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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
OS IMPACTOS DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DA CARREIRA NAS ATITUDES DE TRABALHADORES DE
UMA GRANDE EMPRESA BRASILEIRA
RODRIGO ALAN DUNZER
ORIENTADOR: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA
Rio de Janeiro, julho de 2012
ii
OS IMPACTOS DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE CARREIRA NAS ATITUDES DE TRABALHADORES DE UMA GRANDE EMPRESA BRASILEIRA
RODRIGO ALAN DUNZER
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Recursos Humanos
ORIENTADOR: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA
Rio de Janeiro, julho de 2012.
iii
OS IMPACTOS DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE CARREIRA NAS ATITUDES DE TRABALHADORES DE UMA GRANDE EMPRESA BRASILEIRA
RODRIGO ALAN DUNZER
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Recursos Humanos
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professora Dra. LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA (Orientadora) Instituição: IBMEC-RJ
_____________________________________________________
Professor Dra. RENATA PEREGRINO DE BRITO Instituição: IBMEC-RJ
_____________________________________________________
Professora Dra. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE Instituição: PUC-RJ
Rio de Janeiro, julho de 2012
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658.31 D897i
Dunzer, Rodrigo Alan. Os impactos das práticas de gestão de carreiras nas atitudes de trabalhadores de uma grande empresa brasileira. / Rodrigo Alan Dunzer. - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2012. 44f. ; 29 cm. Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Recursos humanos. Orientador: Dr. Prof. .
1. Comportamento organizacional. 2. Comprometimento organizacional. 3. Gestão de carreiras. I. Dunzer, Rodrigo Alan. II. Dr. Prof. . III. Os impactos das práticas de gestão de carreiras nas atitudes dos trabalhadores de uma grande empresa brasileira.
v
Dedico este trabalho aos meus pais, Pedro e
Libânia, que sempre me incentivam e vibraram
com cada pequena vitória da minha vida.
Pelo amor, pelo exemplo, pela dedicação e por
sempre acreditarem em mim.
vi
AGRADECIMENTOS
À Professora Doutora Lucia Barbosa de Oliveira, pela compreensão, ensinamentos, calma,
estímulos e orientação clara e objetiva. O meu mais sincero reconhecimento.
A Mario Reis e Leontino Castelão, por terem viabilizado essa conquista, pela confiança,
orientação e incentivo constante.
Aos membros da banca examinadora, Professora Doutora Renata Brito e Professora Doutora
Flávia de Souza Costa Neves Cavazotte, a quem agradeço por se colocarem disponíveis a
realizar o estudo da dissertação e estarem presentes nesta data.
Aos meus colegas de trabalho, pela disponibilidade de ajuda e participação nesse trabalho.
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RESUMO
A intensa competição, as inovações tecnológicas e a escassez de recursos humanos qualificados
tem levado empresas a buscar alternativas para a retenção de seus profissionais. Mesmo sendo
bastante valorizada pelos empregados, a gestão organizacional de carreira tem recebido
relativamente pouca atenção, tanto na teoria como na prática (DUTRA, 2010). Com o objetivo
de contribuir para a literatura nesse campo do conhecimento, o presente estudo analisou a
influência das práticas organizacionais e das iniciativas do superior imediato para a gestão de
carreira sobre a percepção de sucesso na carreira, a satisfação no trabalho e o comprometimento
organizacional dos empregados de uma grande empresa brasileira. Além disso, buscou-se
verificar a influência desses fatores sobre a intenção dos empregados de deixar a empresa. A
partir de uma amostra de 253 empregados de uma das gerências desta grande empresa, as
hipóteses propostas foram testadas por meio de regressões múltiplas. Os resultados sugerem que
quanto maior a percepção de eficácia das práticas organizacionais e das iniciativas do superior
para a gestão de carreira, maior a percepção de sucesso na carreira, a satisfação no trabalho, e os
comprometimentos afetivo e normativo. O estudo também indica que a intenção de deixar a
organização é maior quando a percepção de sucesso na carreira, a satisfação do trabalho e o
comprometimento instrumental são menores.
Palavras-chave: gestão da carreira; sucesso na carreira; satisfação no trabalho; comprometimento
organizacional; intenção de deixar a empresa.
viii
ABSTRACT
Intense competition, technological innovations and the shortage of qualified human resources
have led companies to seek alternatives to retention of their employees. Despite being highly
valued by employees, organizational career management has received relatively little attention,
both in theory and in practice (Dutra, 2010). Aiming to contribute to the career management
literature, this study examined the influence of organizational practices and manager initiatives
related to career management on the perception of career success, job satisfaction and
organizational commitment of employees in a large Brazilian company. Furthermore, the
influence of these factors on employees' intention to leave the organization was also investigated.
From a sample of 253 employees of one of its divisions, the proposed hypotheses were tested
using multiple regression. The results suggest that the greater the perceived effectiveness of
organizational practices and manager initiatives related to career management, the greater the
perception of career success, job satisfaction, and affective and normative commitments. The
study also indicates that the intention to leave the organization is greater when the perception of
career success, job satisfaction and instrumental commitment are lower.
Keywords: career management, career success, job satisfaction, organizational commitment,
intention to leave.
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Os estágios do desenvolvimento ________________________________________ 10�
Figura 2 – Organograma simplificado da Energia S/A________________________________ 26�
Figura 3 – Modelos de carreira na empresa Energia S/A ______________________________ 28�
Figura 4 – Hipóteses da Pesquisa ________________________________________________ 29�
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Síntese da evolução das teorias de carreira _________________________________ 7�
Tabela 2 – Categorização das variáveis de Controle__________________________________ 32�
Tabela 3 – Indicadores de Confiabilidade__________________________________________ 33�
Tabela 4 – Médias, desvios-padrão e correlações ____________________________________ 34�
Tabela 5 – Regressão Múltipla: Sucesso da Carreira _________________________________ 35�
Tabela 6 – Regressão Múltipla: Satisfação no Trabalho_______________________________ 36�
Tabela 7 – Regressão Múltipla: Comprometimento Afetivo ___________________________ 37�
Tabela 8 – Regressão Múltipla: Comprometimento Normativo _________________________ 39�
Tabela 9 – Regressão Múltipla: Intenção de deixar a empresa __________________________ 40�
Tabela 10 – Respostas Questões Abertas __________________________________________ 41�
x
SUMÁRIO
1.� INTRODUÇÃO ________________________________________________________ 2�
2.� REVISÃO DE LITERATURA ___________________________________________ 5�
2.1� Carreira ____________________________________________________________ 5�
2.2� Gestão de Carreira ___________________________________________________ 9�
2.3� Papel do Gestor na Gestão de Carreira _________________________________ 15�
2.4� Sucesso na Carreira _________________________________________________ 17�
2.5� Satisfação no Trabalho _______________________________________________ 19�
2.6� Comprometimento Organizacional _____________________________________ 20�
2.7� Rotatividade e Intenção de Deixar a Empresa ____________________________ 23�
3.� A EMPRESA EM ESTUDO_____________________________________________ 25�
3.1� Características ______________________________________________________ 25�
3.2� Carreira na Energia S/A______________________________________________ 26�
4.� PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ________________________________ 29�
4.1� Hipóteses da Pesquisa ________________________________________________ 29�
4.2� População e Amostra ________________________________________________ 30�
4.3� Procedimento e Coleta de dados _______________________________________ 30�
4.4� Medidas ___________________________________________________________ 30�
5.� RESULTADOS _______________________________________________________ 33�
5.1� Análise de Regressão_________________________________________________ 33�
5.2� Análise Qualitativa __________________________________________________ 40�
6.� DISCUSSÃO _________________________________________________________ 42�
7.� CONSIDERAÇÕES FINAIS ____________________________________________ 45�
REFERÊNCIAS __________________________________________________________ 47�
APÊNDICE – QUESTIONÁRIO ____________________________________________ 53�
2
1. INTRODUÇÃO
Atualmente as organizações estão confrontadas com muitas mudanças, como a intensa
competição, as inovações tecnológicas e a escassez de recursos humanos qualificados. O
conhecimento se tornou fonte de vantagem competitiva para empresas dos mais diversos
mercados. Com isso, atrair, desenvolver e reter pessoas que valorizem e contribuam com a
organização é fundamental (BIANCHI e QUISHIDA, 2009).
Nesse contexto, a administração de recursos humanos passa a contribuir mais para a
sobrevivência, o crescimento e a competitividade das empresas. Entre os diversos sistemas
utilizados na gestão de pessoas, a administração da carreira tem recebido relativamente pouca
atenção (DUTRA, 2010).
Por outro lado, pesquisas realizadas anualmente pela revista Exame mostram que a perspectiva
de carreira é uma característica que contribui para tornar uma empresa um excelente lugar para
se trabalhar pela ótica dos empregados. De acordo com Tolfo e Piccinini (2001), no ano de 1997,
a perspectiva de carreira aparecia como terceiro aspecto de diferenciação de uma empresa em
termos de políticas de recursos humanos. Em 1999, manteve-se na mesma posição, enquanto que
em 2000 apareceu em primeiro lugar. Assim, podemos vislumbrar um conflito entre a percepção
dos empregados sobre a importância da gestão de carreira e a capacidade das empresas em suprir
essa necessidade.
De acordo com Kiliç e Oztur (2010), em estudo realizado em um hotel, foi verificada forte
relação entre a opinião dos empregados sobre a aplicação do sistema de gestão de carreira e os
níveis de comprometimento organizacional. Verificou-se também que as variáveis de gestão de
carreira, planejamento de carreira e desenvolvimento de carreira têm um papel importante e
3
influenciam o comprometimento organizacional, sendo o planejamento a variável mais
importante.
Já a consultoria global em gestão de pessoas Towers Perrin (2006), numa pesquisa que contou
com aproximadamente 85.000 respondentes, identificou os dez fatores que mais impactam a
atração, a retenção e o engajamento de profissionais. O acesso a oportunidades de crescimento
na carreira se destaca como principal fator de atração. O estudo Global Firms in 2020 da
Economist Inteligence Unit (2010) indica que 53% dos funcionários consideram que o
planejamento de carreira tem forte influência na decisão de mudar de emprego, mas somente
17% das empresas oferecem planos de carreira.
De acordo com o Guia Você S/A-Exame – As Melhores Empresas para Você Trabalhar (2010),
Carreira é a categoria pior avaliada na visão dos funcionários, e apenas 40% das 150 empresas
classificadas dizem ter diretrizes claras relacionadas à movimentação de seus profissionais. Em
uma entrevista à revista Você RH (2011), o professor livre docente da Universidade de São
Paulo e coordenador da pesquisa Joel de Souza Dutra afirma que a gestão da carreira “é onde
existe a maior distorção entre o que o empregado quer e o que a empresa pode oferecer”.
Muito esforço tem sito feito para melhorar a satisfação, o comprometimento organizacional e a
retenção dos empregados em empresas no mundo todo e as pesquisas de satisfação indicam que
o fator carreira tem elevado peso para na composição desse resultado (BIANCHI e QUISHIDA,
2009). Para Shiozawa, presidente da consultoria Great Place to Work, que realiza anualmente a
pesquisa Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil, “as empresas com os melhores
ambientes de trabalho têm menor rotatividade, resultados melhores e o mais elevado índice de
satisfação entre clientes” (REVISTA ÉPOCA, 2011).
