Post on 05-Feb-2018
• Bacharel em Administração com ênfase em Marketing.
• Pós Graduado em Gestão Estratégica de Negócios.
• Pós -Graduado em Gestão Pública• Pós -Graduando em Metodologia de
Ensino a Distancia• Pós -Graduando em Gestão de Pessoas• Pós -Graduando em Gestão Social• Professor de Graduação e Pós graduação.• Projetos sociais (faculdade da Maior
Idade)• Projetos Prefeitura Taboão da Serra
((JOPEC).• Coordenador de Pós Graduação Faculdade
Anhanguera• Conselheiro da Secretaria do Meio
Ambiente Itapecerica da Serra• Conselheiro da Secretaria do Comércio
Itapecerica da Serra• Empresário no ramo de Consultoria e
Treinamento
DPS Estratégia em RH 2013.2 2
• Condições de fatores de produção • De acordo com Porter , as condições dos fatores de produção representam os elementos essenciais
(capital necessário, conhecimentos técnicos e científicos, mão-de-obra qualificada) que determinam o diferencial competitivo das empresas.
• Condições de demanda• Existe uma pressão por parte dos clientes, cada vez mais exigentes e sofisticados, cujas
necessidades antecipam a procura externa, levando à melhora contínua das vantagens competitivas, com inovações em sua cadeia produtiva, e refletindo diretamente no aumento da qualidade dos produtos. As firmas progridem e alcançam a diferenciação dos produtos e serviços ao sair da trivial imitação dos mesmos.
• Indústrias correlatas e de suporte• Uma das economias externas mais significativas encontradas nas concentrações produtivas é a
presença de indústrias correlatas e de suporte, pois possibilita o aumento do número de clientes que podem atender e isso proporciona condições para a negociação de menores preços.
• Estrutura e rivalidade entre as empresas• Para Porter (1998), se no ambiente em que a organização está inserido não houver uma forte
concorrência entre as empresas, este aglomerado está predisposto à falência, pois a competição e a cooperação são fatores de vital importância, já que podem ambas coexistir devido às diferentes dimensões e agentes nos quais ocorrem.
• Porter (1999) afirma que a rivalidade doméstica merece mais atenção que a rivalidade externa, pois ela incide diretamente sobre os níveis de inovação.
7DPS Estratégia em RH 2013.2
• Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” ou “criança-problemática”): Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um “abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma “estrela”, desde que seja bem tratado pela empresa.
• Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta participação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”.
• Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a geração de caixa são altos. É comum ver “estrelas” se transformando em “vacas leiteiras”.
• Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, ”cão” ou “vira-lata”): Neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa participação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico.
9DPS Estratégia em RH 2013.2
ANÁLISE DO AMBIENTEMacroambienteEconômicoSocial PolíticoTecnológico
SetorialModelo de PorterAtratividadeCiclo de vidaConcorrência
ANÁLISE DE ORGANIZAÇÃOCadeia de valorEstratégias genéricasCompetências Pontos fortesPontos fracos
NegócioAmbiente
XOrganização
Missãoe Visão
Objetivosgerais
Estratégiasgerais
Marketing
Produção/ operações
Recursoshumanos
Finanças
INTEGRAÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO
APRENDIZAGEM
Pontos fortesPontos fracos
Ameaças eoportunidades
Análise
Formulação
Implantação10DPS Estratégia em RH 2013.2
Uma consideração importante• Na prática, as partes são muito mais interpenetradas. • A empresa não precisa terminar a análise para começar a formular suas
estratégias, ou ter suas estratégias completamente formuladas antes de começar a implantar.
• Muitas vezes, o executivo, ao analisar, já tem alguns insights sobre as estratégias a serem formuladas, que convém serem registradas antes que se percam no esquecimento.
• Ainda no meio do processo de formulação, pode-se perceber algum fator, “uma oportunidade ou ameaça” que mereça estudo mais aprofundado.
• Nesse momento, vale a pena dar um passo atrás e recolher mais informações para a análise.
