Transcript of EĞİTİM YÖNETİCİLERİNİN YANSITICI DÜŞÜNCE STRATEJİK YÖNETİM ...
ANA BLM DALI
GRMCLK ANLAYILARININ
ANA BLM DALI
GRMCLK ANLAYILARININ
E Danman: Yrd. Doç. Dr. Umut AKÇIL
Lefkoa
Elçin ALTAN’n “Eitim Yöneticilerinin Yanstc Düünce, Stratejik
Yönetim ve
Giriimcilik Anlaylarnn Deerlendirmesi” isimli çalmas, Mays 2018
tarihinde
jürimiz tarafndan Eitim Yönetimi Denetimi Ekonomisi ve Planlamas
Ana Bilim
Dalnda Doktora Tezi olarak kabul edilmitir.
Ad- Soyad mza
Üye (Danman): Yrd. Doç. Dr. Umut AKÇIL ....................
Onay
…../…../2018
Enstitü Müdürü
Bu tezin içinde sunduum verileri, bilgileri ve dokümanlar akademik
ve etik kurallar çerçevesinde elde ettiimi; tüm bilgi, belge,
deerlendirme ve sonuçlar bilimsel etik ve ahlak kurallarna uygun
olarak sunduumu; çalmada bana ait
olmayan tüm veri, düünce, sonuç ve bilgilere bilimsel etik
kurallarn gerei olarak
eksiksiz ekilde uygun atf yaptm ve kaynak göstererek belirttiimi
beyan ederim.
Elçin ALTAN
ANLAYILARININ DEERLENDRMES
Elçin ALTAN
Danman: Prof. Dr. Zehra ALTINAY
E Danman: Yrd. Doç. Dr. Umut AKÇIL
Mays 2018, 160 sayfa
yönetim ve giriimcilik anlaylarnn deerlendirmesidir. Bu aratrmada,
Nitel
aratrma yaklam çerçevesinde olgu bilim yöntemi kullanlmtr.
Aratrmada veri
toplama arac olarak görüme tekniinden yararlanlmtr. Aratrmaya Milli
Eitim
ve Kültür Bakanl (MEB) bünyesindeki; lköretim Dairesi’ne Bal; 5
Bakanlk
Yöneticisi ve 6 Özel Eitim Yöneticisi olmak üzere toplam 11 katlmc
dahil
edilmitir. Çalma grubunun tümü ile çallmtr. Verilerin
toplanmasnda
uygulanan görüme formunda katlmc demografik özellikler, yanstc
düünme,
stratejik yönetim ve giriimcilik durumlarn belirlemeye yönelik
etkenler dikkate
alnarak, aratrmac tarafndan özgün oluturulan görüme sorular ve
giriimcilik
durumlarn belirlemeye yönelik görüme formu hazrlanmtr. Tüm
eitim
yöneticilerine ayn sorular yöneltilmitir. Katlmclarn tümüyle
aratrmac bizzat
görümü ve mülakat yoluyla sorulara cevaplar alnmtr. Görüme
formu
aratrmacyla yaplan mülakatn ardndan, katlmclar tarafndan
doldurulmutur.
Katlmc grubun içerisinde kadn yöneticiler %63.64 ile en fazla olan
grubu
oluturmaktadr. Katlmclar kdem yl açsndan birbirinden farkllk
göstermektedir. 31 yl ve üzeri, 21 ve 30 yl, 16-20 yl, 11-15 yl, 10
yl ve aa
olmak üzere; çeitli kdem yllar olan katlmclarla çalma imkan
bulunulmutur.
Katlmclarn yöneticilik yaptklar yllar açsndan; en az yaplan
yöneticilik görevi
1 yl, en çok yaplan yöneticilik görevi ise 17 yldr. Halen u an
bulunduklar
kurumda, yöneticilik görevini yapma açsndan; 7-10 yl görev yapan
katlmc
grubu, 3 yl ve aa olan katlmc grubu %36.36 ile en fazla grubu,
11-15 yl olan
iv
katlmc grubu ise %9.09 ile en az grubu oluturmaktadr. Katlmc
grubun
içerisinde, %63.64’ü yönetici olarak çalmay çok isteyerek, yönetici
olma kararn
vermilerdir. Yöneticilerin %63.64’ü lisansüstü eitim almtr. Katlmc
grup,
bakanlk ve okul yöneticilerinin, görev yeterlilik durumunu en çok;
iyi ve orta olarak
deerlendirmilerdir.
gelitiklerini, bunun kendilerinde olumlu yaant oluturduunu ifade
etmilerdir.
Katlmclarn kurumun güçlü yan ifadelerinde; bakanlk yöneticileri
yüksek oranda
kurumun güçlü yannn olmad düüncesinde iken, okul yöneticilerinin
tamam
okulda güçlü bir çalma ekibinin olduunu, bunun kurumun güçlü yan
olduunu
belirtmilerdir. Kurumun zayf yönü konusunda; bakanlk yöneticileri
siyasi
atamalarn ve uygulamalarn olumsuz etkilerini ifade ederken, okul
yöneticileri eksik
öretmen ve okul binas fiziksel yap ile ilgili bakanlktan
beklentilerinin
karlanmadn ifade etmilerdir. Bakanlk yetkililerinin tamamna yakn
kurumun
vizyonunun olmad, uzun vadeli stratejik plan olmad düüncesini
belirtirken;
okul yöneticileri tarafndan, kurum çalanlarnn da haberdar olduu
kurum vizyonu
tüm detaylar ile ifade edilip, uzun ve ksa vadeli stratejik plan
çalmalar da
vurgulanmtr. Katlmclarn tamamnn; giriimci özellikler tad ve
bulunduu
kuruma birçok yenilik kazandrd görülmektedir.
Aratrmann bulgularna göre, bakanlk yöneticilerinin kurumlar ile
ilgili
belirttikleri; stratejik plan, vizyon, misyon, olumlu ve olumsuz
yaantlar ve
beklentiler açsndan; okul yöneticilerine göre anlaml bir farkllk
bulunmutur.
Ayn zamanda bakanlk yöneticilerinin kurumsal olmasa da kendi
yönetim
alanlarnda yanstc düünmeden, stratejik plandan ve giriimcilik
özelliklerinden
yararlanrken; kurumsal olarak karamsarlk ve çkmaz içinde
olduklar
görülmektedir. Okul yöneticilerinin hem kiisel hem de kurumsal
olarak yanstc
düünme, stratejik planlama ve giriimcilikten yararlandklar ve
karamsarlklarnn
ise bakanlktan beklentiler çerçevesinde yaand görülmektedir.
Bakanlk
yöneticilerinin yönetimsel anlamda köklü deiikliklerin olmas
gerektii, hükümet
olarak çalma yaplmas beklentisi görülürken; okul yöneticilerinin
ise bakanlktan
beklentileri mevcutken, okul d araylar ile sorunlara çözüm araynda
olduu
görülmektedir.
v
Yöneticileri, Özel Eitim Yöneticileri
Elçin ALTAN
Thesis Supervisor: Prof. Dr. Zehra ALTINAY
Co-Supervisor: Yrd. Doç. Dr. Umut AKÇIL
May 2018, 160 pages
The main objective of this thesis is to evaluate reflective
thinking, strategic
management and entrepreneurship approach of education managers.
Phenomenology,
as qualitative research methodology, was used in this research. The
study was
conducted using individual interviews. Primary sources of this data
collection were
interviews. The research was conducted with 11 participants from
the Primary
Education Office of The Ministry of National Education and Culture,
that are 5
Ministry Executives, and 6 Special Education Administrators. The
interview
questions, that were designed to obtain data, were prepared to
define demographic
features, reflective thinking, strategic management and
entrepreneurship views,
considering all circumstances. The same questions were asked to all
education
managers. All participants were interviewed by the researcher. The
interview forms
were filled in by the participants right after the
interviews.
63.64% of the participants were female managers, which was the
biggest
group. The opportunity of working with participants who have
various seniority was
available. There were participants who have 30 or more years of
seniority, 21 to 30
years of seniority, 16-20 years, 11-15 and 10 or less seniority.
The shortest
administrative duty lasted 1 year, and the longest administrative
duty lasted 17 years.
The percentage of the participants who have still been working as
managers in their
current institutions for 7-10 years and 3 years or less is 36.36%,
which are the
biggest groups. The lowest percentage is 9.09% and this represents
the group who
has only been working for 11-15 years. The results reveal that
63.64% of the
vii
participants chose to be administrators of their own volition.
63.64% of the
administrators have postgraduate degrees. The participants
evaluated the efficiency
of the ministry and the school administrators as ‘excellent’,
‘good’ and ‘average’.
81.81% of the education managers claim that throughout their
management
positions they have experienced personal growth, and this has had a
positive effect
on their lives. Regarding the strengths of the institution; while
the executives in the
ministry claim that their institution does not possess any
strengths, the school
managers state that there is a very strong team in their
organization which makes the
institution itself a strong place. Regarding the weaknesses of the
institution; while the
executives in the ministry express the negative effects of
political appointees and
implementations, the school administrators state that their
expectations for solving
teacher shortage and the demands for the physical structure of the
school haven’t still
been fulfilled by the ministry. Almost all the officials in the
ministry claim that their
institution has neither a vision nor a long-term strategic plan. On
the other hand, the
vision of the school/institution, which is claimed to be well-known
by all the
employees, was expressed with all the details by the school
administrators. At the
same time, both long-term and short-term strategic plans were also
mentioned. It has
been observed that all the participants own the characteristics of
an entrepreneur and
have brought innovations to the organizations that they work
for.
The results reveal that, regarding strategic plans, vision,
mission, and in terms
of both negative and positive experiences and expectations, the
opinions stated by the
school managers and the ministry officials significantly differ
from each other. At the
same time, while the ministry executives claim that they benefit
from reflective
thinking, strategic planning and entrepreneurship features, – even
if it’s not
institutional – they also feel pessimistic and helpless about the
organization. On the
other hand, the school managers state that they benefit from
reflective thinking,
strategic planning and entrepreneurship features both individually
and institutionally.
They note that their pessimism is only and directly related to
their expectations from
the ministry. While it is noted by the ministry that a major
breakthrough in
management is essential, it is observed that the school
administrators are seeking
solutions to the problems (that they have already informed the
ministry of), out of
school.
viii
Executives, Special Education Administrators.
ix
ÖNSÖZ
Eitim; kiinin birey, çevre ve sosyal olarak gelimesine katk koyup;
birey
olarak kendisini fark etmesine, sosyal olarak uyumuna, evrensel
bütünlüe
ulamasna destek veren önemli ve temel bir araçtr. Eitime yön veren
eitim
yöneticilerinin, bilgili; geçmi yaantlarndan yola çkp, ilerleme
gösteren;
kurumunu tanyan; vizyon, misyon ve stratejik plan önemseyip,
uygulayabilen;
kurumu ileriye götüren, giriimci özellikler tayan, bireyler olmas
beklenmektedir.
