – Gestora); iii) responsabilidade social e
comportamento ético: “as relações internas e externas são baseadas na ética e honestidade” (E8
– Gestora); iv) relações de trabalho amigáveis e retenção de pessoal a longo prazo:
“Internamente, quando você se sente à vontade, em um ambiente propício para isso, gera esse
número de pessoas elevado, que ficam por muitos anos na empresa” (E7 – Gestora); 5)
117
mudanças e valorização das pessoas: “[...] das pessoas participarem do processo de mudança,
as pessoas são sempre chamadas” (E8 – Gestora).
Devido ao modelo de gestão participativa implementado na empresa: “Os projetos são
voltados aos recursos humanos da empresa” (E7 – Gestora). Esse relato exemplifica a fala dos
demais entrevistados. Por estar a Semco em reestruturação e ter ficado menor, devido à crise
econômica nacional, a maioria dos projetos externos não estão acontecendo, embora a empresa
continue, internamente, responsável por grandes avanços, projetos e ações na gestão de pessoas.
4.3.3 Cativa Natureza
Nesta subseção apresentam-se os elementos de fundação que aparecem nos de nível
superior da PLS (Quadro 14).
Práticas de Nível
Superior Práticas de Fundação Ideias-chave dos entrevistados
Tomada de decisão
consensual e
devolutiva
Valorização das pessoas “[...] essa parte de aderir às ideias dos funcionários e dos
clientes para melhorar os processos internos” (E10 - Gestor).
Orientação de equipe Relações de trabalho
amigáveis
“Todos os funcionários participam, é como se fosse uma
família” (E11 - Gestora).
“Fazemos com que realmente o empregado se sinta bem”
(E12 - Diretora).
Cultura
organizacional
Responsabilidade
ambiental
“Tem vários conceitos, vegano, orgânico, [...].
Constantemente a gente está renovando, informando sobre
essa cultura, por exemplo, lixo, reciclagem de caixas,
reciclagem de embalagem, eles vivenciam isso no dia a dia
deles” (E12 - Diretora).
Responsabilidade social “É uma cultura de qualidade de vida”. (E11 - Gestora)
Retenção e
compartilhamento de
conhecimento
Desenvolvimento
contínuo das pessoas
“[...] esse processo de treinamento acontece no dia a dia,
todos compartilham informação a toda hora” (E10 - Gestor).
Confiança Comportamento ético
“Essa parte de fazer qualquer coisa errada nesse ambiente, já
está fora de cogitação aqui dentro” (E10 - Gestor).
“Transparência é fundamental na empresa, respeito,
integridade, colaboração e confiabilidade da equipe (E12 -
Diretora).
Quadro 14 – Práticas de fundação da PLS evidenciadas em cada prática de Nível Superior na
Cativa Natureza Fonte: elaborado pela autora com base nas entrevistas (2017).
Ressalta-se que a autogestão, prática de nível superior da PLS, não foi evidenciada na
Cativa Natureza, bem como as práticas de fundação: retenção de pessoal a longo prazo e
planejamento sucessório interno, como explicado na seção 4.2.3. As relações de confiança entre
o público interno estão em construção. Vários elementos formam o construto da confiança,
como propõem Sirdeshmukh, Singh e Sabol (2002) e podem ser trabalhados nesta empesa.
118
Assim como nos outros dois casos, citam-se as práticas interconectadas, ratificando os
achados de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a) de que as práticas são reforçam-se mutuamente
e que dependem da existência prévia de práticas de fundação (Figura 8).
Figura 8 – Conexões entre as práticas de fundação e de nível superior da PLS na Cativa Natureza Fonte: elaborado pela autora (2017) com adaptação de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a).
Comprovam-se as ligações entre as práticas, mostradas na Figura 8, pelo mostrado no
Quadro 14 e pelos comentários e de alguns entrevistados: i) abordagem dos stakeholders e
comportamento ético: “Tem que pensar também que é um público mais exigente, [...] ele quer
um respeito [...] (E10 - Gestor) e “Por exemplo, os produtores, se eles passarem insumos para
nós e se faça uma análise e tenha metais pesados, ele não trabalha mais com a gente” (E12 -
Diretora); ii) responsabilidade social e ambiental: “[...] a questão do envolvimento dos
pequenos produtores, do não uso do agrotóxico, primando pela saúde dele, pela qualidade de
vida dele, além da qualidade de vida do nosso consumidor (E11 - Gestora); iii) abordagem dos
stakeholders e responsabilidade social: “[...] prezamos comprar do pequeno produtor, se ele não
tem condições de pagar alguma certificação, a gente ajuda de alguma forma” (E11 - Gestora);
iv) valorização das pessoas e relações de trabalho amigáveis: “A gente procura pagar bem e
procuramos tratar de igual para igual” (E12 - Diretora); v) valorização das pessoas e
desenvolvimento contínuo: “Fazemos com que realmente o empregado se sinta bem. [...]
tentamos manter essa qualidade, cumprindo os horários, carga horária, oferecendo cursos,
capacitações” (E12 - Diretora); vi) a cultura organizacional e a confiança: “essa cultura de
sustentabilidade gera confiança” (E10 – Gestor).
119
No nível superior da PLS, ocorrem ligações entre orientação de equipe e retenção e
compartilhamento de conhecimento: “A equipe é toda empresa e se compartilha muito no dia a
dia” (E11 – Gestora).
Apresentadas as conexões entre os dois níveis da PLS, passa-se à análise resumida dos
três casos.
4.3.4 Análise cruzada dos casos, quanto à ligação entre as práticas de Fundação e de Nível
Superior da PLS
A presença das práticas de fundação nas de nível superior da PLS demonstra que a
empresa busca degraus mais elevados em direção à sustentabilidade, como indicam os estudos
de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a), Kantabutra e Avery (2013) e Suriyankietkaew e Avery
(2016).
De acordo com o preceituado pelos autores do modelo Honeybee e as práticas da PLS,
Avery e Bergsteiner (2010), analisando-se, comparativamente, os quadros, as figuras desta
seção e os resultados das entrevistas, constata-se a dinamicidade do modelo, pois as vinculações
das práticas são diferentes entre as empresas. Algumas práticas adquirem maior ou menor
importância em cada uma. Na Cativa Natureza, o alinhamento com a responsabilidade
ambiental é considerado elevado, por produzir e comercializar cosméticos orgânicos e naturais,
com rastreamento em todas as etapas e com certificação pelo IBD. Entretanto, três práticas da
PLS não se mostraram aí presentes: autogestão, retenção de pessoal a longo prazo e
planejamento sucessório interno. Algumas outras estão em construção, por ser ela uma empresa
‘iniciante’. A Mercur e a Semco Tecnologia apresentam mais conexões entre os dois níveis da
PLS. Isto pode ser explicado por fatores como: i) serem empresas há muito mais tempo no
mercado (Mercur - 93 anos, Semco Tecnologia - 64 anos) do que a Cativa Natureza (10 anos);
ii) pela experiência de seus líderes, pois a média de permanência é de 16,8 anos, na Mercur;
19,5 anos, na Semco Tecnologia; 3,7 anos, na Cativa Natureza; iii) a complexidade da gestão
em relação ao número de empregados de cada empresa.
Com base nos modelos encontrados para cada empresa, construiu-se um modelo
integrado com as conexões entre as práticas de LS, demonstrando-se conjuntamente sua
intensidade nos casos analisados, como evidenciado na Figura 9. Nesta figura, composta por 20
práticas de LS, identificam-se linhas com três espessuras diferentes: a fina representa a
identificação da ligação entre as práticas em uma empresa; a média, em duas; a mais espessa,
nas três.
120
Figura 9 - Modelo integrado de ligação entre as práticas de LS Fonte: a autora (2018).
Os resultados apresentados na Figura 9 são sinalizadores das práticas que podem ser
mais bem trabalhadas nas empresas, para que alcancem níveis mais elevados em suas práticas
de LS e servem como guia para os gestores discutirem as principais ligações requeridas para
que essa ferramenta cumpra sua finalidade. Mostra-se, pelas ligações, práticas que influenciam
outras. Ressalta-se que as práticas de fundação da PLS podem ser embarcadas a qualquer tempo
nas organizações, enquanto as de nível superior requerem práticas de fundação (AVERY;
BERGSTEINER, 2010, 2011a; SURIYANKIETKAEW, 2016).
A investigação desse objetivo específico foi fundamental para a identificação dos
mecanismos que auxiliam no encaixe das práticas de LS no conceito de MNS, descritos na
sequência, juntamente com as narrativas sobre esse conceito.
121
4.4 Mecanismos que vinculam as práticas de LS ao conceito de MNS
Na categoria final de análise, aborda-se a tradução do conceito de MNS em cada caso
estudado e definem-se os mecanismos com potencial de nele encaixar as práticas de LS. Ao
final, são definidos os mecanismos encontrados nos três casos.
4.4.1 Mercur S.A.
Um modelo de negócios não é adotado formalmente, estando implícito na empresa,
como comenta um diretor: “a Mercur não adota um modelo de negócios formal” (E4 - Diretor).
Isto está de acordo com Wirtz et al. (2016), pois os modelos de negócios podem ser explícita e
formalmente adotados ou estar implícitos e subjetivamente presentes nas empresas. Como é a
lógica de fazer negócios (OSTERWALDER, 2004; OSTERWALDER; PIGNEUR; TUCCCI,
2005; TEECE, 2010) e qual modelo de negócios é implicitamente adotado pela Mercur? A
resposta está na ‘virada da chave’ para a sustentabilidade, movimento pelo qual seu ‘modelo de
gestão’ e seu ‘modelo de negócios’ foram e estão sendo repensados e reconfigurados, devido
ao novo posicionamento da empresa. Essa mudança pode ser considerada disruptiva,
caracterizada por exigir revisar e/ou mudar o modelo de negócios presente (SALUM, 2017),
pois: “fomos convidados a participar de um projeto de grande transição para o modelo
sustentável de empresa. Eu vivi a mudança, eu vi o antes e vi o depois” (E1 - Gestor). Esse
movimento empresarial corrobora as ideias de Casadeus-Masanell e Ricart (2010) de que as
decisões estratégicas se pautam em escolhas e consequências e de Rauter, Jonker e Baumgartner
(2017) sobre a necessidade de mudanças nos modelos existentes em direção a MNS.
A adesão à sustentabilidade iniciou pelo compromisso da diretoria e de seu acionista e
representante do Conselho da Família na Mercur, uma liderança visionária, como revela E2 -
Gestora: “Nosso facilitador, como um guardião do propósito [...]. Ele está por trás disso tudo,
da ‘virada da chave’. Eu vejo ele como uma figura central”. Esse relato vai ao encontro da
afirmação de Paraschiv et al. (2012), de que, nas empresas, normalmente há influência de uma
liderança/gestão visionária na adoção e implementação da sustentabilidade. Aqui se identifica
o compromisso da diretoria com a sustentabilidade como um mecanismo para conectar as
práticas de LS ao conceito de MNS, também mencionado por Ludeke e Dembek (2017) como
essencial para o incentivo às mudanças, tanto na estrutura como na cultura da empresa, para a
adesão a MNS.
122
O respeito à vida foi destacado por todos os entrevistados como fator essencial à
integração nos negócios da Mercur e para suas práticas de gestão, como explicou E3:
Nosso olhar, nossa tradução de sustentabilidade se faz através da valorização da vida.
Isso se integra ao negócio da Mercur através de uma concepção chamada ‘bem viver’,
que a gente utilizava um tempo atrás como ‘bem-estar. Como se integra isso? É o
entendimento, a partir do princípio do respeito à vida, quais são os fatores que
impactam no nosso negócio no dia a dia, que podem ter um reflexo em diferentes
processos de atuação e práticas de gestão (E3 - Diretor).
Identificam-se igualmente outros mecanismos para encaixar as práticas de LS no
conceito de MNS: a liderança visionária, o forte propósito de sustentabilidade; o discurso
institucional alinhado à sustentabilidade; a identificação de fatores que impactam o negócio
diariamente.
No dia a dia da empresa, vão sendo criados parâmetros de atuação para colocar em
prática as estratégias de sustentabilidade traçadas, como explicita um entrevistado:
Aí, a gente analisa e cria alguns parâmetros, que são os direcionadores e
direcionamentos da empresa. Então, ela passa a ser uma organização que busca um
impacto menor na questão da pegada de carbono; que busca nas suas atividades a
ocupação e renda; que busca determinadas restrições quanto a determinados negócios.
São vários parâmetros em que a gente vai se dando conta e esses parâmetros eles vão
sendo inseridos no dia a dia da organização (E3 - Diretor).
Nesta fala identificam-se os mecanismos de adoção de parâmetros, chamados, na
Mercur, de direcionamentos e direcionadores, que incluem a busca por ocupação e renda, pela
diminuição dos impactos ambientais, e de restrição a certos tipos de negócios prejudiciais à
sustentabilidade em geral e ao bem-viver. Eles são coerentes com o compromisso institucional
divulgado no site da empresa: “A Mercur tem como base o compromisso de unir pessoas e
instituições para criar soluções significativas para todos” (MERCUR, 2017, s/p). Outro
entrevistado expõe: “Quanto maior a participação da sociedade na construção do mundo em
que vai viver, melhores serão as condições de vida e compartilhamento de toda a riqueza criada”
(E4 - Diretor). O compartilhamento do valor é favorecido pela RSE (PORTER; KRAMER,
2006, 2011).
Um modelo de negócios é constituído, explicita ou implicitamente, a partir de um
propósito, de maneira própria em cada empresa, como afirmam Stubbs e Cockin (2008)
passando por constantes mudanças e adaptações. Na visão de um diretor da Mercur:
123
A Mercur tem como propósito participar da construção de ‘um mundo de um jeito
bom para todo o mundo’. E, a partir deste propósito, constrói um modelo próprio de
atuação, tanto na gestão dos negócios, quanto na formulação de criação de valor aos
usuários dos seus produtos e serviços. A criação de valor aos públicos, tanto interno
quanto externo, se dá com a participação destas pessoas na construção do mundo
no qual querem viver, através da cocriação de produtos, serviços e novos formatos de
trabalho na empresa. Através de espaços de aprendizagem construídos com a
participação dos colaboradores, e da comunidade em muitas oportunidades, são
exploradas novas formas de relacionamento entre as pessoas, e entre estas e o meio
ambiente na busca de uma melhor experiência de vida para todos. Portanto, não se
tem um modelo de negócio especifico, mas sim um modelo de construção permanente
de novas oportunidades de lidar com a vida (E4 - Diretor).
Esta narrativa demonstra a importância da cocriação11 e corrobora a literatura sobre
MNS, pela qual um modelo de negócios fortemente sustentável deve fornecer à organização
uma base para orientar a cocriação de valor com todas as partes interessadas, sejam clientes,
acionistas, elementos sociais e ambientais, enfim com todos os atores da constelação de valores
da empresa (NORMANN; RAMIREZ, 1993; STUBBS; COCKIN, 2008; HÖRISCH;
FREEMAN; SCHALTEGGER, 2014). Sobre a cocriação, um entrevistado resume:
O que é valor? É, por exemplo, eu desenvolver um produto com o usuário, por
exemplo, um cadeirante, um deficiente, um cidadão que tem uma necessidade muito
especifica. Ele vem aqui junto no nosso LAB para desenvolver esse produto e fazer
um produto que realmente seja útil para o público. [...] eu acho que o fato de fazer
esse método de desenvolvimento de produto e serviço, cria valor. O valor está
embutido nisso, as vezes você não enxerga (E1 – Gestor).
Reforçando a cocriação no LAB, a concepção de valor do lado da oferta e do lado da
demanda é condizente com os recentes achados de Massa, Tucci e Afuah (2017), desafiando
tradicionais pressupostos da literatura de estratégia. A cocriação de produtos e serviços é um
dos mecanismos identificados na consecução do propósito deste estudo.
