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ESTRATÉGIA EMPRESARIALAula 7 – 04/09/2012
Administração, 6º A e B
Prof. António Albano B Moreira
Aula 7 – 04/09/2012• Estabelecimento de Diretrizes Organizacionais
– Missão
– Visão
– Objetivos estratégicos
• Permeabilidade das Diretrizes Organizacionais, mediante a Integração das Unidades da Organização - Sinergia– Ações gerenciais de integração
– Programas de gestão aderentes às diretrizes organizacionais
Trabalho• Estudo de caso Casa Santa Cor
O processo de planejamento
O processo de planejamento
NEGÓCIOAMBIENTE
XORGANIZAÇÃO
FORMULAÇÃO
PONTOS FORTESPONTOS FRACOS
AMEAÇAS EOPORTUNIDADES
ANÁLISE DO AMBIENTEMacroambiente SetorialÊconômico Modelo PorterSocial AtratividadePolítico Ciclo de vidaTecnológico Concorrência
ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃOCadeia de valorEstratégias genéricasCompetênciasPontos fortesPontos fracos
O processo de planejamento
MISSÃOVISÃO
ESTRATÉGIAS
GERIAS
FINANÇAS
RECURSOSHUMANOS
PRODUÇÃOOPERAÇÕES
MARKETING
INTEGRAÇÃO
OBJETIVOSGERAIS
O processo de planejamento
IMPLEMENTAÇÃO APRENDIZAGEM
ControlarAvaliarCorrigirVoltar ao início
DOS PRINCÍPIOS PLANEJAMENTO
• HIERARQUIA DOS OBJECTIVOS ESTABELECIDOS
• PRECEDÊNCIA DA FUNÇÃO PLANEJAMENTO
(antes de, ORGANIZAÇÃO, DIRECÇÃO E CONTROLE)
• MAIOR PENETRAÇÃO E ABRANGÊNCIA, PODENDO
PROVOCAR MODIFICAÇÕES NAS PESSOAS,
TECNOLOGIA OU NOS SISTEMAS
• MAIOR EFICIÊNCIA E EFICÁCIA, DEVE PROCURAR
MAXIMIZAR OS RESULTADOS E MINIMIZAR AS
DEFICIÊNCIAS
PLANEJAMENTOESTRATÉGICOos objetivos
• Se não sabemos para onde estamos indo, o caminho que seguimos não tem a menor importância
• O propósito de uma empresa nunca é descrito por um único objectivo
Objetivo principal da estratégia empresarial
O OBJETIVOOBJETIVO principal da estratégia empresarial deverá ser a maximização do retorno do investimento a longo prazo
• Toda a estratégia começa com uma meta... A única forma de progredir a longo prazo, não importa o tamanho da empresa, é saber como nos iremos diferenciar e distinguir dos outros
Sobre as regras da estratégia empresarial e o planejamento
A primeira regra estratégicaA primeira regra estratégicaA empresa deve estar segura de que a
sua meta real não é o tamanho mas sim o retorno do investimento a longo prazo
Para se manter o enfoque na meta de retorno, deveremos evitar entrar em segmentos de mercado que distorçam a estratégia
Sobre as regras da estratégia empresarial
e o planejamentoA segunda regra estratégicaA segunda regra estratégica
O princípio da gestão deverá ser concentrar-se na estratégia escolhida e manter-se nessa posição de forma diferenciada ao longo do tempo
Existem muitas maneiras da estratégia ser melhorada e de se fortalecer a nossa posição
O Planejamento Estratégicopontos fundamentais
• É fundamental que as empresas conheçam a indústria em que competem, e que o êxito e rentabilidade de uma empresa seja função das seguintes variáveis:
A estrutura da indústria O posicionamento competitivo que a empresa
consegue ; a proposta de valor e o desempenho superior aos demais concorrentes
• Objetivos estratégicos:
O que a empresa pretende atingir,
em um período de longo prazo,
geralmente acima de cinco anos.
OJETIVOS ESTRATÉGICOS
COMPONENTE: OBJETIVOSCOMPONENTE: OBJETIVOSCOMPONENTE: OBJETIVOSCOMPONENTE: OBJETIVOS
Determinam o rumo a ser seguido pela empresa Identificam o que se deseja realizar (situação
futura desejável) OBJETIVOS : Resultados quantitativos ou qualitativos que
a empresa deseja alcançar, em prazo determinado, para
cumprir sua missão;
Objetivos devem ser:Coerentes Claros e ExplícitosViáveis, porém desafiantes AprazadosEm número reduzido Mensuráveis
Fixação dos Objetivos Estratégicos regras - primeira
• Para fixar os objetivos estratégicos do planejamento é necessário:
efetuar um balanço estratégico dos mesmos, evitando concentrar todas as metas à volta de uma área chave de resultados
focar nos objetivos estratégicos da organização e proporcionar a base necessária para um sistema de gestão e avaliação estratégica
• A perspectiva do cliente e do mercado– Como nos vê o cliente e o mercado?