Em função deste cenário, seria importante pesquisar a percepção dos empregados a respeito da
gestão da carreira e seu impacto sobre suas atitudes e comportamentos. Desta forma, o objetivo
4
deste trabalho é avaliar a influência de políticas e práticas de gestão de carreira sobre a satisfação
no trabalho, o comprometimento organizacional e a percepção de sucesso na carreira em uma
grande empresa brasileira. Também é avaliado o impacto desses três fatores na intenção de
deixar a empresa.
Espera-se, com essa pesquisa, contribuir para a orientação de profissionais de recursos humanos
e gestores quanto à importância da promoção de práticas de gestão que reforcem o planejamento
e a gestão de carreiras, contribuindo tanto para a satisfação e o comprometimento organizacional,
como para a retenção dos empregados.
Como destacado por Dutra (2010), a discussão sobre carreira no Brasil ainda é muito pobre,
tanto na academia quanto no âmbito das organizações. E como indicaram Ferreira e Siqueira
(2005), a maior competitividade das organizações passa pela manutenção de colaboradores
importantes, pelo aumento do nível de satisfação no trabalho desses profissionais, e pelo
estímulo a um ambiente propício ao comprometimento com a organização.
5
2. REVISÃO DE LITERATURA
A revisão da literatura para este trabalho envolveu o levantamento da bibliografia existente sobre
o conceito de carreira e sua evolução, práticas de gestão de carreira e os conceitos de sucesso na
carreira, satisfação no trabalho, comprometimento organizacional. Trata, ainda, de aspectos
relacionados à preparação do superior para desenvolver iniciativas de gestão de carreira de seus
subordinados e da questão rotatividade de empregados, enfatizando as vantagens da retenção e
consequências associadas à perda de profissionais.
2.1 Carreira
Embora o termo carreira venha sendo amplamente utilizado, não significa que haja uma
definição estabelecida de forma clara e pode adquirir significados diversos, incluindo mobilidade
ocupacional, estabilidade profissional ou uma vida profissional bem estruturada (TOLFO, 2002).
Etimologicamente, a palavra “carreira” origina-se do latim via carraria, estrada para carros.
Somente a partir do século XIX, passou-se a utilizar o termo para definir trajetória de vida
profissional. Até recentemente, o conceito de carreira permaneceu circunscrito a essa analogia,
como uma propriedade estrutural das organizações ou das ocupações. O indivíduo adentraria em
uma dessas estradas pré-existentes, sabendo, de antemão, o que esperar do percurso (KILIMNIK
et al., 2006).
Baruch e Rosenstein (1992) definem carreira como um processo de desenvolvimento de
empregados durante a sequência de experiências e trabalhos realizados em uma organização. De
acordo com Hughes (1937 apud BENDASSOLLI, 2009, p.389), "uma carreira é uma perspectiva
dinâmica pela qual a pessoa concebe sua vida como um conjunto e interpreta o significado de
6
suas diversas características, das ações e das coisas que lhe ocorrem". Ou seja, a carreira
compreende toda a sequencia e a evolução profissional das pessoas.
Para Pages et al. (1987) a carreira é um elemento central da relação entre indivíduo e a
organização. Ela media esta relação no tempo e não mais apenas no espaço. Segundo os autores,
a carreira permite ao indivíduo conter suas angústias de não-reconhecimento, seu medo do
fracasso e canaliza seus desejos para sonhos de onipotência e perfeição. Para a empresa, trata-se
primeiro de assegurar a transformação da energia individual em força de trabalho, e não em
revolta contra a exploração.
London e Stumph (1982 apud DUTRA, 2002, p.100) definem carreira como:
Sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Essas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança.
Segundo Tolfo (2002), a carreira nas organizações tem sido tradicionalmente associada à
ocupação e à profissão, como um caminho a ser trilhado profissionalmente, o que possibilita
progresso em posições ao longo do tempo. Usualmente a trajetória profissional pressupunha
diferentes fases no formato de um ciclo similar ao desenvolvimento humano.
Para Dutra (2010), a carreira não deve ser entendida como um caminho rígido a ser seguido pela
pessoa e sim como uma sequência de posições e de trabalhos por ela realizados. Essa sequência
deve, ainda, ser articulada de forma a conciliar o desenvolvimento das pessoas com o
desenvolvimento da empresa.
Para Costa e Dutra (2011), carreira pode ser definida como a sequência de posições ocupadas
durante a vida de uma pessoa, em função não só dos trabalhos, estudos e outras experiências de
7
vida, mas também das suas percepções individuais, atitudes e comportamentos profissionais, que
resultam em desenvolvimento de competências para lidar com situações de trabalho de maior
complexidade, e em constante transformação. Essas posições são influenciadas e negociadas
considerando motivos e aspirações individuais, expectativas e imposições da organização e da
sociedade.
As definições e teorias sobre carreira evoluíram nos últimos anos como mostra a Tabela 1.
Tabela 1 – Síntese da evolução das teorias de carreira
Década Principais Ocorrências
Anos 70 Observações de estudantes sustentaram novas iniciativas e surgiram três livros-chave que ajudaram a consolidar o foco em carreiras: Career in organizations; Career dynamics e
Organizational careers.
Eventos e reuniões foram promovidos, consolidando grupos de interesse que passaram a gerar produção acadêmica, consolidando teorias e a formação de paradigmas voltados predominantemente às carreiras organizacionais.
Anos 80
O Handbook of career theory foi editado, colaborando para a consolidação do campo de estudo de carreira
A obra The boundaryless career foi editada, consolidando a concepção de carreiras sem fronteiras.
A discussão sobre a carreira proteana ganhou mais sentido do que quando foi proposta, nos anos 1970.
As questões que dirigiam os estudos sobre carreira passam a ter mais foco em significado que em dinheiro; em propósito que em poder; em identidade que em ego; em aprendizado que em talento.
Anos 90
Foi lançado no Brasil o primeiro livro sobre administração de carreiras.
A atenção das teorias de carreira passou a considerar de forma concreta a perda de fronteiras
Foi lançado o livro The opt-out revolution, que considera as questões de gênero nas carreiras e propõem a abordagem de carreira caleidoscópica.
O handbook of career studies foi organizado com a proposta de suprir lacunas de integração entre as várias disciplinas que tratam do assunto e atender à necessidade de reflexão sobre os múltiplos paradigmas ligados ao tema.
Anos 2000
No Brasil, a publicação do livro Gestão de carreiras critica a réplica de preceitos originados em material publicado no exterior e sistematiza reflexões e pesquisas que tenham validade no contexto brasileiro. São também publicados estudos que mostram a necessidade de que a gestão de carreira das empresas seja adaptada à nova realidade onde carreira não é mais sinônimo de cargo.
Fonte: Dutra (2010, p.12)
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Segundo McCabe (2008), o conceito de nova carreira e da nova trajetória de carreira surgiu
baseado na condição de que empregos seguros não estão ancorados na organização e sim no
portfólio pessoal de habilidades e da empregabilidade pessoal.
Para Veloso (2011), a construção da carreira depende, em certo grau, da iniciativa do
trabalhador. Porém, as organizações têm um papel importante em prover recursos para que a
carreira se desenvolva. Ainda segundo a autora, apesar das mudanças no comportamento dos
trabalhadores e nas estruturas das empresas, as carreiras voltadas a organizações fortemente
estruturadas ainda têm seu lugar no atual cenário de trabalho.
Para Costa (2010), é preciso destacar que as mudanças dos anos 90 refletiram na confiança que
as pessoas tinham em se dedicar a uma única empresa para a vida toda. Globalização,
competitividade, tecnologia, downsizing, fusões e aquisições foram alguns eventos que
quebraram a confiança construída em anos de lealdade e comprometimento das pessoas para com
as organizações, colocando em dúvida se a organização realmente tem poder para tomar conta
das suas vidas a longo prazo. As pessoas passaram a valorizar outras esferas da vida e as próprias
organizações, personificadas nas figuras de seus líderes, passaram a reconhecer as próprias
fragilidades em recompensar a lealdade e dedicação dos fiéis colaboradores. Para o autor, na
economia do conhecimento, ou nova economia, muito da natureza do trabalho e carreiras
necessárias precisam ser completamente repensadas. Para entender carreiras neste contexto, é
preciso atribuir maior importância à carreira subjetiva, ou seja, à carreira percebida pelas
próprias pessoas no lugar daquela que pode ser medida por postos alcançados e cargos galgados
objetivamente.
Conforme explicam Farmer et al. (1998), é necessário distinguir emprego e carreira antes de
definir o planejamento de carreira. De acordo com os autores, nas duas últimas décadas, carreira
9
significava um emprego seguro para a vida toda em uma organização. Hoje em dia as pessoas
que têm carreira em progressão terão um número maior de posições diferentes.
Segundo Marras (2000), até a década de 80 a responsabilidade pela formação de talentos ou o
desenvolvimento gerencial era vista como algo claramente oriundo da empresa. Essa era a
expectativa da maioria dos empregados e o que a empresa assumia como verdade inquestionável.
Entrava-se numa organização e esperava-se que com o correr do tempo, essa tomaria as medidas
necessárias no sentido de providenciar uma série de oportunidades de participação em ações de
treinamento e desenvolvimento que resultariam numa ascensão lógica aos degraus técnicos e
hierárquicos do organograma, em conformidade com o que teria sido planejado. As empresas até
essa época cumpriam de certa forma esse papel. De acordo com o autor, embora as organizações,
ao assumir a obrigação do desenvolvimento gerencial planejassem os programas, na realidade
realizavam essa tarefa de forma nem sempre convincente do ponto de vista do empregado.
Ainda de acordo com o autor, na década de 90 esse processo sofreu muitas alterações em virtude
de condições econômicas e a responsabilidade pelo desenvolvimento passou para os
empregados.
Como apresentado pelos autores a carreira é a sequência de posições e trabalhos realizados pelas
pessoas não só na organização como em suas experiências e é um elemento importante na
relação entre empresa e empregado.
2.2 Gestão de Carreira
Baruch (1996) assegura que a importância do planejamento e gestão de carreira tem crescido
significativamente, particularmente na área de gestão de recursos humanos. No modelo
tradicional de gestão de pessoas o empregado tinha um papel passivo e submisso na gestão de
sua carreira, já que era objeto do controle da empresa. Na realidade atual do mercado, exige-se
um empregado com papel ativo em relação ao seu desenvolvimento (DUTRA, 2010).
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Conforme define Dutra (1996), o planejamento de carreira deve considerar o desenvolvimento da
capacidade de auto-avaliação de comportamentos frente a carreira, uma análise sistematizada
sobre a realidade pessoal e profissional, bem como a definição de metas e modos de avaliar sua
implantação no decorrer da carreira.
Para Tolfo (2002), a abordagem da carreira nas organizações descentra-se de uma perspectiva
focada no papel e na responsabilidade do indivíduo no planejamento da própria carreira, para
uma perspectiva de administração de carreira, em que a organização e seus gerentes passam a
assumir uma função na orientação das carreiras dos empregados.