Envolvimento proativo dos fornecedores é um dos arquétipos de MNS, encontrados na
revisão de literatura de Bocken et al. (2014). A Mercur além promover encontros e oficinas
com fornecedores, divulga, em seu site, o “Guia de Relacionamento”. Outra iniciativa,
embasada em modelos de negócios inovadores, é o estabelecimento de parcerias com entidades
brasileiras de extração natural, deixando de comprar do mercado internacional, e promovendo
a (re)construção sustentável da cadeia da borracha – matéria-prima essencial da Mercur:
[...] com base em modelos de negócio inovadores que promovam condições
sustentáveis de produção florestal e que, simultaneamente, contribuam para preservar
11 O termo cocriação teve seu uso disseminado mundialmente por Prahalad e Ramaswamy (2004), em seu best-
seller “O Futuro da Competição”.
124
a cultura e com o desenvolvimento das comunidades extrativistas, valorizando as
interações culturais. A partir da interação das diversas culturas, cria-se um novo
espaço para a valorização da diversidade de ideias, conhecimentos e práticas da vida
até aqui muitas vezes desprezadas, mas que são fundamentais para a conservação de
nossa espécie no planeta (MERCUR, 2017, s/p).
Dessa divulgação no site da empresa, obtida na pesquisa documental, deflui um dos
mecanismos que pode proporcionar a vinculação das práticas de LS ao conceito de MNS: a
aprendizagem multicultural e transdisciplinar, a partir da valorização de ideias, conhecimentos
e práticas de diferentes culturas, pessoas, grupos, comunidades e da sociedade que interagem
com a empresa. Isso está coerente com as práticas de LS – desenvolvimento contínuo das
pessoas, valorização de pessoal e orientação de equipe –, que, na Mercur, são relevantes e
ocorrem através de processos de reflexão dialógica, de ‘educomunicação’, de espaços de
aprendizagem, da questão remuneratória. Deriva-se, então, outro mecanismo: os espaços de
aprendizagem, definidos na Mercur como espaços de tempo para diálogos, para elaboração e
consecução de planos de educação e de educação para a vida e emancipação das pessoas.
Decorre ainda outro mecanismo capaz de ligar as práticas de LS ao conceito de MNS: a fluidez
de comunicação, interna e externa, necessária para que esses espaços aconteçam: “A fluidez da
comunicação interna passou a ser muito maior. E isso ajuda muito a sustentabilidade, porque a
gente não sabe tudo” (E1 – Gestor). A orientação ao aprendizado é uma característica de
liderança que facilita a sustentabilidade (HERRICK; PRATT, 2012).
Analisando o conceito de MNS, com vistas à criação e à entrega de valor sustentável
pela empresa, um entrevistado diz: “O que ela talvez esteja conseguindo perpetuar é um valor
significativo que transpassa a questão dos negócios. É o negócio como consequência”. (E3 -
Diretor). Uma mudança referida pelos entrevistados foi a de uma estratégia voltada para
quantificar resultados e faturamento para uma estratégia de qualificação de valor: “Então se sai
de uma plataforma de crescimento para um entendimento de qualificar valor e não de
quantificar resultado e faturamento. Nosso desempenho está pautado em fazer melhor e com
menos, do que na preocupação em elevar números de faturamento” (E3 - Diretor).
Complementando essa visão, outro participante afirma: “Nosso propósito não é coerente com
fazer negócios a qualquer custo, só pela questão financeira, do lucro (E1 - Gestor). E, para
outro: “O que adiciona valor ao cliente é a inteligência” (E3 – Diretor) – e a capacidade rápida
de adaptação e abertura a mudanças. Otimizar recursos é um dos exemplos de arquétipos de
inovação em MNS (BOCKEN et al., 2014). Ampliar a visão de ‘valor’ para além do financeiro
é outra forma de vinculação das práticas de LS ao conceito de MNS, concordando com
Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016), que adicionam a palavra sustentável ao termo
125
valor. A respeito da amplitude do termo valor, diz um entrevistado: “A maioria dos valores são
externalidades, que não são mensuradas, digamos assim, contabilmente. Acho que toda
humanidade está se dando conta disso” (E3 - Diretor). Esta narrativa é coerente com os autores
do conceito de MNS adotado, ao ampliar o entendimento de valor e afirmar que, muitas vezes,
ele representa externalidades que não são dimensionadas matemática ou contabilmente. A
respeito da criação, da entrega e da captura de valor pela empresa, resume um entrevistado:
“Quando crio um produto novo hoje, principalmente na área de educação e saúde, estou criando
e vendendo valor e o meu retorno financeiro vai ser obtido através desse valor (E1 – Gestor).
Especificamente quanto à entrega de valor, ele comenta: “A gente percebe, às vezes, que na
linha de educação é muito ‘preço’. Na linha de saúde já existe uma questão de ‘valor agregado
envolvido’” (E1- Gestor). Conclui-se, portanto, que a questão de valor sustentável e
significativo, na percepção dos compradores (no caso da Mercur, os compradores não são os
consumidores finais), depende dos produtos e do valor agregado ao público a que eles se
destinam. A empresa enfatiza que, na linha da educação, houve a eliminação de ‘produtos
licenciados’, comprovando seu compromisso com a sustentabilidade, mesmo tendo sido
questionado por muitos, devido à redução de faturamento. A edição de escolha é um arquétipo
encontrado na literatura, por Bocken et al. (2014). No entanto, estes autores mencionam que
essas escolhas são normalmente feitas pelos varejistas, em função da sustententabilidade. Em
contraponto, neste caso, o próprio produtor fez essa escolha e descontinuou essas linhas.
Um gestor interroga: “Como a liderança empresarial pode ser mais sustentável, mais
humana, mais cuidadosa, com quem o cerca? Essa palavra ‘cuidado’ é importante. Como tu
cuidas melhor das pessoas e do meio ambiente e da vida que cerca tua empresa” (E1- Gestor).
Surge esse ‘cuidado’ como um dos mecanismos - integrado no propósito de respeito à vida -
que ancoram as práticas de LS no conceito de MNS.
Na perspectiva de atender às necessidades das pessoas, um participante explana: “na
Mercur, as questões ‘humano-socioambientais’ são tão importantes quanto questões
financeiras, de resultado” (E1 - Gestor). Por isso, foi cunhado o termo ‘humano-socioambiental-
econômico’. Novamente é ressaltada a importância das dimensões do TBL. Embora
‘econômico’ seja a última parte deste termo, há o reconhecimento das dificuldades em balancear
esses eixos: “Tem essas questões econômicas que, às vezes, é um desafio para conseguirmos
fazer isso” (E1– Gestor). Outra gestora complementa:
Cada empresa deve encontrar aquilo que é sustentável para si, pensando sempre nisso
aqui, humano, social e ambiental, porque as vezes vai muito num ponto ou outro,
então como a gente olha isso de uma forma equilibrada? Então, a liderança tem que
126
ter esse olhar e buscar com aqueles que estão envolvidos, com as partes interessadas,
encontrar ‘esse jeito’ (E2 – Gestora).
Deriva daí outra maneira de encaixar práticas de LS no conceito de MNS: a
conscientização da importância do equilíbrio entre os eixos do TBL. Para dar conta desse
desafio, a visão e o planejamento a longo prazo, abrangendo os públicos de interesse, são
fundamentais e realizam-se mediante a responsabilidade de todos: “Esse planejamento é feito
caminhando com os pontos de contato e com os diferentes públicos e os stakeholders, na medida
em que essa responsabilidade é assumida pelas partes e pelo todo ao mesmo tempo” (E3 -
Diretor). Nessas ponderações, encontra-se outro mecanismo que atende ao mesmo fim dos
demais relatados nesta subseção: a responsabilidade assumida pelos envolvidos, interna e
externamente à empresa, outro mecanismo coerente com os exemplos de Bocken et al. (2014).
A conscientização inicia pelo interesse por aquilo que é comum a todos. Como explicam
Avery e Bergsteiner (2011c), por meio da LS, as empresas tornam-se mais experientes em
alavancar os interesses comuns de longo prazo que unem os diversos atores – os stakeholders
(AVERY; BERGSTEINER, 2011c). Dentre os interesses comuns, encontra-se o commons,
como define E3:
O que é ‘commons’? Aquilo que é comum a todos. Vou dar um exemplo bem simples:
o ar é algo que é common, a água é algo que é common e é muito próximo a questões
de sobrevivência de qualquer ser vivo desse planeta. Então, isso tem que ser respeitado
como sendo common, independente, e aquilo é um olhar de significado e de valor
inerente a todos. Quando aquilo se propaga na rede, aquilo fica claro, é uma base de
propósito que existe em circulação na rede, o que vier adicional àquilo ele permite
que haja uma autonomia de pontos de vista, de atitudes, de interação. [...]. As pessoas
compartilham e têm pertencimento com relação a um propósito, do que é commons,
do que é comum em termos de valorização da vida, então ela é uma rede. Ela tem mais
a ver com a intenção do que interesse (E3 – Diretor).
Ampliando as funções das redes, argumenta-se que elas também são um mecanismo que
auxilia no encaixe das práticas de LS no conceito de MNS, por considerar as necessidades dos
stakeholders, principalmente se for uma rede distribuída. As redes, em um processo de
coevolução, influenciam no desenvolvimento, na adaptação ou na manutenção do modelo de
negócios, envolvendo stakeholders externos, como comunidades locais, fornecedores, clientes
e a logística de distribuição de seus produtos e serviços (CALIXTO; FLEURY, 2015). O que é
‘comum a todos’ em relação à valorização da vida é um mecanismo já incluso no propósito de
sustentabilidade, porém: “Isso só com trabalho de consumo consciente e educação. É uma
caminhada. [...] nunca tem um fim a sustentabilidade [...]. Então a empresa sempre vai ter o que
fazer e sempre vai ter como ajudar a sociedade” (E1 – Gestor). O consumo consciente
127
mencionado por esse entrevistado vai na direção das práticas de liderança da economia de
suficiência (PLES), como indicam Kantabutra e Avery (2013) e Suriyankietkaew (2016), é um
importante driver para a inovação MNS, como inferem Bocken et al. (2014).
Para que essas mudanças ocorram, são necessários, no entanto, investimentos não
somente monetários ou financeiros, como expõe E3: “Investimentos, entenda-se o seguinte:
pessoas, tempo e recursos. Ele complementa: “A organização que não se propuser a fazer isso
e achar que consegue, em curto espaço de tempo, reverter sua cultura para uma cultura de
sustentabilidade, ela vai ser nada mais nada menos que uma cultura de sustentabilidade voltada
para certificação” (E3 - Diretor). Shaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016) questionam a
proposição de valor sustentável de empresas cuja cadeia de suprimentos não seja sustentável
ambiental e/ou socialmente, embora seus produtos finais sejam menos danosos que outros com
a mesma finalidade.
A Mercur busca fortalecer sua cultura e suas responsabilidades (RSC e RSA) pela
sustentabilidade, ultrapassando o que é exigido na legislação e mesmo a questionando. Por
exemplo, a decisão de não realizar testes com organismos vivos, um dos direcionamentos da
empresa, não é contemplado na legislação vigente. Segundo um diretor: “[...] nem mesmo a
legislação alcança esse tipo de posicionamento. [...] muitas vezes até promovendo uma
mudança com outras organizações. Nós já fizemos isso, de mudança na própria legislação,
porque se você se ater só a legislação é muito pouco”. (E3 - Diretor). Deriva dessa narrativa,
outro mecanismo capaz de encaixar as práticas de LS no conceito de MNS: a adequação à
legislação vigente e a proposição de alterações nas leis para promover a sustentabilidade.
Em direção a um MNS, os entrevistados avaliam que a Mercur está em processo de
transição de um modelo tradicional para um sustentável, reafirmando a importância da
educação para a sustentabilidade como uma forma de modificar comportamentos. E2 explica:
“A gente está num processo de transição. O modelo tradicional ainda está aqui dentro, junto
com a gente, na cabeça das pessoas, e aí entram todos os nossos espaços de aprendizagem,
tentando mudar isso” (E2 - Gestora). Outra narrativa complementa essa visão:
Então, ‘nós não queremos ser um case ou modelo que vai ser a referência no mundo
inteiro, para ser copiado. E não é questão de ser copiado! “Ah, é uma empresa a ser
seguida, é o ícone”. Não. Não é! Nós estamos fazendo do jeito que achamos que temos
que fazer e aí entra aquela questão do julgamento, né? “Então seria a gestão mais
certa, mais adequada? Não. No momento, para nós, na nossa visão de mundo, ela nos
parece. Se a gente possibilita uma sincronicidade do que é commons e do que é de
valores, me parece que tudo que orbita dentro dessa áurea de cooperação mais
solidária, tendo negócio como consequência, nos parece que traz mais satisfação e
mais realização (E3 - Diretor).
128
A observação sobre a visão de mundo de cada empresa e seu ‘jeito’ de atuar, respeitando
o que é commons, permitem definir mais duas maneiras de ancorar as práticas de LS no conceito
de MNS: a consideração às particularidades de cada empresa e a cooperação solidária para
aumentar sustentalilidade, em uma visão holística, como reafirma um dos entrevistados:
Eu acredito que as organizações estão caminhando cada vez mais para isso: o
desenvolvimento de uma sensibilidade mais holística. Porque as respostas se dão
através de várias percepções da inteligência humana, que se traduzem através da
ciência, mas elas também precisam estar conjugadas com a sensibilidade do planeta e
do universo. [...] entendemos que a nossa contribuição é no mínimo diferente do que
ela vinha sendo, no mínimo menos agressiva, no mínimo mais amigável que ela vinha
sendo”. [...] então nesse momento o que é possível se fazer. De uma forma mais
branda, de uma forma menos conquistadora e mais solidária. Acho que esse seria o
caminho (E3 – Diretor).
A fala do E3 demonstra que a maneira de fazer negócios mudou. Quanto à última parte
do conceito de MNS – manutenção e regeneração do capital natural, social e econômico, além
dos limites da organização – de Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016), o que foi até
aqui exposto sobre a Mercur e o que consta no Apêndice H permitem considerar que nela as
práticas de LS já estão acontecendo, operando com um MNS traduzido pelo conceito desses
autores.
4.4.2 Semco Tecnologia
A sustentabilidade mostra-se presente no dia a dia desta empresa, nos aspectos micro
das operações: “Sustentabilidade é um termo genérico, eu vou me ater aqui ao que eu tenho
mais certeza que a gente faz bem, que tem a ver com a liderança no âmbito micro da operação,
no dia a dia” (E9 - Diretor). Outra gestora complementa: “A gente não tem grandes projetos de
sustentabilidade, buscamos ações no dia a dia que tragam essa sustentabilidade para a
organização” (E8 - Gestora). E9 completa: “O que a gente preza é o seguinte: cliente é
prioridade, se o cliente está satisfeito, o meu negócio, por si só, acaba sendo sustentável e se
ele está satisfeito ele vai voltar, essa é a primeira roda do negócio” (E9 - Diretor).
Ao ser perguntada sobre criação, entrega, fornecimento e captura de valor, uma
entrevistada respondeu: “Olha, acaba sendo indireto, a gente não tem isso tão claro” (E8 -
Gestora). Na Semco Tecnologia o modelo de negócios é, portanto, implícito, ou seja, não há
adoção de uma ferramenta ou de um modelo formal.
