Post on 17-Dec-2015
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Como trazer as pessoas certas para o seu negcio!
Como trazer as pessoas certas para o seu negcio!
Primeira Parte:
Pessoas Certas
Primeira Parte:
Pessoas Certas
O que elas tm em comum? O que elas tm em comum?
Pessoas certas= Competentes + Comprometidas
Pessoas certas= Competentes + Comprometidas
COMPETNCIA: Saber Fazer; Ser capaz de trazer Resultados (Conhecimento,
Expertise, Proficincia e Domnio Tcnico).
COMPROMETIMENTO: Querer Fazer; Dar o Mximo de Si (Empenho, Entusiasmo, Responsabilidade,
Motivao e Garra).
COMPROMETIMENTO
COMPETNCIA
Competncia & Comprometimento Competncia & Comprometimento
= Soluo= Soluo
Competncia & Comprometimento
Competncia & Comprometimento
COMPROMETIMENTO
COMPETNCIA
COMPROMETIMENTO
COMPETNCIA
= Problema= Problema
Competncia & Comprometimento
Competncia & Comprometimento
= Problema= Problema
= Soluo= Soluo
De modo geral, o que as caracteriza?
De modo geral, o que as caracteriza?
Brilho nos OlhosBrilho nos Olhos
Brilho nos olhos: energia, entusiasmo, motivao, otimismo,
alegria, paixo e comprometimento.
Brilho nos olhos: Inteligncia Emocional (sobretudo
Inteligncia Intrapsquica)
SucessoSucesso
QE
QIO sucesso das pessoas est
ligado 80% ao QE e apenas 20% ao QI.
Dando um zoom...Dando um zoom...
Competncias ProfissionaisCompetncias Profissionais
So o conjunto de caractersticas, traos, habilidades, conhecimentos e comportamentos que formam a base de uma performance profissional superior, que produz e que pode garantir resultados mais eficazes para a organizao.
Competncias ProfissionaisCompetncias Profissionais
; FLEXIBILIDADE; CRIATIVIDADE; INTEGRIDADE; LIDERANA; ENERGIA; EQUILBRIO
EMOCIONAL
; EMPREENDEDORISMO; CAP. TRABALHAR EM
EQUIPE; AUTOMOTIVAO; COMUNICAO; NEGOCIAO; RAC. LGICO
Competncias ProfissionaisCompetncias Profissionais
FlexibilidadeFlexibilidade MudanaMudana
FlexibilidadeFlexibilidade
Adaptabilidade (maleabilidade, no teimosia); Traquejo (j.cintura,improvisao); Abertura para aprendizados (curiosidade,mult.
interesses, desaprendizagem); Aceitao de Feedbacks.
CriatividadeCriatividade ProblemasProblemas
CriatividadeCriatividade Inovao (solues novas); Bom senso (praticidade, solues conhecidas); KISS (no complica); Intuio (insights, feeling).
IntegridadeIntegridade GlobalizaoGlobalizao
Coerncia (discurso & ao); Valores & Senso tico (verdade,
justia); Postura Profissional (seriedade); Transparncia & Altrusmo.
IntegridadeIntegridade
EnergiaEnergia SobrecargaSobrecarga
EnergiaEnergia
Iniciativa (traz idias e sugestes); Proatividade (se antecipa); Senso de urgncia (agilidade,
timing); Pique (dinamismo, produtividade).
LideranaLiderana Resultados com Pessoas
Resultados com Pessoas
Viso & Resultados (transmite e obtm); Gesto de Pessoas (coaching, feedbacks,
promove ambiente de aprendizagem); Gesto de Processos & Recursos (adm. conflitos
e escassez, ferramentas gerenciais); Sens. Administrativa (cuidado com as pessoas).
LideranaLiderana
ComunicaoComunicao Inter-dependncia
Inter-dependncia
Oral (fluncia, linguagem e estilo); Redao (expresso, correo e estilo); Apresentaes (desenvoltura e carisma); Saber ouvir (capta e processa).
ComunicaoComunicao
Equilbrio EmocionalEquilEquilbrio brio EmocionalEmocional
PressoPresso
Maturidade (reage dentro da sua faixa etria); Adm. Impulsos (canaliza agressividade e
ansiedade; se contm qdo nec.); Est. Emocional (reage prop.; coerncia); Trab. Sob Presso (produtividade e eficcia
mesmo sob alta presso).