De acordo com Ulrich et al. (2009), a carreira se divide em 4 estágios de desenvolvimento
profissional, conforme modelo descrito a seguir:
Figura 1 – Os estágios do desenvolvimento
Fonte: Ulrich et al. (2009, p.125)
11
Para os autores, no estágio 1, os empregados são dependentes e trabalham sob o comando de
outros, ajudando e aprendendo com os mais experientes; no estágio 2, os empregados demostram
sua competência como colaboradores independentes; no estágio 3, estimulam os demais por
meio de ideias e informações, e ajudam a desenvolver os demais na função de líder, mentor ou
gerente; já no estágio 4, oferecem uma direção a ser seguida pela empresa, exercendo poder
formal e informal para iniciar ações e influenciar decisões.
Ainda para Ulrich et al. (2009), este modelo ajuda a estabelecer discussões produtivas sobre o
desenvolvimento profissional com empregados; discussões que não envolvam cargos
individuais, mas que estejam voltadas à estrutura geral da carreira. Também ajuda os
empregados a avaliar seu estágio atual e permite que eles decidam se querem ou não avançar ou
seguir outro caminho no mesmo estágio.
Lips-Wiersma e Hall (2007), em uma pesquisa feita em uma organização pública de médio porte
na Nova Zelândia, constataram que a organização tornou-se mais ativamente envolvida no
desenvolvimento e gestão de carreira. No entanto, essa abordagem não se assemelha ao
desenvolvimento e gestão de carreira tradicional top-down. Para os autores, o padrão das ações
de desenvolvimento organizacional e individual de carreira parece constituir uma espécie de
“dança”, um processo de influência mútua altamente interativa, em que tanto organização
quando empregado são ao mesmo tempo agente e alvo de influência na carreira.
Snell e Bohlander (2009) apontam as seis mais bem sucedidas práticas de gestão de carreiras nas
organizações, a seguir:
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• Definir expectativas claras para os funcionários, de modo que eles saibam o que se espera
deles, ao longo de suas carreiras na organização.
• Dar aos funcionários a oportunidade de se transferirem para unidades da empresa em outras
localizações, seja em âmbito nacional seja para outros países.
• Apresentar aos funcionários um plano de sucessão objetivo e completo.
• Incentivar a melhoria de desempenho por meio de compensações e de reconhecimento.
• Proporcionar aos funcionários o tempo e os recursos que forem necessários para eles
considerarem objetivos de carreira de curto e de longo prazos.
• Incentivar os funcionários a avaliarem continuamente suas habilidades e o planejamento de
suas carreiras.
Para os autores, apesar de algumas empresas desempenharem um papel importante no
planejamento da carreira de seus funcionários, intimamente os indivíduos são responsáveis por
iniciar e gerenciar o próprio planejamento de carreira. Como ter uma carreira de sucesso envolve
criar seu próprio plano de carreira, e não seguir somente o caminho que foi estabelecido pela
organização, cabe a cada indivíduo identificar seus conhecimentos, capacidades, interesses,
valores, e buscar informações sobre opções de carreira para estabelecer metas e desenvolver
planos de carreira. Os gerentes devem estimular os funcionários a assumir a responsabilidade por
suas próprias carreiras, oferecendo feedback contínuo sobre o desempenho e tornando
disponíveis informações sobre a empresa, o cargo e sobre as oportunidade de carreira que
possam ser de interesse.
Como define Baruch (1996), o planejamento organizacional de carreira envolve uma
aproximação entre as atividades e técnicas necessárias para a organização e o desenvolvimento
da carreira dos seus empregados. Segundo Veloso et al. (2011), a adoção de práticas de gestão de
carreira pela empresa, no geral, tem efeito positivo sobre a percepção de seus funcionários
quanto às suas possibilidades de crescimento profissional. Para Dutra (2001 apud RODRIGUEZ
et al., 2005, p.308), o sistema de gestão de carreiras deve estar assentado sobre princípios que
representem compromissos que derivem de um consenso entre empresa e pessoa.
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Para Bianchi e Quishida (2009), o novo papel das organizações com relação à gestão de carreira
passa a ser o de facilitar o efetivo desenvolvimento da carreira de cada funcionário. Realizar esse
novo papel é um processo complexo e depende de múltiplos atores: gestores, profissionais de RH
e o próprio indivíduo. Para as autoras, ainda existem poucos estudos sobre o novo papel das
organizações na gestão de carreira, mas de qualquer forma existem algumas concordâncias sobre
esse novo papel, são eles:
• Manter atualizadas informações acerca de necessidades e sobre o ambiente da empresa;
• Incentivar o grupo gerencial a falar sobre carreira com seus subordinados;
• Contribuir para o aprendizado das pessoas, viabilizando oportunidades para novas
experiências;
• Implementar instrumentos de gestão que facilitem a comunicação entre chefes e
subordinados;
• Viabilizar novos contratos de trabalho (tempo parcial, projetos, consultoria) que ajudem as
pessoas em momentos de transição pessoal;
• Encontrar uma forma de conhecer as expectativas, experiências e habilidades do seu grupo
de funcionários.
Segundo Snell e Bohlander (2009), várias empresas têm preparado manuais práticos para dar
orientação individual a seus funcionários por meio da autoavaliação sistemática de valores,
interesses, capacidades, metas e planos de desenvolvimento pessoal.
Um programa de desenvolvimento de carreira é um processo dinâmico que deverá integrar as necessidades dos funcionários, com as necessidades da organização, é responsabilidade do funcionário identificar seus conhecimentos, habilidades e atitudes, assim como interesses e valores, e procurar informações sobre opções de carreira. A organização deve fornecer informações sobre sua missão, suas políticas e seus planos, e também informar o que fará no processo de treinamento e desenvolvimento do funcionário (SNELL e BOHLANDER, 2009 p. 203).
Para os mesmos autores, um programa de gerenciamento de carreira só tem sucesso se recebe
apoio da alta administração. O programa, além de refletir os objetivos e a cultura da organização,
deve treinar o grupo gerencial em todos os níveis quanto aos aspectos fundamentais do plano de
cargos, da avaliação de desempenho, do planejamento de carreira e do aconselhamento. Os
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funcionários deverão estar cientes da filosofia e dos objetivos da organização, e esses objetivos
deverão ser amplamente divulgados.
Nesse contexto, a gestão de carreiras se faz necessária tanto para empresas quanto para as
pessoas. Para as pessoas, destaca-se a responsabilidade pela gestão do próprio desenvolvimento e
competitividade profissional. Para as empresas, identificam-se suas responsabilidades por
oferecer suporte e condições para uma relação de alavancagem mútua de expectativas entre
empresa e funcionários (DUTRA, 1996 apud VELOSO et al., 2011, p. 4).
Para Costa (2010), a diversidade de pessoas no ambiente de trabalho em função das suas vidas
pessoais e familiares exige constante monitoração por parte dos gestores imediatos e gestão
integrada por parte da organização para que as pessoas trabalhem com condições e objetivos de
carreira condizentes com seus desejos e necessidades, a fim de que possam se concentrar e
entregar o máximo de suas competências enquanto estão trabalhando.
Conciliar as expectativas é importante para manter a pessoa produtiva e realizada naquilo que
faz, com a tranquilidade da empregabilidade futura. Se a empresa não se dispuser a entender o
que as pessoas estão priorizando, ela tende a frustrar aqueles que querem uma ascensão mais
rápida, com desafios maiores e desenvolvimento acelerado, bem como aqueles que estão em
outra fase pessoal e familiar e que prefeririam passar mais tempo com a família, envolver-se em
atividades de responsabilidade social ou obter realização pela identificação com os objetivos da
empresa, tendo esta como uma estrutura a que ele pertença e que, com ela, pode realizar feitos
maiores do que sozinho. Observando esse panorama, nota-se a importância das possibilidades de
crescimento profissional que as organizações devem oferecer em seus sistemas de carreira,
porém, nota-se também a necessidade de que os indivíduos assumam a gestão da sua vida.
De acordo com Kayalar e Ozmutaf (2009), um plano de carreira ajuda o empregado a se sentir
confortável em seu emprego e afeta diretamente a sua satisfação no trabalho.
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Pelo levantamento bibliográfico podemos verificar a alteração dos conceitos de responsabilidade
na carreira através do tempo, saindo de uma realidade em que as empresas assumiam toda a
responsabilidade pela carreira dos empregados, passando para um momento em que as empresas
delegaram essa responsabilidade toda para os empregados, chegando à realidade de hoje em que
os empregados e as empresas compartilham as responsabilidades pelo planejamento e
desenvolvimento das carreiras. Pode-se verificar também o quanto são necessárias e importantes
para empregados e para empresas as iniciativas de gestão de carreira. Isso sugere que iniciativas
organizacionais de gestão de carreira interferem na sua percepção de sucesso na carreira e nas
atitudes do empregado em relação à organização, incluindo satisfação no trabalho,
comprometimento e intenção de deixar a empresa, temas que serão abordados mais à frente.
2.3 Papel do Gestor na Gestão de Carreira
Liderança é um fenômeno complexo envolvendo o líder, os seguidores e a situação (HUGHES,
2002). Para Trottier et al. (2008), a liderança existe há tanto tempo quanto as pessoas têm
interagido e está presente em todas as culturas, não importando a sua composição econômica ou
social. Para Robbins (2009), liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao
alcance de objetivos. A origem dessa liderança pode ser informal ou formal, como a conferida
por um cargo gerencial em uma empresa. Como essas posições subentendem certo grau de
autoridade, um profissional pode assumir um papel de liderança apenas em função do cargo que
ocupa.
As pessoas precisam de ajuda no processo de pensar, discutir e estabelecer planos de carreira.
Muitas empresas já apresentam iniciativas para desenvolvimento e suporte à carreira, ficando
evidente o cuidado empresarial com a formação do grupo gerencial para esse novo papel
(BIANCHI e QUISHIDA, 2009).
16
Para Bianchi e Quishida (2009), o grupo gerencial, além de gestor de suas próprias carreiras,
atua como representante da organização perante os demais funcionários. Por isso, alinhar as
expectativas desse grupo, bem como ajudá-los a atuar como conselheiros de carreira,
desenvolvedores de outras pessoas e porta vozes da organização, é fundamental.
De acordo com Quick (1985 apud MARRAS, 2000 p. 282), o “aconselhamento de carreira” é um
fator que pode estimular e recompensar as necessidades endógenas no processo motivacional,
pois o superior imediato é a pessoa que melhor conhece o membro de sua equipe. É o mais
indicado para opinar e ajudar o empregado a construir sua carreira profissional. O empregado
deve sentir que o superior imediato (e, por extensão, a empresa) está ao seu lado para sustentar e
apoiar suas falhas e seus acertos, sempre tendo como meta a sua ascensão profissional.
Para Ulrich et al. (2009), quando o gerente ajuda as pessoas a fazer o reconhecimento da fase
atual de sua carreira e a trabalhar em prol de sua progressão, pode identificar as possíveis lacunas
no desenvolvimento de talentos da empresa. Ao ajudar as pessoas a definirem suas opções e a
identificarem as oportunidades profissionais que aparecem à medida que o funcionário se
aperfeiçoa, o compromisso do gerente para com os funcionários é de que eles terão as
oportunidades necessárias para que atinjam as metas estabelecidas.