Analisando a interpretação dos entrevistados sobre o conceito de MNS que baliza este
estudo, quanto à criação e à entrega de valor, na Semco Tecnologia, o diferencial encontra-se
129
na qualidade dos produtos e serviços, pois ela fornece equipamentos (misturadores e agitadores
de sólidos e líquidos, entre outros), e na tecnologia embarcada em cada bem, que é customizado
para cada cliente. Explicita uma gestora: “O valor está na tecnologia, de você entregar um
produto de alta tecnologia que vai atender à necessidade daquele cliente. Cada venda é única,
tratada de forma exclusiva” (E6 - Gestora). Outros dois depoentes ratificam: “Temos certeza
que nossos equipamentos são tecnicamente com alto valor agregado” (E9 – Diretor). Há
preocupação em fornecer os produtos com qualidade, com foco em tecnologia e inovação: “Nós
compramos recentemente um software de simulação numérica que é focado em melhoria e
inovação, além da equipe de aplicação. Investimos um valor alto para garantir a aplicação dos
produtos” (E7 - Gestora). Aghion, Hemous e Veugelers (2009) ressaltam que o crescimento
sustentável, no sentido ambiental ou ‘verde’, requer inovação. Essa é essencial a um MNS
(Bocken et al., 2014). Daqui depreende-se um mecanismo conectando as práticas de LS ao
conceito de MNS: a tecnologia, concordando com os achados de Bocken et al. (2014).
Quanto ao reconhecimento de valor que ultrapasse o financeiro, a entrevistada diz: “E,
para empresa, é essa imagem que ela tem no mercado” (E7 - Gestora). Pela avaliação feita,
ficam explícitos, quatro elementos da PLS – qualidade; inovação e satisfação dos clientes;
marca; reputação da empresa – referidos na criação e entrega de valor significativo a diversas
partes. A percepção do valor além do lucro e por múltiplas partes interessadas, não apenas pelos
clientes é outro preceito de MNS (LÜDEKE-FREUND; DEMBEK, 2017). Os autores da PLS,
Avery e Bergsteiner (2010, 2011a, 2011b, 2011c), esclarecem que, para alcançar os principais
direcionadores de desempenho e os resultados de desempenho, as práticas de LS devem estar
presentes nas empresas, evidenciadas na Semco Tecnologia.
Na Semco, a cocriação acontece na medida em que os vendedores, todos engenheiros
técnicos, e os clientes analisam e aprovam ou não os projetos, como descreve uma gestora: “É
tudo ‘engenheirado’. A Engenharia elabora todos os desenhos, todos os documentos técnicos.
Aí, vai para o cliente analisar aqueles desenhos e documentos e, se adequados à necessidade
dele, tem a aprovação dos documentos” (E6 – Gestora).
A captura de valor econômico pela empresa é feita pelas vendas formalizadas por
contratos: “Toda venda é estabelecida através de um pedido de compra e de um contrato. Nossos
produtos são fabricados sob encomenda, nós não temos produtos de prateleira” (E6 - Gestora).
Quanto ao resultado da captura de valor uma entrevistada esclarece: “A Semco consegue
balancear bem a sustentabilidade econômica, por se tratar de um produto sob encomenda. Não
existe uma lista de preço específica, este é designado de acordo com necessidade do cliente,
com a tecnologia empregada” (E6 - Gestora). No entanto, outra gestora comenta: “Ponto um:
130
não espere da empresa atitudes filantrópicas, a gente sempre vai ter um objetivo com relação às
coisas que acontecem na organização, de tal forma que torne a empresa perene” (E8 – Gestora).
Resultados econômicos e financeiros são fundamentais à perenidade de qualquer empresa
(KANTABUTRA; AVERY, 2013).
Outra maneira de capturar valor encontra-se na assistência técnica aos equipamentos:
“O pós-venda já vai para nossa área de assistência técnica e também gera venda” (E6 - Gestora).
Ao prestar assistência técnica, a empresa estabelece relações de longo prazo, pois: “Se o cliente
tem um problema de assistência técnica, quando compra um equipamento, ele pensa nisso
também. Essa empresa está agora no mercado, mas será que é uma empresa perene? Vai
continuar, vou ter esse suporte depois?” (E7 - Gestora). A assistência técnica possibilita a
longevidade dos equipamentos, outro exemplo de Bocken et al. (2014), em seus arquétipos de
inovação em MNS.
O equilíbrio é encontrado no modelo ganha-ganha adotado pela Semco Tecnologia com
seus stakeholders: “O grande foco é o modelo ganha-ganha, tanto interno quanto externo. [...]
Acho que esse é o grande ponto de sustentabilidade do negócio” (E8 - Gestora). A política do
preço justo e as negociações customizadas, levando em conta o cenário econômico vigente, são
praticadas. Nessa maneira de capturar valor estão presentes a responsabilidade social e a
consideração aos stakeholders, concordando com o explicitado por Stubbs e Cocklin (2008) e
Porter e Kramer (2011), ao inferirem que a RSE e os MNS incentivam o valor compartilhado
aos stakeholders, além da negociação ética ser um dos exemplos localizados por Bocken et al.
(2014), em extensa revisão de literatura.
Além de capturar valor financeiro, a empresa o distribui: “[...] à medida em que a
empresa atinja seus objetivos, ela quer compartilhar esses resultados com as pessoas” (E8 –
Gestora). A visão da empresa quanto à perenidade está pautada na gestão participativa de
Semler (1988), como expõe uma gestora: “O que a gente acredita é que, quanto mais as pessoas
estão dentro desse negócio e participam, esse negócio tem maior condição de perenidade,
porque elas vão contribuir para que esse resultado seja alcançado” (E8 - Gestora). Os
entrevistados percebem que os resultados não se prendem apenas ao econômico (como
remuneração fixa e variável, PLR dividida igualitariamente e outros):
Tanto os resultados com relação à satisfação, a felicidade de estar pertencendo
efetivamente àquele negócio, como a questão econômica, porque se a empresa tem
resultado, a empresa vai compartilhar esse resultado econômico com as pessoas.
Automaticamente, isso vai trazer para organização a condição de desenvolvimento de
seu próprio negócio de maneira sustentável, porque ele está baseado na contribuição
das pessoas para esse crescimento, tanto econômico, quanto essa questão do ambiente.
131
As pessoas vão estar trazendo essas contribuições, é o que vai dar sustentabilidade.
(E8 - Gestora).
A narrativa dessa gestora ratifica o entendimento que, nesta empresa, a sustentabilidade
apoia-se no eixo econômico e na responsabilidade social. Presencia-se assim a captura e o
compartilhamento de valor significativo (SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN;
2016), pela prática de LS valorização das pessoas e pela administração participativa. Deriva daí
outra maneira de encaixar as práticas de LS no conceito de MNS: a gestão participativa.
Esse modelo de gestão e de negócios, é levado nos contatos com os stakeholders: “[...]
então, se você desenvolve as pessoas neste modelo de gestão, elas vão levar essas questões para
o externo e vão trazer para nossa empresa aquilo que faz sentido para o nosso negócio” (E8 –
Gestora). No que concerne à questão de “como manter ou regenerar o capital natural, social e
econômico, além dos limites organizacionais” (SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND;
HANSEN, 2016, p.4), sobre projetos de responsabilidade ambiental, a Semco Tecnologia
concentra-se em atender à legislação ambiental. Um entrevistado reporta: “Olha, ... tem na
nossa fábrica lá em Itatiba. Nós, por exemplo, nem somos ainda certificados ISO14000, que é
a parte que envolve fortemente a questão ambiental, [...] porque como nossa fabricação é toda
terceirizada, é uma montagem, eu quase não gero resíduos” (E9 – Diretor). Ele explicita que:
“mesmo não sendo grande gerador de resíduos, já existem ações para a certificação ISO 14000,
em 2018 ou início de 2019 (E9 – Diretor). Essa proposta de certificação ratifica o compromisso
dessa empresa com a responsailidade ambiental.
Quanto ao social, reafirmam-se as práticas de gestão com os empregados e a redução
temporária de projetos externos devido à separação do local da fábrica e do escritório e pela
crise econômica nacional de 2015-2016. Salum (2017) reporta a interferência da referida crise
nas indústrias. Os entrevistados inferem que o modelo extrapola as paredes da empresa e se
propaga.
Em relação ao econômico, verifica-se que a empresa opera de acordo com as ideias de
Boons e Lüdeke-Freund (2013), para os quais, em MNS, os benefícios econômicos devem ser
distribuídos equitativamente entre os atores envolvidos.
Em comparação às empresas de tecnologia da informação e e-commerce, nas quais
acentuaram-se estudos sobre os modelos de negócios, a partir da década de 90, como assinalam
Wirtz et al. (2016), Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen (2016) e Massa, Tussi e Afuah
(2017), um entrevistado evidencia diferenças e dificuldades em conciliar algumas práticas de
gestão com o modelo de negócios da empresa:
132
Você pega o Google, ele vende um produto, não estou questionando o produto, é um
produto excelente, mas é um produto que é uma ideia, é um software. Ele é intangível,
por que você opera o que ele tem lá dentro? [...] Na indústria como a nossa, ela tem
um agravante, ela tem a peça física que precisa sair. Ela tem a parte criativa, mas tem
uma peça física que tem que sair naquela data, a data contratual que tem que entregar
a máquina (E9 – Diretor).
Ao assinalar as diferenças entre os tipos de negócio, esse entrevistado mostra a
necessidade do planejamento efetivo e eficaz, especialmente por dois motivos: horário de
trabalho flexível e produção física dos bens, sujeita ao cronograma contratual: “[...] tem que
conciliar esse planejamento forte com a liberdade de tempo que as pessoas têm [...] você precisa
ceder um pouco, porque sabe que tem gente que depende de você. [...] então eu me antecipo e
planejo. Não é fácil se adequar a isso, parece fácil, mas não é” (E9 – Diretor). Reafirma-se,
pois, a adequação dos modelos de negócios às diferentes realidades empresariais (BOCKEN et
al., 2014; SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016).
Embora esse viés diferente, por ser uma indústria e entregar produtos físicos, tangíveis
(máquinas), o mesmo entrevistado explica: “Não tem muito segredo. A gente vê um monte de
coisa que a turma faz, [...] tem um pebolim lá [...], está bom, legal o pebolim, mas o nosso
pessoal tem uma ‘rede’, eles deitam na ‘rede’” (E9- Diretor) e uma depoente diz: “temos o
horário flexível, [...] a PLR é dividida por cabeça” (E8 – Gestora). Uma liderança efetiva,
precisa ter clareza do que deve ser alcançado para prover a sustentabilidade (BROMAN et al.,
2017). As diferenças requerem ser consideradas quanto à proposta de valor ofertada em seus
produtos e serviços (SCHALTEGGER; LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016). Isto se revela
na aprendizagem intergeracional “acaba sendo uma convivência de bastante riqueza, que
alimentam o conhecimento” (E7 – Gestora).
4.4.3 Cativa Natureza
Esta é uma das empresas brasileiras pioneiras no segmento de cosméticos orgânicos
e a primeira a ter rastreamento de todo o seu processo produtivo. Ela adotou o propósito da
sustentabilidade, desde sua fundação, por isso: “A gente sempre está em um patamar da
verdade, de distribuir essa informação de sustentabilidade, querendo ou não a nossa marca ela
já transmite isso (E10 – Gestor). Recobrando a teoria, a capacidade de criar e comunicar uma
narrativa sustentável, divulgando práticas sustentáveis a todos stakeholders, em empresas que
adotam uma posição de liderança efetiva, tornam mais abrangente a cooperação entre todos,
permitindo catalisar a sustentabilidade (HERRICK; PRATT, 2012; BROMAN et al., 2017).
133
Reafirma-se o discurso institucional voltado para a sustentabilidade como um mecanismo para
unir as práticas de LS ao conceito de MNS. A importância do discurso e da comunicação do
propósito é exposta por uma entrevistada: “Que haja comunicação nessa liderança, que essa
comunicação seja eficaz [...] e prezar pelo valor, pelo princípio, pela clareza e pela filosofia da
empresa, primar por aquilo que a empresa acredita como missão e prezar pela sustentabilidade,
(E11 – Gestora), corroborando com Magretta (2002) e Herrick e Pratt (2012) da importância e
capacidade de criar e comunicar a narrativa sustentável, na lógica de seus negócios.
Quanto à criação e à entrega de valor significativo a clientes e consumidores, parte do
conceito de MNS adotado neste estudo, a Cativa Natureza agrega valor sustentável aos clientes:
“Para os clientes é passar um produto 100% puro, um produto que a gente justifica a
sustentabilidade, sem teste animal, justifica a pureza [...] O valor maior é levar a qualidade de
vida” (E12 – Diretora). Outra entrevistada complementa:
Nossos clientes são pessoas que consomem produtos veganos; pessoas que tem alergia
e não podem utilizar produtos com química; pacientes oncológicos, que têm uma
sensibilidade maior; pessoas que buscam uma qualidade de vida maior; pessoas que
prezam pela valorização do insumo brasileiro; prezam também por uma gestão
socioambiental. Todas essas pessoas vão, com certeza, se beneficiar com o modelo de
negócio da Cativa, através do valor agregado ao produto (E11 - Gestora).
Esses públicos beneficiam-se das atividades da Cativa pelo valor significativo da
sustentabilidade agregado aos produtos, a empresa, portanto, cria e fornece valor com impacto
social positivo. Em relação ao público-alvo, a importância do conceito de qualidade de vida é
uma via de mão dupla, pois: “Tem que pensar também que é um público mais exigente [...], é
um público que sempre enxerga os dois lados, ele vai ver o produto lado sustentável, ele vai ver
que não está sendo testando em nenhum animal, ele quer um respeito, mais do que passar no
caixa e pagar, ele está levando uma gama de valores no produto que ele está comprando” (E10
– Gestor). Desses relatos, captura-se uma das maneiras de encaixe das práticas de LS no
conceito de MNS: o conceito de qualidade de vida, o cuidado e o respeito à vida. “A pessoa
precisa ter um conceito de humanidade, um perfil de bondade, de confiança, prosperidade.
Esses atributos são peças principais para não só o conceito de sustentabilidade, para qualquer
outra atividade. Respeito ao ser humano, com a vida”. (E12 - Diretora).
Do conceito de MNS, quanto à captura de valor, um gestor comenta que o preço do
produto pode ser mais elevado que o de outros, porém o cliente reconhece o diferencial dos
produtos da Cativa Natureza: “[...] o ‘caro’ nesse valor monetário, mas essa carga toda que esse
134
produto leva, seja benéfico, seja natural, seja orgânico, o cliente não leva em conta essa
diferença de preço” (E10 – Gestor).
Além do valor financeiro obtido pela venda dos produtos tanto nas lojas como através
de representantes e do e-commerce, o valor é percebido de várias formas: “É essa satisfação de
estar fazendo o bem, satisfação de não estar fazendo mal, porque hoje a pessoa que compra
Cativa, ela sabe que é um cosmético natural, orgânico, vegano. Também tem a criação de novos
produtos e o atendimento” (E12 - Diretora). Isso concorda com Schaltegger, Lüdeke-Freund e
Hansen (2016), ao estenderem valor superior e sustentável para fora dos limites da empresa.
Quanto ao atendimento dispensado aos clientes, a mesma diretora explica: “A gente
exige que o proprietário fique pelo menos um período dentro da loja, é um produto que leva
tempo para você vender, para explicar de onde vem e quais são os benefícios. Nesse tempo,
você passa uma identidade e cria um vínculo com o cliente” (E12 - Diretora). Essa interface
com o cliente concorda com a ideia de Boons e Lüdeke-Freund (2013): a interface permite
estreitos relacionamentos com os clientes e com outras partes interessadas para assumir a
responsabilidade pelos sistemas de produção e consumo (em vez de simplesmente ‘vender
coisas’). Novamente aparece a responsabilidade compartilhada e a formação de redes. As redes
formais ou informais influenciam nos modelos de negócios, em um processo de coevolução
decorrente do engajamento e da interação com o público externo (CALIXTO; FLEURY, 2015,
2017). A coevolução em rede pode, portanto, ocorrer na perspectiva do tripé da sustentabilidade
dos MNS.