Bu çalmann amac, eitim yöneticilerinin yanstc düünce,
stratejik
yönetim ve giriimcilik anlaylarnn deerlendirmesidir. Çalma
sonuçlarnn,
literatüre ve eitim alanndaki uygulayclara yardmc olaca
düünülmektedir.
Daha önce çallmam bir konuda aratrma yürütülerek, Kuzey Kbrs
Türk
Cumhuriyeti (KKTC) eitim sistemine ve eitim yönetimi alanna katk
salamak
amaçlanmtr.
Bu tezin gelimesinde ve tamamlanmasnda her türlü destei salayan,
eletiri
ve önerileri ile bana yol gösteren, sabr gösteren, zaman ayran
danmanm, Prof. Dr.
Zehra ALTINAY ve Yrd. Doç. Dr. Umut AKÇIL’a çok teekkür eder,
sonsuz sevgi
ve sayglarm sunarm.
Çalmada, veri toplama aamasnda; beni makamlarna kabul eden, her
türlü
yardmda bulunan, sorularma içtenlikle cevap veren eitim
yöneticilerine, teekkürü
bir borç bilirim.
Tezimi hazrladm süre boyunca ve hayatmn her aamasnda;
bitmeyen
sevgisi, bana olan güveni, büyük desteiyle hep yanmda olan, kymetli
annem
Emine ALTAN’a çok teekkür ederim. Iklarn içinden bana her zaman
desteini
sunan ve hep güç veren kymetli babam Çetin ALTAN’a çok teekkür
ederim.
Candan öte kymetlim, biricik kardeim Esen SAYGIVAR’a hayatmn
her
aamasnda yanmda olduu için çok teekkür ederim. Bu süreçte yanmda
olan,
tezimdeki gelimeleri içtenlikle sorgulayan arkadalarma ve dostlarma
çok teekkür
ederim. Sevgisi, varl ile m, gücüm, desteim olan, hayatmn
kymetlisi,
hayattaki en anlaml hediyem ve hikayem olan, olum Berkay Neval
NUR’ye çok
teekkür ederim.
Elçin ALTAN
ÖZET…………………….……………………………………………….………....iii
ABSTRACT………….………………………………….………………….……....vi
ÖNSÖZ………………………………………….…………………………………..ix
ÇNDEKLER……………………………………………………………...………x
2.1.Kavramsal Çerçeve……………………………………………………………….7
2.1.2. Yanstc Düünme, Yanstma Süreci, Yanstc Düünme
Kazanmlar…………………………………………………………..9
2.1.4. Giriimcilik ve Giriimci Olmak……………………………………..18
2.2. lgili Aratrmalar……………………………………………………………….21
2.2.1.1. Yanstc Düünce…………………………………………………..21
2.2.1.2. Stratejik Yönetim…………………………………………………...23
2.2.3.1. Yanstc Düünce…………………………………………………..35
2.2.3.2. Stratejik Yönetim…………………………………………………...36
3.5. Verilerin Analizi ve Yorumlanmas…………..………….……………………..42
3.6. Aratrmacnn Rolü ve Etik Kurallara Uyma………………………………….44
BÖLÜM IV
4.1.1. Yöneticilerin Profesyonel Geliim ve Kiisel
Deerlendirmeye
Yönelik Görüleri……………………………………………………..46
4.1.3. Katlmclarn Zayf Yönlerini Deerlendirme ve Zayf
Yönlerini
Güçlendirme le lgili Görüleri………………………………………49
4.1.4. Katlmclarn Uygulamalarn ve Eylemlerini Deerlendirirken
Kendilerine Sorduklar Sorular le lgili Görüleri…………………...53
4.1.5. Katlmclarn Uygulamalarn ve Eylemlerini Deerlendirirken
Destek
Ald Kiiler le lgili
Görüleri………………….............................54
4.1.6. Katlmclarn Uygulamalarn ve Eylemlerini Deerlendirirken
Destek
Alp da Yorumlarna Güvendii Kiiler le lgili Görüleri………….56
xiii
Güvenmeyip Ama Deerlendirme Destei Ald Kiiler le lgi
Görüleri………………………………………………………………58
Yaantlarn Unutmamak Adna Yapt Çalmalar le lgili
Görüleri………………………………………………………………60
4.1.10. Katlmclarn Yaad Olumsuz Yaantlar ve Olumsuz
Yaantlardan Çk Yolu Bulma le lgili Görüleri………………..63
4.1.11. Katlmclarn Yöneticilik Görevinde Kendisini Gelitirme
Sürecinde
Destek Alnan Çalmalar le lgili Görüleri……………………….67
4.2. Katlmclarn Stratejik Yönetim Anlayna Yönelik
Görüleri……………….68
4.2.1. Katlmclarn Kurum çin Hazrlanm Stratejik Plan le lgili
Görüleri……………………………………………………………68
4.2.2. Katlmclarn Kurum çin Hazrlanm Vizyon ve Misyon le
lgili
Görüleri……………………………………………………………...71
Yararlanmalarna likin Görüleri……………………………………74
Yaplan Çalmalar le lgili Görüleri……………………………….77
4.2.5. Katlmclarn Kurumun Kar Karya Kald En Büyük Tehlike le
lgili Görüleri………………………………………………………82
Görüleri……………………………………………………………...85
Stratejik Çalmalar ile lgili Görüleri……………………………….87
4.2.8. Katlmclarn Stratejik Planlama Uygulamalarnn Eitim ve
Öretim
Kalitesine Katks ile lgili Görüleri…………………………………89
4.2.9. Katlmclarn Stratejik Planlama Uygulamalarnn Kiisel
Geliime
Katks le lgili Görüleri……………………………….....................91
4.2.10. Katlmclarn Stratejik Planlama Uygulamalarnn Mesleki
Geliime
Katks le lgili Görüleri…………………………………………...92
4.3. Katlmclarn Giriimcilik Anlayna Yönelik
Görüleri……………………..93
4.3.1. Katlmclarn Giriimci Bir Eitim Yöneticisinde Olmas
Gereken
Kiisel Özelliklerle lgili Görüleri…………………………………...94
4.3.2. Katlmclarn Kendilerinde Belirgin Olan Giriimci Özellikler
ile lgili
Görüleri……………………………………………………………...96
4.3.4. Katlmclarn Giriimcilik Anlaylarn Belirlemeye Yönelik
Görüme
Formundaki Sorular le lgili Görüleri………………………………98
xv
5.2.3. Giriimcilik Anlay Görülerine Yönelik
Sonuçlar………………..132
5.3. Öneriler………………………………………………………………………..136
KAYNAKLAR………………….………………………………………………...139
EKLER ………..………………………………….……………………………....147
Tablo 2 Demografik Bilgiler.………………………………………………………..39
Tablo 3 Eitim Düzeyi, Yönetici Olma Karar ve Görev Yeterlilik
Deerlendirme..40
Tablo 4 Yöneticilerin Profesyonel Geliim ve Kiisel Geliimlerine
Yönelik
Görüleri……………………………………………………………………46
Tablo 6 Bakanlk Yöneticilerinin Zayf Yönleri…………………………………….50
Tablo 7 Bakanlk Yöneticilerinin Zayf Yönleri
Güçlendirmeleri………………….51
Tablo 8 Okul Yöneticilerinin Zayf Yönleri………………………………………...51
Tablo 9 Okul Yöneticilerinin Zayf Yönleri
Güçlendirmeleri………………………52
Tablo 10 Bakanlk Yöneticilerinin Kendini
Deerlendirmeleri…………………….53
Tablo 11 Okul Yöneticilerinin Kendini
Deerlendirmeleri…………………………54
Tablo 12 Yöneticilerin Kendilerini Deerlendirmede Destek Ald
Kiiler……….55
Tablo 13 Bakanlk Yöneticilerinin Yorumlarna Güvendii
Kiiler………………..57
Tablo 14 Okul Yöneticilerinin Yorumlarna Güvendii
Kiiler…………………….58
Tablo 15 Bakanlk Yöneticilerinin Güvenmedikleri Kiilerden
Deerlendirme
Destei Almalar………………………………………………………….59
Almalar…………………………………………………………………..59
Çalmalar………………………………………………………………...60
Tablo 21 Bakanlk Yöneticilerinin Olumsuz Yaantlardan
Çklar………………64
Tablo 22 Okul Yöneticilerinin Olumsuz
Yaantlar………………………………..65
Tablo 23 Okul Yöneticilerinin Olumsuz Yaantlardan
Çklar…………………...66
Tablo 24 Katlmclarn Görevine Yönelik Gelime
Çalmalar……………….......67
Tablo 25 Bakanlk Yöneticilerinin Kurum Stratejik Planna Yönelik
Görüleri……69
Tablo 26 Okul Yöneticilerinin Kurum Stratejik Planna Yönelik
Görüleri………..70
Tablo 27 Bakanlk Yöneticilerine Göre Kurumlarn Vizyon ve
Misyonlar………..71
Tablo 28 Okul Yöneticilerine Göre Kurumlarn Vizyon ve
Misyonlar…………….73
Tablo 29 Bakanlk Yöneticilerinin Görülerine Göre Kurumlarnn
Güçlü
Yönleri……………………………………………………………………74
Tablo 31 Okul Yöneticilerinin Görülerine Göre Kurumlarnn Güçlü
Yönleri……76
Tablo 32 Okul Yöneticilerinin Kurumun Güçlü Yönlerinden
Yararlanmalar……...76
Tablo 33 Bakanlk Yöneticilerine Göre Kurumun Zayf
Yönleri…………………...77
Tablo 34 Bakanlk Yöneticilerin Kurum Zayf Yönleri çin Yaptklar
Çalmalar...79
Tablo 35 Okul Yöneticilerine Göre Kurumun Zayf
Yönleri……………………….80
Tablo 36 Okul Yöneticilerin Kurum Zayf Yönleri çin Yaptklar
Çalmalar…….81
Tablo 37 Bakanlk Yöneticilerinin Görülerine Göre Kurum çin En
Büyük
Tehlikeler…………………………………………………………………82
Tablo 38 Okul Yöneticilerinin Görülerine Göre Kurum çin En
Büyük
Tehlikeler…………………………………………………………………84
Tablo 39 Bakanlk Yöneticilerinin Görülerine Göre Kurum çin En
Önemli
Olanaklar…………………………………………………………………85
Tablo 40 Okul Yöneticilerinin Görülerine Göre Kurum çin En
Önemli
Olanaklar…………………………………………………………………86
Tablo 41 Bakanlk Yöneticilerinin Kurum çin Baka Stratejik
Çalmalar……….87
Tablo 42 Okul Yöneticilerinin Kurum çin Baka Stratejik
Çalmalar……………88
Tablo 43 Katlmc Stratejik Plann Eitim Öretime
Katks………………………90
Tablo 44 Katlmc Stratejik Plann Kiisel Geliime
Katks………………………91
Tablo 45 Katlmc Stratejik Plann Mesleki Geliime
Katks……………………..92
Tablo 46 Katlmc Giriimci Eitim Yöneticisinde Olmas Gereken
Kiisel
Özellikler………………………………………………………………..94
Tablo 49 Katlmc Giriimcilik Anlay Görüme Formu A………………………99
Tablo 50 Katlmc Giriimcilik Anlay Görüme Formu B………………………99
Tablo 51 Katlmc Giriimcilik Anlay Görüme Formu C……………………..100
Tablo 52 Katlmc Giriimcilik Anlay Görüme Formu D……………………..101
Tablo 53 Katlmc Giriimcilik Anlay Görüme Formu E……………………..102
Tablo 54 Katlmc Giriimcilik Anlay Görüme Formu
F………………….......102
Tablo 55 Katlmc Giriimcilik Anlay Görüme Formu G……………………..103
Tablo 56 Katlmc Giriimcilik Anlay Görüme Formu H……………………..104
xix
xx
KISALTMALAR
TC: Türkiye Cumhuriyeti
MEB: Kuzey Kbrs Türk Cumhuriyeti Milli Eitim ve Kültür Bakanl
SWOT: Örgütün güçlü yönleri (Strenghts), zayf yönleri (Weaknesses),
frsatlar
(Opportunities) ve olas tehditleri (Threats), kelimelerinin
ngilizce anlamlarn ifade
eden sözcüklerin ba harflerinden olumaktadr (Yenipnar, 2014).