Para Costa (2010), uma questão bastante complexa na gestão de expectativas de carreira é o
relacionamento entre o individuo e a liderança. Há resistência dos gestores em assumir o papel
de mediadores entre necessidades da empresa e as expectativas de seus subordinados (DUTRA,
2002). Com o papel do gerenciamento de recursos humanos sendo gradativamente transferido
para cada departamento, é fundamental que os gestores sejam capacitados a abrir o diálogo com
seus subordinados a fim de ouvir sobre suas expectativas com relação à sua carreira para os
próximos anos (COSTA, 2010).
17
Diversas pesquisas indicam haver correlação entre as atitudes do líder e diversas atitudes e
comportamentos dos empregados: desempenho em segurança (DUARTE, 2010), desempenho no
trabalho (VILAS BOAS, 2010), satisfação com o trabalho (MADLOCK, 2008, BODLA e
NAWAZ, 2010), entre outros. Isso sugere que as iniciativas do gestor em relação à gestão da
carreira de seus empregados podem influenciar a satisfação, o comprometimento e a intenção de
deixar a empresa, assim como a percepção de sucesso na carreira, temas que serão abordados a
seguir.
2.4 Sucesso na Carreira
Sucesso na carreira refere-se à percepção dos funcionários quanto a sua satisfação com os seus
objetivos gerais de carreira, seus objetivos de remuneração, suas metas de avanço na hierarquia
da organização e seus objetivos para o desenvolvimento de novas competências (GREENHAUS
et.al., 1990). Em uma revisão de pesquisas anteriores, Harris e Ogbonna (2006) sintetizaram a
definição de sucesso na carreira como sendo as conquistas reais ou percebidas que os indivíduos
acumulam em suas experiências de trabalho. Para Costa (2011), a percepção de sucesso na
carreira é a interpretação da pessoa sobre as suas realizações em relação às diversas dimensões
da carreira.
A avaliação objetiva refere-se à compensação pelo trabalho, ou seja, ao salário e às promoções
obtidas. A avaliação subjetiva está ligada ao sentimento de realização, ou seja, à percepção
interna de sentir-se feliz e satisfeito com a carreira. E a perspectiva do desenvolvimento
representa a capacidade obtida ao longo da vida profissional em atuar em trabalhos cada vez
mais complexos (COSTA, 2011).
Em estudo realizado com 491 empregados de 6 grandes organizações, Vos et al. (2009)
verificaram que o apoio fornecido pelas organizações desempenha um papel importante para
18
explicar o sucesso subjetivo na carreira, principalmente para aqueles empregados que são menos
propensos a fazer auto-gestão da carreira.
Harris e Ogbonna (2006) definem o sucesso na carreira como extrínseco e intrínseco, onde o
sucesso extrínseco abrange não só dimensões objetivas, como as promoções e remuneração, mas
também a questões menos evidentes, como o status profissional. Em contraste, o sucesso
intrínseco é apresentado como a extensão da satisfação do indivíduo com sua carreira e, como
tal, está ligada à percepção de realizações e perspectivas futuras.
Para Yap et al. (2010), a satisfação na carreira dos funcionários de uma empresa está diretamente
relacionada à satisfação e fidelização dos clientes, rentabilidade e volume de negócios, além de
diminuir o turnover dos empregados. Além disso, estudos apontam que empregados mais
satisfeitos com suas carreiras são mais engajados e, portanto, mais propensos a contribuir para o
sucesso da organização.
Conforme afirma Costa (2011), as organizações devem avaliar se suas práticas de gestão de
pessoas estão aumentando ou não a percepção de sucesso na carreira de seus colaboradores, e
também deve-se estudar se a percepção de sucesso na carreira é antecedente ou precedente de
outras variáveis de interesse. Nesse sentido, a presente pesquisa irá verificar se a percepção de
sucesso na carreira é afetada pelas práticas de gestão da carreira por parte da organização e
também pelas iniciativas da liderança em relação à gestão da carreira, conforme hipótese abaixo.
H1: Quanto maior a percepção da efetividade (a) das práticas organizacionais para
gestão de carreira e (b) das iniciativas da liderança em relação à gestão da carreira,
maior será a percepção de sucesso na carreira.
19
2.5 Satisfação no Trabalho
Como define Robbins (2009), o termo Satisfação no Trabalho refere-se a um conjunto de
sentimentos que um indivíduo nutre em relação ao seu trabalho. A expressão “satisfação no
trabalho” representa a totalização do quanto o indivíduo que trabalha vivencia experiências
prazerosas no contexto das organizações (SIQUEIRA et al., 2011).
Para Rodriguez (2005), fatores intrínsecos, como o trabalho em si, a responsabilidade e a
realização parecem estar relacionados com a satisfação com o trabalho. Segundo Kayalar e
Ozmutaf (2009), satisfação no trabalho é uma função entre a percepção do que uma pessoa
espera do trabalho e o que ela percebe que está sendo oferecido.
Resultados de pesquisas científicas sobre o tema permitiram compreender relações entre diversos
fatores que poderiam ser desencadeadores de níveis de satisfação ou insatisfação. O acúmulo de
estudos já demonstrou que características pessoais dos trabalhadores pouco contribuem para
explicar variações em níveis de satisfação. Por outro lado, vários estudos (MELEIRO e
SIQUEIRA, 2005; PADOVAM, 2005; SIQUEIRA, 2003, 2005; TAMAYO, 1998) apontam o
forte impacto de fatores do contexto sócio-organizacional, tais como valores organizacionais,
percepção de justiça e percepção de suporte e de reciprocidade que emergem das relações de
troca sociais e econômicas existentes entre empregados e organizações (SIQUEIRA, 2008).
Para Van de Ven (2007), quando a gestão de carreira é tratada de forma aberta e estruturada
entre os gerentes e os empregados existe um benefício mútuo para os envolvidos: o empregado
fica mais satisfeito e a organização tende a receber uma maior contribuição para o resultado dos
seus negócios.
Para Robbins (2009), as pessoas que têm um alto nível de satisfação com seu trabalho
apresentam atitudes positivas em relação a ele, enquanto as pessoas insatisfeitas apresentam
20
atitudes negativas. Segundo o autor, as evidências sugerem que os fatores mais importantes para
determinar a satisfação no trabalho são atividades mentalmente desafiantes, recompensas justas,
condições de trabalho estimulantes e colegas colaboradores. Além disso, a preocupação e as
ações efetivas da empresa e da liderança em relação à gestão da carreira também parecem
impactar a satisfação no trabalho, conforme hipótese a seguir.
H2: Quanto maior a percepção da efetividade (a) das práticas organizacionais para
gestão de carreira e (b) das iniciativas da liderança em relação à gestão da carreira,
maior será a satisfação no trabalho.
2.6 Comprometimento Organizacional
Embora o comprometimento organizacional seja um assunto de interesse há algum tempo, nos
últimos anos tem havido um aumento constante da atenção dada a esse assunto. Segundo
Cançado et al. (2006), a análise do vínculo entre indivíduo e a organização tem-se aprofundado
nas últimas décadas, incluindo os estudos sobre comprometimento organizacional. Para Meyer,
Allen e Smith (1993), não só os estudos sobre comprometimento aumentaram, mas esse tema
vem sendo incluído em outros estudos em que esse não é o assunto principal.
De acordo com Tamayo (2005), o vínculo do indivíduo com o seu trabalho é caracterizado pela
complexidade e a multidimensionalidade. Ele abrange não somente a relação com o trabalho em
si, mas também com o emprego, com a equipe de trabalho, com a carreira ou ocupação, com o
sindicato e com a organização na qual trabalha, sendo esta a mais amplamente estudada. Para
Bastos (2000), múltiplos aspectos podem ser alvo do comprometimento do indivíduo, dentre os
quais podem ser citados: a própria organização, a sua profissão, o seu sindicato, o grupo de
colegas, o conjunto de tarefas que executa, os objetivos ou metas do trabalho, entre outros.
Segundo o autor, os comprometimentos com a organização e com a profissão podem existir
21
harmoniosamente na forma de um duplo vínculo. Identificar possíveis variáveis moderadoras –
das organizações e dos trabalhadores – torna-se um objetivo de pesquisa relevante, inclusive
pelas implicações para a gestão das pessoas.
Meyer e Allen (1991) identificaram três formas de comprometimento organizacional: afetivo,
instrumental e normativo. No comprometimento afetivo, o empregado tem orgulho em pertencer
à organização, está disposto a defender os seus valores e entende os objetivos da organização
como se fossem os seus próprios. No comprometimento instrumental, o empregado identifica o
custo gerado pela sua saída da organização, ou seja, considera todas as possíveis perdas nessa
mudança. No comprometimento normativo o empregado tem um sentimento de obrigação em
continuar na organização, acreditando ter o dever de se dedicar a atingir os resultados almejados
pela organização, pois entende que a organização já lhe deu muitas coisas, como treinamentos,
promoções, prêmios, e por isso, não acha correto deixar essa organização.
Para Cançado et al. (2006), o comprometimento afetivo representa algo além da simples lealdade
passiva a uma organização. Ele envolve uma relação ativa, na qual o indivíduo deseja dar algo de
si próprio para contribuir com o bem-estar da organização. Segundo Bandeira et al. (2000), o
comprometimento instrumental assume que o empregado opta por permanecer na empresa,
enquanto perceber benefícios nessa escolha. Caso os investimentos realizados por ele sejam
maiores que o retorno obtido, sua escolha certamente será a do abandono da organização. Ainda
para Bandeira et al. (2000), o comprometimento normativo é um vínculo do trabalhador com os
objetivos e interesses da organização, estabelecido e perpetuado por pressões normativas.
Destaca, entretanto, que essa adesão vai depender dos valores e normas partilhados e do que os
membros da organização acreditam ser a conduta ética e moral.
Segundo Meyer et al. (1993), comum a essas três formas é a visão de que comprometimento é
um estado psicológico que caracteriza o relacionamento entre empregados e organização e
22
sempre tem implicações sobre sua decisão de continuar ou sair da mesma. De acordo com o
modelo dos autores, os empregados podem experimentar diferentes níveis em cada uma das 3
formas de comprometimento.
Vários antecedentes para o comprometimento foram identificados em diversos estudos,
principalmente para o comprometimento afetivo. De longe as relações mais fortes e consistentes
foram obtidas com experiências de trabalho. Empregados cujas experiências dentro da
organização atendem suas expectativas e satisfazem suas necessidades básicas tendem a
desenvolver uma forte relação afetiva com a organização (MEYER e ALLEN, 1991).
Em pesquisa realizada por Bandeira et al. (2000) foi verificado que variáveis de recursos
humanos influenciam as dimensões normativa e afetiva do comprometimento, mas apresentaram
correlações fracas com o comprometimento instrumental. Nesse sentido, espera-se que as
práticas de gestão da carreira, tanto por parte da organização como do superior imediato, tenham
impacto sobre o comprometimento afetivo e normativo do empregado, conforme hipóteses a
seguir.