Outra forma de captura e retenção do valor econômico é o reinvestimento do lucro: “A
empresa cresceu porque a gente passou pelo menos uns quatro anos reinvestindo, porque a gente
queria uma linha de produtos maior (E12 - Diretora). Ainda: “Não basta vender, não basta ter
um superfaturamento. Quero satisfação do cliente. A gente precisa valorizar o ser humano, não
é só um produto de prateleira que eu estou vendendo para ter um lucro só. Não basta só o lucro”
(E12 - Diretora). Essas narrativas concordam com o objetivo de uma empresa que opera sob os
princípios Honeybee de LS: não apenas maximizar os lucros no curto prazo, mas gerar valor a
longo prazo para os stakeholders (AVERY; BERGSTEINER, 2011a; SURIYANKIETKAEW;
AVERY, 2016; KANTABUTRA; THEPHA-APHIRAKS, 2016).
Sobre os fornecedores, um entrevistado argumenta: “[...] a Cativa Natureza prima pelos
insumos brasileiros e pela valorização do pequeno produtor, por essa questão socioambiental,
em fazer a compra do pequeno produtor, porque ele tem a dependência da nossa compra para
sustentar a família”. (E11 - Gestora). Outro completa: “Empresas fornecedoras e parceiras têm
que estar 100% dentro do modelo sustentável (E10 - Gestor). Uma gestora complementa: “O
135
cosmético é uma composição, são vários ativos e todos esses ativos têm que ter o rastreamento
da origem, garantia da qualidade, ausência de química nociva. O IBD faz todo esse rastreamento
da formulação [...]. Aí, temos uma parceria com Tecpar que é uma outra certificadora e a
Universidade Federal, que elas também fazem a análise de metais pesado” (...) “Então, isso
valorizou muito a nossa empresa” (E11 – Gestora). Uma diretora explicita: “Temos esse valor
por conta desse nosso comportamento” (E12 - Diretora). Reafirma-se a Responsabilidade
Social e Ambiental. Percebe-se aqui outras maneiras de vincular práticas de LS ao conceito de
MNS: as parcerias com instituições certificadoras e com stakeholders que operam dentro do
modelo sustentável e a construção e manutenção sustentável da cadeia produtiva.
Outras justificativas para a adoção desse MNS foram expostas: “Para a Cativa, eu acho
que para todas as empresas desse segmento, inclusive alimentos, eu acho que fez aquela volta
ao tempo, porque as pessoas estão exigindo mais qualidade, estão se cuidando mais, [...] a gente
vende o produto e a garantia da eficácia. (E12 - Diretora). Evidenciam-se, nas narrativas
reproduzidas nessa seção, os elementos da PLS: satisfação dos clientes, qualidade, marca e
reputação da empresa.
Diz uma depoente: “Com tudo isso, claro que você só cresce se você tem realmente o
planejamento, a resiliência, aquela coisinha de ‘olhar no espelho’. Então a gente tentou fazer
tudo isso aqui, apesar de ser pequena, mas a gente tem um pouco de audácia, resiliência”. (E12
- Diretora). A importância da resiliência é explicada por existir, no mercado e entre os
concorrentes, a necessidade de suportar pressões e provar que a empresa é realmente
sustentável, como aborda uma entrevistada: “Ela (empresa) tem que resistir a toda essa pressão,
porque é uma briga de conceito, na verdade. Quando você diz que sua empresa é sustentável, é
tão forte, (pausa) você precisa comprovar para o mundo que a coisa é sustentável” (E12 -
Diretora). A resiliência organizacional no enfrentamento das dificuldades é outro mecanismo
para ancorar as práticas de LS no conceito de MNS. Newman-Storen (2014) indicam que a
resiliência e uma liderança fortalecida requerem pensar de forma diferente sobre problemas
relativos à sustentabilidade.
A Cativa Natureza, pioneira em seu nicho de cosméticos orgânicos rastreados, cresce,
no mercado brasileiro, cerca de 30% ao ano, segundo os entrevistados. Um desafio aos
pioneiros de nichos sustentáveis é ‘conquistar’ maiores fatias de mercado sem (ou quase sem)
comprometer sua qualidade de sustentabilidade, a fim de contribuir substancialmente para a
transformação da sustentabilidade do mercado como um todo (SCHALTEGGER; LÜDEKE-
FREUND; HANSEN, 2016). Esse desafio merece acompanhamento da evolução em empresas
nascidas com a sustentabilidade, segundo Stubbs e Cockin (2008) no núcleo de seu modelo de
136
negócios, como nesse caso, pois o desenvolvimento de soluções em escala um arquétipo de
Bocken et al. (2014), no eixo organizacional.
Apresentados os aspectos referentes ao conceito de MNS nas empresas e os mecanismos
identificados, efetiva-se a apresentação conjunta dos resultados.
4.4.4 Análise cruzada dos casos em estudo
Em suma, quanto ao modelo de negócios, em nenhuma das três empresas este é
formalmente adotado, estando implícitos nestas, concordando com Wirtz et al. (2016) da
possibilidade de adesão implícita ou explícita ao conceito/escopo e ferramenta e/ou modelo
formal.
Em relação ao conceito de MNS, quanto ao valor, a percepção geral é de que não é
apenas financeiro: Por exemplo: i) na Mercur, o valor superior está no envolvimento proativo
dos stakeholders, nos espaços de aprendizagem, na cocriação de produtos – no LAB –, no
cuidado com as pessoas e no respeito à vida, em uma visão holística e ampliada da
sustentabilidade, assumindo papel mais social; ii) na Semco, o valor significativo situa-se na
participação das pessoas, na tecnologia empregada, na assistência técnica, na qualidade dos
produtos, na cocriação, nas negociações ganha-ganha; iii) na Cativa Natureza o valor
sustentável evidencia-se no valo agregado aos cosméticos pela utilização de produtos orgânicos
e veganos, no escopo da certificação e no rastreamento da produção, na sua aproximação com
os fornecedores, na valorização de pequenos produtores de matéria-prima, no conceito de
qualidade de vida, cuidado e respeito à vida, no atendimento aos clientes.
As informações levantadas revelam, nos três casos, fatores econômicos recentes e
relevantes, influenciando seus modelos de negócios e de gestão. Por exemplo: i) a Cativa
Natureza está em crescimento e expansão, segundo os entrevistados, não tendo sido afetada
pela crise econômica nacional de 2015 – 2106; ii) na Semco, foi relatado que essa crise no
contexto brasileiro, afetou mais intensamente seus negócios do que outros segmentos, devido
ao fao de produzirem bens de capital. Houve a restrição a treinamentos e algumas demissões na
Semco Tecnologia e a não distribuição de valor da PLR pela redução de faturamento; iii) na
Mercur, os relatos também indicam que ela foi afetada pela crise nacional e que não houve
Promepar - a PLR - no último ano. A Mercur visa à: “redução da diferença entre o maior e o
menor salário. Este indicador evolui à medida em que é constituído um novo modelo de
negócios, que possibilite remunerar de forma coerente com o valor agregado e o propósito da
empresa” (MERCUR, 2017, s/p). Entretanto, apesar da reportada crise, a Mercur não demitiu
137
pessoas, optando por mantê-las em seus quadros, negociando a redução da jornada de trabalho,
pois nessa há grande preocupação com a retenção do conhecimento.
A mencionada crise interferiu em relação aos MNS, na criação, entrega e captura não
só do valor econômico na Mercur e Semco Tecnologia, mas também no valor ambiental e social,
para além do direcionamento interno. Salum (2017) explica que a dinâmica de adequação das
empresas brasileiras às diversas crises e seus modelos de negócio merecem investigação.
Conforme os relatos, os modelos de negócios, na Mercur e na Semco Tecnologia, foram
afetados em sua evolução.
Quanto à definição de mecanismos capazes de encaixar as práticas de gestão e liderança
aos MNS, os identificados na literatura, em maioria, foram coletados em revisões de literatura.
Não se localizou estudos com a utilização do modelo de LS aplicado juntamente ao conceito de
MNS, como feito na presente pesquisa. Frente a isso, propõe-se, pois, a adição dos achados
dessa pesquisa aos identificados por Bocken et al. (2014) - concentrado em arquétipos de
inovação em MNS; Stubbs e Cockin (2008) – dedicados em conceitualizar um modelo ideal de
MNS; Doz e Kosonen (2010) – concentrados em metacapacidade dos líderes e em modelos de
negócios em geral.
A fim de sintetizar os mecanismos derivados das análises desta pesquisa para ancorar
as práticas de LS no conceito de MNS, recorre-se à figura original, com os arquétipos de
modelos de negócios sustentáveis, de Bocken et al. (2014, p.48), adaptando-o. Na adaptação
feita a esse modelo original, os símbolos foram acrescidos ao lado de cada arquétipo e do
correspondente exemplo, para identificar os encontrados em cada empresa, os não evidenciados
ou os que não foi possível observar. Foram suprimidos aqueles não evidenciados em nenhum
dos três casos. Os retângulos pontilhados representam o que foi adicionado à figura como um
dos resultados da presente pesquisa (Figura 10).
Figura 10 – Mecanismos de ancoragem das práticas de liderança sustentável ao conceito de modelos de negócios sustentáveis. Na figura, as seções
pontilhadas foram adicionadas e as demais guardam semelhanças com os arquétipos de inovação em MNS Fonte: elaborado pela autora (2018) com base em Bocken et al. (2014) e informações desta pesquisa. 1
37
139
A Figura 10 abrange os mecanismos de ancoragem das práticas de LS no conceito de
MNS nos casos em estudo, sendo que a identificação e comentários para se chegar a eles, bem
como a sua relevância para cada empresa e para a sustentabilidade, foi realizada ao longo das
seções 4.1 a 4.4. Dos oito arquétipos de inovação em MNS, encontrados por Bocken et al.
(2014), em revisão de literatura, sete deles foram identificados, mediante exemplos, nesta
pesquisa. O único arquétipo de inovação em MNS não evidente foi ‘entregar funcionalidade
em vez de propriedade’, significando que esse não é uma ação estratégica nos casos analisados.
Neste estudo foi possível identificar 15 novos exemplos, que estão destacados nos pontilhados.
Além desses aspectos, como visualizado, nem todos os mecanismos foram comuns entre
as três empresas, de acordo com os entrevistados, pesquisa documental e observação. Do que
foi encontrado em cada um dos arquétipos, a ampla gama de mecanismos foi identificada como
importante para a incorporação da sustentabilidade nas práticas de gestão e na condução e
implementação de MNS.
Expostos os mecanismos capazes de promover a ancoragem das práticas de LS no MNS
conceitual, sugerem-se, no Apêndice I, alguns elementos não prescritivos que fornecem
orientações sobre o que as empresas podem realizar para aprimorar seus modelos de gestão e
de negócios, em vista da sustentabilidade, selecionados desta pesquisa. O caráter não prescritivo
deve-se ao fato de que cada empresa tenha um MNS próprio e em permanente evolução, em
coerência com as ideias de Bocken et al. (2014) e Rauter Jonker e Baumgartner (2017) quanto
à necessidade de contínuos ajustes e extensões. Dessa forma, cada empresa, ao implementar
MNS, pode adaptá-los a suas características e capacidades.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nas empresas, os processos de inclusão da sustentabilidade, transcendendo suas
unidades, necessitam do envolvimento e da responsabilidade dos diversos stakeholders. A
sustentabilidade demanda mudanças no modelo de gestão (estratégias e práticas) e no modelo
de negócios (como propor, criar, entregar e capturar valor), para que haja evolução ao MNS,
implícita ou explicitamente adotado, em especial naquelas organizações que não nasceram com
o propósito de operar sustentavelmente (nos âmbitos ambiental, econômico e social).
Estratégias e práticas de LS são, portanto, fundamentais aos gestores para a consecução da
finalidade dos MNS.
O quadro teórico da LS de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a) foi a chave utilizada para
analisar as práticas de gestão e LS. O conceito de MNS, de Shaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen
(2016) foi investigado foi narrado e interpretado pelas lideranças entrevistadas, nas três
empresas.
Recobrando o objetivo geral – analisar como as práticas de LS estão ancoradas no
conceito de MNS –, considera-se tê-lo cumprido e ter respondido a questão de pesquisa, com
suporte dos três objetivos específicos e suas considerações.
No que tange ao primeiro objetivo – identificar a presença das práticas de LS do modelo
Honeybee de LS, pela PLS – framework aplicado, após confrontar os achados desta pesquisa e
a literatura de LS, verificou-se: i) Mercur – há presença das 20 práticas de LS da PLS,
embarcadas de maneira coerente com a literatura de LS consultada nesta pesquisa; ii) Semco
Tecnologia – todas as práticas de LS investigadas são evidenciadas, três delas, porém, de forma
parcial, comparando-se à literatura que suportou a presente pesquisa. Como embarcadas
parcialmente, identificaram-se: independência dos mercados financeiros, visão forte e
compartilhada e perspectiva de longo prazo; iii) Cativa Natureza – esta empresa iniciou suas
operações já com o propósito da sustentabilidade em seu núcleo de negócios, demonstrando
estreito alinhamento com sua cadeia de suprimentos e com as questões envolvendo os impactos
ambientais e sociais. No entanto, algumas das práticas da PLS estão ausentes ou ainda não
constituem prioridade na empresa, sendo referentes especialmente às voltadas para o público
interno. Outros fatores contribuíram para a ausência de três das práticas investigadas (retenção
de pessoas a longo prazo, planejamento sucessório interno e autogestão) e para a presença
parcial de algumas: i) ser uma empresa iniciante (10 anos) no mercado; ii) o tempo dos gestores
na empresa (média de 3,7 anos); iii) ser a primeira gestão empresarial de uma diretora; iv) estilo
141
de gestão mais centralizada, decorrente do pequeno número de empregados; v) retenção de
pessoas a longo prazo ligada à exigência do perfil de sustentabilidade para trabalhar na empresa.
Na consecução do segundo objetivo – verificar quais práticas de fundação aparecem em
cada prática de nível superior da PLS, modelo Honeybee de LS – observou-se que as ligações
entre elas ocorrem de maneira diferente nos três casos investigados, o que guarda coerência
com a literatura de LS. Confirma-se a proposição dos autores desse modelo de que ele pode ser
utilizado por diferentes empresas, em diversos segmentos, sendo disponibilizado aos
líderes/gestores como uma ferramenta para analisar suas práticas de gestão, de maneira
sistêmica e hierárquica, em vista da sustentabilidade e da perenidade da empresa. Identifica-se
maior número de conexões entre as práticas de LS, na Mercur e na Semco Tecnologia, as duas
maiores, há mais tempo no mercado, com empregados com mais tempo de experiência na
própria empresa e que têm modelos de gestão estruturados. A análise deste objetivo facilitou a
identificação dos mecanismos que ancoram as práticas de LS no conceito de MNS.
Com relação ao terceiro objetivo – definir mecanismos que vinculam as práticas de LS
ao conceito de MNS –, encontraram-se, nas empresas estudadas (em todas ou em alguma delas),
15 mecanismos de vinculação – i) tecnológico: a tecnolocia aplicada aos produtos e serviços;
(re)construção sustentável da cadeia produtiva e a resiliência empresarial; ii) grupo social: a
legislação vigente; as redes organizacionais; seleção criteriosa de fornecedores – alinhados ao
propósito da sustentabilidade; parcerias com instituições e certificadoras e seleção de linhas de
produtos pelas próprias fabricantes; iii) grupo organizacional: liderança visionária;
compromisso da diretoria e o discurso institucional/ comunicação voltados à sustentabilidade;
gestão participativa; aprendizagem organizacional; visão holística da sustentabilidade além do
TBL e educação para a sustentabilidade. Também se acrescentou, no arquétipo repropósito para
sociedade e ambiente, o ‘propósito’, pois muitas empresas já estão sendo constituídas com esse
fim, caso da Cativa Natureza.