• E mesmo quando a empresa já está adiantada na implantação, algum movimento de um concorrente ou alguma expectativa que não se confirme pode demandar uma volta à análise e uma reformulação da estratégia.
• De onde se vê que esse modelo é perfeito demais para ser real. • Entretanto, representa um tipo ideal, um parâmetro para melhor compreender a
realidade da administração estratégica.11DPS Estratégia em RH 2013.2
• Drucker e Ansoff, autores conceituados no meio acadêmico e empresarial, ao levarem o conceito para a área empresarial, alertam para um aspecto da estratégica: a ideia de mapear as futuras direções da organização a partir dos recursos que possui.
• No entanto, não basta um propósito ou uma boa disposição para concretizar uma situação futura desejada.
• É necessário elaborar planos, em reagir, reorganizar e alocar seus próprios recursos contra um movimento estratégico de um rival pode atrapalhar todo o relacionamento competitivo.
• E é por isso que a competição estratégica comprime o tempo.• A competição natural não tem nenhuma dessas características.• A estratégia é planejada e ponderada, comprimindo o tempo e causando
mudanças radicais. A competição natural e evolutiva. A estratégica é revolucionária.
12DPS Estratégia em RH 2013.2
Níveis de Análise do Ambiente
AMBIENTE GERAL
Componente Social
ComponenteEconômico
A ORGANIZAÇÃO
ComponenteTecnológico
ComponenteSocial
ComponenteLegal
Aspectos OrganizacionaisAspectos de MarketingAspectos FinanceirosAspectos PessoaisAspectos de Produção
ComponenteFornecedor
ComponenteInternacional
Componente Concorrência
ComponenteSocial
ComponenteCliente
13DPS Estratégia em RH 2013.2
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa competirá, quais deveriam ser as suas metas e quais e políticas necessárias
para levar-se a cabo essas metas.
Definiçãodo modo como a empresa competirá
Objetivo parao crescimento da rentabilidadeparcela de mercado, resposta social etc.
METAS
Mercados-alvoLinha de Produtos
MarketingFinanças e Controle
Pesquisa eDesenvolvimento
Compras
Mão-de-obraFabricação
Distribuição
Vendas
14DPS Estratégia em RH 2013.2
EstratégiaCompetitiva
Ameaças eOportunidadesda Indústria(Econômicase Técnicas
Pontos Fortes ePontos Fracosda Companhia
Expectativas mais Amplasda Sociedade
Valores Pessoaisdos PrincipaisImplementadores
Contexto em que a estratégia competitiva é formulada.
Fatores Internos àCompanhia
FatoresExternos àCompanhia
15DPS Estratégia em RH 2013.2
Outros Requisitos das Estratégias Genéricas
• As três estratégias diferem em outras dimensões além das diferenças funcionais notadas anteriormente.
• Colocá-las em prática com sucesso exige diferentes recursos e habilidades.
• As estratégias genéricas também implicam arranjos organizacionais diferentes, procedimentos de controle e sistemas criativos.
• Conseqüentemente, o compromisso contínuo com uma das estratégias como alvo primário é geralmente necessário para que o sucesso seja atingido.
• Algumas explicações comuns das estratégias genéricas nessas áreas são:
16DPS Estratégia em RH 2013.2
ESTRATÉGIAGENÉRICA
RECURSOS E HABILIDADESEM GERAL REQUERIDOS
REQUISITOSORGANIZACIONAIS COMUNS
Liderança no Custo Total
Investimento de capital sustentado e acesso ao capitalBoa capacidade de engenharia de processoSupervisão intensa de mão-de-obraProdutos projetados para facilitar a fabricaçãoSistema de distribuição com baixo custo
Controle de custo rígido Relatórios de controle frequentes e detalhados Organização e responsabilidades estruturadasIncentivos baseados em metas estritamente quantitativas
Diferenciação
Grande habilidade de marketing Engenharia do produtoTino criativoGrande capacidade em pesquisa básica Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidade trazidas de outros negóciosForte cooperação dos canais
Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento do produto e marketing Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativasAmbiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas
Enfoque Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular
Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular 17DPS Estratégia em RH 2013.2
O termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir três significados diferentes
• 1. RH como função ou departamento. Aqui RH é a unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.