H3: Quanto maior a percepção da efetividade (a) das práticas organizacionais para
gestão de carreira e (b) das iniciativas da liderança em relação à gestão da carreira,
maior será o comprometimento afetivo do empregado.
H4: Quanto maior a percepção da efetividade (a) das práticas organizacionais para
gestão de carreira e (b) das iniciativas da liderança em relação à gestão da carreira,
maior será o comprometimento normativo do empregado.
Em linha com a literatura (Bandeira et al., 2000), não foram previstas hipóteses relacionando a
percepção de efetividade das práticas organizacionais para gestão de carreira e das iniciativas da
liderança em relação à gestão da carreira, com o comprometimento instrumental.
23
2.7 Rotatividade e Intenção de Deixar a Empresa
Indiscutivelmente, nas últimas décadas, o problema da rotatividade de pessoal tem despertado
interesse de muitos pesquisadores que buscam uma maior compreensão dos indivíduos e suas
formas de agir no âmbito das organizações. Despertou igualmente a atenção dos gestores de
recursos humanos, há muito preocupados com os custos relativos à rotatividade de pessoal, bem
como com a manutenção de seus talentos, visando a busca por maior competitividade.
(FERREIRA e SIQUEIRA, 2005). Para Ulrich (1998), em ambiente empresarial sempre
mutável, global e tecnologicamente exigente, a obtenção e retenção de talentos são as ‘armas’ no
campo de batalha competitivo. Para Ferreira e Siqueira (2005) altos índices de rotatividade de
pessoal podem comprometer significativamente os resultados organizacionais.
Além da rotatividade ser um problema para as organizações em função das perdas financeiras
diretas, há ainda as questões de captação e permanência, já que pessoas talentosas e qualificadas
são difíceis de encontrar e, mais ainda, de substituir (CAVAZOTTE et al., 2010).
Dockel et al. (2003), em sua pesquisa junto a trabalhadores da indústria da alta tecnologia,
identificaram seis fatores críticos que precisam ser considerados para retenção de empregados:
compensação, características do trabalho, oportunidades de treinamento e desenvolvimento,
suporte da supervisão, oportunidades de carreira e políticas para equilíbrio entre vida e trabalho.
Por meio de trabalho junto a uma grande empresa financeira de Minas Gerais, Cançado e Garcia
(2004) verificaram que a responsabilidade pela retenção de talentos não é exclusiva do RH e sim
de toda a gerência e diretoria, os quais devem preocupar-se diariamente com planos e ações que
possibilitem não apenas a retenção como também a atração de talentos.
De acordo com Steel et al. (2002) em estudo da Hay Group (1999), efetuado com mais de
300.000 empregados em 300 companhias da América do Norte, foi constatado que, de cinquenta
24
fatores de retenção, o salário recebido foi um dos menos importantes. Outros estudos que contém
lista similar apontaram o crescimento na carreira, aprendizagem e desenvolvimento como um
dos fatores mais fortes para retenção.
As evidências mostram que o comprometimento organizacional tende a ser a melhor variável
preditiva da intenção de um empregado sair de uma organização. (BANDEIRA et al. 2000;
COHEN 1997). Num estudo conduzido no Brasil, com equipes de duas redes varejistas de Belo
Horizonte, Costa et al. (2008) identificaram uma relação entre comprometimento e turnover. De
forma similar, numa pesquisa com profissionais dos ramos automotivos e de telecomunicações
da grande São Paulo, Ferreira e Siqueira (2005) identificaram satisfação no trabalho e
comprometimento organizacional afetivo como antecedentes diretos da intenção de rotatividade.
Considerando-se a importância da retenção de empregados para as empresas e partindo-se das
evidências presentes na literatura sobre o tema, propõe-se a seguinte hipótese.
H6: Quanto maior (a) a percepção de sucesso na carreira, (b) a satisfação no trabalho,
(c) o comprometimento afetivo, (d) o comprometimento normativo e (e) o
comprometimento instrumental do empregado, menor a sua intenção de deixar a
empresa.
25
3. A EMPRESA EM ESTUDO
3.1 Características
A Energia S/A é uma empresa de capital aberto (sociedade anônima), cujo acionista majoritário é
o Governo do Brasil (União). É, portanto, uma empresa estatal de economia mista. Fundada no
Rio de Janeiro, na década de 1950, atua no segmento de energia, prioritariamente nas áreas de
exploração, produção, refino, comercialização e transporte de petróleo e seus derivados.
A empresa Energia SA tem hoje seis diretorias, sendo quatro responsáveis por áreas de negócio:
Gás e Energia, Exploração e Produção, Abastecimento e a área internacional. As outras duas são
a diretoria financeira e a de serviços, que engloba as seguintes áreas: tecnologia da informação e
comunicação; centro de pesquisas; segurança, meio ambiente e saúde; e engenharia.
Desde sua criação, em 1972, a gerência de Engenharia foi responsável por praticamente todos os
grandes projetos da Energia S/A, tendo ajudado a mudar o perfil da indústria brasileira de
construção industrial. A estrutura criada na década de 1970 foi aperfeiçoada e alterada, mas sua
essência foi mantida. Existe uma estrutura de caráter temporário, incumbida diretamente da
implantação dos investimentos, e outra, de caráter permanente, responsável pela prestação de
serviços, preservação dos conhecimentos adquiridos e pela capacitação da gerência na atividade
de engenharia e implementação de empreendimentos.
Para realizar ou dar suporte às atividades de identificação de oportunidades, planejamento,
orçamentação, contratação, projeto, gerência, fiscalização e garantia da qualidade, a Engenharia
busca sempre capacitar a sua força de trabalho, preservar e disseminar o conhecimento interno e
buscar no mercado interno as melhores práticas na implementação de empreendimentos.
26
Hoje a Gerência tem 3.140 empregados, com 9 Gerentes Gerais, 74 Gerentes e 441 Gerentes
Setoriais além de 215 coordenadores e 43 consultores e implementa 217 projetos de investimento
em 17 estados do Brasil. O volume de investimentos sob a responsabilidade dessa Gerência
chegou a R$ 35 bilhões em 2009 e em 2010 superou a marca de R$ 41 bilhões.
Figura 2 – Organograma simplificado da Energia S/A
3.2 Carreira na Energia S/A
Por ser uma empresa estatal, todos os empregados da ENERGIA S/A são admitidos através de
processo seletivo público, isto é, a empresa informa através de edital quais cargos serão
preenchidos naquele processo, a formação necessária e todas as condições do concurso, os
interessados se inscrevem, prestam uma prova e os mais bem colocados são aprovados e
convocados para admissão por ordem de classificação.
As carreiras na empresa estão divididas em dois grupos, cargos de Nível Médio, que exigem
formação técnica, e cargos de Nível Superior, que exigem graduação superior. Todos os cargos
da companhia são divididos em 3 categorias, júnior, pleno e sênior, que indicam o grau de
experiência de cada empregado. Por sua vez, toda categoria de cargo é dividida em diversos
27
níveis salariais onde a categoria júnior tem 4 níveis, a categoria pleno 17 e a categoria sênior tem
8 níveis. Todos os novos empregados são admitidos no primeiro nível da categoria júnior,
independentemente de sua experiência anterior à admissão na Energia S/A.
A evolução dos empregados da Energia S/A na carreira se dá através do processo de Avanço de
Nível e Promoção, que ocorre anualmente e, entre suas regras, considera a avaliação de
desempenho do empregado, suas competências, seus dados curriculares, uma avaliação de sua
equipe, e uma avaliação gerencial. O resultado desse processo, aliado ao orçamento
disponibilizado para aumento da folha salarial permite ao gerente avançar alguns empregados em
suas carreiras. Neste processo os empregados que já estão no último nível da categoria Junior,
concorrem a promoção a Pleno, e os que estão no último nível de Pleno concorrem a promoção a
Sênior.
Além dessa forma de progressão existe também um processo onde os empregados não
contemplados com avanço nível sempre que completam 18 meses no mesmo nível do cargo,
sendo então contemplados por antiguidade.
Além da progressão no seu cargo, todos os empregados da Energia S/A podem ser designados a
uma função gerencial por seus superiores hierárquicos, o que irá alterar suas responsabilidades
perante a empresa e, consequentemente, sua remuneração. Os empregados podem também ser
dispensados dessa função gerencial a qualquer momento, retornando então as suas
responsabilidades e remuneração anteriores.
Os empregados podem também ser designados a funções técnicas, sendo então designados a
consultores, e tendo diferenciação em suas remunerações. Da mesma forma os empregados com
função de consultoria podem ser dispensados da função técnica, voltando então ao seu cargo de
origem.
28
Figura 3 – Modelos de carreira na empresa Energia S/A
Carreiras de Nível Médio e Superior
Supervisão
Gerencial
Consultor Sênior
Consultor
Carreiras Mobilidade
29
4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
4.1 Hipóteses da Pesquisa
Na Figura 1 são apresentadas as hipóteses propostas e testadas nesta pesquisa, elaboradas a partir
das relações identificadas na literatura.
Figura 4 – Hipóteses da Pesquisa
Além disso, pretende-se discutir, com base nas respostas a três perguntas abertas, os fatores
percebidos pelos empregados como importantes para a gestão da carreira, e sua percepção
quanto às responsabilidades de empresa e empregado nesse processo.
30
4.2 População e Amostra
A pesquisa foi realizada numa das gerências da empresa Energia S/A, escolhida por
conveniência do autor. Desta forma, não é possível generalizar os resultados aqui obtidos para
toda empresa, pois cada gerência executiva tende a ter diferentes características, seja de
localização, de negócios, de perfil de empregados, entre outras.
4.3 Procedimento e Coleta de dados
A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário eletrônico armazenado no
SurveyMonkey®. Convites para participar da pesquisa foram enviados por e-mail para
aproximadamente 3.000 empregados da gerência executiva em questão. Foi informado que as
respostas seriam utilizadas apenas para fins acadêmicos e enfatizado o sigilo em relação aos
nomes dos envolvidos. No total, 389 pessoas acessaram o questionário (13%). Desses, 36
questionários foram descartados, por que foram abandonados incompletos pelos respondentes,
outros questionários foram também descartados, pois algumas respostas demográficas não foram
respondidas. A amostra final totalizou 253 questionários válidos. Para as perguntas abertas
apenas 112 pessoas responderam, já que essa parte do questionário não era obrigatória e era
realmente mais trabalhosa para os respondentes.
A grande maioria dos participantes da possui formação superior ou Pós-graduação (71%) e 36%
ocupam cargos de chefia. A idade dos participantes variou de 23 a 74 anos, com média de 40
anos. Os participantes têm entre 1 e 35 anos de experiência profissional, com média de 18 anos e
têm, em média, 11 anos trabalhando na empresa Energia S/A. Do total de participantes, 80% são
homens, 72% são casados e 53% atuam na sede da gerência no Rio de Janeiro.
4.4 Medidas
O questionário elaborado foi dividido em 8 partes – ver Apêndice, e detalhado a seguir.