Destacaram-se também, nas empresas, 23 exemplos vinculados a sete dos oito
arquétipos de inovação em MNS elencados por Bocken et al. (2014). São eles: i) tecnológico:
- no arquétipo maximização do material e da eficiência energética - fabricação de baixo teor
de carbono; manufatura enxuta e a desmaterialização de produtos / embalagens; no arquétipo
criar valor a partir de resíduos - simbiose industrial; reutilização, reciclagem e remanufatura e
uso do excesso da capacidade na retomada da gestão para criar valor a partir dos resíduos; no
arquétipo substituir com processos naturais e renováveis - iniciativa de zero emissões; química
verde; ii) social: no arquétipo adote um papel de administração – proteção da biodiversidade;
cuidados com o consumidor, promovendo o consumo consciente e o bem-estar desses;
142
comércio ético e justo; administração de recursos; no arquétipo incentive a suficiência –
educação do consumidor (modelos), comunicação e consciência; longevidade do produto e
distribuição responsável do produto e promoções; iii) organizacional – no arquétipo propósito
e repropósito para sociedade/ ambiente: não pelo lucro; iniciativas sociais e regeneração da
biodiversidade (‘positivo líquido’); base de soluções piramidais e trabalho em casa e flexível;
no arquétipo desenvolva soluções de escala – as abordagens colaborativas para recursos,
produção e lobby; licenciamento e franquias e inovação aberta (plataformas). Juntos todos estes
podem servir como um guia no direcionamento das ações estratégicas das empresas para obter
MNS, pois vinculam esses às praticas de LS.
Quanto ao ‘valor’, no conceito de MNS, ele não é apenas financeiro: i) na Mercur, o
valor superior está na reconstrução sustentável da cadeia produtiva da borracha – matéria-prima
essencial –, nos espaços de aprendizagem, na cocriação de produtos, no cuidado com as pessoas
e no respeito à vida, em uma visão holística e ampliada da sustentabilidade, assumindo papel
social; ii) na Semco, o valor significativo está em participação das pessoas, na tecnologia
empregada, assistência técnica, qualidade dos produtos, cocriação e negociações ganha-ganha;
iii) na Cativa Natureza, o valor sustentável está em seus produtos, escopo da certificação,
rastreamento da produção, aproximação aos fornecedores, valorização de pequenos produtores
de matéria-prima, conceito de qualidade de vida, cuidado e respeito à vida, atendimento aos
clientes.
O presente estudo evidenciou que as três empresas operam em MNS, cada uma com
suas características e direcionamentos particulares em relação à sustentabilidade. Identificaram-
se diferenças entre as empresas que têm ou não o propósito da sustentabilidade como o principal
norteador de suas estratégias e práticas e entre as empresas que estão se adaptando e outra que
já nasceu com o propósito de sustentabilidade. Os resultados indicam que há, na Mercur, maior
aderência ao conceito de sustentabilidade nas três amplas dimensões do bottom line, de forma
integrada e ampliada para além desses três eixos. Na Semco Tecnologia, ele se direciona ao
eixo social mais voltado ao público interno, através da gestão participativa. Na Cativa, o
alinhamento nas dimensões ambiental e social é evidente, devido ao fato de a sustentabilidade
estar no núcleo de seu MNS. No entanto, podem ser refinadas algumas práticas de LS voltadas
ao seu público interno.
Pela análise desenvolvida, ficou evidente que, para o conceito de MNS ou para a
sustentabilidade ser / acontecer, segundo sua finalidade, há que se comprometer e sensibilizar
o pessoal interna e externamente.
143
Os motivadores de cada empresa para a evolução a um MNS, mesmo que
implicitamente, precisam ser identificados para se tornarem presentes, na missão, na visão, nos
valores. A evolução requer avaliações sistemáticas e periódicas, do MNS, da gestão e dos
parceiros, requerendo esforços conjuntos e/ou replicação de seu modelo por outros parceiros.
As lideranças empresariais necessitam gerir ambiguidades, construir e desconstruir
conceitos, visões, modelos de gestão e de negócio. Em consequência, podem surgir novos
mecanismos para ancorar as práticas de LS e os MNS, possibilitando que os resultados
alcancem toda a sociedade, pois as empresas influenciam os contextos econômico, social,
ambiental e modificam a realidade por meio de uma rede de colaboração, coevolução e
cocriação, que pode ter por finalidade valorizar a vida no planeta e / ou regenerar danos
eventualmente causados. Outra questão refere-se a como as empresas, nos mercados de massa,
podem atuar e manter seus MNS e conservar sua fatia de mercado, operando sustentavelmente.
O direcionamento para construir vinculações entre práticas de LS e o conceito de MNS
constituiu-se um desafio, primeiro, por serem recentes os temas; segundo, por não serem
constatações diretas e assertivas, revelando subjetividade e arbitrariedade. O presente estudo
mostrou-se ainda mais instigante na medida em que busca contribuir com a literatura específica
e com empresas de todos os ramos, que podem se servir das práticas de LS, em busca de MNS
implícita ou explicitamente adotados.
As descobertas feitas também podem ser adotadas como uma diretriz para a tomada de
decisões estratégicas sobre em quais práticas de LS investir e suas gestões para renovar, mudar
e ampliar os modelos de negócios em busca de MNS. Ao abraçar as boas relações de trabalho
com a estreita colaboração entre gerências e empregados, valorizando-os por assumirem a causa
da responsabilidade social, ambiental e desenvolvendo uma visão forte e compartilhada com
todos stakeholders, as empresas podem alcançar, conquistar ou manter um MNS, promovendo
a sustentabilidade empresarial como prediz o modelo de LS e contribuir para a sustentabilidade.
Todas as empresas têm seu modelo de negócios, quer formal quer informalmente. Para
sintetizar a maneira como fazem, criam, propõem, entregam valor ao segmento-alvo –
confirmando-se a proposição inicial –, são necessárias práticas de gestão, as quais podem ser
desenvolvidas por meio de MNS e de práticas de LS, que agregam valor sustentável a todos
stakeholders, visando não apenas ao lucro, mas também à ampliação da percepção de
sustentabilidade.
144
5.1 Contribuições deste estudo para a literatura acadêmica
Este estudo contribui para a literatura pela investigação das 20 práticas de LS, constantes
da PLS, de Avery e Bergsteirner (2010, 2011a), no contexto brasileiro, uma economia
emergente. No Brasil, ainda não havia sido aplicado esse modelo, segundo apurado nas buscas
dessa pesquisadora e nas de Padilha et al. (2017), sendo isto sinalizado como uma lacuna na
literatura nacional.
Um dos principais resultados decorrentes da aplicação e da análise desse framework, o
modelo Honeybee de LS, é a colaboração com a literatura, ao se propor um Modelo Integrado
de Ligação entre as Práticas de LS (Figura 9), obtido pelo cruzamento dos resultados das
análises relativas às três empresas. Esse modelo integrado abre possibilidade para novos estudos
quantitativos, que simulem e mensurem as intensidades das práticas, identifiquem os elos mais
fortes e os mais fracos, evidenciem as relações de umas com as outras, visando à excelência das
gestões empresariais sustentáveis.
Na literatura de MNS, exploram-se seus conceitos e a tradução desses à realidade
estratégica industrial. Outra contribuição desta pesquisa reporta-se à definição de mecanismos
que vinculam as práticas de LS ao conceito de MNS, acrescentando pontes entre os dois temas.
5.2 Contribuições gerenciais aplicáveis
Esta pesquisa apresenta às indústrias ferramentas possíveis de serem replicadas na
investigação das práticas de gestão, sistematizadas em um modelo dinâmico, com vistas ao
aprimoramento da gestão, da liderança e da sustentabilidade empresariais. Os resultados da
presente pesquisa contribuem para que líderes e gestores analism, em sua gestão, as práticas de
LS presentes, as faltantes e sua extensão, de acordo com o modelo Honeybee de LS, aplicado
neste estudo. Este modelo, como preconizam seus autores e corroborado por esta pesquisa,
oferece grande potencial para conduzir, incorporar e dimensionar práticas de gestão e de
liderança mais sustentáveis nas estratégias empresariais. Os elementos constantes desse
framework de LS podem ser periodicamente revisados, comparando-se a evolução e as
mudanças ao longo do tempo, configurando-se, portanto, em uma ferramenta de gestão, pois os
gestores podem direcionar suas ações àquelas que julgarem insuficientes ou inconsistentes com
os propósitos da sustentabilidade.
Por meio do modelo integrado de ligação entre as práticas de LS proposto nesta
pesquisa, podem os gestores identificar e discutir as principais ligações entre os elementos
145
constantes na PLS, assim averiguando em quais investir esforços para atingir graus mais
elevados de suas práticas de LS, de acordo com esse framework.
Evidenciam-se elementos, para cada uma das empresas estudadas, que podem
oportunizar a formalização de um MNS, pela análise das maneiras de criar, propor, entregar e
capturar valor, com base no conceito de MNS, já que, nos três casos, não é formalmente adotado
um modelo ou uma ferramenta de análise. A definição de mecanismos capazes de serem fios
condutores de suas práticas de gestão e LS aos MNS podem, igualmente, auxiliar os
líderes/gestores empresariais na busca contínua pela sustentabilidade e na superação dos
desafios para que isso ocorra.
Pelos resultados desta investigação, busca-se proporcionar às empresas e a seus líderes
subsídios para tomarem decisões assertivas sobre adoção e implantação das práticas de LS.
Sugerem-se elementos que possam levar a um MNS, contribuindo para a condução das
empresas durante a transição para um mundo social, ambiental e economicamente sustentável.
Devido a tais evidênicas e definições, será enviado a cada empresa um resumo executivo
dos resultados alcançados, a fim de com elas colaborar em seu intento de aperfeiçoamento
gerencial e de alcance da sustentabilidade.
5.3 Limitações deste estudo
O presente estudo foi realizado em três empresas brasileiras do segmento industrial, o
que não permite a generalização dos resultados, sendo esta uma limitação da presente pesquisa.
A escolha do segmento industrial decorreu da possibilidade de investigar a sustentabilidade nos
eixos ambiental, social e econômico e a apreciação dos resultados deve ser feita na perspectiva
desse setor, sem generalização dos achados a diferentes segmentos.
A principal dificuldade encontrada pela pesquisadora foi o entendimento das diferenças
entre os conceitos de ‘modelo de gestão’ e ‘modelo de negócios’ por alguns entrevistados,
mesmo após a explanação sobre o conceito de MNS adotado no estudo, incluído no roteiro de
entrevistas após o teste piloto. Tal fato limitou algumas respostas dos depoentes. Outro fato a
contribuir para eventuais dificuldades de entendimento é serem as teorias de LS e MNS recentes
e não estarem consolidadas na literatura, o que justifica também o caráter exploratório deste
estudo.
A experiência pelo tempo de permanência em funções de liderança e gestão nas
empresas não foi critério de inclusão ou exclusão neste estudo. No entanto, essas diferenças
podem ter contribuído para a obtenção de respostas ora mais, ora menos aprofundadas sobre os
146
temas contemplados. Identifica-se como uma das limitações ter se considerado apenas as
percepções dos gestores, excluindo aquelas dos demais níveis hierárquicos e dos stakeholders.
Na próxima subseção, propõem-se outras vias de pesquisa em LS e MNS, estimadas
para avançar nesses dois campos em expansão, ampliar as possbilidades de desenvolvê-los e
contribuir para suplantar os desafios da sustentabilidade.
5.4 Sugestões para futuros estudos
O caráter exploratório desta pesquisa dá ensejo a muitos questionamentos, a partir dos
quais efetuam-se as sugestões para futuras investigações. Nas análises desta pesquisa, foi
ressaltada a presença das práticas de LS, porém não se enfatizou o grau de adesão de cada
prática às premissas e aos princípios do modelo Honeybee, nem o grau com que elas estão
aderentes ao framework de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a), o que pode ser realizado por
meio de estudos longitudinais e / ou quantitativos.
Outra possibilidade está em identificar a presença e o grau de extensão das práticas de
LS, na percepção dos integrantes dos vários níveis hierárquicos das empresas, já que o presente
estudo investigou somente o nível macroestratégico empresarial, sendo possível então comparar
a congruência ou as diferenças nas visões intra e entre níveis. Pode-se comparar o presente
estudo com os resultados de futuros estudos nas mesmas empresas, nos diferentes níveis.
Sugere-se a aplicação do Questionário de Liderança Sustentável (QLS), elaborado e
registrado por Bergsteiner, em 2010, na Austrália, aplicado por Suryiankietkaev e Avery
(2016), desde que traduzido e adaptado ao contexto a ser investigado.
Segundo o modelo Honeybee de LS, é factível investigar os direcionadores de
desempenho (inovação sistêmica e estratégica, comprometimento do pessoal e qualidade) e os
resultados de desempenho (marca e reputação, satisfação dos clientes, desempenho financeiro,
valor de longo prazo aos acionistas – shareholders – e retorno de longo prazo aos stakeholders)
– framework de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a), frente a conceitos, modelos e / ou
ferramentas de MNS. Pela complexidade desses elementos na prática empresarial, sugerem-se
estudos longitudinais.
É possível aplicar integralmente a PLS, com seus 23 princípios e práticas, em empresas
de outros setores da economia (comércio e serviços), comparando-se intra e entre setores,
identificando fatores de resiliência empresarial, decorrentes da adoção da LS. Sugere-se aplicá-
lo em empresas que elaborem relatórios de sustentabilidade, de acordo com padrões
internacionais, por exemplo, o Global Reporting Initiative (GRI), e efetuar a comparação entre
147
empresas de mesmo porte e setor que os realizam e que não o fazem, em relação às práticas de
LS do modelo Honeybee e de MNS.
Com base no modelo integrado de ligação entre as práticas de LS (Figura 9), elaborado
nesta pesquisa, sugere-se testar quantitativamente essas ligações para auxiliar no
aprimoramento das práticas de LS empresariais.
Quanto aos MNS, sugere-se a realização de estudos que contemplem um framework ou
um modelo de MNS, por exemplo, o modelo Canvas de Três Camadas de Joyce, Paquin e
Pigneur (2015) ou o modelo de Stubbs e Cocklin (2008), visando mapear, identificar e descrever
os MNS, juntamente com as práticas da PLS, de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a). Propõe-
se, ainda, investigar a evolução e as adequações dos modelos de negócios, em geral, na
recuperação pós-crises, a exemplo da recente de 2015 e 2016, pelo modelo de Escolhas e
Consequências, de Casadeus-Masanell e Ricart (2010), juntamente com a resiliência
organizacional pela aplicação das práticas de LS.
É viável também investigar a conexão entre a PLES e a economia circular, que partem
do consumo consciente e da reciclagem de materiais, e os MNS. Pode-se também investigar os
aspectos políticos e multiculturais brasileiros ou de outros contextos, com base no conceito de
MNS e nas práticas de LS.
Quanto às práticas de LS e ao conceito de MNS, sugere-se verificar a presença de outros
arquétipos e mecanismos que facilitem a adesão delas ao conceito, fazendo a comparação em
outras indústrias, incluindo a visão de stakeholders externos, sob a óptica da Teoria dos
Stakeholders.