– Os objetivos nesta área permitem focar a estratégia da organização nos segmentos e clientes adequados
• A perspectiva econômica– Como nos vêm os acionistas
– Os objetivos financeiros são valiosos para medir as ações ou iniciativas de melhora que se realizaram
Fixação dos Objetivos Estratégicos aspetos a trabalhar
• Perspectiva Interna– Em que nos devemos sobressair?– Os objetivos nesta área visam a melhorar os
processos do negócio que tenham maior impacto sobre o cliente (lead time, qualidade,formação de funcionários, etc..).
– A formação e crescimento de uma organização provém de uma cultura equilibrada (desenvolvimento de RH e do Capital Intelectual, de sistemas e processos internos, de políticas e procedimentos)
Fixação dos Objetivos Estratégicos aspetos a trabalhar
• A perspectiva de aprendizagem e inovação– Que poderemos continuar melhorando para agregar
valor para o cliente?– A habilidade de uma empresa em aprender, melhorar
e inovar está diretamente ligada ao seu valor competitivo.
– Os objetivos nesta área apontam tanto para o desenvolver a aprendizagem interna, como para conseguir introduzir em novos mercados produtos e / ou serviços rapidamente e que representem vendas futuras
Fixação dos Objetivos estratégicos aspetos a trabalhar
Como definir um objetivo
• Para definir um objetivo é necessário respeitar a seguinte fórmula:
OBJETIVOOBJETIVO ATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTE ATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTE
•ATRIBUTO é a expressão do que se pretende alcançar, explica a forma de utilização dos recursos
•ESCALA é a medida que se estabelece ao OBJETIVO
•VALOR é a quantidade que se deseja alcançar, estabelece o grau de esforço a realizar
•HORIZONTE é o período de tempo em que se deseja atingir esse objetivo
EXEMPLO de objetivo
• Uma empresa que melhorar a sua rentabilidade, poderá ter como objetivo:
• Melhorar a rentabilidade dos capitais próprios em mais de 22% nos próximos 5 anos– Atributo: rentabilidade
– Escala de medida: rentabilidade de capitais próprios
– Valor: superior a 12%
– Horizonte: 5 anos
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA• É como a empresa vai trabalhar considerando o ambiente interno
e externo, para atingir seus objetivos, respeitando seus valores, visando cumprir sua Missão e prosperar no seu negócio.
• É a forma como a empresa responde às mudanças do ambiente externo.
• Estratégias devem ser :
• Possíveis Flexíveis• Realistas Embasadas
ESTRATÉGIASESTRATÉGIASEM CURSOEM CURSO
AÇÕES ESTRATÉGICAS
Ações que objetivam, basicamente, o aproveitamento das oportunidades e potencialidades, bem como a minimização das ameaças e fragilidades.
(Ações que, implementadas de modo adequado, fazem com que as estratégias se materializem)
ESTRATÉGIA
PALAVRAS - CHAVES
OBEJETIVO → ATINGIR
POLÍTICA → OBEDECER
ESTRATÉGIA → SEGUIR
AÇÃO → IMPLEMENTAR
Limites à estratégia
• A estratégia do posicionamento competitivo, diz não só o que fazer, mas também o que ... Não fazer
• As concessões são fundamentais para a estratégia e dar concessões significa manter a estratégia. Devemos abandonar todas as posições que possam prejudicar a estratégia
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
• Geração e apreciação crítica de cenários alternativos de afectação de recursos
• Reavaliação do modelo estratégico atual• Análise de opções, quantificação e avaliando
os consequentes efeitos esperados• Seleção do cenário mais conveniente• Desenvolvimento do novo modelo estratégico• Desdobramento da estratégia em objetivos
IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Planejamento e a afectação de recursosDesenvolvimento dos sistemas e
competências necessários para sustentar a realização do planejamento
Realização das acções pertinentes seleccionadas
Execução das medidas que convergirão para a consecução das acções
Integração da Missão no Planejamento Estratégico
• A missão é o negócio• A missão define as grandes linhas
estratégicas da empresa, o cenário de operações e os compromissos com o cliente externo.– Que necessidades e com que produtos Que necessidades e com que produtos
vamos satisfazer, que cliente em que vamos satisfazer, que cliente em que mercado, com que diferencial ou tecnologiamercado, com que diferencial ou tecnologia
Integração da visão no Plano Estratégico
• Uma visão (fim) declarada, mas sem um Planos Estratégico (meio) e uma proposta de valor, é como um sonho
• A visão é como uma ação que deve terminar numa ação concreta
Implantação da estratégia
Estabelecida a estratégia da empresa, o passo seguinte é sua implementação.Para que ocorra com sucesso:
é necessário planos de ação definindo as etapas, seqüências e setores que devem ser envolvidos; programas definindo detalhadamente o que deve ser feito, os recursos físicos, humanos e financeiros necessários
Controle estratégico
O componente final da administração estratégica é o controle estratégico.