31
Gestão de Carreira: A primeira parte tem o objetivo de verificar a percepção dos empregados
sobre a eficiência das práticas organizacionais de gestão de carreira e também a efetividade das
iniciativas da liderança para gestão de carreira. Foram apresentadas aos respondentes 17 itens
baseados nos trabalhos de Vos et al. (2009), Baruch e Peiperl (2000) e Sturges et al. (2002) e
adaptadas para esse trabalho em função da realidade e das práticas da empresa estudada. Foi
utilizada escala de Likert de 5 pontos, variando de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo
totalmente). O coeficiente alfa de Cronbach para as iniciativas da liderança foi 0,91 e para as
práticas organizacionais 0,84.
Sucesso na Carreira: A segunda parte buscou identificar a percepção do empregado quanto ao
sucesso de sua carreira, a partir de 5 perguntas, desenvolvidas por Greenhaus et al. (1990) e
traduzido por Costa(2011). Foi utilizada escala de Likert de 5 pontos, variando de 1 (discordo
totalmente ) a 5 (concordo totalmente). Nesse trabalho foi encontrado � = 0,84.
Satisfação com o Trabalho: A terceira parte buscou identificar a satisfação do empregado com
o trabalho. Para isso, foram utilizados três itens sugeridos por Spector (1997), com base no
Michigan Organizational Assessment Questionnaire, por serem simples e diretos e por serem
parcimoniosos na mensuração da satisfação geral do trabalhador com seu emprego. Nessa parte
foi utilizada escala de Likert de 5 pontos, variando de 1 (discordo totalmente ) a 5 (concordo
totalmente). Foi obtido � = 0,76.
Comprometimento Organizacional: Na quarta parte procurou-se identificar o nível de
comprometimento organizacional do empregado, sendo 8 questões para identificar o nível de
comprometimento afetivo, 7 questões para identificar o nível de comprometimento instrumental
e 8 questões para identificar o nível de comprometimento normativo (ALLEN e MAYER,1990).
Foi utilizada escala Likert de 5 pontos, variando de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo
totalmente). Com relação à confiabilidade das escalas utilizadas, para o comprometimento
32
afetivo foi encontrado �� = 0,82, para o comprometimento normativo �� = 0,79 e para o
comprometimento instrumental ��= 0,72.
Intenção de deixar a empresa: A quinta parte solicitou ao respondente que indicasse se
pretende procurar um novo emprego nos próximos meses, também foi utilizada a escala Likert
de 5 pontos.
Variáveis de Controle: A sexta parte solicitou alguns dados demográficos do respondente como
sexo, estado civil, grau de instrução, tempo de empresa, cargo e uma série de outras informações
demográficas, que para tratamento estatístico foram categorizados conforme tabela 2.
Tabela 2 – Categorização das variáveis de Controle
Variável 0 1 2 3 4 5 6
Sexo Feminino Masculino
Estado Civil Solteiro Casado Separado Viúvo
Grau de Instrução Fund. Médio Superior Pós-
Graduação Mestrado Doutorado
Cargo EngenheiroOutros N. Superior
Tec linha Engº
Tec linha Adm
Categoria do Cargo Júnior Pleno Sênior
Cidade de Atuação Rio de Janeiro
Fora da Sede
Tempo de empresa 0 a 3 anos 4 a 6 7 a 10 11 a 20 21 a 30 mais de 30
Nº de Promoções 0 1 2 3 4 5 ou mais
Cargo de Gestão Não Sim
Fatores importantes na Gestão de Carreira e Responsabilidades: A oitava parte com 3
perguntas abertas teve como objetivo levantar quais os fatores de gestão de carreira os
empregados consideram mais importantes, quais fatores de gestão de carreira considera
responsabilidade da empresa e quais fatores são percebidos como de responsabilidade do próprio
empregado.
33
5. RESULTADOS
5.1 Análise de Regressão
Os dados foram analisados no software estatístico PASW Statistics (antigo SPSS). Para testar as
hipóteses propostas foram realizadas análises de regressão múltipla. Para as regressões foram
considerados 253 respondentes, pois foram excluídos os que não tinham completado todas as
respostas do questionário, além de 8 outliers, identificados segundo procedimento descrito por
Ververidis & Kotropoulos (2008).
Como demonstrado na Tabela 3, o grau de consistência entre os itens de cada constructo
mostrou-se adequado, pois apresentaram valores de alfa de Cronbach superiores a 0,70 e
conforme Malhotra (2004), um valor de 0,6 ou menos, geralmente indica confiabilidade de
consistência interna insatisfatória.
Tabela 3 – Indicadores de Confiabilidade
Instrumento Alfa de Cronbach Número de itens
Iniciativas da Liderança 0,91 8
Práticas Organizacionais 0,84 9
Sucesso da Carreira 0,84 5
Satisfação no Trabalho 0,76 3
Compremetimento Afetivo 0,82 8
Compremetimento Normativo 0,79 8
Compremetimento Instrumental 0,72 7
A Tabela 4 apresenta as médias, desvios-padrão e correlações entre as variáveis pesquisadas.
Todas as medidas apresentaram boas propriedades psicométricas, fidedignidade e confiabilidade.
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35
No que diz respeito à hipótese 1, relativa ao impacto das iniciativas da liderança e práticas
organizacionais para gestão de carreira sobre a percepção de sucesso na carreira (Tabela 4), o
modelo 1, somente com as variáveis de controle, foi estatisticamente significativo, com
coeficiente de determinação que explica 13% da variância da percepção de sucesso na carreira.
Analisando as variáveis de controle, observou-se que o número de promoções (�=0,26, p<0,01) e
cargo de gestão (�=0,16, p<0,05) apresentaram relação estatisticamente significativa com a
percepção de sucesso na carreira. O modelo 2, que incluiu iniciativas da liderança e práticas
organizacionais para gestão de carreira, também foi estatisticamente significativo, com
coeficiente de determinação capaz de explicar 61% da variância da percepção de sucesso na
carreira. Houve um incremento significativo da variância explicada (�R2=0,48, p<0,01) e tanto
iniciativas da liderança (�=0,19, p<0,01) quanto práticas organizacionais (�=0,60, p<0,01) para
gestão de carreira se mostraram estatisticamente significativas, confirmando a hipótese 1. Em
outras palavras, quanto maior a percepção de efetividade das práticas organizacionais de gestão
de carreira e das iniciativas da liderança em relação à gestão da carreira, maior é a percepção de
sucesso na carreira.
Tabela 5 – Regressão Múltipla: Sucesso da Carreira
Modelo 1 - Controles Modelo 2 - Modelo Proposto Variáveis
� T VIF � t VIF
1. Sexo 0,05 0,73 1,18 0,02 0,4 1,18
2. Idade 0,02 0,22 2,45 -0,05 -0,83 2,46
3. Estado Civil 0,07 1,07 1,21 0,08 1,86 1,21
4. Grau de Instrução -0,06 -0,83 1,58 -0,06 -1,2 1,6
5. Cargo 0,04 0,57 1,68 -0,07 -1,36 1,71
6. Categoria (junior/pleno/senior) 0,12 1,11 3,5 0,02 0,25 3,51
7. Cidade 0,02 0,33 1,15 -0,02 -0,41 1,18
8. Tempo de Empresa - Faixa -0,19 -1,71 3,48 -0,04 -0,47 3,54
9. Número de Promoções 0,26 3,31** 1,75 0,10 1,90 1,80
10. Cargo de Gestão (S/N) 0,16 2,36* 1,25 0,01 0,25 1,33
11. Iniciativas da Liderança 0,19 3,16** 2,2
12. Práticas Organizacionais 0,60 9,66** 2,42
R2 0,13** 0,61**
�R2 0,48**
Nota: N = 253 * p<0,05 ** p<0,01.
36
Quanto à hipótese 2, sobre o impacto das iniciativas da liderança e das práticas organizacionais
para gestão de carreira sobre a satisfação no trabalho (Tabela 6), o modelo 1, que inclui apenas
as variáveis de controle, foi estatisticamente significativo, com coeficiente de determinação que
explica 15% da variância. Observou-se que o cargo ocupado pelo empregado (�=0,23, p<0,01) e
número de promoções (�=0,25, p<0,01) apresentaram relação estatisticamente significativa com
a satisfação no trabalho.
Tabela 6 – Regressão Múltipla: Satisfação no Trabalho
Modelo 1 - Controles Modelo 2 - Modelo Proposto Variáveis
� t VIF � t VIF
1. Sexo -0,01 -0,13 1,18 -0,03 -0,66 1,18
2. Idade 0,09 1,01 2,45 0,03 0,40 2,46
3. Estado Civil 0,12 1,86 1,21 0,13 2,50 1,21
4. Grau de Instrução 0,05 0,68 1,58 0,03 0,58 1,60
5. Cargo 0,23 3,06** 1,68 0,14 2,23 1,71
6. Categoria (junior/pleno/senior) 0,02 0,17 3,49 -0,06 -0,73 3,51
7. Cidade 0,07 1,04 1,15 0,02 0,38 1,18
8. Tempo de Empresa - Faixa -0,10 -0,93 3,48 0,03 0,32 3,54
9. Número de Promoções 0,25 3,23** 1,75 0,13 2,08 1,80
10. Cargo de Gestão (S/N) 0,07 0,99 1,25 -0,03 -0,51 1,33
11. Iniciativas da Liderança 0,32 4,60** 2,20
12. Práticas Organizacionais 0,33 4,52** 2,42
R2 0,15** 0,47**
�R2 0,32**
Nota: N = 253 * p<0,05 ** p<0,01.
O modelo 2, que incluiu iniciativas da liderança e as práticas organizacionais para gestão de
carreira, também foi estatisticamente significativo, com coeficiente de determinação capaz de
explicar 47% da variância da satisfação no trabalho. Houve um incremento significativo da
variância explicada (�R2=0,32, p<0,01) e tanto iniciativas da liderança (�=0,32, p<0,01) quanto
práticas organizacionais (�=0,33, p<0,01) para gestão de carreira se mostraram estatisticamente
significativas, confirmando a hipótese 2 e indicando que a percepção de efetividade das práticas
37
organizacionais e iniciativas da liderança em relação à gestão da carreira contribuem para a
satisfação no trabalho.
Para hipótese 3, a respeito do impacto das iniciativas da liderança e das práticas organizacionais
para gestão de carreira sobre o comprometimento afetivo (Tabela 7), o modelo 1, que inclui
apenas as variáveis de controle, foi significativo, com coeficiente de determinação que explica
12% da variância. Analisando-se os coeficientes do Modelo 1, foi possível verificar que o cargo
do empregado (�=0,16, p<0,05) e o cargo de gestão (�=0,19, p<0,01) apresentaram relação
estatisticamente significativa com o comprometimento afetivo.