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165
APÊNDICE A - REVISÃO SISTEMÁTICA DE LITERATURA SOBRE LIDERANÇA
SUSTENTÁVEL
Objetivando evidenciar os enfoques teóricos sobre a LS, foi realizada uma revisão
sistemática de literatura, tomando-se por base as considerações de Levy e Ellis (2006) e
Biolchini et al. (2007). Essa revisão teve a finalidade de auxiliar na identificação das principais
vertentes teóricas que amparam o construto da LS, definir o escopo deste estudo e apoiar a
obtenção de um referencial científico qualificado, bem como possibilitar a identificação do
atual estágio do conhecimento sobre os temas envolvidos, lacunas e oportunidades de
investigação científica.
Escolheu-se a base de dados Web of Science, por ser uma das mais utilizadas para
consultas em produções acadêmicas (CONFORTO; AMARAL; SILVA, 2011) e por
disponibilizar o acesso a mais de 9.200 títulos de periódicos. A pesquisa nesta base foi realizada
em 02 de maio de 2016, utilizando-se os termos-chave leader* + sustainab*, no título dos
estudos e nas palavras-chave. Com a utilização do símbolo ‘*’, contemplaram-se os termos
‘sustainable leadership’, ‘leadership for sustainability’, ‘sustainable leader’ e ‘leader for
sustainability’. As fases executadas, nesta revisão, correspondem às indicadas por Levy e Ellis
(2006) (Quadro 15).
Fases Critérios e Ações
1. Definições
Pesquisa na base de dados Web of Science.
Busca de estudos que contenham no título e/ou palavras-chave os seguintes
termos: leader* + sustain* e outra busca somente com o termo leader*
Seleção dos artigos em língua inglesa, publicados em periódicos científicos
internacionais.
2. Pesquisa na base de dados Realizada em 02.05.2016.
3. Seleção das obras Selecionados os estudos em formato de artigo científico.
4. Análise Leitura dos resumos e/ou outras seções dos artigos selecionados.
5. Apresentação Organização dos resultados da pesquisa (Quadro 17).
Quadro 15 – Fluxo da revisão sistemática da literatura sobre Liderança Sustentável Fonte: elaborado pela autora, com base em Levy e Ellis (2006).
Em consequência dessas opções de busca sobre LS, retornaram 94 obras, das quais 59
eram artigos e as demais, livros e revisões. Optou-se por considerar apenas os artigos
diretamente vinculados ao tema, em língua inglesa, publicados em periódicos internacionais.
Assim procedendo, formatou-se uma amostra composta de 19 artigos relacionados à LS, que
166
foram catalogados, expressando-se autores, título do artigo, periódico de publicação, enfoque
principal e número de citações à data de consulta (Quadro 16).
Referência Título do Artigo Periódico Enfoque principal Número de
citações
Hargreaves e
Fink
(2004)
The seven principles
of sustainable
leadership
Educational
Leadership
Sustentabilidade da liderança na
educação, com foco no líder e nos
processos sucessórios. Divulgaram os
sete princípios da liderança sustentável.
28
Robinson,
Kleffner e
Bertels
(2011)
Signaling
sustainability
leadership:
empirical evidence
of the value of DJSI
membership
Journal Of
Business Ethics
Sustentabilidade, reputação e valor da
empresa. Análise da sinalização de
liderança em sustentabilidade como
geradora de valor, por meio da
associação com o IDJS. Os resultados da
pesquisa evidenciam redução no valor da
empresa nos primeiros dez dias após sua
exclusão do IDJS.
17
Lourenço et
al.
(2014)
The value relevance
of reputation for
sustainability
leadership
Journal Of
Business Ethics
Liderança em sustentabilidade e
sustentabilidade corporativa.
Investigação da valorização do mercado
de duas medidas contábeis: valor do
patrimônio e lucro líquido. Investigam se
essas medidas são mais elevadas para as
empresas com reputação de liderança em
sustentabilidade, quando comparado
com empresas que não desfrutam de tal
reputação. Os resultados mostram que o
lucro líquido das empresas com boa
reputação em sustentabilidade tem maior
valorização pelo mercado, quando
comparado com os seus homólogos e que
a reputação da empresa é capaz de
melhorar as relações com agentes
externos, como clientes, investidores,
banqueiros e fornecedores.
9
Metcalf e
Benn
(2013)
Leadership for
Sustainability: an
evolution of
leadership ability
Journal Of
Business Ethics
Estilos e habilidades da liderança,
natureza complexa da sustentabilidade,
liderança transformacional e inteligência
emocional. Concluem que a liderança
para a sustentabilidade exige dos líderes
extraordinárias habilidades.
9
Paraschiv et
al.
(2012)
Eco-innovation,
Responsible
Leadership and
Organizational
Change for
Corporate
Sustainability
Amfiteatru
Economic
Práticas de sustentabilidade e
impulsionadores da sustentabilidade
empresarial: sustentabilidade
corporativa, ecoinovação, liderança
responsável, cultura e mudança
organizacional. Gestão visionária na
adoção e implementação da
sustentabilidade nas organizações.
8
Papa e
Gleason
(2012)
Major emerging
powers in
sustainable
development
diplomacy:
Assessing their
leadership potential
Global
Environmental
Change-
Human And
Policy
Dimensions
Avalia o potencial da liderança na
diplomacia para o desenvolvimento
sustentável das economias emergentes
dos grupos BRICS e BASIC.
7
Continua
167
Continuação
Referência Título do Artigo Periódico Enfoque principal Número de
citações
Klettner,
Clarke e
Boersma
(2014)
The Governance of
Corporate
Sustainability:
empirical insights
into the
development,
leadership and
implementation of
responsible business
strategy
Journal Of
Business Ethics
Estratégia de negócios responsáveis.
Análise empírica dos processos de
liderança para melhorar a
sustentabilidade corporativa e gerar valor
para o negócio. Divulgação dos
resultados das estratégias às partes
interessadas por meio de relatórios. Há
evidências de mudança gerencial, mas
permanecem fortes tensões devido à
ênfase insistente do mercado em gerar
valor para o acionista.
6
Wright e
Horst
(2013)
Exploring the
ambiguity: what
faculty leaders really
think of
sustainability in
higher education
International
Journal Of
Sustainability
In Higher
Education
Universidade sustentável. Liderança
universitária, assim como as partes
interessadas, é obrigatória para avançar
com a melhoria da sustentabilidade
universitária.
6
Herrick e
Pratt
(2012)
Sustainability in the
Water Sector:
Enabling Lasting
Change through
Leadership and
Cultural
Transformation
Nature +
Culture
Estudo na perspectiva de operações
sustentáveis. Características de liderança
que, em exercício, facilitam a
sustentabilidade, incluindo a capacidade
de criar e comunicar a narrativa
sustentável, a vontade e a capacidade
para difundir autoridade e a perspectiva
adaptativa ou orientada para a
aprendizagem.
3
Harris e
Tregidga
(2012)
HR managers and
environmental
sustainability:
strategic leaders or
passive observers?
International
Journal Of
Human
Resource
Management
O papel dos recursos humanos (RH) na
sustentabilidade ambiental das
organizações. Desafios e reações dos
gestores de RH. Aspectos relacionados à
moralidade de Fineman. Posição passiva
do RH causa efeitos negativos no avanço
da sustentabilidade ambiental dentro das
organizações.
3
Marshall
(2011)
En-gendering
Notions of
Leadership for
Sustainability
Gender Work
And
Organization
Os gêneros na liderança para a
sustentabilidade. Revisões da
responsabilidade social corporativa
(RSC) mostram que vozes masculinas
predominam na formação de discursos e
práticas. Fornece pistas para uma visão
alternativa sobre gênero na liderança
para sustentabilidade.
3
Bottery
(2012)
Leadership, the
Logic of Sufficiency
and the
Sustainability of
Education
Educational
Management
Administration
& Leadership
Análise da sustentabilidade, da teoria da
complexidade e da noção de suficiência
na liderança sustentável educacional.
2
Wolfgramm,
Flynn-
Coleman e
Conroy
(2015)
Dynamic
Interactions of
Agency in
Leadership (DIAL):
an integrative
framework for
analysing agency in
Sustainability
Leadership
Journal Of
Business Ethics
Abordagem integrativa para a
compreensão das estratégias que
facilitam a LS. Análise do quadro de
iniciativas no ensino superior, da forma
de ser e agir na liderança em
sustentabilidade.
1
Continua
168
Continuação
Referência Título do Artigo Periódico Enfoque principal Número de
citações
Wang, Van
Wart e
Lebredo
(2014)
Sustainability
Leadership in a
Local Government
Context
Public
Performance &
Management
Review
O papel fundamental dos
administradores públicos em
sustentabilidade local, que podem levar a
melhor desempenho organizacional das
políticas de sustentabilidade.
1
Taylor
(2010)
Building leadership
capacity to drive
sustainable water
management: the
evaluation of a
customised program
Water Science
And
Technology
Programa personalizado de
desenvolvimento de liderança para
promover a gestão sustentável da água
urbana.
1
Lo, Ramayah
e Wang
(2015)
Sustainable
leadership: power of
influence in MNCS
in Malaysia
Applied
Economics
Poder e táticas de influência aplicadas
pelos supervisores sobre os
subordinados, em análise com base na
teoria da troca social.
0
Harley,
Metcalf e
Irwin
(2014)
An Exploratory
Study in Community
Perspectives of
Sustainability
Leadership in the
Murray Darling
Basin
Journal Of
Business Ethics
Estilos de liderança para o
desenvolvimento sustentável em uma
comunidade rural.
0
Newman-
Storen
(2014)
Leadership in
Sustainability:
Creating an
Interface between
Creativity and
Leadership Theory
in Dealing with
"Wicked Problems"
Sustainability
Conexões entre criatividade,
sustentabilidade e teorias de liderança.
Estudo argumentando que uma liderança
forte e resiliente requer pensar de forma
diferente, a fim de lidar com problemas
complexos associados à sustentabilidade.
0
McCann e
Sweet
(2014)
The Perceptions of
Ethical and
Sustainable
Leadership
Journal Of
Business Ethics
Liderança sustentável e ética dos líderes
na indústria financeira. Aplicação dos
questionários Pesquisa de Liderança
Percebida (PLIS) e o Questionário de
Liderança Sustentável (QLS). Os
resultados evidenciam altos níveis de
liderança ética e sustentável dos líderes
originadores de empréstimos
hipotecários, correlações entre esses
questionários não provaram serem elas
dependentes ou estreitamente
relacionadas.
0
Quadro 16 – Principais artigos sobre Liderança Sustentável consultados na Web of Science, em
02.05.2016 Fonte: elaborado pela autora, a partir de pesquisa na Web of Science (2016).
Seguindo-se os mesmos passos de consulta à Web of Science, em 02 de maio de 2016,
com o termo leader* - que contempla leader e leadership -, entre 2006 e 2016, em língua
inglesa, selecionaram-se as 200 publicações mais citadas. Destas, cinco não eram artigos e
foram excluídos. Dos 195 artigos examinados, 119 abordam a liderança no nível do indivíduo
(seu comportamento e suas relações) e 17 a liderança no nível meso-organizacional (grupos),
os quais, por não tratarem do foco deste estudo foram excluídos. Entre os restantes, 59 abordam
169
a liderança no nível macroestratégico organizacional e um aborda liderança e modelo de
negócios. Os demais artigos abordam questões referentes à Liderança Ética (LE), Liderança
Responsável (LR), Liderança Transformacional e Transacional, RSA e RSC, tendo-se optado
por não os incluís. O objetivo dessa busca foi encontrar artigos que se dedicassem à LS ou
liderança para sustentabilidade, além da liderança associada a modelos de negócio e/ou MNS.
Seguindo esses critérios, formatou-se a amostra contendo o nome do artigo, autor, ano de
publicação, título, principal enfoque e número de citações (Quadro 17).
Referência Título do
Artigo Periódico Enfoque principal
Número de
citações
Doz e
Kosonen
(2010)
Embedding
strategic agility
a leadership
agenda for
accelerating
business
Long Range
Planning
Propõem uma agenda para as lideranças
acelerarem a evolução nos MN e aumentar a
agilidade estratégica, mantendo vantagem
competitiva e criação de valor. Essa agenda
abrange três metacapacidades essenciais:
sensibilidade estratégica, unidade de
liderança – liderança top team – e fluidez de
recursos.
423
Quadro 17 – Principais artigos sobre Liderança e Modelo de Negócios Fonte: elaboração própria, com base na pesquisa à Web of Science, em 02.05.2016.
170
APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Este roteiro foi elaborado com base na PLS do modelo Honeybee, de Avery e
Betgsteiner (2010, 2011a), no conceito de MNS de Schaltegger, Lüdeke-Freund e Hansen
(2016) e na literatura consultada sobre os temas LS e MNS, visando alcançar o objetivo geral
desta pesquisa – analisar como as práticas de LS estão ancoradas no conceito de modelos de
negócio sustentáveis. Dividiu-se este roteiro em duas partes, a primeira sobre o perfil da
empresa e dos entrevistados e a segunda, com questões abertas norteadoras da entrevista.
Prezado (a) Senhor (a),
Esta pesquisa tem como objetivo analisar como as práticas de liderança sustentável estão
ancoradas no conceito de modelos de negócio sustentáveis.
PRIMEIRA PARTE:
I CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Obs.: as informações desse bloco poderão ser obtidas com funcionário previamente
designado pela empresa, ou fazer parte de uma das entrevistas.
a) Empresa: ( ) A ( ) B ( ) C
b) Anos de existência da empresa:
c) Setor de atuação: ( ) indústria ( ) comércio ( ) serviços
d) Atua no mercado internacional?
e) Número de funcionários da empresa: _______
f) Histórico de Faturamento anual da Empresa (em R$ mil) ou a sua taxa de crescimento
percentual, nos últimos cinco anos (se a empresa desejar informar):
2012 – _______________ 2013 – _______________ 2014 – _______________ 2015 –
_______________ 2016 – _______________
II PERFIL DOS ENTREVISTADOS
Inicialmente, comente sua história na empresa (formação, escolaridade, idade, tempo de
empresa, vínculo profissional e cargo atual).
171
SEGUNDA PARTE:
III PRÁTICAS DE LIDERANÇA SUSTENTÁVEL E MODELOS DE NEGÓCIO
SUSTENTÁVEL
1. Gostaria que você relatasse como a sustentabilidade está inserida e integra-se ao seu negócio.
Quais processos e/ou atividades podem ser relacionados? (Para identificar elementos da
sustentabilidade que são trabalhados no negócio, principalmente cada uma das seis estratégias
foco do trabalho – as categorias de análise).
Considerando o seguinte conceito de MNS: “um modelo de negócios para a
sustentabilidade ajuda a descrever, analisar, gerenciar e comunicar: (i) a proposta de valor
sustentável de uma empresa para seus clientes e todos os outros stakeholders, (ii) como ela cria
e fornece esse valor, (iii) como ela captura o valor econômico, enquanto mantém ou regenera o
capital natural, social e econômico, além de seus limites organizacionais” (SCHALTEGGER;
LÜDEKE-FREUND; HANSEN, 2016, p. 4), responda.
IV CATEGORIAS DE ANÁLISE
Desenvolvimento e tomada de decisão consensual e devolutiva
2. Como a tomada de decisão contribui para a sustentabilidade em sua empresa? Quais ações
são feitas para a tomada de decisão e como elas se alinham ao modelo de negócio? (Explorar
as práticas de fundação da PLS).
3. Como as práticas voltadas para a tomada de decisão são organizadas na empresa e como
ocorrem? (Explorar os mecanismos que fazem estas práticas reverterem-se em práticas de nível
superior da PLS e como estão alinhadas ao modelo de negócio).
Autogestão
4. Na sua percepção, como o gerenciamento de pessoas contribui para a sustentabilidade na
empresa? Quais são as ações realizadas para que ocorra gerenciamento de pessoas e como elas
se alinham ao modelo de negócio da empresa? (Explorar as práticas de fundação da PLS).