Equilbrio EmocionalEquilEquilbrio Emocionalbrio Emocional
Trabalho em Equipe
Trabalho em Equipe
Inter-dependncia
Inter-dependncia
Cooperao (disponvel, no-competitivo); Rel. Interpessoal (emptico e simptico); Obj. Grupal (foco no placar); Sinergia (esprito de equipe, interdependncia).
Trabalho em EquipeTrabalho em Equipe
AutomotivaoAutomotivao EscassezEscassez
Entusiasmo (alegria, entusiasmo, vibrao); Comprometimento (vestir a camisa,
identificao, d o mximo de si); Autodisciplina (suporta sacrifcios, mantm-
se motivado, res. frustrao); Autodesenvolvimento (investe, busca
aprendizado, no fica zona de conforto).
AutomotivaoAutomotivao
EmpreendedorismoEmpreendedorismoNec. gerar resultadosNec. gerar resultados
EmpreendedorismoEmpreendedorismo Orientao Empreendedora (concretiza
sonhos); Cap. Tomar Decises (clculo de riscos,
autonomia); Perspectiva Estratgica (cosmoviso,
pl.estratgico); Av. Oportunidades (tino comercial, nichos).
NegociaoNegociao Inter-dependncia
Inter-dependncia
Orientao para Metas e Resultados (ambio, desafios, punch);
Hab. Negocial (ganho mtuo;balco e mesa); MKT Pessoal (imagem, network, trnsito); Foco em Clientes (nec.clientes + empresa).
NegociaoNegociao
Raciocnio Lgico
Raciocnio Lgico
ComplexidadeComplexidade
Julgamento (rel. analgico com smbolos; cartesiano e pragmtico);
Raciocnio Matemtico (rel. analgico com nmeros);
Rac. Verbal (rel. analgico com palavras); Cap. Crtica e Anlise (questionador,sagaz e
arguto; correlacionar variveis ).
Raciocnio LgicoRaciocnio Lgico
Segunda Parte:
Recrutamento
Segunda Parte:
Recrutamento
RecrutamentoRecrutamento
o processo de identificar as pessoas,
estimul-las e atra-las a se candidatar
na sua organizao.
Etapas do RecrutamentoEtapas do Recrutamento
Conhecimento da previso de mo-de-obraLevantamento de perfil de competnciasDeciso de buscar dentro ou fora da
empresa.
Recrutamento X Velhos Paradigmas
Recrutamento X Velhos Paradigmas
Processo Passivo Qualquer pessoa pode fazer Sndrome do Bombeiro Quem recruta RH fcil trazer pessoas O nmero no importante Estamos fazendo um grande favor
para os candidatos nfase em anncios No preciso ser criativo
De modo geral, o que mudou e o que
permanece?
De modo geral, o que mudou e o que
permanece?
nfase em Recrutamento Interno (oportunidade para os talentos internos!);
Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais
O processo de recrutamento deve ser gil e ter muita qualidade;
Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais
Estagirios e Trainees so uma fonte valiosa de talentos;
Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais
Recrute fora do quadrado e aproveite todas as oportunidades para recrutar talentos;
Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais
bolsesde
candidatos
Recrutamento externo deve ser agressivo, intenso e ter foco de marketing (material promocional, palestras, vdeos, visitas, etc);
Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais
VENDE-SE
PEIXE MORTO,
CRU, FRIO E
CARO.
Enjoy SUSHI!
Empresa deve ter uma boa imagem para atrair as pessoas certas (propagandados funcionrios, qualidade das lideranas, cultura, fora da marca, modernidade, clima da organizao, sistemas de promoo, responsabilidade social, etc);
Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais
Procura-se homens para trabalho perigoso. Salrios
baixos, frio rigoroso, longos meses de completa
escurido, perigo constante, retorno duvidoso. Honra e
reconhecimento em caso de sucesso.
Procura-se homens para trabalho perigoso. Salrios
baixos, frio rigoroso, longos meses de completa
escurido, perigo constante, retorno duvidoso. Honra e
reconhecimento em caso de sucesso.
Ernest Shackleton - 1912
Deve ser vista como uma organizao onde j existam muitos talentos e que investe fortemente no desenvolvimento das pessoas (desafios, espao, oportunidades e ambiente de aprendizagem);
Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais
Forte network com universidades (programas de graduao e Ps);
Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais
Todas as pessoas da empresa (sobretudo as certas) devem se sentir e atuar como recrutadores de talentos (dentro e fora) e serem recompensadas por isto.
Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais
A qualidade nasce da quantidade.
Paradigmas Atuais Paradigmas Atuais
Mercado de TrabalhoMercado de Trabalho
Mercado de TrabalhoMercado de Trabalho
Um currculo :Um currculo :
Uma pea de marketing (as pessoas vendem a sua fora de trabalho e compram uma oportunidade em uma organizao); Um instrumento de triagem (peneira grossa) em
processos seletivos e objetiva verificar o conhecimento e/ou a experincia necessrios ao cargo; Uma espcie de espelho, que reflete numa primeira
instncia quem o candidato ; Uma fonte para levantarmos hipteses.
Para se avaliar bem currculos procure: conhecer bem a empresa, a estrutura, o negcio, os clientes, a rea, a equipe e o cargo em questo. Pergunte-se: Como realmente este profissional? O quanto
este currculo ou no fabricado? O quanto este profissional pode contribuir para esta empresa? Analise alguns dados gerais: a qualidade da impresso; o papel
escolhido; a sntese ou a prolixidade das informaes; o rebuscamento excessivo de smbolos/ letras; erros de digitao/ ortografia/ concordncia; formatao, etc. So dados bvios e dizem MUITO sobre a pessoa (qualidade do que faz, ateno concentrada, crtica, bom senso, etc). O currculo daqueles pasteurizados, tipo feitos em srie
por agncias de recolocao ou tem algum diferencial? Foram colocados detalhes irrelevantes? (filiao, nome de escolas de 1 e 2 graus, nmero de documentos, referncias,etc). Foram anexados documentos e mais documentos?
CURRCULOSCURRCULOS
Com relao ao contedo: o candidato tem as qualificaesnecessrias? (pr-requisitos quanto a formao, background e conhecimentos). E com relao s realizaes? (so surpreendentes, consistentes e/ou factveis?). E a experincia profissional? (tem exposio internacional, designao para projetos de envergadura, estabilidade, encarreiramento, goodwill das empresas, intervalos injustificados entre empregos, excessivas mudanas de rea e de organizaes, etc?). E com relao escolaridade? (Como a reputao das escolas
e dos cursos? Foi uma formao lenta e/ou entrecortada? Teve muitas mudanas de rumo? Investe em seu autodesenvolvimento? Participou de muitos treinamentos? Termina o que comea? Demonstra multiplicidade de interesses? Tem fluncia em idiomas? etc). Levante hipteses que sero checadas no contato pessoal. Use o
seu bom senso e a sua intuio para elaborar, a partir da anlise do currculo, um bom roteiro para a entrevista.
CURRCULOSCURRCULOS
Terceira Parte:
Seleo
Terceira Parte:
Seleo
O processo seletivo deve identificar aps
um grupo de candidatos ter sido
recrutado, quais iro desempenhar as
funes com SUCESSO ou no.
SELEOSELEO
=
Seleo X Velhos Paradigmas
Seleo X Velhos Paradigmas
Torre de Marfim/ Alienao do negcio/ Burocracia;
Testes Psicolgicos, grafologia, astrologia, inventrios, etc no tinham sua validade questionada;
Para este cargo (que simples) o candidato serve;
Esse candidato bom demaaais; Vamos escolher o candidato menos ruim Poucos avaliadores/ rpido demais DG como brincadeiras (jogo pelo jogo)
Entrevistas Jogos & Simulaes Provas Situacionais Estudos de Caso Referncias
Tcnicas Eficazes de Seleo
Tcnicas Eficazes de Seleo
So vivncias e exerccios grupais, com design complexo, onde temos pontos-crticos que demandam tomadas de deciso e onde os participantes desempenham diferentes papis. Avaliam e desenvolvem o QE.
Jogos & SimulaesJogos & Simulaes
Voc pode descobrir mais sobre uma pessoa em uma
hora de jogo, do que em um ano de conversa...
Voc pode descobrir mais sobre uma pessoa em uma
hora de jogo, do que em um ano de conversa...