OECD: Ekonomik Kalknma ve birlii Örgütü
TDK: Türk Dil Kurumu
DPT: Devlet Planlama Tekilat
amac, önemi, snrllklar, temel kavramlarn tanmlar ile ksaltmalara
yer
verilmitir.
yetenek ve yaratclnn olumasna destek vermektedir. Bu önemli durum
nedeni
ile eitimde kiisel, ulusal ve evrensel olarak devam eden bir gelime
ve deiimin
olmas gerekmektedir (Alkan, 2001).
karlamaktadr. Yaanmlklar; uygulamalarnda etkili olacandan,
yanstc
düünmeyi gelitirmeleri, kendilerine olumlu katk salayacaktr.
Yaplan
aratrmalar yanstmann eitimciler üzerindeki olumlu etkisini ortaya
koyaktadr.
Eitimci; öretirken, örenirken ve liderlik yaparken yanstma ile
olumlu bir sürecin
içinde yer almaktadr (Dalgç, 2011). Yanstma bilinçli ve aktif bir
süreçtir. Yanstc
düünme gelitirilebilir. Ayrca birey; yanstc düünerek, kendisini
sorgular (Ünver,
2003). ”Geriye bak; gelecek ile olan ilikimizde bize verdii güç,
güven ve
yararllk bakmndan deer tamaktadr” (Dewey, 1996).
Uygulanmakta olan sistemler genellikle yeni uygulamalar için
engel
oluturabilmektedir. Kurum vizyonunu kullanarak, uygun çalmalarla bu
engeli
ortadan kaldrabilmelidir (Tekeli, 2003). Stratejik planda; sonuçlar
planlanr,
dinamiktir, gelecei yönlendirir, gerçekçidir, ulalabilir bir
gelecei anlatr,
kurumun kararlarn ve uygulamalarn anlatr, izlenip deerlendirilir,
kurum
çalanlarnn kabullenmesi ile baarya ulaabilmektedir (Devlet Planlama
Tekilat,
2006). Strateji kavram olarak; uzun vadeli düünmek, çevrenin
farknda olmak,
hedefi doru belirlemeyi içermektedir (Dinçer, 2003). Yöneticinin
eitim ve öretim
kurumu için belirgin bir vizyonu olmal, bu vizyonu tüm örgüt
üyelerine aktarp
gerekli egüdümü salamas gerekmektedir (Balc, 2007). Örgütün;
stratejik
düünerek ihtiyaçlar belirlemesi, kaynak planlamas yapmas, hedeflere
ulamas,
2
seçenek ve uygulama yollarn, en ksa zamanda belirlemesi; yönetim
faaliyetleri için
olumlu bir fark yaratmaktadr. Eitim kurumlarnn; stratejik düünceyi
uygulamada
bilinçli olmas, evrendeki deiiklikleri ve gelimeleri fark edip,
gelecekte karsna
çkabilecek problemleri ve çözümlerini tahmin edip, frsatlardan
yararlanmas,
tehditleri azaltmas, önem tamaktadr (Yarm, 2016).
Giriimci kii; önündeki ile ilgili inisiyatif kullanan, atlmda
bulunan,
cesaretli davranan kiidir (rmi, Durak ve Özdemir, 2010).
Giriimcilik, yenilikçilik
kavram ile birlikte ifade edilmektedir. Giriimci kiiler; var olan
problemi görüp
önlemeye yönelik atlm yapmakta, ileri farkl yapmakta, hedefe ulama
azmini
daima koruyup, deiim için önüne çkan imkanlar takip etmekte,
deiimi
balatarak sonlandrmaktadr (Baar, Altn ve Doan, 2013).
Giriimcilik
demokrasiyi, ekonomik gelimeyi, toplumsal gelimeyi, bireysel
rahatlk ve
mutluluu içermektedir (Top, 2012). Giriimci özellikler tayan okul
yöneticileri;
kurumlarnda olumlu bir fark yaratmaktadr. Sürekli güncelleen ve
deien eitim
içeriini yönetmekte giriimci özellikler; yöneticileri baarl
klmaktadr (Köyba,
2016).
oldukça önemlidir. Eitim’de geliim ve deiim için, eitim
yöneticilerinin yanstc
düünceyi gerçekletirmesi, stratejik yönetim yapabilmesi ve giriimci
özellikler
tamas önem tamaktadr.
düünce, stratejik yönetim ve giriimcilik anlaylarnn
deerlendirilmesidir. Bu
noktadan hareketle, aratrmann genel amacna ulamak için belirlenen
alt amaçlar
aadaki gibidir;
görüleri nasldr?
nasldr?
3
kendilerine sorduklar sorular nelerdir?
ald kiiler kimlerdir?
alp da yorumlarna güvendii kiiler kimlerdir?
G- Yöneticiler uygulamalarn ve eylemlerini deerlendirirken
deerlendirme destei ald kiiler kimlerdir?
H- Yöneticilerin uygulamalarn ve eylemlerini deerlendirirken
yaantlarn unutmamak adna yapt çalmalar nelerdir?
- Yöneticilerin yaad olumlu yaantlar nelerdir?
J- Katlmclarn yaad olumsuz yaantlar ve olumsuz yaantlardan
çk yolu bulma becerileri nasldr?
K- Yöneticilerin kendisini gelitirme sürecinde destek alnan
çalmalara
yönelik görüler nasldr?
ve bu yaantlarn kendilerine brakt etki nasldr?
2- Yöneticilerin stratejik yönetim anlayna yönelik görüleri
nasldr?
A- Yöneticilerin kurum için hazrlanm stratejik plan ile ilgili
görüleri
nasldr?
B- Yöneticilerin kurum için hazrlanm vizyon ve misyon ile
ilgili
görüleri nasldr?
yararlanmalarna ilikin görüleri nasldr?
D- Yöneticilerin kurumun zayf yönleri ve zayf yönlerine ilikin
yaplan
çalmalar ile ilgili görüleri nasldr?
E- Yöneticilerin kurumun kar karya kald en büyük tehlike ile
ilgili
görüleri nasldr?
görüleri nasldr?
stratejik çalmalar ile ilgili görüleri nasldr?
4
kalitesine katks ile ilgili görüleri nasldr?
- Yöneticilerin stratejik planlama uygulamalarnn kiisel
geliime
katks ile ilgili görüleri nasldr?
J- Yöneticilerin stratejik planlama uygulamalarnn mesleki
geliime
katksna yönelik görüleri nasldr?
A- Yöneticilerin giriimci bir eitim yöneticisinde olmas gereken
Kiisel
özellikler ile ilgili görüleri nelerdir?
B- Yöneticilerin kendilerinde belirgin olan giriimci özelliklere
yönelik
görüleri nasldr?
D- Yöneticilerin giriimcilik anlaylarn belirlemeye yönelik
Sorular
nasldr?
yönetim ve giriimcilik anlaylarn deerlendirerek, yöneticilerin
yanstc düünce
anlaylarn belirlemek, stratejik yönetim uygulamalarn ortaya çkarmak
ve
giriimcilik anlayna sahip olup olmadnn ortaya konulmas
amaçlanmtr.
1.3. Çalmann Önemi
Eitim önemli bir süreçtir. Toplum eitim ile gelierek, gelecee
daha
güvenle bakmaktadr. Kaliteli birey yetitirmek önemlidir.
Eitim yöneticisinin, geçmi yaantlarndan yararlanp, kendisini
gelitirip,
deerlendirmesi; kurum için stratejik yönetimi hedef alp, olanak ve
tehlikeleri
belirlemesi, vizyon, misyon ve stratejik plan oluturmas;
yenilikleri takip edip,
frsatlar deerlendirmesi, insiyatif kullanmas, risk almas, ilgili
kurum ve kiilerle
iyi bir iletiim içinde olmas, iyi bir rehber olmas beklenmektedir.
Ksaca; eitim
yöneticisinin yanstc düünce gerçekletirmesi, stratejik yönetim
uygulamas ve
giriimci yaklam sergilemesi beklenmektedir. Çalma konusunun içerii
ile eitim
5
sistemine ve eitim yönetimi alanna katk salamas açsndan, önemli
olduu
düünülmektedir.
yöneticilerinin tamamna ulap, çalma grubunun tümüyle çallm
olunmasnn,
benzer ve farkl yaklamlarn görülmesi açsndan önemli olduu
düünülmektedir.