172
5. De que forma as práticas para a gestão de pessoas estão organizadas e como acontecem na
empresa? (Explorar os mecanismos que fazem estas práticas se reverterem em práticas de nível
superior da PLS e como estão alinhadas ao modelo de negócio).
Orientação de Equipe
6. Como o trabalho em equipe contribui para a sustentabilidade em sua empresa? Quais
estratégias e práticas são feitas para a efetividade do trabalho em equipe e como elas se
vinculam ao modelo de negócio? (Explorar as práticas de fundação da PLS).
7. Como as práticas voltadas para o trabalho em equipe são organizadas na empresa e como
isso ocorre? (Explorar os mecanismos que fazem estas práticas se reverterem em práticas de
nível superior da PLS e como estão alinhadas ao modelo de negócio).
8. De que maneira ocorre sua atuação como CEO/Diretor, frente à equipe e diante da estratégia
empresarial (lucros versus visão de longo prazo) e perenidade da empresa? (CEO e liderança
top-team).
9. Como ocorrem os processos sucessórios na empresa?
Cultura Organizacional
10. Comente sobre a cultura da empresa e sua influência na implementação de sustentabilidade,
tanto nos aspectos positivos como negativos, se houverem. Quais ações são feitas para cultura
organizacional como elas se alinham ao modelo de negócio? (Explorar as práticas de fundação
da PLS).
11. Como acontecem e como estão organizadas as práticas para o alcance de uma cultura
estabelecida? (Explorar os mecanismos que fazem estas práticas se reverterem em práticas de
nível superior da PLS e como estão alinhadas ao modelo de negócio).
12. De que forma são disseminadas a visão, a missão e os valores na empresa? (Visão forte e
compartilhada) (Explorar as práticas de fundação da PLS).
173
Retenção e Compartilhamento do Conhecimento
13. Como a retenção e o compartilhamento do conhecimento contribuem para a sustentabilidade
em sua empresa? Que ações são realizadas para que isso ocorra e como estas ações se alinham
ao modelo de negócio? (Explorar as práticas de fundação da PLS).
14. Como as práticas para a retenção e compartilhamento de conhecimentos estão organizadas
em sua empresa e de que maneira ocorrem? (Explorar os mecanismos que fazem estas práticas
se reverterem em práticas de nível superior da PLS e como estão alinhadas ao modelo de
negócio).
Confiança
15. Considere que a confiança é formada pela transparência, capacidade de resposta às
solicitações internas e externas, competência, integridade, confiabilidade, colaboração e
participação na comunidade. Sendo assim, como esses fatores contribuem para a
sustentabilidade na empresa? Quais ações ou mecanismos são utilizados para a obtenção da
confiança e como estas ações alinham-se ao modelo de negócio? (Explorar as práticas de
fundação da PLS).
16. De que forma as práticas para obter a confiança estão organizadas na empresa e como elas
ocorrem? (Explorar os mecanismos que fazem estas práticas se reverterem em práticas de Nível
Superior da PLS e como estão alinhadas ao modelo de negócio).
17. Em sua percepção, como ocorre o relacionamento com os stakeholders e como estes
influenciam o modelo de negócio da empresa? Comente sobre os impactos das práticas adotadas
no relacionamento com os stakeholders e sociedade em geral.
174
APÊNDICE C - PROTOCOLO DA PESQUISA
1. Visão Geral do Estudo de Casos Múltiplos
Pesquisadora: Magéla Duarte Just
Orientadora: Profa. Dra. Janaína Macke
Objetivos do estudo: analisar como as práticas de LS estão ancoradas no conceito de MNS, no
contexto de três empresas brasileiras, perscrutadas pela sinalização da adoção de práticas
sustentáveis de gestão. Também visa-se identificar a presença das práticas de LS do modelo
Honeybee, de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a), adotado neste estudo, e quais práticas de
fundação aparecem nas práticas de nível superior, bem como discernir aspectos do conceito de
MNS na narrativa dos líderes/gestores entrevistados.
As leituras relevantes sobre os tópicos investigados
LS: Avery (2005); Avery e Bergsteiner (2010, 2011a, 2011c); Kantabutra e Avery (2013);
Kantabutra e Suriyankietkaew (2013); Suriyankietkaew e Avery (2014a, 2014b, 2016) e
Suriyankietkaew (2016).
MNS: Stubbs e Cocklin (2008); Schaltegger; Lüdeke-Freund; Hansen (2012, 2016); Boons e
Lüdeke-Freund (2013); Boken et al. (2014); Schaltegger, Hansen e Lüdeke-Freund (2016),
Wirtz et al., (2016); Lüdeke-Freund et al., 2016; Massa; Tucci e Afuah (2017); Rauter, Jonker
e Baumgartner (2017).
2. Atividades Complementares
a. revisão de literatura: concomitante à elaboração do documento de dissertação, além
dos levantamentos já realizados, verificação de novas publicações sobre os temas deste
estudo;
b. elaboração do roteiro de entrevistas;
c. avaliação do roteiro de entrevistas: pré-teste e encaminhamento para a avaliação de
dois experts da área de estudos organizacionais;
d. submissão do projeto ao CEP, através da Plataforma Brasil.
3. Procedimentos de Campo, Coleta e Análise de Dados
As seguintes atividades serão desenvolvidas nesta etapa do estudo:
a. contato com as empresas selecionadas, solicitando informações (nome, telefone, e-
mail) sobre o responsável pela autorização para a realização da pesquisa;
175
b. explanar ao responsável na empresa os objetivos e a maneira de condução do estudo;
c. envio do Termo de Autorização de Local;
d. elaboração do roteiro semiestruturado de entrevistas;
e. após aprovação pelo CEP, agendamento de visitas e entrevistas;
f. realização das entrevistas;
g. transcrição das entrevistas;
h. realização da observação a um projeto social, buscando identificar práticas de LS e
aspectos coerentes com o conceito de MNS;
i. coleta de dados e informações pertinentes aos temas em documentos disponibilizados
impressos pela empresa à pesquisadora, na página Web de cada uma, publicações
revistas, jornais e sites, identificando-os;
j. realização da análise dos documentos relativos a cada empresa, pertinentes às
temáticas deste estudo;
k. análise dos dados e informações com auxílio do software MAXWDA da Verbi,
seguindo a técnica de análise de conteúdo;
l. comparação entre as evidências detectadas pelas análises das informações e as
abordagens teóricas;
m. compilação das informações, prosseguimento de análises, discussões e elaboração
das considerações finais.
4. Componentes do roteiro semiestruturado de entrevistas
O roteiro semiestruturado norteador das entrevistas com o CEO, gestores/líderes
contempla:
a. dados gerais da empresa: nome, localização, principal setor de atuação, anos de
existência, número de funcionários, histórico de faturamento ou taxa de crescimento
(informação opcional);
b. perfil dos entrevistados: formação, escolaridade, idade, tempo de empresa, vínculo
profissional e cargo atual;
c. informações sobre a estratégia empresarial de sustentabilidade e a forma de integração
dessa com seu modelo de negócio;
d. informações sobre as práticas de gestão adotadas pela empresa, de acordo com as seis
práticas de nível superior da pirâmide de LS, do modelo Honeybee, de Avery e
Bergsteiner (2010, 2011a), que são: i) tomada de decisão consensual e devolutiva; ii)
176
autogestão; iii) orientação de equipe; iv) cultura organizacional; v) retenção e
compartilhamento do conhecimento; vi) confiança;
e. informações sobre as práticas de fundação da PLS, de Avery e Bergsteiner (2010,
2011a), que aparecem em cada prática de nível superior, se existentes na empresa, e
como estão alinhadas ao modelo de negócio. As 14 práticas de fundação da PLS, do
modelo Honeybee de LS, de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a), são: i)
desenvolvimento contínuo das pessoas; ii) relações de trabalho amigáveis; iii) retenção
de pessoal a longo prazo; iv) planejamento sucessório interno; v) valorização das
pessoas; vi) CEO e liderança top-team; vii) comportamento ético; vii) perspectiva de
longo prazo; ix) mudança organizacional considerada; x) independência dos mercados
financeiros; xi) responsabilidade ambiental; xii) responsabilidade social; xiii)
abordagem dos stakeholders; xiv) visão forte e compartilhada.
f. informações sobre os mecanismos que possibilitam a vinculação ou o encaixe dessas
práticas de LS ao conceito de MNS. As questões do roteiro estão formuladas visando
identificar elementos da sustentabilidade trabalhados no negócio da empresa, a fim de
responder a questão de pesquisa: de que forma as práticas de LS estão ancoradas no
conceito de MNS?
177
APÊNDICE D - TERMO DE AUTORIZAÇÃO PARA USO DO NOME DAS
EMPRESAS
178
179
APÊNDICE E - TERMO DE AUTORIZAÇÃO DE LOCAL
Eu, ________________________, diretor da empresa ____________________, autorizo a
pesquisadora Magéla Duarte Just, Acadêmica do Mestrado em Administração da Faculdade
Meridional – IMED, em Passo Fundo - RS, a utilizar a infraestrutura da _________________
com o objetivo de coletar de dados para a pesquisa intitulada “Liderança Sustentável e Modelos
de Negócio Sustentáveis: estudo no contexto brasileiro”, com aprovação do projeto pelo Comitê
de Ética em Pesquisa-CEP, IMED.
___________________, ____ de ___________ de 2017.
_____________________________________
Nome
_______________________
Função na empresa
180
APÊNDICE F - TERMO DE CONFIDENCIALIDADE DOS DADOS
Eu, Magela Duarte Just, aluna do Mestrado em Administração da Faculdade Meridional/IMED,
autora do projeto de pesquisa intitulado “Liderança Sustentável e Modelos de Negócio
Sustentáveis: estudo no contexto brasileiro”, declaro que realizei a leitura e estou ciente do
conteúdo das Resoluções CNS nº 466/12, nº 510/2016 e seus complementares. Comprometo-
me a somente iniciar o estudo após a aprovação pelo CEP/IMED e, se for o caso, pela Comissão
Nacional de Ética em Pesquisa (CONEP); zelar pela privacidade e pelo sigilo das informações
que serão obtidas no desenvolvimento do estudo; utilizar os materiais e as informações obtidas
no desenvolvimento da pesquisa apenas para atingir o objetivo nela proposto e não utilizá-los
para outros estudos, sem o devido consentimento dos participantes. Declaro que não há
conflitos de interesses entre os pesquisadores e os participantes da pesquisa.
Assinatura do pesquisador responsável
Passo Fundo, 24 de julho de 2017.
181
APÊNDICE G - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Prezado(a) Sr. (Sra.)
Estou desenvolvendo um estudo que objetiva analisar como as práticas de liderança
sustentável estão ancoradas no conceito de modelos de negócio sustentáveis.
Eu, Magéla Duarte Just, aluna do Mestrado em Administração da Faculdade Meridional
- IMED, estarei sempre à disposição para quaisquer esclarecimentos acerca dos assuntos
relacionados ao estudo, no momento em que desejar, pelo telefone (54) 999009980/ (54) 3311-
9175 e no endereço Av. Brasil, 47 – apto. 1103, Centro, Passo Fundo - RS.
É importante que você saiba que sua participação, neste estudo, é voluntária e que você
pode se recusar a participar ou interromper a sua participação a qualquer momento. Esclareço
que o maior risco associado à pesquisa é um possível desconforto por tratar-se de questões
relacionadas ao contexto do trabalho, local onde ocorrerá a entrevista (com duração aproximada
de 60 min). O benefício será o conhecimento acadêmico e científico acerca do tema e os
resultados poderão oferecer subsídios para identificar a presença e a extensão das práticas de
liderança sustentável e como essas práticas vinculam-se ao conceito de modelos de negócio
sustentáveis empresariais. Não haverá custos ou forma de pagamento por sua participação no
estudo.
Pedimos sua assinatura neste termo de consentimento, para confirmar sua compreensão
em relação a este convite, e sua disposição de contribuir com o trabalho, em concordância com
as Resoluções CNS nº 466/12 e nº 510/16 que regulamentam a realização de pesquisas
envolvendo seres humanos. Desde já, agradecemos sua atenção.
Eu, ___________________, após a leitura deste termo de consentimento, declaro que
compreendi o objetivo deste estudo e confirmo meu interesse em participar desta pesquisa.
_________________________________
Assinatura do participante
_________________________________
Assinatura do pesquisador
___________, ____ de ___________ de 2017.
182
APÊNDICE H - DESCRIÇÃO DAS UNIDADES DE ANÁLISE
Mercur S.A.
A Mercur S.A. nasceu em um tempo em que as estradas sem asfalto, cheias de pedras,
arrancavam lascas de borracha dos pneus maciços dos carros que circulavam pelas encostas da
Serra Geral, nos longínquos anos 20, do século XX. O proprietário de uma revenda e oficina de
automóveis preocupava-se com as dificuldades para consertar os pneus, pois, sendo maciços, a
única maneira era colar o pedaço arrancado. Devido a tal preocupação, ele e seu irmão, um
arquiteto que se interessou pelo assunto, criaram fórmulas, fizeram experiências e começaram
a descobrir os segredos da borracha (MERCUR, 2017).
Assim que dominaram os primeiros processos, eles mesmos montaram as máquinas para
aplicá-los e criaram uma empresa para consertar pneus e produzir artefatos de borracha. Em 11
de junho de 1924, nasceu a empresa Hoelzel Irmãos, nome após alterado para Mercur S.A., a
qual funciona em Santa Cruz do Sul (RS). Atualmente, em um cenário muito diferente daquele
tempo, a Mercur opera com duas unidades industriais nesse mesmo município e uma ampla
rede de distribuidores e revendedores em todo o território nacional. Ela atua em dois segmentos
de mercado: i) educação – oferecendo diversidade de produtos escolares, dentre os quais se
destacam as borrachas para ‘apagar’, segmento em que é líder no mercado; ii) saúde –
oferecendo produtos como almofadas, andadores, assentos, ataduras, bolas, bermudas e
bengalas que utilizam a borracha como matéria-prima (MERCUR, 2017).
O foco de atuação da Mercur recai sobre o bem-estar das pessoas, sendo seu
compromisso institucional ou visão unir pessoas e organizações para construir
encaminhamentos e criar soluções sustentáveis. Ela assume como direcionamentos ou valores
para seus negócios: a) substituir gradualmente os insumos não renováveis utilizados no
processo produtivo; b) reduzir as emissões de GEE e compensar as que não puderem ser
evitadas (MERCUR, 2017).
Como princípios de negócio, adota: a) valorização de todas as formas de vida e
construção das pessoas que fazem a instituição, independente do papel que representem em suas
relações com a empresa; b) busca de soluções relevantes e responsáveis com cuidado e
simplicidade; c) respeito às diferenças e ética em todos os relacionamentos; d) conservação para
a posteridade. De acordo com esses princípios, a Mercur estabelece como competências
essenciais: a) construção coletiva de encaminhamentos e soluções sustentáveis; b) construção
e desenvolvimento de relacionamentos/respeito às diferenças/busca por complementariedades;
183
c) busca por inovações em práticas e relações, configurando a gestão de externalidades
(MERCUR, 2017).
No que concerne a indicadores que reflitam as práticas de sustentabilidade realizadas
pela empresa, configuram-se, em sua homepage, os direcionamentos de: i) redução na emissão
de GEE e compensações daquelas que não possam ser evitadas; ii) substituição de importações,
valorizando a produção local. Em 2015, 73,96% do valor total das compras foram feitos no
Brasil. (MERCUR, 2017); iii) redução da diferença entre o menor e o maior salário; iv) não
praticar negócios com indústrias que envolvam operações com tabaco, armamentos, jogos de
azar, agrotóxicos, bebidas alcoólicas ou que possam impor maus tratos aos animais; v)
substituição gradual dos insumos não renováveis aplicados nos processos produtivos; vi),
abolição de testes com organismos vivos em quaisquer etapas dos processos produtivos,
optando por métodos alternativos à experimentação animal (quando disponíveis), salvo em
situações em que a legislação vigente não permita essa prática (MERCUR, 2017).