Tabela 7 – Regressão Múltipla: Comprometimento Afetivo
Modelo 1 - Controles Modelo 2 - Modelo Proposto Variáveis
� t VIF � t VIF
1. Sexo 0,00 0,00 1,18 -0,02 -0,34 1,18
2. Idade 0,14 1,53 2,45 0,09 1,12 2,46
3. Estado Civil 0,09 1,39 1,21 0,10 1,67 1,21
4. Grau de Instrução 0,06 0,83 1,58 0,04 0,66 1,60
5. Cargo 0,16 2,02* 1,68 0,08 1,16 1,71
6. Categoria (junior/pleno/senior) -0,11 -0,97 3,49 -0,17 -1,72 3,51
7. Cidade 0,04 0,69 1,15 0,00 0,06 1,18
8. Tempo de Empresa - Faixa 0,03 0,30 3,48 0,13 1,35 3,54
9. Número de Promoções 0,11 1,34 1,75 0,02 0,24 1,80
10. Cargo de Gestão (S/N) 0,19 2,77** 1,25 0,12 2,03 1,33
11. Iniciativas da Liderança 0,31 3,88** 2,20
12. Práticas Organizacionais 0,19 2,31* 2,42
R2 0,12** 0,32**
�R2 0,19**
Nota: N = 253 * p<0,05 ** p<0,01.
O modelo 2, que inclui iniciativas da liderança e as práticas organizacionais para gestão de
carreira, também foi estatisticamente significativo, com coeficiente de determinação capaz de
explicar 32% da variância do comprometimento afetivo. Houve incremento na variância
explicada (�R2=0,19, p<0,01) e tanto iniciativas da liderança (�=0,31, p<0,01) quanto práticas
38
organizacionais (�=0,19, p<0,05) para gestão de carreira se mostraram estatisticamente
significativas, confirmando a hipótese 3 de que quanto maior a percepção de efetividade das
práticas organizacionais de gestão de carreira e das iniciativas da liderança em relação à gestão
da carreira, maior será o comprometimento afetivo do empregado.
No que diz respeito à hipótese 4, a respeito do impacto das iniciativas da liderança e das práticas
organizacionais para gestão de carreira sobre o comprometimento normativo (Tabela 8), o
modelo 1, com as variáveis de controle, foi estatisticamente significativo, com coeficiente de
determinação que explica 18% da variância. Analisando as variáveis deste modelo, observou-se
que o estado civil do empregado (�=0,18, p<0,01), o cargo ocupado (�=0,21, p<0,01) e a
categoria do cargo (�=0,24, p<0,05) apresentaram relação estatisticamente significativa com o
comprometimento normativo.
O modelo 2, que inclui iniciativas da liderança e as práticas organizacionais para gestão de
carreira, também foi estatisticamente significativo, com coeficiente de determinação capaz de
explicar 33% da variância do comprometimento normativo. O incremento na variância explicada
foi significativo (�R2=0,15, p<0,01). Tanto iniciativas da liderança (�=0,21, p<0,01) como
práticas organizacionais (�=0,23, p<0,01) para gestão de carreira se mostraram estatisticamente
significativas, confirmando a hipótese 4 de que quanto maior a percepção de efetividade das
práticas organizacionais e das iniciativas da liderança em relação à gestão da carreira, maior será
o comprometimento normativo do empregado.
39
Tabela 8 – Regressão Múltipla: Comprometimento Normativo
Modelo 1 - Controles Modelo 2 - Modelo Proposto Variáveis
� t VIF � t VIF
1. Sexo 0,07 1,14 1,18 0,05 0,95 1,18
2. Idade 0,04 0,48 2,45 0,00 0,01 2,46
3. Estado Civil 0,18 2,75** 1,21 0,18 3,12 1,21
4. Grau de Instrução -0,04 -0,58 1,58 -0,05 -0,79 1,60
5. Cargo 0,21 2,80** 1,68 0,14 2,09 1,71
6. Categoria (junior/pleno/senior) 0,24 2,22* 3,49 0,18 1,86 3,51
7. Cidade 0,02 0,29 1,15 -0,01 -0,22 1,18
8. Tempo de Empresa - Faixa -0,04 -0,35 3,48 0,05 0,51 3,54
9. Número de Promoções 0,01 0,14 1,75 -0,07 -1,01 1,80
10. Cargo de Gestão (S/N) 0,04 0,59 1,25 -0,02 -0,43 1,33
11. Iniciativas da Liderança 0,21 2,68** 2,20
12. Práticas Organizacionais 0,23 2,82** 2,42
R2 0,18** 0,33**
�R2 0,15**
Nota: N = 253 * p<0,05 ** p<0,01.
Como previsto, as iniciativas da liderança e as práticas organizacionais para gestão de carreira
não afetaram o comprometimento instrumental, com a regressão explicando muito pouco da
variância (menos de 2%) e não sendo estatisticamente significante.
A hipótese 6 testou o efeito da percepção de sucesso na carreira, da satisfação no trabalho e dos
comprometimentos afetivo, normativo e instrumental na intenção do empregado deixar a
empresa (Tabela 9). O modelo com variáveis de controle não apresentou significância estatística
(p>0,05) e explicou apenas 4% (R²=0,04) da variância da intenção de deixar a empresa. O
modelo 2, com a inclusão de sucesso na carreira, satisfação no trabalho e comprometimento
afetivo, normativo e instrumental, demonstrou ter significância estatística (p<0,01) e explica
outros 23% adicionais (�R2=0,23).
40
Tabela 9 – Regressão Múltipla: Intenção de deixar a empresa
Modelo 1 - Controles Modelo 2 - Modelo Proposto Variáveis
� T VIF � t VIF
1. Sexo 0,03 0,46 1,17 0,02 0,27 1,21
2. Idade -0,06 -0,58 2,45 -0,04 -0,45 2,48
3. Estado Civil -0,10 -1,47 1,20 -0,02 -0,35 1,25
4. Grau de Instrução -0,04 -0,58 1,58 -0,07 -0,98 1,62
5. Cargo -0,06 -0,72 1,68 0,047 0,63 1,79
6. Categoria (junior/pleno/senior) 0,11 0,97 3,50 0,18 1,70 3,69
7. Cidade 0,05 0,70 1,15 0,03 0,48 1,19
8. Tempo de Empresa - Faixa 0,04 0,33 3,48 -0,04 -0,42 3,56
9. Número de Promoções -0,13 -1,56 1,75 -0,04 -0,50 1,86
10. Cargo de Gestão (S/N) -0,09 -1,25 1,25 -0,06 -0,97 1,34
11. Sucesso na Carreira -0,17 -2,09* 2,09
12. Satisfação no Trabalho -0,21 -2,27* 2,90
13. Comprometimento Afetivo -0,06 -0,81 2,11
14. Comprometimento Normativo -0,06 -0,78 1,90
15. Comprometimento Instrumental -0,26 -4,19** 1,24
R2 0,04 0,27
�R2 0,23**
Nota: N = 253 * p<0,05 ** p<0,01.
A variável sucesso na carreira mostrou-se significativa (�= -0,17, p<0,05), indicando que uma
maior percepção de sucesso na carreira está inversamente ligada à intenção de deixar a empresa.
A variável satisfação no trabalho também mostrou-se estatisticamente significativa (�=-0,21,
p<0,05), indicando que quanto maior a satisfação menor a intenção de deixar a empresa. O
variável comprometimento instrumental foi significativa (�=-0,26, p<0,01), indicando que
quanto maior o comprometimento Instrumental do empregado, menor tende a ser sua intenção de
deixar a empresa. As variáveis comprometimento afetivo e normativo não apresentaram
significância estatística. Houve, portanto, suporte parcial a hipótese 6.
5.2 Análise Qualitativa
Para as perguntas abertas, onde os participantes eram perguntados sobre quais os fatores de
gestão de carreira consideravam mais importantes para seu desenvolvimento profissional, 112
41
empregados responderam às questões propostas. Desses, 106 ou 95% indicam treinamento como
um dos fatores mais importantes. Outros fatores indicados pelos empregados foram o acesso a
oportunidades profissionais com 30 indicações, ou 30%, o relacionamento com os pares e gestor,
apontado por 18 pessoas, ou 16% dos respondentes, seguido de feedback, com 9 respostas, e
remuneração, com 6 indicações.
Tabela 10 – Respostas Questões Abertas
Fatores Respostas
Treinamentos 106
Oportunidades 30
Relacionamento 18
Feedback 9
Remuneração 6
42
6. DISCUSSÃO
As hipóteses 1 a 4 consideravam o impacto das iniciativas da liderança e das práticas
organizacionais para gestão de carreira sobre a percepção de sucesso na carreira, a satisfação no
trabalho e o comprometimento afetivo e normativo. Com relação à percepção de sucesso na
carreira hipótese 1a, foi confirmada a afirmação de Bianchi e Quishida (2009), de que é
fundamental que as empresas ajudem os gestores a atuar como conselheiros de carreira e
desenvolvedores de pessoas, e também se reforça a definição de Costa (2010) de que é
fundamental que os gestores sejam capacitados a abrir o diálogo sobre as expectativas dos
empregados com relação a sua carreira nos próximos anos, melhorando assim a percepção de
sucesso na carreira.
Para a hipótese 1b, houve confirmação do verificado por Veloso et al. (2011), de que as práticas
organizacionais de gestão de carreira tem efeito positivo sobre a percepção de seus empregados
quanto às suas possibilidades de crescimento profissional, e corrobora com o estudo de Vos et al.
(2009) que verificou que o apoio fornecido pela organização desempenha papel importante para
explicar o sucesso subjetivo da carreira dos seus empregados.
Com relação à hipótese 2a, foi confirmada a relação positiva entre as práticas da liderança para
gestão de carreira e a satisfação dos empregados, confirmando o já identificado por Van de Ven
(2007). Também houve suporte para a hipótese 2b, que baseado no resultado dos trabalhos de
Meleiro e Siqueira (2005), Siqueira (2005) e Tamayo (1998) previa que o a percepção de suporte
organizacional para carreira impactaria positivamente na satisfação dos empregados com o
trabalho.
As hipóteses 3 e 4 consideravam a relação das práticas organizacionais e do líder para gestão de
carreira e os seus impactos em relação ao comprometimento afetivo e normativo dos
43
empregados. Os resultados encontrados nesse trabalho corroboram pesquisa realizada por
Bandeira et al. (2000) que identificou que as variáveis de recursos humanos, ambiente de
trabalho, carreira, treinamento e desenvolvimento, comunicação e ambiente físico e
relacionamento com a chefia, influenciam as dimensões normativa e afetiva do
comprometimento em uma pesquisa feita junto a empregados da Empresa de Correios e
Telégrafos do Brasil.
Também como já apontado por Bandeira et al. (2000) as iniciativas de recursos humanos não
parecem ter impacto sobre o comprometimento instrumental, resultado esse confirmado pelo
presente estudo que não encontrou relação entre as práticas organizacionais e as iniciativas do
gestor para a gestão de carreira e o comprometimento instrumental.
A hipótese 6 considerava os seguintes antecedentes para a Intenção de deixar a empresa: (a)
Sucesso na Carreira, (b) Satisfação no trabalho, (c) Comprometimento afetivo, (d)
Comprometimento normativo e (e) Comprometimento instrumental. Para a hipótese 6a os
resultados de correlação negativa entre o sucesso na carreira e a intenção de deixar a empresa,
estão em linha com o que foi identificado por Yap et. al (2010). A hipótese 6b também teve
resultados que a confirmam e ratificam o indicado por Ferreira e Siqueira (2005) apontando a
satisfação no trabalho como antecedentes diretos da intenção de deixar a empresa.