Çallmas için belirlenen bir dier grup olan, özel eitim okul
yöneticilerinin;
tamamna ulaarak daha önce bu grup ile çallmam olunmasndan dolay,
ilgili
çalma grubunun üzerindeki etkilerin de ortaya çkarlmas açsndan
önemli olduu
düünülmektedir.
çounlukla yöneticilerin stratejik yönetim ile ilgili aratrmalara
rastlanlmtr.
Literatürdeki aratrmalarda; giriimcilik ile ilgili olarak, giriimci
eitim yöneticisi
içerii ile yaplm olan çok az sayda aratrmaya rastlanlmtr. Ancak;
yanstc
düünce, stratejik yönetim, giriimcilik ve yönetim ile ilgili
olarak; üç konu ile ilgili
ya da herhangi iki konuyu birlikte inceleyen aratrmalara
rastlanlmamtr. Eitim
yöneticilerinin yanstc düünce, stratejik yönetim ve giriimcilik
anlaynn birlikte
deerlendirmesi açsndan, bu aratrma önem tamaktadr.
Verilerin toplanmasnda, aratrmac tarafndan özgün oluturulan
sorularn
kullanlmasnn; aratrmann özgünlüü ve eitim yönetimi alanna katk
salanmas
açsndan önemli olduu düünülmektedir. Bu çalma literatüre ve eitim
yönetimi
alanndaki uygulayclara katkda bulunacandan dolay önem
tamaktadr.
1.4. Snrllklar
1- Aratrma, KKTC’de, 2017-2018 eitim öretim ylnda MEB
bünyesinde
bulunan lköretim Dairesi yöneticileri ile lköretim Dairesi’ne bal
özel eitim
okulu yöneticileri ile snrldr.
2- Aratrmann yöntemi açsndan; aratrmac tarafndan özgün oluturulan
ve
eitim yöneticileri ile yaplan nitel görüme teknii ve görüme formu
ile snrldr.
3- Görüme formundan elde edilen veriler ile snrldr.
6
“uygun” bir bak kazandracak nitelikte görülen baz terimler,
aada
tanmlanmtr.
Bakanlk: Kuzey Kbrs Türk Cumhuriyeti Milli Eitim ve Kültür
Bakanl
Eitim Yöneticisi: KKTC Milli Eitim ve Kültür Bakanl lköretim
Dairesi
Müdür ve Müdür Muavini, lköretim Uzmanlar ile KKTC özel eitim
okul
yöneticileri
Bakanlk Yöneticisi: KKTC Milli Eitim ve Kültür Bakanl lköretim
Dairesi
Müdür, Müdür Muavini ile lköretim Uzmanlar
Okul Yöneticisi: KKTC özel eitim okul yöneticileri
Aratrmac: Çalmay yapan ve uygulayan kii
Yanstc Düünce: Geriye bakma, fark edilmeyen ve belirli olmayan
durumlar
görüp sonuç çkarma, ortaya çkan sorunu çözme, farkl bak açlarn
düünme,
balant oluturma ve mantk çerçevesinde karar verip hedef ortaya
koymaktr
(Wilson ve Jan, 2008).
düünüp kararlar oluturma, uygulama deerlendirme bilimi ve sanatdr
(Yenipnar,
2014). Stratejik yönetim; kurumun ulamak istedii noktaya doru
ilerlerken verilen
kararlardr (Güçlü, 2003).
Giriimcilik: Yenilikçilik kavram ile birlikte ifade edilir (Baar,
Altn ve Doan,
2013). Ksa bir zaman dilimi kazanmlar yerine, uzun bir dönemdeki
kazanmlara
sahip olmay hedeflemektedir (Baar, Ürper ve Tosunolu, 2013).
Giriimci Kii: Önündeki ile ilgili insiyatif kullanan, atlmda
bulunan, cesaretli
davranan kiidir (rmi, Durak ve Özdemir, 2010). Var olan problemi
görüp
önlemeye yönelik atlm yapan, ileri farkl yapan, hedefe ulama azmini
daima
koruyup, deiim için önüne çkan imkanlar takip eden, deiimi balatan
ve
sonlandrandr (Baar, Altn ve Doan, 2013).
BÖLÜM II
KAVRAMSAL ÇERÇEVE VE LGL ARATIRMALAR
Bu bölümünde srasyla konu ile ilgili kavramlar, Dünya’da,
Türkiye’de ve
Kbrs’ta yaplan aratrmalar yer almtr.
2.1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE
Temel kavramlar alt balklar halinde; eitim, eitim yönetimi ve
okul
yönetimi; yanstc düünme, yanstma süreci, yanstc düünme
kazanmlar;
strateji, stratejik düünme, stratejik plan oluturma ve stratejik
yönetim
gerçekletirme; giriimcilik ve giriimci olmak, olarak yer
verilmitir.
2.1.1. Eitim, Eitim Yönetimi ve Okul Yönetimi
Alkan’ nn (2001) ifadesi ile eitim, kiinin hedeflerine
ulamasna,
sorumluluklarn gerçekletirmesine, yetenek ve yaratclk durumlarnn
olumasna
olanak salamaktadr. Bu önemli durum nedeni ile eitimde kiisel,
ulusal ve
evrensel olarak devam eden bir gelime ve deiimin olmas
gerekmektedir. Çada
bir yaam içerisinde eitim oldukça önemlidir (Arap, 2010). Toplum
eitim
sayesinde kendisini gelitirip, gelecee güvenli bakar (Yenen ve
Gözlü, 2003).
Eitim, bireyin; beden, zihin, sosyal, duygusal, ahlak, estetik
olarak gelimesi,
kendine güvenip, kendini gerçekletirebilmesi eklinde açklanmaktadr
(iman,
1999).
Kaliteli birey yetitirmek eitim sisteminin görevidir (ahin ve Fndk,
2008).
Eitim sisteminin stratejik unsuru okuldur. Sistem amaç ve
ilkelerini alt sistem olan
okulda gerçekletirir. Eitim yönetimi de sistemle ilgilenir. Eitime
makro düzeyde
yaklar (Aküzüm, 2017). Eitim sisteminde karmza çkan problemlerin
nedeninin,
eitim yönetimindeki skntlardan kaynakland kabul görmektedir (ekerci
ve
Alpay, 2009).
Eitim yönetimi; yönetici, öretmen ve örencinin içinde olduu üç
önemli
insan gücü kaynana etki etmektedir. Yönetici ile kabul gören kurum
kültürünü
oluturmak, öretmeni en iyi ekilde çaltrabilmek, örenciyi en iyi
ekilde
yetitirmek hedeflenmektedir. Belirlenen politika ve kararlar
dorultusunda, insan ve
8
bireyler üzerinde etkili olan, eitim yöneticilerinin; görev öncesi
ve görev esnasnda
yetitirilerek gerekli yeterlilikleri kazanmas salanmaldr
(Mangaltepe, 2012).
Toplum; eitimin gücü ile yapsn, görünümünü belirler. Okullar da
bu
oluumda oldukça önemlidir. Çünkü arac görevini üstlenmektedir
(Hesapçolu,
2001). Eitim sisteminde üretim, okullarda yaplmaktadr. Bu durum,
okulu; eitim
sisteminin, vazgeçilmez öesi yapmaktadr. Okullar devletin belirlemi
olduu insan
gücünü yetitirir. Eitim sisteminin okullarda uygulanmasndan sorumlu
kii ise okul
müdürüdür. Okul, okul müdürünün liderliindeki yönetim grubu
tarafndan yönetilir.
Okul yönetimi eitim yönetiminin snrl bir alanda uygulanmas
anlamn
tamaktadr. Sistem tarafndan belirlenen amaç ve ilkeler
çerçevesinde, okulda
örenciler; bilgi, beceri ve davran kazanrlar (Aküzüm, 2017).
Her ülke ulamak istedii hedefler dorultusunda bireyleri yetitirip,
eitir.
Eitim sistemi içinde yer alan okullar, stratejik bir öneme
sahiptir. Okullar ancak iyi
bir planlama ve plann uygulanmasn salayarak kendilerinden bekleneni
yerine
getirebilirler (Yldrm, 2015). Okul bu eitim sürecinde, örenciye
ihtiyaç duyduu
bilgiyi sunmal, bilgiye ulamasn salayacak araçlar kullanabilme
yeterliliini
kazandrmaldr (Çalar, 2001).
Okullarn bu önemli görevi baar ile yerine getirebilmeleri için;
iyi
donatlmas, gelitirilmesi ve iyi yönetilmesi gerekir (Bayrak, 2001).
Yönetim görevi
oldukça önemlidir. Okul yönetimi de bu önem çerçevesinde oldukça
önemli görevi
yerine getirmektedir. Okul yönetimi okul ile ilgili çalmalara
odaklanr (Aküzüm,
2017). Okul yöneticisinin yönetim becerilerine sahip olmas
gerekmektedir (ekerci
ve Alpay, 2009). Okul yöneticisi; okulun içinde bulunduu çevre ile
ilgili, iletiim ve
çalma açsndan gerekli ortam salamaldr. Kurumdaki personelin
yaanabilecek
olumsuzlar karsnda önceden fark etme alglarnda, destek olmaldr.
Velilerin
katksn da alarak, eitim öretimde kurumun gelimesine odaklanp,
yenilik
oluturmal, kurum için kaynak salamaldr. (Erdoan, 2000). Okul lideri
geni bir
vizyona sahip olmaldr. Öretimi özümsemeli, tüm snflarn, okulun araç
ve
gerecine ulamasnda kolaylk salamaldr. Öretmenlerine iyi bir rehber,
eitim
programnn geliimi ve uygulanmasna katk koyabilmelidir. Okul
bütçesinin, uygun
9
ve doru kullanm için organize olmaldr. Düüncelerini uygularken,
kararl ve
tutarl olmaldr (Ada ve Baysal, 2010). Okul müdürü; okulda
demokratik bir
yönetim gerçekletirmelidir. Okul için vizyon ve misyon oluturmal,
kurumun çevre
ile bütünlemesi için gerekli ortam hazrlamaldr. Kendisini sürekli
gelitirmeli,
kurum çalanlarnn gelimesine de katk koymal, okula teknolojik
geliimleri
kazandrmaldr. Kurumda ekip ruhunu oluturmaldr (Töremen ve Kolay,
2003).