Observou-se como importante a disponibilidade, na homepage da Mercur, de um guia
de relacionamento, alicerçado em um amplo conjunto de princípios construídos para orientar a
todos que, direta ou indiretamente, envolvem-se com a empresa. Este referencial expõe medidas
e direcionamentos da empresa relacionados a trabalho infantil, trabalho forçado/involuntário,
coerção e assédios, discriminação, ambiente e condições de trabalho, legislação, meio ambiente,
logística reversa, conflitos de interesse, corrupção, e meios de oferta de brindes institucionais
(MERCUR, 2017). A empresa disponibiliza suas demonstrações contábeis; a cartilha do
Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO) de certificação de
artigos escolares; pesquisa de satisfação de clientes; guia para fornecedores (MERCUR, 2017).
Outra atividade que se destaca no portfólio da empresa, diretamente relacionado ao
conceito contemporâneo de sustentabilidade, é o Laboratório de Inovação Social - LAB, espaço
aberto, construído para possibilitar aos colaboradores e ao público em geral fazerem
descobertas e promoverem interações entre a Mercur (estrutura, produtos, colaboradores) e a
comunidade (pessoas e instituições). O LAB abre suas portas diariamente, de modo a servir
como instrumento para que se promovam momentos significativos de ensinar e aprender e de
criação de soluções que ajudem a melhorar a vida das pessoas, a partir de necessidades legítimas
e da convivência com elas. Esse laboratório comporta dois modelos de atividades:
aprendizagem (atividades em que as pessoas colocam seus conhecimentos à serviço de outras
pessoas) e criação (atividades em que se coloca ‘a mão na massa’ para inovar e materializar
ideias, construindo protótipos de produtos ou serviços que serão testados, melhorados e, talvez,
184
se venham a se tornar soluções relevantes para as necessidades reais das pessoas) (MERCUR,
2017).
Em virtude a tais direcionamentos e em consonância com os princípios de negócios da
organização, ela mantém alguns projetos estratégicos ligados à sustentabilidade. Na sequência,
descreve-se cada um deles, tendo por base a home page da Mercur (2017).
a) Projeto Borracha Natural
Realizado nas reservas extrativistas de Xingu, Rio Iriri e Riozinho do Anfrísio, no
município de Altamira, no PA, em parceria com o Instituto Socioambiental (ISA) e o Instituto
de Manejo e Certificação Florestal e Agrícola (IMAFLORA), busca a (re)construção da cadeia
sustentável da borracha, com base em modelos de negócio inovadores que promovam condições
sustentáveis de produção florestal. Este projeto contribui para a preservação da cultura e para o
desenvolvimento das comunidades extrativistas, promovendo condições sustentáveis de
produção florestal e remuneração justa ao produtor, por meio de cooperativas. Ele rendeu à
Mercur o selo “Origens Brasil®”, em 2016. Este tem por objetivo dar mais transparência às
cadeias de produtos que vêm da floresta amazônica e ajudar os consumidores a identificarem
empresas e produtos que valorizam e respeitam, em suas práticas comerciais, territórios de
diversidade socioambiental, como o Xingu. Através do uso do selo é possível identificar tanto
quem produz como a história e a origem dos produtos consumidos.
b) Projeto Óleo de Mamona
Realizado em parceria com uma cooperativa de fumicultores do Brasil e uma
universidade, visa ao desenvolvimento de fornecedores locais para o óleo de mamona (desde
plantio, cultura e manejo da planta até a produção/degomagem do óleo), na região central do
RS, pois, atualmente, o óleo comprado é predominantemente elaborado em São Paulo com
insumos advindos de plantações de diferentes regiões do nordeste do país. A diversificação da
cultura em pequenas propriedades contribui para a inovação tecnológica regional e auxilia na
diminuição da dependência do pequeno produtor da cultura do fumo. Envolve iniciativas de
inovação, visando a: i) melhorias ambientais no processo de produção de outros insumos que
utilizam óleo de mamona em sua composição; ii) desenvolvimento de produtos que possam
substituir materiais plásticos (de origem petroquímica) em diferentes usos.
c) Projeto Educação e Saúde
Esse projeto surgiu pela necessidade de compreensão mais abrangente sobre o ambiente
da educação e de repensar a atuação da empresa neste campo. Desde 2013, a Mercur firmou
parcerias com instituições ligadas à educação e com diversas escolas de Santa Cruz do Sul - RS
(estas parcerias surgiu o programa Diversidade na Rua, hoje com um ambiente virtual próprio).
185
Atualmente, há maior abrangência de instituições e pessoas, devido a outros programas, como
o “Conta Solidária” (fundo que recebe o crédito de quem opta por pagar valor maior dos
produtos, gerando um desconto para quem só pode pagar menos. Isto possibilita que mais
pessoas tenham acesso aos produtos) e o “Frete Amigo” (modalidade de entrega colaborativa,
em que um voluntário da rede de relacionamento da Mercur, em deslocamento para dada cidade,
combina o transporte e a entrega dos itens para outro indivíduo).
d) Projeto Tecnologias Limpas
Este projeto tem o objetivo de buscar alternativas inovadoras para a empresa em
materiais e processos, sem estar limitada por restrições, condições e produtos existentes.
e) Projetos de Parceiros
A Mercur é parceira da Vaga Lume, uma organização sem fins lucrativos que, há mais
de dez anos, desenvolve projetos de educação, cultura e meio ambiente, na região da Amazônia
Legal brasileira. Neste período, criou bibliotecas comunitárias, formou educadores como
mediadores de leitura e incentivou a gestão comunitária desses espaços culturais. Promove
também a valorização do patrimônio cultural das comunidades rurais da Amazônia por meio do
registro, em livros artesanais, de suas histórias e de lendas passadas oralmente de geração em
geração. Distâncias foram ‘encurtadas’, por meio de um programa de intercâmbio cultural entre
escolas rurais da Amazônia e escolas e ONGs da cidade de São Paulo, onde está sediada a
empresa.
f) Instituições Financeiras
Para o desenvolvimento de alguns desses projetos, a Mercur tem o apoio de instituições
financeiras, dentre essas a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) – Inovação e Pesquisa.
Outro programa desta organização envolve a participação de familiares dos empregados,
em uma manhã na empresa, quando é destinado um local para a venda de hortaliças e legumes
produzidos por eles. Estes produtos são também adquiridos e utilizados no refeitório da Mercur,
o que incentiva a ampliação de oportunidades de geração de renda adicional às famílias dos
empregados.
Semco Tecnologia em Processos Ltda.
A Semco nasceu no ano de 1953, por decisão de um engenheiro austríaco. Dedicou-se
inicialmente à fabricação de centrífugas para a indústria de óleos vegetais. Posteriormente,
formou um grupo, associando-se a outras empresas, uma delas voltada a projetos de engenharia
ambiental (SEMCO, 2017).
186
Na década de 1960, dado ao crescimento da indústria naval, a Semco iniciou a produção
de bombas hidráulicas e de carga, eixos e diversos componentes para equipar os navios. Por
aproximadamente 20 anos, a Semco dedicou-se, quase exclusivamente, à indústria naval
(SEMCO, 2017).
Sob a direção do filho de seu fundador, nos anos 80, a empresa diversificou sua linha
de produtos, a fim de libertar-se da dependência de um único ramo de atuação industrial e de
poucos clientes, passando a produzir misturadores para as indústrias farmacêutica, química, de
mineração, equipamentos para refrigeração e ar condicionado e alimentícia, com máquinas para
higienização de utensílios de cozinha industrial e para o processamento de alimentos (SEMCO,
2017).
Nos anos de 1990, a Semco associou-se a grandes empresas americanas e ingressou no
setor de serviços, junto com uma empresa voltada a projetos de engenharia ambiental,
posteriormente com outra especializada no gerenciamento de propriedades. Passou a atuar
também em consultoria para negócios imobiliários. Em 1998, foi criada, no grupo, outra
empresa especializada em serviços de inventários (SEMCO, 2017).
Em 2000, foi fundada a Semco Ventures, tendo como missão a prospecção e o
desenvolvimento de novos negócios. Surgiu, em 2002, o primeiro negócio prospectado, a
Semco Manutenção Volante. Em 2004, sobreveio outra empresa, esta especializada em
gerenciamento de documentos. Expandiram-se, portanto, os negócios do grupo da Semco e,
devido às práticas de gestão adotadas, a empresa passou a ser conhecida mundialmente
(RELATÓRIO INTERNO SEMCO, 2005).
Muitas de suas crenças eram inicialmente defendidas por um restrito grupo de
administradores, porém, foram sendo, aos poucos, aceitas pela maioria dos indivíduos na Semco
e agora estão incorporadas à cultura desta organização. Um dos relatórios internos explicita as
crenças: “o ser humano é capaz de se autodeterminar. Por isso, as pessoas sobre as quais é
exercido menos controle tendem a ser mais produtivas; é possível compatibilizar os objetivos
da empresa com os objetivos das pessoas. Os objetivos podem ser complementares”
(RELATÓRIO INTERNO SEMCO, 2005). O Grupo Semco destaca-se em práticas na Gestão
de Pessoas, por meio do seu modelo de Gestão Participativa.
Cativa Natureza
A Cativa Natureza tem sua marca veiculada na internet (Facebook, Instagram e Blog)
fortemente atrelada à comercialização de seu escopo básico de produtos, qual seja, os
187
cosméticos orgânicos. Esta empresa representa a primeira rede de lojas do Brasil a
comercializar cosméticos com insumos orgânicos rastreados. Ela assume publicamente o
compromisso de não fazer testes em animais e tampouco usar espécies de frutas ou flores em
extinção e de produzir cosméticos: i) sem conservantes e fragrâncias artificiais; ii) sem
parabenos e silicone; iii) sem ingredientes derivados do setor petroquímico ou de origem
animal; iv) sem lauril sulfato de sódio e propileno glicol; v) sem ingredientes transgênicos e
irradiados; vi) usando matéria-prima sem contato com agrotóxicos; vii) com comprovação de
origem dos ingredientes e garantia da pureza do produto final; viii) com mais de 95% dos
ingredientes totais utilizados na formulação de origem natural; ix) com mais de 95% dos
ingredientes vegetais com certificados orgânicos; x) com aromatização com puro óleo essencial,
trazendo o poder da aromaterapia para o cuidado da pele (CATIVA NATUREZA, 2017).
A gama de produtos da Cativa Natureza assenta-se em 13 linhas: Buriti, Argilas, Erva
Mate, Pelo Oleosa, Flor Da Noite, Copaíba, Sabonetes De Argila, Sabonetes Vegetais, Biomas
Do Sul, Maria Da Selva, Cativa SPA, Pracaxi & Andirova, e Calêndula Infantil. Essas linhas
compreendem a fabricação e a comercialização de óleos (essenciais, para cabelos, para o corpo:
hidrolatos, vegetais puros, e extratos oleosos), produtos para o corpo (incluindo produtos para
rosto, mãos e unhas, pernas e pés, banho, cabelos e lábios), produtos para ambientes
(especialmente sprays aromatizantes), produtos desodorantes, e gel dental (CATIVA
NATUREZA, 2017).
Destaca-se, em suas estratégias de comercialização, o Cativa Natureza Móvel, um novo
jeito de chegar ao público, que nasceu com o propósito de levar a marca a feiras e eventos
relacionados a produtos orgânicos. A aceitação e a grande procura pelo serviço móvel
motivaram a Cativa Natureza a abrir e disponibilizar essa modalidade a todos que queiram ter
seu próprio negócio. Antes, para obter o Cativa Natureza Móvel, era preciso, primeiro, ser
licenciado de uma loja física, hoje isto não é mais preciso, o que traz facilidades para os
pequenos empreendedores (CATIVA NATUREZA, 2017).
O marketing desta empresa é bastante forte. Por exemplo: a Cativa Natureza Box
consiste na remessa mensal ou bimestral de uma caixa ‘box’ de seus produtos e brindes
exclusivos (CATIVA NATUREZA, 2017).
Esta organização tem, como missão, trabalhar com seriedade, respeitando as normas
éticas e ecológicas, em parceria com empresas que têm expresso o compromisso com a
sustentabilidade e que não utilizam ingredientes que possam fazer mal à saúde e ao meio
ambiente. Sua visão é difundir o conceito de cosméticos livres de substâncias agressoras à saúde
e ao meio ambiente. Todo o processo de produção, extração e o processamento de matérias-
188
primas são rastreados e certificados por renomados institutos nacionais e internacionais como
o IBD Certificações, a maior certificadora de matérias-primas orgânicas da América Latina
(CATIVA NATUREZA, 2017).
Para cumprir sua missão e visão, a organização formulou seus valores: i) respeitar a vida
animal, não realizando testes nos mesmos; ii) valorizar os pequenos e médios produtores
orgânicos; iii) oferecer produtos livres de substâncias agressoras à saúde dos clientes; iv) não
utilizar em suas fórmulas espécies de frutas e flores em extinção; v) comercializar somente
produtos certificados por institutos certificadores.
Destacam-se como parceiros da Cativa Natureza, a Via Sustentis, indústria de insumos
orgânicos e naturais que produz óleos puros para a fabricação de cosméticos sustentáveis, e o
Programa Gols Pela Vida, do Instituto Pequeno Príncipe que visa ao desenvolvimento de
pesquisas para aumentar o percentual de tratamento e cura de doenças complexas da infância.
Ela é igualmente parceira da Itaipu Binacional, patrocinadora da Cooperativa Gran Lago que
investe na formação de Arranjos Produtivos Locais (APL) de plantas medicinais, beneficiando
mais de 24 famílias de agricultores, e da Sociedade Vegetariana Brasileira, a fim de estimular
o consumo consciente de alimentos que respeitam a saúde humana, dos animais e do planeta.
(CATIVA NATUREZA, 2017).
189
APÊNDICE I – SUGESTÕES ÀS EMPRESAS
Sugestão às empresas para aprimoramento de seus modelos de gestão e de negócios,
com base nos casos investigados e na literatura consultada. Entre parênteses, identificam-se as
empresas nas quais foram encontradas as práticas elencadas.
1. Adoção de um modelo ou ferramenta de MNS;
2. adoção dos elementos de LS do quadro de LS de Avery e Bergsteiner (2010, 2011a)
para examinar suas práticas de liderança e ajustá-las periódica e sistematicamente;
3. ampliação das ‘redes’ entre stakeholders externos (Mercur);
4. promoção do rastreamento da produção do início ao fim, estabelecendo de parcerias
com empresas certificadoras (Cativa Natureza);
5. seleção criteriosa de fornecedores que tenham os princípios e características voltados
à sustentabilidade (Cativa Natureza e Mercur);
6. promoção da reconstrução sustentável de cadeias de matérias-primas (Mercur e
Cativa Natureza);
7. revisão do sistema de transporte utilizado para distribuição dos produtos, a fim de
reduzir a pegada de carbono, e realização de convênios para logística reversa (Mercur
e Cativa Natureza);
8. parcerias com cooperativas e outras instituições para gerar valor a partir de resíduos
(Mercur; Cativa Natureza);
9. incentivo à gestão participativa e aprimoramento da gestão das pessoas (Semco
Tecnlogia e Mercur);
10. redução de despesas com viagens para participação em feiras e reuniões de negócios,
utilizando a tecnologia disponível, como skype e outras (Mercur);
11. elaboração de relatórios de sustentabilidade, como uma ferramenta para impulsionar
a mudança, visando integrar a empresa em um MNS, como sugerido por Stubbs e
Higgins (2014).