• 2. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos. Aqui RH refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração de benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.
• 3. RH como profissão. Aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos de trabalho, etc.
18DPS Estratégia em RH 2013.2
Qual é o papel e importância das pessoas em uma organização?
• Dentro do contexto visto, fica difícil separar o comportamento das pessoas e o das organizações.• As organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em
seu nome. • Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações. • Elas são chamadas de funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários quando as
organizações tratam como tal. • Ou podem ser chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as organizações as
tratam dessa maneira. • Ou ainda talento humano, capital humano, capital intelectual se as pessoas têm um valor maior
para a organização. • A denominação dada às pessoas reflete o grau de importância que elas têm para as organizações .• Muitas organizações classificam seus funcionários em mensalistas e horistas para separar o pessoal
que trabalha nos escritórios e nas fábricas, respectivamente. • Outras ainda cometem o absurdo de chamá-los de mão-de-obra direta ou indireta.
19DPS Estratégia em RH 2013.2
Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?
• Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organização.
• Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos.
• Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos de ação organizacional.
• Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível.
• Nesse sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade organizacional. Isso significa “coisificar” as pessoas.
20DPS Estratégia em RH 2013.2
• As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações.
• Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais.
• Nesse sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização.
• As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros de negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados.
21DPS Estratégia em RH 2013.2
As pessoas são recursos ou parceiros da organização?
Pessoas como recursos• Empregados isolados dos cargos• Horário rigidamente
estabelecidos• Preocupação com normas e
regras• Subordinação ao chefe• Fidelidade à organização• Dependência da chefia• Alienação à organização• Ênfase na especialização • Executoras de tarefas• Ênfase nas destrezas manuais • Mão-de-obra
Pessoas como parceiros• Colaboradores agrupados em
equipes• Metas negociadas e compartilhadas • Preocupação com resultados • Atendimento e satisfação do cliente• Vinculação à missão e à visão• Interdependência com colegas e
equipes• Participação e comprometimento • Ênfase na ética e na
responsabilidade• Fornecedoras de atividade• Ênfase no conhecimento • Inteligência e talento 22DPS Estratégia em RH 2013.2
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas
• 1. As pessoas como seres humanos. • Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si,
com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais.
• Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.
23DPS Estratégia em RH 2013.2
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas
• 2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. • Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la
de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios.
• As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
24DPS Estratégia em RH 2013.2
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas
• 3. As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso.
• Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colherem retornos desses investimentos como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc.
• Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento.
• Daí, o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. • E também o caráter de atividade e autonomia e não mais passividade e inércia das
pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos dela.
25DPS Estratégia em RH 2013.2
A crescente importância da função de RH
• Por muitos anos se pensou que o gargalo que segura o desenvolvimento das empresas fosse o capital.
• Era uma crença generalizada. • O capital financeiro era indispensável para o sucesso empresarial. • Hoje se percebe que a inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa
força de trabalho é que constitui o principal gargalo para as operações do negócio. • Não existe nenhum projeto baseado em boas ideias, vigor e entusiasmo que tenha
sido barrado por falta de caixa ou recursos financeiros. • Existem indústrias que cresceram e cujo crescimento foi dificultado por não poder
manter uma força de trabalho eficiente e entusiasmado. Faltou capital intelectual. • O panorama do futuro está relacionado com talento, competências e capital
intelectual. RH na frente.
26DPS Estratégia em RH 2013.2
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A RH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:
• 1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • A função de ARH é um componente fundamental da organização de hoje. • Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos
métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. • O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. • Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o negócio de uma
organização. • Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. • O principal objetivo da ARH é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e
a realizar sua missão.
27DPS Estratégia em RH 2013.2
• 2. Proporcionar competitividade à organização. • Isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de
trabalho. • A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas
para beneficiar clientes, parceiros e empregados. • Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir das suas
próprias pessoas. • No nível macroeconômico, a competitividade é o grau em que uma nação
pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos.
• Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída por organização e a palavra cidadãos por empregados.
28DPS Estratégia em RH 2013.2
• 3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. • Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso
patrimônio da empresa – as pessoas - ele está se referindo a este objetivo da ARH. • Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. • O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e
incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não compensar pessoas que não se desempenham bem.
• Tornas os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do seu alcance.
• As medidas da eficácia da ARH e não apenas a medida de cada chefe é que devem ser proporcionadas às pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo certo para a organização.
29DPS Estratégia em RH 2013.2
• 4. Aumentar a auto- atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. • Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. • Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. • Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às
suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. • Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. • As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma
estreita identidade com o trabalho que fazem. • Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. • Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar
frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. • A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do
sucesso organizacional. 30DPS Estratégia em RH 2013.2
• 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.• Qualidade de vida no trabalho (QTV) é um conceito que se refere aos aspectos da
experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.
• Um programa de QTV procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente.
• A confiança das pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos.
• Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas
31DPS Estratégia em RH 2013.2
Influências ambientais externas
Leis e regulamentos legaisSindicatosCondições econômicas Competitividade Condições sociais e culturais
Influências organizacionais internasMissão organizacionalVisão, objetivos e estratégiaCultura organizacionalNatureza das tarefasEstilo de liderança
Modelo de diagnóstico de RH
Processos de agregar pessoas
RecrutamentoSeleção
Processos de aplicar pessoas
Desenhos de cargosAvaliação de desempenho
Processos de desenvolver pessoasRemuneraçãoBenefícios e serviços
Processos de desenvolver pessoas
TreinamentoMudançasComunicações
Processos de manter pessoasDisciplinaHigiene, segurança equalidade de vida Relações com sindicatos
Processos de monitorar pessoasBanco de dadosSistemas de informações gerenciais
Resultados finais desejáveis
Práticas éticas e socialmente responsáveis
Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade
Qualidade de vida no trabalho
32DPS Estratégia em RH 2013.2
Órgão de recursos humanos
Divisãode recrutamentoE seleçãode pessoal
Divisão de cargos e salários
Divisão de benefícios sociais
Divisão de higiene e segurança
Divisão de treinamento
Divisão de pessoal
Psicólogos Sociólogos
Estatísticas Analistas de cargos e salários
Assistentes sociais Especialistas em benefícios
Analistas de treinamentoInstrutoresComunicadores
Médicos EnfermeirasEngenheiros de segurançaEspecialistas em qualidade de vida
Auxiliares de pessoalAnalistas de pessoal
Organização funcional tradicional do órgão de RH
33DPS Estratégia em RH 2013.2
Agregando pessoas
Aplicando pessoas
Recompensando pessoas
Desenvolvendo pessoas
Mantendo pessoas
Monitorandopessoas
Quem deve trabalhar na organização:Recrutamento pessoalSeleção pessoal
O que as pessoas deverão fazer:Desenhos de cargosAvaliação do desempenho
Como recompensar as pessoas:Recompensas e remuneraçãoBenefícios e serviços
Como desenvolver as pessoas:Treinamento e desenvolvimentoProgramas de mudançasProgramas de comunicações
Como manter as pessoas no trabalho:BenefíciosDescrição e análise de cargos
Como saber o que fazem e o que são:Sistema de informação gerencialBanco de dados
Os principais processos de Gestão de Pessoas
Moderna Gestão de Pessoas
34DPS Estratégia em RH 2013.2
As especialidades da área de ARH são as seguintes
• 1. Posicionamento. • Selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever,
desenhar e ampliar cargos, promoções e transferências.• 2. Manutenção de pessoal. • Aconselhamento, avaliação de desempenho, cálculo de rotatividade, saúde e de
prevenção de acidentes, benefícios e serviços aos funcionários.• 3. Relações de trabalho. • Relações com empregados, relações sindicais, greves, negociações coletivas,
contratos coletivos ou individuais e acordos mútuos.• 4. Treinamento e desenvolvimento. • Treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento de gerentes e executivos.• 5. Remuneração. • Pesquisas salariais, planos de incentivos, participação nos lucros, aquisição de
ações, enriquecimento de cargos e salários.35DPS Estratégia em RH 2013.2
• 6. Comunicações internas. • Manual de empregados, controle de ruídos, pesquisas de atitude e clima.• 7. Organização. • Desenho da estrutura organizacional, planejamento a avaliação, inovação,
utilização de abordagens para reduzir conflito e superar resistências às mudanças organizacionais.