Okul yöneticisinin stratejik lider olarak; yaanan deiim ortamnda,
kurumu
için deiim ve deiiklikleri gerçekletirmesi gerekmektedir. Kendini
gelitirmeye
açk, skntl durumlar toparlayabilen, ileriyi görebilen, vizyon
oluturan, çevre
koullarn iyi deerlendiren, risk alan, esnek olabilen, kurum için
kaynaklar
oluturan, kaynaklarn uygun bir ekilde kullanma sunan, kurum
çalanlarn iyi
yönetebilen bir lider olmas beklenmektedir (Altnkurt, 2007).
Toplumun içinde yer
ald tüm gelimelerin ve yeniliklerin okullar da etkiledii bir
gerçektir. Gelime ve
yenilikler okullara da yansmaktadr. Bu süreçte yöneticiler de
kurumun vizyonunun
belirlenmesinde, kültürünün olumasnda kurum için model olmaktadr.
Okul
yöneticisinden örgütün stratejik amaçlarnn, misyonunun,
vizyonunun,
gerçekletirilmesinde kurumun çalmalarn en üst düzeye çkarmas
beklenmektedir
(ekerci ve Alpay, 2009). Bu bilgiler nda, eitim yöneticilerinin
yönetim
sürecinde; yanstc düünme, stratejik yönetim, giriimcilik anlayna
birlikte sahip
olmas beklenmektedir.
Kazanmlar
Yanstmann kelime anlam iletme, duyurma demektir (Türk Dil
Kurumu,
2018). Dewey yanstmay, düüncelerin basit bir ekilde birbiri ardna
sralanmas
deil, önce ve sonra gelen düüncelerle ardk ekilde sralanmas ve her
admn,
birbirine bir basamak oluturmas olarak tanmlamtr. Yanstma yaanan
durumlarla
ilgili karar verme ve analiz yapmay içinde barndrr. Örenmenin her
aln ile de
ilikilidir (Ylmaz, 2013).
Yanstc düüncede akla gelen önemli isimlerden biridir John Dewey.
Dewey
(1910) “How We Think” adl kitabnda; yanstc düünmenin felsefi
olarak
temellerini ve doasn açklamtr. Baz düüncelerin inanç olduunu ve
kiilerin bu
inançlar üzerine düünüp, sorgulamakta zorlandn, inançlarn
oluturduu
10
temellerle ilgili, olmas beklenen sonuçlarn, düünmekte
zorlanabildiini, ifade
etmektedir. nancn ise gerçek ya da gerçein ötesinde olduu düünülen
bilgi,
olduunu ifade etmektedir. Dewey, yanstc düünmenin; inancn
dorultusunda
oluan temellerin ve bu ekilde ortaya çkan durumun, sürekli,
vazgeçmeden, dikkatli
bir ekilde düünmek ile olutuunu ifade etmektedir. Bilinçli ve
gönüllü bir çabadan
bahsetmektedir. Sorunun bir bölümüne deil bütününe odaklanlmas
gerektiini
vurgulamaktadr. Çaba nda sorunu çözmeden önce, arma ve üphe
ile
yaklama eyleminin olmas gerektiini ifade etmektedir. Böylece birey
bilinçli olarak
sorgulayacaktr. Sorunu fark etmek; düünce ile oluacak sonucu
düzeltirken,
sonucunda; düünmenin ileyiini kontrol altna alacan ifade etmitir
(Ersözlü,
2008).
Yanstc düünme ile geriye bakma, fark edilmeyen ve belirli
olmayan
durumlar görüp sonuç çkarma, ortaya çkan sorunu çözme, farkl bak
açlarn
düünme, balant oluturma ve mantk çerçevesinde karar verip hedef
ortaya
koyulmaktadr (Wilson ve Jan, 2008).
Yanstc düünme; varsaymlar, problem, hipotez oluturma, düünme ve
test
etme olmak üzere be aamada ekillenmektedir. lk aama olan
varsaymlar
aamasnda; birey oluan durumla ilgili sorgulama yapmay örenir.
Durumla
karlatnda aklna gelen ilk düünceler bu aamada oluur. kinci aama
olan
problem aamasnda birey; oluan durumla ilgili kark olan problem
durumunu fark
eder, bu durumu daha iyi yorumlar ve düünür. Üçüncü aama olan
hipotez
oluturma aamasnda birey; durumla ilgili hipotez oluturur, bu
durumlar test eder
ve daha derin düünür. Dördüncü aama olan düünme aamasnda birey;
durumla
ilgili düünceleri, olabilecek olanlar ve hipotezleri gelitirir.
Beinci aama olan test
etme aamasnda ise birey; durumla ilgili ortaya konulmu olan hipotez
veya sonucu
test edip, hipotezi kabul ya da ret eder (Gedikolu, 2015).
Yanstma sürecinin yaanabilmesi için ilk olarak; yaplm veya
yaplmakta
olan bir eylemin olmas gerekmektedir. kinci aamada ise; eylem
gerçekleirken,
ortaya çkan, beklenmedik bir durum veya bir problem oluur. Yanstma
süreci de bu
beklenmeyen eylem veya problemin ortaya çkmas ile harekete geçer.
Üçüncü
aama ise; yanstma sürecinin, beklenmeyen durum veya problemin
çözümüne
yönelik aratrma sürecini içermektedir (Özden, 2012).
11
ortaya koymak ve deneme sürecini gerçekletirmektir.
Yanstma, amac olan bir süreçtir. Bir problem vardr ve bu
problemin
çözülmesi istenmektedir. Yanstma sürecinde problem anlalr ve
problemle ilgili
çözüm yollarna gidilir (Özden, 2012). Bir baka ifade ile yanstc
düünce;
problemli bir durumla karlatmz zaman, bu karmaklk yaratan
durumdan
uzaklap, düzenli duruma geçmemize olanak yaratan düünme yöntemidir
(Hoover,
1984).
(autobiographical) yanstmada, bireyin kendisi bir yanstma
içerisindedir. birlikçi
(collaborative) yanstmada, bireyin dnda baka kiilerde yanstmaya
katlmaktadr.
Çoklu (communal) yanstmada ise; bireyin ibirlikçi iletiiminin daha
da ilerisine
giderek, kendi alann dndaki alanlarda da yanstma yapmasna katk
koyar (Dalgç,
2011).
Bilim adam Schön; yanstc düünme ile ilgili düüncelerini, 1980’ler
de
“The Reflective Practitioner” adl eseri ile açklamtr. Yanstmay,
bireyin,
tecrübeleri ile sahip olduu bilgi olarak açklamtr. Dewey’in
fikirlerinden de
esinlenen Schön, yanstc düünmenin, uygulama durumunu öne çkarmtr.
Buna
göre; birey, karlat durumla ilgili, arr, bu arma hali nedeni ile
yapt
davran yeniden düünür. Durumla ilgili düünüp, anlam oluturmaya
çalrken,
kapal durum ile ilgili yanstma yapp, durumu ortaya çkarr. Gerekli
eletirileri
yapp, olmas gerektii hale getirip, bir sonraki eylemde uygular
(Ersözlü, 2008).
Schön, yanstma sürecini ifade ederken; sürecin, eylem
gerçekletirilirken
beklenilmeyen bir durum karsnda, düüncenin sorgulama yapmas ile
baladn
ve duruma anlam yükleyip, analiz edip, çözülmeye çalmas ile sürecin
devam
ettiini ifade etmektedir (Özden, 2012).
Lee (2005) ise; yanstma sürecinin üç düzeyden olutuunu ifade
etmitir. Bu
düzeyler; tekrar çarma, akla uydurma, yanstma düzeyidir. Tekrar
çarma
düzeyinde; birey yaad durumlar, tecrübelerini hatrlar, betimler.
Akla uydurma
düzeyinde; yaanlan durumlar mant ile açklar, aratrma yoluna girer,
yaad
12
deneyimlerle ilgi genelleme yapar. Yanstma düzeyinde ise; birey
deneyimlerini,
deiim gerçekletirmek ve gelecei iyiletirmek için farkl bak açs ile
ele alp,
analiz yapar. Lee yanstc düünme sürecinin ise, alt aamada
gerçekletiini ifade
etmitir. Bu aamalar; problem, problemin tanmlanmas, probleme
yönelik
çözümlerin aratrlmas, denemenin gerçekletirilmesi, sonucun
deerlendirilmesi,
yaplan deerlendirmeye göre; kabul veya ret etme sürecinin
gerçeklemesi olarak
belirtmitir.
güvenir, düünüp sorgulama yapma kiisel özelliklerini kazanr ve
böylece olumlu
gelime salar (York-Barr, Sommers, Ghere ve Monthie, 2006). Kii
yanstc
düünerek; yapt davranlar düünüp, yorumlar, davranlarn farknda
olup,
kendisini sürekli gelitirir (Kendüzler, 2017). “Geriye bak; gelecek
ile olan
ilikimizde bize verdii güç, güven ve yararllk bakmndan deer tar”
(Dewey,
1996).
Ünver (2003)’e göre yanstma; bilinçli ve aktif bir süreçtir. Yanstc
düünme
gelitirilebilir. Ayrca birey; yanstc düünerek, kendisini sorgular.
Olumlu ve
olumsuz durumlar ortaya çkarr. Problemleri çözmek amaçl
düünür.
Yanstc düünme gerçekletiren kii; birçok özellik kazanp,
kendisinde
düünme becerisi oluturur. Geçmi, gelecek ve içinde bulunduu zaman
diliminde
yaadklarn, derin bir ekilde düünme eylemini gerçekletirerek,
kendini
deerlendirip, sorgular. Sorgulama ile birlikte, ortaya çkan
problemleri çözmek için,
yapabilecekleri konusunda, düünür. Düünürken; hem geçmie, hem de
gelecee
odaklanr. Geçmiteki bilgi ve tecrübeler, gelecei düünme eklini
oluturur. Birey
düünürken, kendisiyle ve çevreyle ilgili anlamlar oluturur. Kii,
yaptklar ve
yapmay planlad davranlar ile ilgili olarak; derinlemesine düünür,
zayf ile
güçlü yanlarn fark eder, eksiklikleri için yapabileceklerini
belirler (Ersözlü, 2008).
Yanstc uygulamalar gerçekletiren kiiler, uyarc ile karlatnda bunu
yeni
olarak alglar. Ortaya çkan durumla ilgili sakin davranp, durumu
görüp, sorunu
çözmek için seçeneklerini gözden geçirirler. Bu kiiler
tedirginlikten ve
krlganlktan uzak, kukucu ve sabrldrlar (Ylmaz, 2013).
Eitimciler ve yöneticiler bulunduklar ortamda birçok durumla
karlarlar.