É necessário elaborar um procedimento para antecipar e detectar erros e falhas,para prevenir ou corrigi-los constantemente, adaptando o plano às necessidades da empresa e às constantes mudanças do ambiente onde está inserida.
Planejamento estratégicoPROGRAMAS E PLANOS DE ACÇÃO
• Evidencia dos objectivos
• Recursos necessários• financeiros• humanos• técnico-tecnológicos• materiais• de informação
• Identificação dos responsáveis
• Cronograma da acção
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONCLUSÃO
• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é:
• por um lado, a optimização dos recursos, e
• por outro lado, a utilização de toda a
potencialidade da organização para a
obtenção de vantagens competitivas
duradoiras
Estratégias específicas
Estratégias podem ser classificadas quanto à:
• Quanto a amplitude (macroestratégia): ação da empresa perante o ambiente
• Estratégia funcional: forma de atuação da área funcional da empresa
• Microestratégia: forma de atuação à nível operacional
• Quanto à concentração: na qual se tem o desenvolvimento específico de uma ação numa área de atividade
• Conjunta: corresponde a uma combinação de estratégias
• Quanto ao enfoque: pessoais ou empresariais
As estratégias poderão ser estabelecidas de acordo com a sua
situação:
Estratégia de Sobrevivência: Adotada quando não há outra alternativa,
quando o ambiente e empresa estão em situação inadequada ou com perspectivas caóticas. Poderá ser adequada para atingir objetivos futuros, como lucros maiores, mas não como objetivo único. Podem ser: de redução de custos, utilizada em período de recessão e de desinvestimento, quando há conflito em linhas de produção. Caso nenhuma dessas estratégias der certo, aplica-se a liquidação de negócio.
Estratégia de Manutenção: Adotada quando a organização está passando
por dificuldades, tomando postura defensiva. Apresenta-se de três formas:
estratégia de estabilidade, que busca a manutenção de um estado de equilíbrio ou seu retorno em caso de perda;
de nicho, onde esforços e recursos são destinados à um determinado segmento de mercado, através do uso hábil de recursos específicos e diferenciados, tornando os seus produtos distintos;
de especialização, quando a empresa busca conquistar ou manter a liderança de mercado por meio da concentração em uma única ou poucas atividades da relação produto versus mercado.
Estratégia de Crescimento: subdividida em:
estratégia de inovação, desenvolvimento de nova tecnologia, produtos inéditos ou miraculosos;
de internacionalização, interessante às empresas de grande porte;
de joint venture, na qual duas empresas associam-se para produzir um produto onde, normalmente uma entra com a tecnologia e outra com o capital;
de expansão, mais comum do que a diversificação, pois a sinergia é melhor aproveitada.
Estratégia de Desenvolvimento: predominam-se pontos fortes e
oportunidades. A combinação dos eixos mercadológicos e tecnológicos permite a construção de novos negócios no mercado.
desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produtos e serviços; desenvolvimento financeiro, associação de
duas ou mais empresas; desenvolvimento de capacidade; de estabilidade, onde ocorre a fusão ou
associação de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes, especialmente no aspecto mercadológico.
Uma boa estratégia e uma boa
elaboração de estratégia não fornece nenhuma garantia de que a empresa vai evitar períodos de desempenho fraco. Agora, a execução vigorosa de uma estratégia arrojada não é apenas uma receita comprovada de sucesso comercial, mas também o melhor teste de gerência excelente. A essência de uma boa implementação de estratégia é o estabelecimento de uma posição suficientemente forte no mercado e uma organização suficientemente capaz de produzir um bom desempenho apesar dos eventos imprevistos, competição forte e problemas internos.