Em pesquisa junto a estudantes de enfermagem Meyer et al. (1993), identificaram que o
comprometimento afetivo e o normativo correlacionam-se positivamente com a intenção de
permanecer na profissão, o que não foi confirmado por esse estudo pois as hipóteses 6c e 6d não
se apresentaram estatisticamente significante não confirmando o encontrado em pesquisas
anteriores.
Como apontado por Costa et al. (2008), Bandeira et al. (2000), Sturges et al. (2002), Cohen
(1997) e Ferreira e Siqueira (2005) o comprometimento organizacional é um dos principais
44
antecedentes para a intenção de permanecer na empresa, resultado que foi parcialmente
confirmado pelo presente estudo, para a hipótese 6e onde o comprometimento instrumental tem
forte relação negativa com a intenção de deixar a empresa e é estatisticamente significante.
Nas respostas abertas, os respondentes indicam como fator mais importante para gestão de
carreira a disponibilidade e execução de treinamento, sendo que esse fator é majoritariamente
indicado como de responsabilidade de empresa, seguidos de oportunidades de carreira na
empresa, também indicado como de responsabilidade principal da empresa, e a construção de
bom relacionamento pessoal junto à equipe, como uma responsabilidade prioritariamente dos
empregados.
45
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo teve o objetivo de investigar o quanto às iniciativas dos líderes e as práticas
organizacionais para gestão de carreira impactam a percepção dos empregados em relação ao
sucesso da carreira, a satisfação no trabalho e o comprometimento afetivo e normativo. O
trabalho avaliou ainda como a percepção de sucesso na carreira, a satisfação no trabalho e o
comprometimento afetivo, normativo e instrumental interferem na intenção dos empregados em
deixar a empresa.
Na amostra pesquisada foi observado que as práticas organizacionais e as iniciativas da liderança
para gestão de carreira influenciam diretamente a percepção de sucesso na carreira, a satisfação
no trabalho e o comprometimento afetivo e normativo. Além disso, verificou-se que a intenção
de deixar a empresa é negativamente influenciada por percepção de sucesso, satisfação no
trabalho e o comprometimento instrumental.
Pelo que foi apurado na pesquisa, sugere-se que a empresa pesquisada envide esforços para
desenvolver políticas e práticas corporativas para gestão de carreira, uma vez que tais iniciativas
podem efetivamente contribuir para melhorar a percepção de sucesso na carreira, a satisfação do
trabalho e o comprometimento dos empregados com a empresa, e esses fatores são importantes
para diminuir a intenção desses empregados de deixar a Energia SA. Além disso, deve-se
também aplicar recursos para treinar e desenvolver seus líderes para que estes sejam capazes de
orientar, discutir e auxiliar seus empregados no planejamento de suas carreiras, contribuindo
para a melhoria da percepção de sucesso na carreira de seus empregados, na satisfação com o
trabalho e com o seu comprometimento organizacional e, dessa forma, melhorando a retenção
dos seus profissionais. É importante que os gerentes reservem regularmente tempo para
conversas sobre carreira com seus empregados, informando as perspectivas futuras da empresa,
46
informando as políticas de carreira da empresa, discutindo o desenvolvimento futuro dos
empregados e dando feedback sobre o desempenho dos mesmos.
Outro ponto importante para atenção da função RH da empresa é a necessidade de constante de
acompanhamento junto às gerências do planejamento e da efetiva realização do plano de
treinamento e desenvolvimento dos seus profissionais, uma vez que a disponibilidade e a
participação em treinamentos é visto pelos empregados como um aspecto importante para a
gestão de sua carreira e seu desenvolvimento profissional.
Uma limitação desse estudo refere-se à aplicação em apenas uma gerência, que possui
características particulares de implementação de projetos de investimento, de uma única
empresa. Outro fator limitador importante a ser considerado é que o trabalho se focou apenas na
perspectiva dos empregados, não considerando as perspectivas da empresa nem de sua liderança.
Para futuras pesquisas, podem ser consideradas gerências com outras características como as de
pesquisa, área industrial, financeira, entre outros, além de empresas com características
diferentes da aqui pesquisada. Sugere-se também verificar a influência de práticas
organizacionais e iniciativas da liderança para gestão de carreira sobre outras atitudes de
empregados, como por exemplo, o engajamento. Para a avaliação de resultados, outras técnicas
estatísticas poderiam ter sido utilizadas como, por exemplo, equações estruturais.
47
REFERÊNCIAS
ALLEN, Natalie J.; MEYER, John P. The measurement and antecedents of affective,
continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational
Psychology v. 63, 1-18. 1990.
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53
APÊNDICE – QUESTIONÁRIO
Prezado(a),
O questionário que você está recebendo agora faz parte da minha dissertação de Mestrado em
Administração sobre Gestão de Carreira pelo IBMEC.
O preenchimento leva pouco mais de 5 minutos e observe que não há resposta certa ou errada, o
importante é a sua opinião.
Os dados aqui obtidos serão analisados em seu conjunto e tratados sigilosamente, não havendo
possibilidade de identificação dos respondentes.
Solicito sua gentileza de responder ao questionário até o dia 11/04/2012.
Sua participação é muito valiosa. Desde já, muito obrigado.
Por favor, clique no link abaixo para responder ao questionário.
https://www.surveymonkey.com/s/dissertacao_adm_rodrigo
Atenciosamente,
Rodrigo Alan Dunzer
Para cada um dos itens abaixo, informe seu grau de concordância com as afirmações apresentadas utilizando a seguinte escala:
( ) Discordo plenamente ( ) Discordo em parte ( ) Não concordo nem discordo ( ) Concordo em parte ( ) Concordo plenamente
54
Gestão de CarreiraMinha avaliação de desempenho serve de base para o planejamento de minha carreira. Recebo feedback regular do meu gestor sobre o meu desempenho. Tenho momentos para discussão formal com meu gestor sobre minha carreira. Tenho conversas informais com meu gestor sobre minha carreira. Meu gestor me auxilia no planejamento de minha carreira. Recebo informações da empresa que me ajudam no planejamento de minha carreira. Meu gestor se preocupa com o enriquecimento do meu trabalho. Tenho acesso a tarefas e atividades que ampliam minhas habilidades e competências. Recebo treinamentos que ajudam no desenvolvimento de minha carreira. Tenho um plano de desenvolvimento pessoal (feito pela organização ou por mim juntamente com a organização). Meu inventário de habilidades e competências é utilizado para decisões de carreira. Tenho acesso a movimentações laterais que ampliam meu leque de experiências. Tenho a possibilidade de optar por uma carreira gerencial ou de especialista (carreira em Y). Tenho acesso a promoções a funções de coordenação e/ou gestão. Tenho acesso a promoções de cargo (júnior, pleno, sênior).
Sucesso na CarreiraEstou satisfeito com o sucesso que tenho alcançado em minha carreira. Estou satisfeito com o progresso que tenho alcançado em direção aos meus objetivos de carreira como um todo. Estou satisfeito com o progresso que tenho alcançado em direção aos meus objetivos de renda. Estou satisfeito com o progresso que tenho alcançado em direção aos meus objetivos de promoção. Estou satisfeito com o progresso que tenho alcançado em direção aos meus objetivos de desenvolvimento de novas habilidades.
Satisfação no TrabalhoO trabalho que faço na minha empresa tem significado para mim. Sou tratado com respeito na empresa em que trabalho. Recebo uma remuneração justa pelo trabalho que realizo. Gosto de estar com as pessoas com quem trabalho todos os dias. No meu trabalho atual, estou satisfeito com as oportunidades que tenho tido de aprender novas habilidades que possam ajudar-me no desenvolvimento de minha carreira. Estou satisfeito com a relação que tenho com meu chefe.
Comprometimento OrganizacionalEu ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira nesta organização. Eu gosto de falar sobre a Energia S/A fora da empresa. Eu realmente sinto como se os problemas da Energia S/A fossem meus. Imagino que eu me comprometeria facilmente a outra organização tanto quanto me comprometo a Energia S/A. Eu não me sinto "parte da família" na Energia S/A. Eu não me sinto "emocionalmente preso" a Energia S/A. A Energia S/A possui um grande significado para mim. Eu não sinto como se pertencesse a Energia S/A. Eu não tenho medo do que pode acontecer se eu largar meu emprego sem ter outro a disposição. Seria muito difícil para mim largar a Energia S/A agora, mesmo que eu quisesse. Muito da minha vida seria desperdiçada se eu resolvesse deixar a Energia S/A agora.
55
Não seria custoso para mim, deixar a Energia S/A. (verificar original se é interessante incluir a palavra “financeiramente”). Neste momento, permanecer na Energia S/A é mais uma questão de necessidade do que de desejo. Acredito que eu possuo poucas opções para pensar em deixar a Energia S/A. Uma das consequências negativas de deixar a Energia S/A seria a escassez de alternativas viáveis. Um dos maiores motivos que me faz continuar trabalhando para a Energia S/A são os benefícios oferecidos, pois acredito que outra organização pode não possuir o mesmo número de benefícios que eu possuo aqui. Se eu não tivesse dado tanto de mim na Energia S/A, eu consideraria trabalhar em outro lugar. Eu não me sinto obrigado em permanecer na Energia S/A. Mesmo que fosse vantajoso para mim, eu acredito que não seria correto deixar a Energia S/A agora. Eu me sentiria culpado se deixasse a Energia S/A agora. A Energia S/A merece minha lealdade. Não deixaria a Energia S/A neste momento, porque eu devo obrigação às pessoas que se encontram aqui. Eu devo muito à Energia S/A.
Intenção de deixar a empresaPretendo efetivamente deixar a Energia S/A nos próximos 12 meses.
Dados demográficos
Idade:
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
Estado Civil: ( ) Casado ou união estável ( ) Solteiro ( ) Separado ou divorciado( ) Viúvo
Grau de Instrução (nível mais alto concluído): ( ) Ensino Fundamental( ) Ensino Médio( ) Ensino Superior ( ) Pós Graduação ou MBA ( ) Mestrado ( ) Doutorado
Qual seu tempo de experiência profissional? (em anos)
Há quantos anos você trabalha na Energia S/A?
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Em quantas empresas trabalhou antes da Energia S/A?
Atua em qual Gerência/Gerência Geral?
Atua em qual cidade?
Na Energia S/A você atua em cargo de: ( ) Nível Médio( ) Nível Superior
Qual seu cargo na Energia S/A?
Qual sua Categoria: ( ) JR ( ) PL ( ) SR
Na Energia S/A já teve alguma promoção? Quantas vezes? ( ) Nunca tive promoção ( ) 1 vez ( ) 2 vezes ( ) 3 vezes ( ) 4 vezes ( ) 5 ou mais vezes
Atua como gestor? ( ) Sim( ) Não
Se atua como gestor em qual função: ( ) Coordenação ( ) Gerência Setorial ( ) Gerência ( ) Gerência Geral
Sobre a gestão de sua carreira, aponte os fatores que você considera mais importantes para seu desenvolvimento profissional.
Destes fatores, indique quais você considera sua responsabilidade.
E quais fatores você considera de responsabilidade da empresa.