Yaanmlklar; uygulamalarnda etkili olacandan, yanstc düünmeyi
13
yaptklar ile ilgili olarak; örenci, öretmen ve idari kadrodan
deerlendirme
anketleri ve formal olarak aldklar geri bildirimler, yanstc düünme
sürecinde
bulunmasn salamaktadr. Resmi verilen geri dönütler kiinin yanstc
düünme
sürecine girmesine önemli bir etken olmaktadr. Geri dönütler
deerlendirilmesi
yaplan bireye katk koyarken, deerlendirme yapan bireye de konu ile
ilgili
düünmesine imkan tand için yarar salamaktadr. Deerlendirme
esnasnda, kii,
yapt ile ilgili, yaplmas gerekenleri görür ve düünür. Deerlendiren
birey ise;
deerlendirdii kiinin yaptklar ile ilgili ne olduu, nasl olmas
gerektii ve
kendisinin beklentilerinin neler olduu konusunda yanstc düünme
sürecine girer
(Dalgç, 2009). Aratrma çerçevesinde yaplan görümeler de profesyonel
geliime
katk salamaktadr. Görüme yaplan yöneticiler, görümenin ardndan,
yalnz
kaldklarnda, aratrmacnn sorularn ve verdikleri cevaplar düünüp,
kendilerini
farkl açdan deerlendirip, anlamlandrmalarna, imkan bulmaktadr
(Dalgç, 2011).
Yanstc düünce problemi belirleyip, farkl açlardan probleme
bakma
sürecidir. Yanstc düünce problemin çözülüp, doru sonuçlar elde
edilmesine
destek olmaktadr. Bu durum bireyin baarl sonuçlar elde etmesine
katk
koymaktadr (Temel, 2017). Dalgç, (2011), Yanstc düüncenin eitim
kurumlar,
eitim yöneticileri için önemini ve okullarda stratejik plann tek
bana yeterli
olmadn; yanstc düüncenin eitim kurumlarnda gerçekletirilmesi,
önemli ve
gereklidir. Eitimciler ve yöneticiler için yanstc düünce, örenme
ortam
oluturmaktadr. Okullar karmak kurumlardr. Sürekli yeniliin olmas,
ülke
genelinde gelime adna uygulanan planlarda deiikliin olmas, eitim
adna
küresel bakn etkin olmas, okul yöneticilerinden beklentiyi
artrmaktadr.
Okullarda etkin görevi olan yöneticilerin örgütlerini ileriye tamas
ve deiiminde
etkin olabilmesi adna pek çok özellie sahip olmas gerekmektedir.
Yöneticilerin
çaltklar kurumlarda edindikleri tecrübeden yola çkarak yeni
örenmeler
gerçekletirmesi, bunlar yanstc düünceye çevirebilmesi oldukça
önemlidir.
Okullarn baarl ve etkili olabilmesi için stratejik planlarn uygun
bir ekilde
yaplmas tek bana yeterli görülmemekte, bunun yannda kurumda
yanstc
düüncenin varl ve etkililii de önemli görülmektedir eklinde ifade
etmitir.
14
Strateji kavram; gelecee yönelmeyi, vizyonu, ileriye gidilen
planlanm ve
yöntemleri belirlenmi bir yolu, ortaya konulmu hedef ve amaçlar
ifade etmektedir
(Özer, 2008). lk önce askeri kavram olarak karmza çkmtr. Askeri
anlamda
strateji; galibiyete ulamak için eldeki imkanlarn en etkili ve
verimli ekilde
kullanlmas anlamna gelmektedir (Adair, 1983). Türk diline ise
ngilizceden girmi
bir kelimedir. Sava veya savan kazanlmas anlamnda karmza çkan
askeri bir
kelime olmasna ramen, her alanda kullanm yeri bulmaktadr. Strateji
içeriinde;
ulalmak istenilen nokta için, tüm kaynaklarn kullanlarak belirlenen
yol ve
yöntemleri ifade etmektedir. Strateji kurumun dr. Bu k olmazsa
kurum önünü
göremez (Çevik, 2007).
deiimi yakalayabilmek ve baarl olabilmek için stratejilerini
belirlemeleri gerekir
(Güçlü, 2003). Stratejinin varl kuruma olumlu olarak katk
salamaktadr. Çevre
ile iletiimi sürekli klar ve uyum içinde olmasna destek olur. Bu
çerçevede
çevredeki deiikleri önceden fark edip, gerekli çalmalar yapmasna da
imkan
oluturur. Kurum strateji ile kendini sorgular. Bu sorgulama ile
kendisini fark eder.
Güçlü ve zayf yönlerini, yapmak istediklerini görüp, kaynaklarn
etkili kullanr. Bir
uyum içerisinde, belirlenmi bir stratejik plan önderliinde
çalmasna, imkan
oluturur. Frsat ve tehditleri önceden fark edip, sorunlar görür,
çözümü için uygun
çalmalar organize eder. Tüm bu olumlu etkiler de, kurumun yönetim
aamasnda
kaliteli etki oluturur. Stratejik yönetim için öncelikle stratejik
düünmek gerekir.
Stratejik analiz yaplarak ilk adm atlr (Dinçer, 2007).
Stratejik düünce; örgüt için kararlarn alnmas, gelecein fark
edilmesi
açsndan gidilecek yolun belirlenmesi öncesinde oldukça önemlidir.
Eitim
kurumlarnda stratejik düüncenin var olmas için yöneticilerin,
stratejik yönetimin
gerekli olduunu fark etmeleri gerekir (Çetin, 2012).
Stratejik yönetim; kurumun ulamak istedii noktaya doru ilerlerken
verilen
kararlardr. Etkili karar vermek demektir. Stratejik yönetim ile
stratejik düünme
hayata geçirilir. Çevre dikkatlice deerlendirilir, gelecek tahmin
edilir. Ortak hedefe
ulamak için kurum çalanlar birlikte hareket eder. Misyon ve amaçlar
stratejik
yönetimin önemli öeleridir. Kurum misyonunu toplum içinde ifade
eder. Niçin
15
yapacan da amaçlar ile ortaya koyar. Misyon ve amaçlar kurumun
yönünü çizer
(Güçlü, 2003). Stratejik yönetim ile kurum ulamak istedii
hedefleri
gerçekletirirken, eldeki kaynaklarn da en iyi ekilde kullanr (Ülgen
ve Mirze,
2007). Etkili stratejiler gelitirir, uygular ve ortaya çkan
sonuçlar deerlendirip
kontrol eder (Çalar, 2013). Stratejik yönetim teknii ile örgüt
gelecee yönelik
amaç ve hedeflerini belirleyip, buna yönelik yaplmas gereken
çalmalar saptar.
Çevre ile uyumlu, stratejik hedeflere ulamak amacyla çalmalar
yaplr. Amaç bir
sonuca ulamak deil, stratejik yönetimi aralksz sürdürmektir.
Stratejik yönetimi;
örgütün hedeflerini gerçekletirmek adna, birçok yönü ile düünüp
kararlar
oluturma, uygulama, deerlendirme bilim ve sanat olarak da ifade
edebiliriz. Örgüt
yönünü belirler, çalmalarn planlar, faaliyetlerini kontrol ederek,
uyumlu bir
eklide birlikte çalr (Yenipnar, 2014).
Eitim kurumlarnda, deien eitim sistemi ile birlikte, nitelikli
insan
yetitirmenin önemi, kurumda stratejik planlama ve stratejik yönetim
yaklamn
etkili klmtr. Okullar, stratejik yönetim ile varolu nedenlerini ve
gelecekte
ulamak istedikleri hedefleri belirler, kendilerini sürekli
sorgulayp, gelitirirler
(Güldiken, 2016). Okullarda bu süreci uygulamak ve yönetmek ise
okul müdürünün
görevidir (Yenipnar, 2014). Eitim Yöneticileri, stratejik yönetim
anlayn fark
edip, uygulayabilmelidir (Güldiken, 2016).
Strateji kavram için; uzun vadeli düünmek, çevrenin farknda olmak,
hedefi
doru belirlemek ifadeleri kullanlabilir. Kurum çevre tehditlerini
ve frsatlarn
tahmin edip, kendisinin zayf ve güçlü yanlarn ortaya
koyabilmelidir. Bu ekilde
stratejik plann rahat oluturabilecektir (Dinçer, 2003). Güçlü
yönleri; maddi
imkanlar ve kurumun kendine özel maddi olmayan ama olumlu katk
salayan
durumlardr (Ülgen ve Mirze, 2007).
Strateji için uzun bir dönem için belirlenmi hedeflerden
bahsederiz. Planlar
ise; hedeflere ulaabilmek için yaplmas gerekenleri yani belirlenen
yolu
anlatmaktadr. Plan içinde stratejiyi, politikay, uygulanacak
yöntemi
barndrmaktadr (Akgemci, 2008). Plan; gerçeklerden uzak bir hedefi
içermemeli,
süresi belirgin ve deerlendirilebilir olmaldr (Yldrm, 2015).
Planlama ise;
amaçlarn ortaya konularak gelecekle ilgili çalmann yaplmas demektir
(Aydn,
2010). Eren (2010), “lköretim okul müdürlerinin eitim
teknolojilerini salama ve
16
çounun stratejik hedefleri olmasna ramen, bu hedeflerin yazl
olarak
belirtilmedii sonucuna ulamtr. Çalmada stratejik plan; orta ve uzun
süreçli
amaç, ilke ve politikalara ulamak için takip edilen, yöntem ve
kaynaklar içeriinde
barndran plan olarak ifade edilmektedir. Aytaç (2000) ise,
stratejik planlamay;
içinde vizyonu barndran, uzun dönemli bir plan eklinde ifade
etmitir. Stratejik
planda; sonuçlar planlanr, dinamiktir, gelecei yönlendirir,
gerçekçidir, ulalabilir
bir gelecei anlatr, kurumun kararlarn ve uygulamalarn anlatr,
izlenip
deerlendirilir, kurum çalanlarnn kabullenmesi ile baarya ulaabilir
(Devlet
Planlama Tekilat, 2006).
Stratejik plan için takmn birlikte çalmas ve kurumun plan
sahiplenmesi
gerekmektedir. Ayrca baarl bir stratejik plan için kurum
yöneticisinin plann
hazrlanmasnda, bizzat etkin bir ekilde sürecin içinde yer almas,
çalmak için
uygun ortam da hazrlamas gerekmektedir (Hayward, Ncayiyana ve
Johnson,
2003).
belirleyen; kapsaml, birçok yön düünülerek hazrlanm, disipline
edilmi bir gayret
demektir. Kurum stratejik plan sayesinde; dikkatini kendisi için
önemli olan konular
üzerinde toplar, kararlarn gelitirerek oluturur, eylemlerini
belirler ve gelimi
performans sunarak çalmalarn gerçekletirir. Plan içerisinde örgüt
çalanlar için
ulalmas gereken hedefler açk ve belirgindir (Demirbolat, 2005).