ESTRATÉGIAS SIGNIFICADOPenetração de Mercado Exploração de produtos tradicionais em mercados
tradicionais
Desenvolvimento de Mercado Produtos tradicionais em novos mercados
Desenvolvimento de Produto Produtos novos em mercados tradicionais
Diversificação Novos produtos em novos mercados
Diferenciação Identidade forte do produto
Liderança do custo Baixo custo e baixo preço do produto
Foco Atuação em nichos de mercado
Defesa Permanência no mesmo mercado
Prospecção Busca de novas oportunidades
Análise Atuação em dois tipos de mercados
Reação Incapacidade de fazer ajustes
Estabilidade Permanência no mesmo mercado
Crescimento Busca de novas oportunidades
Redução de despesas Eliminação de desperdícios
Alianças Estratégicas Parcerias com empresas, mesmo concorrentes, para explorar oportunidades
ESTRATÉGIA - PORTER
Posicionamento Estratégico a transformação essencial que as empresas sofrem ao
escolher uma estratégia
Excelência Excelência operacionaloperacional
Liderança de Liderança de produtoproduto
Foco ou Foco ou intimidade com o intimidade com o
clientecliente
ESTRATÉGIA DEESTRATÉGIA DE
COMPETIÇÃOCOMPETIÇÃOVANTAGEM COMPETITIVAVANTAGEM COMPETITIVA
Custo Mais BaixoCusto Mais Baixo DiferenciaçãoDiferenciação
AlvoAlvoAmploAmplo
AlvoAlvoEstreitoEstreito
ES
CO
PO
CO
MP
ET
ITIV
OE
SC
OP
O C
OM
PE
TIT
IVO
LIDERANÇA DE LIDERANÇA DE CUSTOCUSTO
DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO
FOCOFOCO
CARACTERIZAÇÃO
O negócio faz tudo para conseguir os menores menores custos de produção e distribuição custos de produção e distribuição na indústriana indústria como um todo, para obter uma maior rentabilidade.
Pratica preços equivalentes ou mais baixos que os concorrentes e oferece produtos com uma qualidade apenas aceitável
LIDERANÇA DE CUSTOLIDERANÇA DE CUSTOLIDERANÇA DE CUSTOLIDERANÇA DE CUSTO
LIDERANÇALIDERANÇADE CUSTODE CUSTO
DIFERENCIA-DIFERENCIA-ÇÃOÇÃO
FOCOFOCO
LIDERANÇA PELOS CUSTOSExcelência Operacional
• A empresa mais competitiva é aquela que tem os custos mais baixos– Economias de escalaEconomias de escala ou efeito dimensão
(Custos fixos partilhados faz com que custos unitários diminuam)
– Efeito de experiênciaEfeito de experiência ou aprendizagem(repetição continuada de uma tarefa, origina melhorias na produtividade logo diminui;cão de custos unitários
DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO
CARACTERIZAÇÃO
O negócio procura atingir desempenho desempenho superiorsuperior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade, estilo, tecnologia, etc), considerando o mercado como um todo.
A obtenção de sua rentabilidade dá-se via preço-prêmio, apresentando custos comparáveis com os da concorrência
LIDERANÇALIDERANÇADE CUSTODE CUSTO
DIFERENCIA-DIFERENCIA-ÇÃOÇÃO
FOCOFOCO
Liderança de ProdutoDIFERENCIAÇÃO
• Oferecer um produto ou um serviço, que pelas suas características, o torne diferente de todos os outros– Imagem– Inovação– Distribuição– Custo
FOCOFOCOFOCOFOCO
CARACTERIZAÇÃO
Consiste em abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, procurando identificar as necessidades desses segmentos e buscar, como estratégia, liderança em custos, ou algum tipo de diferenciação dentro do mercado-alvo, valendo-se de um único marketing-mix
LIDERANÇALIDERANÇADE CUSTODE CUSTO
DIFERENCIA-DIFERENCIA-ÇÃOÇÃO
FOCOFOCO
Intimidade com o clienteCONCENTRAÇÃO
• A atividade da empresa não se focaliza no negócio global (por exemplo calçado), mas num dos seus segmentos (calçado infantil)
• As empresas especializam-se em satisfazer necessidades particulares ou únicas, e que só elas reconhecem devido a uma relação privilegiada com o cliente
Modelo das 5 forças de Porter
A caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efetua-se pelacaracterização dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessaindústria, da sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles.
Obs.: Indústria se refere a um setor ou ramo de negócios específicos.
Rivalidade das empresas na indústria, entre os concorrentes diretos
A rivalidade é resultante de um contexto em que os concorrentes procuram agir diretamente sobre as clientelas, através de medidas agressivas de captação a curto prazo dessas clientelas.
Geralmente, um contexto de grande rivalidade conduz a um conjunto de interações que deterioram a rentabilidade da indústria.