• 8. Administração. • Alternativas de modelos gerenciais (estilos autoritário, consultivo, participativo e
de auto- administração) e assistência à mudança.• 9. Políticas e planejamento de pessoal. • Definição de objetos organizacionais, políticas e estratégias, identificar, traduzir e
cumprir políticas de RH e planejamento de RH.• 10. Auditoria e pesquisa. • Relatórios gerenciais, avaliação de políticas e programas, estudos de inovação e
análises de custos e benefícios.
36DPS Estratégia em RH 2013.2
A nova ARH
• A conclusão que se chega é de que a ARH está de deslocando rapidamente do antigo contexto industrial clássico e neoclássico que provocou o surgimento do movimento das relações industriais que lhe serviu de origem, para situar-se em um novo contexto que será o seu futuro nicho de operações.
• A Era da Informação. • Mais do que isso, a ARH está deixando de ser a área voltada para trás – para o passado e para a
tradição, e algumas poucas vezes para o presente – para se construir em uma área aprumada para a frente, para o futuro e para o destino da empresa.
• Não mais a área que privilegia a tradição, para ser a área que focaliza o seu destino. • Não mais a área que “vem de” e que anda de costas, para ser a área que “vai para” e que corre em
direção ao futuro que está chegando. Esta será a ARH de hoje e de amanhã.
37DPS Estratégia em RH 2013.2
As características da ARH: antes e depoisAgora
Orientada estrategicamente: ênfase na missão e na visão
Define os valores que banalizam a conduta dos gerentes e das pessoas
Aconselhamento e apoio aos gerentes de nível médio
Proprietário do processo.Líder das pessoas
Incentivos baseados nas metas e resultados alcançados. Remuneração variável e flexívelAssessorar os gerentes para agregar valor à empresa e aos funcionários
Foco nos clientes e usuários.Objetivos organizacionais e estratégicos.Consultoria e assessoramento
Antes
Orientada operacionalmente: ênfase nas regras e procedimentos
Define a missão, visão e objetivos para os gerentes
Acompanhamento e controle dos gerentes de nível médio
Funcionário. Mero seguidor das normas internas
Salário fixo baseado no nível do cargo ocupado
Prestar serviços especializados a todos os órgãos da empresa
Foco nos produtos e serviços oferecidos pela área de RH. Objetivos departamentais e táticos.Prestação de serviços internos
Cúpula da ARH
Função da diretoria
Função da média gerência
Função da gerência Inferior
Sistemas de remuneração
Função principal
Foco principal
38DPS Estratégia em RH 2013.2
A nova orientação em plena Era da Informação.