Stratejik plan
kurumun pusulasdr. Rehberdir, yön belirleyicidir. Çalmalarn geri
dönütleri ile
yeni programlarn olumasna frsat yaratp, ileriye yönelik gerçekçi
kararlarn
alnmas için ortam oluturur. Kurumun bulunduu noktadan, ulamak
istedii
noktaya yol alrken, izledii haritadr. Uzun vadeli ve gelecee
yöneliktir. Gelecekte
ulalacak hedefleri belirledii için vizyonu da ortaya koymaktadr
(Güldiken, 2016).
Tekeli (2003), uygulanmakta olan sistemler genellikle yeni
uygulamalar için
engel oluturabilirler. Kurum vizyonunu kullanarak, uygun çalmalarla
bu engeli
ortadan kaldrabilmelidir ifadelerini kullanmtr. Vizyon; gelecekte
olmas,
ulalmas istenilen ideal görüntüdür (Özdemir ve Aytaç, 2000). Bu
nedenle; vizyon
ve misyon stratejik planlama süreci içerisinde yer almaktadr
(Akgemci, 2008).
17
önem tamaktadr (Erdoan, 2002).
Okullar, toplumun ihtiyaçlarn karlamak misyonu ile
kurulmulardr
(Yenipnar, 2014). Her okul misyonu ile var olu nedeni hakknda bilgi
verir.
Misyon, stratejilerin belirlenmesi için ilk adm ve temeli
oluturmaktadr. Kurumun
yapt tüm hizmetleri ve çalmalarn ifade etmektedir. Okul misyonu
ifade
edilirken; özgün olmal, okulun farkllklarn ortaya koymal, hedefi
ifade etmeli ve
anlalr olmaldr. Okul müdürü, okuldaki tüm çalanlarn, okul
misyonunu
oluturma sürecinde yer almasna olanak verirse, misyonun örgüt
tarafndan kabul
görüp, sahip çkmalarna da olanak salam olacaktr. Vizyon ise
gelecekte
ulalmak istenilen uzun dönemi ifade eden, iddial, gerçekçi,
ulalabilir durumdur.
Vizyon, özgün olmal ve ksaca ifade edilmelidir (Altnkurt,
2007).
iman (1999), Okulun vizyon ve misyonunun tüm paydalar
tarafndan
bilinip, benimsenmesi gerektiini vurgulamaktadr. Ali Balc (2007)
tarafndan da
yöneticinin; eitim ve öretim kurumu için belirgin bir vizyonu
olmal, bu vizyonu
tüm örgüt üyelerine aktarp, gerekli egüdümü salamas gerektii, ifade
edilmitir.
Stratejik yönetimde en çok kullanlan analiz teknii ise; SWOT
analizidir. SWOT
kurumun var olan durumunu belirtip, gelecekteki durumu ile ilgili
de tahmin
gelitirir. Gelecekteki durumu belirlemeye yarayan bir analiz
tekniidir (Çalar,
2013). SWOT kelimesi; örgütün güçlü yönleri (Strenghts), zayf
yönleri
(Weaknesses), frsatlar (Opportunities) ve olas tehditleri
(Threats), kelimelerinin
ngilizce anlamlarn ifade eden sözcüklerin ba harflerinden
olumaktadr
(Yenipnar, 2014). Altnkurt (2007); okulun güçlü yönlerinin etkili
verimli olduu
durumlar, zayf yönlerinin gelitirmesi gereken durumlar, frsatlarn
çevrenin
sunduu imkanlar, okulun tehditleri kavramnn ise geliimini
etkileyecek
durdurabilecek olumsuz çevre koullarn anlattn ifade etmektedir.
SWOT analizi;
kurumu baarya götürecek, önemli olan etkenleri belirlemek ve
stratejik kararlar bu
etkenleri dikkate alarak yorumlama sürecidir. Stratejik planlama
sürecinde, analiz
teknii olmas yönü ile önem tekil etmektedir. Kurum SWOT analizi ile
öncelikle
bulunduu durumu tespit edip, ardndan gelecekteki durumunun, ne
olacan, tespit
ve tahmin ettii için; kurumla ilgili olarak, yakn ve uzan
görülmesine de olanak
salamaktadr (Güldiken, 2016).
Stratejik planlama üzerinde özenle çallm, kapsaml ve her yönü
ile
düünülmü bir plandr (Demirbolat, 2005). Eitim kurumlarnda stratejik
planlama
okullarn yolunu çizen, vizyon kazandran, geliimine destek veren,
ülkenin
beklentisini yerine getiren bir yol haritasdr (Güldiken, 2016).
Yönetim olarak
baarl olabilmek için iyi bir strateji oluturmak, planlama yapmak,
projeleri ve
zaman iyi yönetmek, yenilik yapmak, yeni kaynaklar yaratp
yararlanmak, insan
ilikilerinde iyi olmak ve giriimci olmak gerekmektedir (Bayrak ve
Terzi 2004).
2.1.4. Giriimcilik ve Giriimci Olmak
Giriimcilik kavramn 1730 ylnda, Fransz ekonomist Richard
Cantillon
ifade etmitir. Schumpeter’in giriimcilik kavram ile ilgili
açklamalar da
ekonomik yaznnda etkili olmutur. Sonrasnda birçok akademisyen
giriimcilii
farkl boyutlar ile ifade etmitir. Bu tanmlarda giriimcilik genel
olarak; kalknma,
yapsal bir farkllk, örgütün gelitirilmesi, bilginin artmas olarak
ifade edilmitir.
Giriimci için ise; giriim sürecinde etkin görev alan kii, süreç
içerisinde frsatlar
fark edip, bu frsatlardan yararlanmak adna çaba gösteren kii
ifadeleri kullanlmtr
(TC Kalknma Bakanl, 2014). Giriimci kiiler nsiyatif kullanmakta,
cesaretli
davranmaktadr (rmi, Durak ve Özdemir, 2010). Giriimcilik demokrasi
demek,
ekonomik gelime demek, toplumsal gelime demek, bireysel rahatlk ve
mutluluk
demektir (Top, 2012).
Giriimcilik sürecinde kimi birey ve iletmeler, güvenli ortam tercih
eder.
Bilinmeyenden ürker. Bundan dolay karsna çkan deiikliklerden
yararlanmaz.
Kimi birey ve iletmeler ise; ilerini yaparken bilinmeyeni sever,
karsna çkan
durumlardan, deiikliklerden yararlanmay tercih eder. Bu süreçte
önce olanaklar
sorgulanr. Olanaklar nerededir? Bu olanaklardan nasl
yararlanabilirim? Hangi
kaynaklara ihtiyaç duyuyorum? Bu kaynaklardan hangilerine
ulaabilirim? Ulamak
istediim nokta için hangi temel en uygundur? (Baar, Ürper ve
Tosunolu, 2013).
Giriimcilik, yenilikçilik kavram ile birlikte ifade edilmektedir
(Baar, Altn
ve Doan, 2013). Ksa bir zaman dilimi kazanmlar için uramaz. Hedefi
uzun bir
dönemdeki kazanmlara sahip olmaktr. Kurumlar çalma sürecinde baz
basklarla
kar karya kalrlar. Bu basklar; teknolojik gelimeler, yaam
tarzndaki
deiiklikler, siyasi çalmalar ve kurumu etkileyen zorunluluklar,
çalma
snrllklar, planlama dönemleridir (Baar, Ürper ve Tosunolu,
2013).
19
destekleyebilecei gibi engelleyici bir tutumda sergileyebilir (rmi,
Durak ve
Özdemir, 2010). Kurum, birey bu basklardan etkilenmemek için
frsatlar
yaratmaldr (Baar, Ürper ve Tosunolu, 2013).
Giriimci kii; iinde insiyatif kullanmakta, atlmda bulunmakta,
cesaretli
davranmaktadr (rmi, Durak ve Özdemir, 2010). Var olan problemi
görüp
önlemeye yönelik atlm yapmakta, ileri farkl yapmakta, hedefe ulama
azmini
daima korumakta, deiim için önüne çkan imkanlar takip etmekte,
deiimi
balatp, sonlandrmaktadr (Baar, Altn ve Doan, 2013).
Çeitli aratrmalarn deerlendirilmesiyle, giriimcilerde olmas
beklenen
özellikler ifade edilmitir. Bu özellikler Tablo 1’de sunulmutur
(Bayrak ve Terzi,
2006).
Giriimci Özellikleri Güven Sorumluluk Kararllk, azim Öngörü Enerji,
çalkanlk Cesaret Kesinlik Beceriklilik Azim Esneklik Dinamizm,
liderlik yimserlik Yaratclk Zekilik Girikenlik Etkililik Ballk
Bamszlk Güç duygusu birlii eilimli Risk alma yeterlilii Kar
yönelimli Güvenirlik, doruluk Olgunluk, denge Samimi kiilik Baar
gereksinimi Yaratma gücü Kavrama gücü Belirsizlik tolerans Zevk
kapasitesi yi insan ilikileri nsiyatif kullanma Hzl karar verme
yeterlilii Açk amaçlara yönelme Kendini yüceltme (egoizm) Bakalarn
etkileme yeterlilii Zorluklara pozitif karlk verme görenlere
güvenme Öneri ve eletirileri önemseme Bakalarn önemseme Zaman iyi
yönetme Hatalardan örenme yeterlilii Çok yönlülük; ürün, pazar,
makine ve teknoloji bilgisi (Bayrak ve Terzi, 2006).
20
fark edip, olaslk olmaktan çkarp, olur hale getirirler. Süreç
içerisinde yaratclkla
gerçekletirir. Yapaca ie odaklanp emek verirler. ini yaparken
belirli oranda
riskleri almas gerektiini bilirler. Faaliyetleri sonucunda deer
oluur, kar geliir,
baar ortaya çkar. Kendilerinin mutlu olmas da önemli bir kazançtr.
Giriimci
kiilerin empati kurma yetenei güçlüdür. Bu yeteneklerini
kullanrlar. Çünkü
insanlarla iyi ilikiler kurmaya önem veriler ve çatmadan kaçnrlar.
Topluma
katkda bulunmak, insanlarn onlar fark etmesi, beenmesi giriimci
kiiler için
önemlidir. Yaplacak faaliyeti önce görür ve ifade eder. Gelir
kaynaklarn oluturur.