Rivalidade / ConcorrênciaEm geral, a rivalidade, ou pressão competitiva, entre concorrentes
diretos é mais elevada quando:
- o número de concorrentes é elevado e o seu poder é semelhante;
- a indústria tem crescimento baixo;
- existem custos fixos ou de armazenamento elevados;
- os produtos dos diferentes concorrentes são pouco diferenciados entre si e/ou os clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos;
- concorrentes com estratégias, objetivos e culturas heterogêneas;
- existem barreiras à saída importantes (fecho/fim do empreendimento);
- tradições de mercados de livre concorrência.
Rivalidade / Concorrência
• Necessidade de capital de giro
• Crescimento da indústria
• Custos fixos altos
• Sazonalidade
• Diferenciação de produtos
• Investimentos altos
• Concentração de mercados
• Barreiras á saída
Poder de negociação fornecedores- existe um número reduzido de fornecedores;
- não existem produtos substitutos para o nosso input;
- os compradores desta indústria são pouco importantes para os fornecedores;
- os produtos fornecidos são muito importantes para o comprador;
- custos elevados na mudança de fornecedor.
Poder negociação dos clientes- a indústria cliente é mais concentrada que a
dos seus fornecedores;
- as compras são feitas em grandes volumes;
- os produtos adquiridos têm baixa diferenciação (o poder dos clientes aumenta);
- os clientes detêm muita informação sobre alternativas de mercado;
- os clientes têm alta sensibilidade ao preço do produto adquirido.
Ameaça de entrada de novos concorrentes
- economia de escala e curva de experiência;
- economia de mix (partilha de recursos);
- diferenciação dos produtos;
- requisitos de capital;
- custos de mudança de fornecedor por parte dos clientes;
- acesso a canais de distribuição;- política governamental;
- desvantagens de custos independentes da escala.
Ameaça de produtos substitutos
• Relação preço/qualidade dos substitutos;
• Hábitos e vontades dos consumidores;
• Rentabilidade da indústria substituta;
• Grau de obsolescência tecnológica
Finalmente para não esquecer...
• Estratégia não é satisfazer as necessidades de todos os clientes
• Estratégia é escolher que NECESSIDADES, de que CLIENTES, se vão satisfazer, implicando que alguns clientes não fiquem satisfeitos
A proposta de valor
• É a essência da sua estratégia de posicionamento competitivo
• É a promessa que a empresa faz em entregar aos seus clientes uma combinação única de valores (preço, qualidade, seleção, benefício total, etc.) e convencê-los que a oferta é melhor do que a da concorrência
Perguntas fundamentais para estruturar a proposta de valor
• Produto ou serviçoProduto ou serviçoQuais os benefícios ou diferenciais de valor que a empresa e /ou produto e / ou serviço vão gerar para cobrir as necessidades atuais e futuras dos nossos clientes atuais e potenciais?
• PreçoPreçoA que preço se vai oferecer o produto / serviço, e quanto influi o preço na decisão de compra dos atuais ou potenciais clientes?
Perguntas fundamentais para estruturar a proposta de valor
• DistribuiçãoDistribuiçãoComo, de que forma e em que lugares, iremos oferecer o produto / serviço?
• ComunicaçãoComunicaçãoDe que maneira iremos comunicar, e promover o produto / serviço, de modo que os clientes atuais e potenciais, captem a sua existência e o queiram comprar?
ESTRATÉGIAS SIGNIFICADOPenetração de Mercado Exploração de produtos tradicionais em mercados
tradicionais
Desenvolvimento de Mercado Produtos tradicionais em novos mercados
Desenvolvimento de Produto Produtos novos em mercados tradicionais
Diversificação Novos produtos em novos mercados
Diferenciação Identidade forte do produto
Liderança do custo Baixo custo e baixo preço do produto
Foco Atuação em nichos de mercado
Defesa Permanência no mesmo mercado
Prospecção Busca de novas oportunidades
Análise Atuação em dois tipos de mercados
Reação Incapacidade de fazer ajustes
Estabilidade Permanência no mesmo mercado
Crescimento Busca de novas oportunidades
Redução de despesas Eliminação de desperdícios
Alianças Estratégicas Parcerias com empresas, mesmo concorrentes, para explorar oportunidades
Posicionamento competitivoCliente
Percepção
Empresa
Oferece
Preço Concorrência
Vantagem /
Ação
Estratégia
Necessidade
AtendidaProduto Baixo Alta
Processo
Custos
Controle e
Melhoria
Conforto Solução Médio MédiaOrganização
Treinamento
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Realização de Sonhos
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