Aspectos organizacionais• Redes internas de equipes e
grupos• Células de produção • Unidades estratégicas e de
negócios• Simplicidade e agilidade• Organicidade e flexibilidade• Competitividade• Excelência • Adequação ao negócio e à
missão• Aprendizagem organizacional
Aspectos culturais• Participação e envolvimento• Comprometimento pessoal• Orientação para o cliente ou
usuário• Focalização em metas e
resultados• Melhoria contínua• Comportamento ágil e proativo• Visão global e ação local• Proximidade/ intimidade com o
cliente• Mudança cultural e
comportamental
39DPS Estratégia em RH 2013.2
A constituição do talento humano
CompetênciaSABER FAZER ACONTECERAlcançar metasAgregar valorObter excelênciaEmpreender
HabilidadeSABER FAZERAplicar o conhecimentoResolver problemasCriar e inovar
ConhecimentoSABERAprender a aprenderAprender continuadamente Aumentar o conhecimento
40DPS Estratégia em RH 2013.2
A constituição do capital intelectual
Capital interno
Capital externo
Capital humano
Estrutura internaConceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais São criados pelas pessoas e utilizados pela organização
Estrutura externa:Relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação
Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes
Competências individuais:Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações
Educação, experiências, valores e competências
Capital intelectual
41DPS Estratégia em RH 2013.2
• As organizações não existem no vácuo. • E nem funcionam ao acaso. • Como sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismos de cooperação
e de competição com outras organizações. • Em sua intenção com o ambiente, elas dependem de outras organizações e lutam
contra outras organizações para manter seus domínios e mercados. • A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização
interage com seu contexto ambiental. • A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico
e competitivo. • A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos
objetivos principais da organização. • O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento
humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização. • O cérebro do negócio. A inteligência que toma decisões. 42
DPS Estratégia em RH 2013.2
Missão
• As organizações não são criadas a esmo. • Elas existem para fazer alguma coisa. • Todas as organizações têm uma missão a cumprir. • Missão significa uma incumbência que se recebe. • A missão representa a razão da existência de uma organização. • Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada para que
ela deve servir.43DPS Estratégia em RH 2013.2
Visão
• Além do caráter missionário existe também um caráter visionário nas modernas organizações.
• Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. • É o ato de ver a si mesma e do seu futuro. • É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. • Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos que
dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os seus objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais forças que a impelem e em que condição ela opera.
• Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que ela realmente é. 44DPS Estratégia em RH 2013.2
O caráter futurístico da visão organizacional
MetasEstado atual da organização ano
corrente
Estado desejado pela organização
daqui a 5 anos
VisãoMissão
Planejamento estratégico
45DPS Estratégia em RH 2013.2
Valores
• Valor é a crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante.
• Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual.
• As organizações priorizam certos valores (as pessoas são o ativo mais importante ou o cliente tem sempre razão) que funcionam como padrões orientadores do comportamento das pessoas.
• Na verdade, os valores definidos por uma organização muitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu cotidiano.
46DPS Estratégia em RH 2013.2
Exemplo de visão de uma empresa do ramo de transportes urbanos
Onde estamos em 2005:• Somos atualmente a 3ª maior
frota de ônibus da cidade• Dominamos 26% do mercado
municipal• A satisfação dos passageiros atinge
atualmente 33% dos clientes • Conduzimos 55. 000 clientes a
cada dia • Nossa quilometragem mensal
atual é de 180.000 km• Nossos ônibus tem 10 anos de vida
média• Nossos funcionários detém 15% do
capital social da empresa
Onde queremos chegar em 2009:• Queremos ser a 1ª maior frota de
ônibus da cidade• Queremos chegar a 45% do
mercado• A satisfação dos passageiros
deverá atingir 90% dos clientes• Queremos chegar a 100.00 clientes• Nossa quilometragem mensal
deverá atingir 280.000 km• Queremos ônibus com média de 2
anos• Nossos funcionários deverão deter
33% do capital social da empresa
47DPS Estratégia em RH 2013.2
Os valores básicos de algumas organizações
Sony Walt Disney Merck
ResponsabilidadeCorporativa e social
Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa
Inovação baseada na ciência
Honestidade e integridade
Lucro, mais lucros provenientes de trabalho que beneficiam a humanidade
Criatividade, sonhos e imaginação
Preservação da magia Disney
Atenção fanática à coerência e aos detalhes
Não ceticismo
Elevar a cultura japonesa e o status nacional
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Ser pioneira, fazer o impossível e não seguir os outros
48DPS Estratégia em RH 2013.2
Bibliografia• BÁSICA• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.• MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 13a. Edição. São Paulo: Futura, 2009.• ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos. 4a. Edição. São Paulo: Futura,
2000.• ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os
melhores• resultados. 4. ed. São Paulo: Futura, 1998.• COMPLEMENTAR• FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração
estratégica : da• competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo : Saraiva,
2005.• PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1980.• MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3 ed. Porto
Alegre:• Bookman, 2001.
DPS Estratégia em RH 2013.2 49