Ardndan yapmay düündüü ii harekete geçirip, sonuca ulatrmak adna
gerekli
çalmalar yapar. Bu kiiler için deiim normal bir süreçtir ve fayda
getirir.
Kendilerine güvenirler. Esnek düünürler. Yaratcdrlar. Bamsz
düünürler. Risk
alrlar. Öncüdürler. Giriimleri konusunda srarcdrlar. Rekabetçi
düünürler.
Rekabetçi düünce ile kurum içinde var olan farkl çalmalarla
destekleme ya da
tamamen yeniden yaratma sürecinde olabilecekleri gibi dier kurumlar
üzerinde
basksn artrarak, kurumlar da faaliyetleri ile ilgili zorlamaktadr.
(Baar, Ürper ve
Tosunolu, 2013).
Baar, Altn ve Doan (2013), giriimcilerin göstermi olduklar
davranlar;
oluan problemleri fark edip önleyen, deiime açk ve o dorultuda
hedefler koyan,
farkllklar için frsatlar takip halinde olan, ileri farkl yapabilen,
sonuca baarl
ulaabilmek için emek verip vazgeçmeyen, hep adm atmaya hazr olan,
giriimci
ruhunu tayan, iyi bir iletiim ve liderlik özellii ile kiileri
giriimci olma
konusunda harekete geçiren kiiler, eklinde ifade etmilerdir.
Köyba (2016), “Okul yöneticilerinin giriimcilik, öz-yeterlik ve
örgütsel
ballk alglarnn analizi” adl çalmasnda; giriimci okul yöneticileri
tarafndan
yönetilen örgütlerde, gelimeye müsait, örenen örgüt özellikleri
gösteren, yaratc
uygulamalara açk olduu sonucuna ulalmtr. Çalmada okul yöneticileri
oldukça
giriimci olduklarn belirtmilerdir. Aratrmaclar bulgulardan yola
çkarak; okul
kaynaklarn kullanmada özgürlüklerinin artrlmas, okulun çevre ile
iletiim kurarak
finansman kaynaklarn kullanmada veliler ile kurum ve kurulularn,
okul
yönetiminde görev almasnn özendirilmesi önerilmektedir. Okullarda
dönem
sonunda ekip olarak yaplan çalmalarla giriimcilikle ilgili
belirlenmi olan
21
örgüt model örneklerine yönelik sempozyum ve çaltaylarn
düzenlenmesi
önerilmektedir.
Öretmenlerin giriimciliklerini artrrlar (Köyba, 2016). Okullarn
deiim ve
geliimin içinde yer almas için; okullarda giriimci yöneticilerin
görev almas ve
kurumunda giriimci özellikler tamas oldukça önemlidir (Bayrak ve
Terzi, 2004).
2.2. lgili Aratrmalar
Dünya’da, Türkiye’de ve Kuzey Kbrs’ta eitim yöneticilerinin
yanstc
düünce, stratejik yönetim ve giriimcilik anlay kapsamnda yaplan
aratrmalara
yer verilmitir.
kuramsal temellere yer verilen çalmalar, öretmen ve öretmen
adaylarna ilikin
çalmalar çounlukta görülmektedir. Yanstc düünme üzerine yurtdnda
çok
sayda çalma yaplmasna ramen, okul yöneticileri ve yanstc düünme
ilikisini
aratran çalmalarn says azdr. Okul yöneticilerinin yanstc düünme
eilimleri
ve eitimde yanstc düünme üzerine yaplan baz çalmalar aada
özetlenmektedir.
Day (2000), Effective School Leaders and Reflective Thinking
(Etkili Okul
Liderleri ve Yanstc Düünme) isimli çalmasnda, etkili okul liderleri
ve yanstc
düünme arasndaki ilikiyi incelemitir. Aratrmada etkili liderlerin
be çeit
yanstma yapt belirtilmitir. Bu yanstmalarn; bütünsel (holistic),
pedagojik,
kiileraras (interpersonal), stratejik ve kiisel yanstma olduu
belirtilmitir.
Bütünsel yanstma ile yöneticinin vizyon ve kültür oluturmaya;
pedagojik yanstma
ile kaliteli bir öretim ortamn oluturmaya; kiileraras yanstma ile
kurumda
çalan, örenci, aile ve dier paydalar tanma ve gelitirmeye
odaklanmay;
22
odaklanmay; kiisel yanstma ile kendini gelitirmeye,
gerçekletirmeye
odaklanmann olduu ortaya konulmutur. Aratrmada yanstmann
yöneticilere
baar getirdii, yöneticinin yapt yanstma ile hem okula hem de
kendisine yaam
boyu örenmesine katk salad, yöneticilerin yanstma yaparken bilisel
ve
duygusal unsurlar birletirdii ortaya konulmutur. Aratrmada okul
yöneticilerinin
etkili lider olabilmeleri için eletirel düünmesi gerektii, yanstma
ile duygusal
zekalarn gelitirmeleri gerektii vurgulanmtr.
yöneticileri üzerinde aratrma yapmlardr. Çalmada okul
yöneticilerinin okul
geliimi için kullandklar yanstma stratejilerini belirlemeyi
amaçlamlardr.
Aratrmada üç yanstmadan söz etmilerdir; eylem srasnda yanstma
(reflection-
in-action), eylem üzerinde yanstma (reflection-on-action), eylem
için yanstma
(reflection-for-action). Aratrmada yanstma kullanan okul
yöneticilerinin; yanstma
yapmas için öretmenini yönlendirmeyi; yanstma kullanarak yönetim
ilerinde,
meslektalar ile yaplan çalmalara farkllk getirmek istedikleri;
profesyonel
geliimine katk salamay amaçlad, uygulad plan ve çalmalar için
arkadandan eletirel destek aldklar sonuçlarna ulalmtr.
Griffin (2003), Using Critical Incidents to Promote and Assess
Reflective
Thinking in Preservice Teachers (Öretmen Adaylarnda Yanstc Düünmeyi
Tevik
Etmek ve Deerlendirmek çin Eletirel Olaylar Kullanma) isimli
çalmasnda,
öretmen adaylarnn yanstma yetenekleri ile öretim çalmalarn bir
araya getirme
ve eletirel durumlarn etkisi ortaya konulmas hedeflenmitir.
Çalmasnda 135
eletirel olay incelemitir. Aratrma 28 öretmen aday ile yaplmtr.
Aratrmada,
eletirel olaylardan yararlanma ve eitim içerikli etkinliklerle
ilgilenmenin öretmen
adaylarnn yanstc yeteneklerini artrd sonucu ortaya
konulmutur.
Lee (2005), Understanding And Assesing Preservice Teachers'
Reflective
Thinking (Yanstc Düünen Öretmen Adaylarnn Anlamas ve
Deerlendirmesi)
isimli çalmasnda, yanstc düünceyi deerlendirmi, kriterleri incelemi
ve
öretmen adaylarnn yanstc düünme sürecini nasl gelitirdiklerini
aratrmtr.
Çalma, yanstc düünmenin nasl ölçüleceini, yanstc düünmenin
nasl
23
inceleme yaplmtr. Öretmen adaylarnn yanstc düünmeleri; tahmin etme
ve
derinlik olmak üzere iki perspektiften deerlendirilmitir. Çalmada
iletiim
biçimlerinin, deneyimle ilgili alan ve kiisel yaantlara bal
durumlarn yanstc
düünmeyi derinletirdii görülmütür.
2.2.1.2. Stratejik Yönetim
baz çalmalar aada özetlenmektedir.
Education (Liderlik ve Eitimde Stratejik Yönetim) isimli
çalmalarnda, stratejik
yönetim ve liderlik konularnn anlalmasn salamay; konu ile ilgili
eitim
yönetimi için model ve teorileri ortaya koymay; stratejik yönetim
ve liderlik
alanndaki becerileri gelitirici frsatlar ortaya koymay; okul ve
kolejlerin
geliimine katkda bulunmay, amaçlamlardr. Aratrmalarnda, eitimde
stratejik
yönetim için temel noktalar belirlemilerdir. Temel noktalarn;
stratejik yönetimde
uzun bir dönemi içine alan, belirgin bir vizyon ile proaktif
yaklama (durum ortaya
çkmadan sezgiler ve güçlü tahmin yetenei ile harekete geçip, önlem
almak) ihtiyaç
duyulduu, stratejik düünmenin operasyonel yönetimden (iin tüm detay
ve
gerekleri ile yaplmas) temel farklarnn; uzun döneme odaklanma,
yaratclk,
çevreyi inceleme, helikopter bak açsn (yukardan bakabilme)
benimseme olduu
ortaya konulmutur. Yöneticilerin; kuruma maddi anlamda destek veren
devlet
kurumu ve paydalara sorumlu olup iyi bir iletiim içinde olmalar,
örencilerin
kaliteli bir eitim alabilmeleri için öretmenleri eitimde donanml ve
motive
edebilmeleri gerektii belirtilmitir. Stratejik yönetim ve stratejik
planlama ayrmn
ortaya koymulardr. Stratejik yönetimin; stratejik planlamadan
kapsaml olduunu
belirtmilerdir. Stratejik planlamann; stratejik yönetim içinde
bulunan vizyonun
gerçeklemesi ile ilgili olduunu, ortaya koymulardr. Yönetimin;
vizyonu ve
stratejileri gerçekletirmek için stratejik plandan yararlandn
belirtmilerdir.
Stratejik yönetimin örgütün bütününe ele alp yönlendirdiini,
stratejik planlama ile
24
de; kurumun imdiki durum ile gelecekte ulalmay düünülen durum
arasnda bir
köprü görevi gördüü, ortaya konulmutur.
Harray (2008), The Challenge of Strategic Management and
Strategic
Leadership in the Case of Three New Zealand Secondary Schools (Üç
Yeni Zelanda
Ortaokulundaki Stratejik Yönetim ve Liderlikteki Güçlükler) isimli
aratrmasnda,
Yeni Zelanda da 2003 ylnda, deitirilen Eitim Yasas'nn bir parças
olarak,
Eitim Bakanl okullar tüzüüne göre; okullarda stratejik bir plann
uygulanmas
zorunluluunun getirildii konusunda bilgi verilmitir. Milli Eitim
Bakanl
tarafndan kullanlan stratejik plan modelinin kullanlmasnn istenii
ve bunun
kurumsal kullanma uygun olmas nedeni ile okullarn kullanmna uygun
olmay
belirtilmitir. Aratrmada, stratejik pl