Plato
Tcnica de EntrevistaTcnica de Entrevista
As Duas ticasAs Duas ticas
ENTREVISTA DE AVALIAO
ENTREVISTA DE AVALIAO
UMA TCNICA QUE PROCURA AVALIARAVALIAR O
PERFIL DE UMA PESSOA E SUAS
COMPETNCIAS, A FIM DE ANTECIPAR AS
CHANCES DE SUCESSO PROFISSIONAL DENTRO
DA ORGANIZAO.
=
ENTREVISTA DE SELEO
ENTREVISTA DE SELEO
UMA OPORTUNIDADE PARA O
CANDIDATO CHECAR SE AQUELA
EMPRESA A CERTA E/OU SE AQUELE
O GESTOR CERTO...
=
ENTREVISTA DE SELEOENTREVISTA DE SELEO uma tcnica que procura prever
comportamentos futuros, atravs de uma
pesquisa de atitudes e comportamentos
anteriores e que nos fornece condies
de antecipar o sucesso profissional de
uma pessoa na organizao.
Tipos de ENTREVISTA Tipos de ENTREVISTA DE SELEDE SELEOO
--Quanto ao Quanto ao nnmeromero de pessoasde pessoas--
INDIVIDUAL COLETIVA COMIT
IMPORTANTE
Identificar competncias e skills;
Obter o interesse do candidato;
Fornecer as informaes necessrias;
Investigar: atributos, caractersticas, habilidades, valores, atitudes, interesses e expectativas do candidato (adequao posio e empresa).
ENTREVISTA DE SELEOENTREVISTA DE SELEO
Tcnica de EntrevistaTcnica de Entrevista
OBJETIVOS DA ENTREVISTAOBJETIVOS DA ENTREVISTA
Objetivos da EntrevistaObjetivos da Entrevista
Tem potencial?
Pontos + e -
Teve uma boa performance anteriormente? Resultados + Processo + Comprometimento?
No so objetivos da entrevista:
Feedback/ Dicas
Psicoterapia/ Orientao
Anamnese
Bate-papo/ Socializao
Quem voc escolheria?
CUIDADOS com relao ENTREVISTA
CUIDADOS com relao ENTREVISTA
Interferncias/Causas de Erros:Interferncias/Causas de Erros:
/ Quanto maior o nmero de candidatos que vagas, menor o entusiasmo do entrevistador pelos candidatos.
/ Forte influncia da aparncia do candidato no parecer.
/ A ordem dos candidatos pode interferir (p.e. um timo depois de um mdio.)
/ Quanto menos estruturada, menor a validade.
/ O mesmo candidato com diferentesentrevistadores pode receber pareceres profundamente diferentes.
/ O quadro de referncias do entrevistador(crenas e valores) geram esteretipos de candidatos ideais.
/ Contaminao das impresses iniciais./ Mistura de fatos com inferncias./ Misturar a entrevista de seleo com
entrevista de orientao./ Perguntas invasivas e sem relao com
indicadores de seleo.
Interferncias/Causas de Erros:Interferncias/Causas de Erros:
FASES DA ENTREVISTA
AQUECIMENTO
INVESTIGAO
FECHAMENTO
AQUECIMENTOAQUECIMENTO
a fase de estruturao de papis, um momentode ajustamento de comportamentos. (clima deconfiana recproca).
O objetivo basicamente reduzir a ansiedade do candidato, atravs do estabelecimento de um clima de conforto, descontrao e confiana.
imprescindvel uma atitude cordial e simptica por parte do entrevistador.
O contedo da conversa neste momento deve serdirigida para aspectos gerais, tais como: Como est sendo o processo seletivo, etc...
Quebra-gelo: Discusso de um tema conhecidoe de preferncia que o candidato domine (maiorsegurana).Esta fase no deve durar muito (tempo necessrioe suficiente).
AQUECIMENTOAQUECIMENTO
INVESTIGAOINVESTIGAO a fase da pesquisa de informaes sobre o
candidato.
Quanto ao tipo de perguntas:
Clssicas
Competncias
Situacionais
Role-Play
QI
Perguntas IniciaisPerguntas Iniciais
Fale-me sobre voc. Como voc resumiria seu histrico profissional ? Faa uma anlise sinttica de sua carreira.
PESQUISA CLSSICAPESQUISA CLSSICA
REA PROFISSIONAL
EMPRESAS ONDE TRABALHOU ( Q + ) INTERVALOS ENTRE EMPREGOS CARGOS / PROMOES / CARREIRA MOTIVOS DE SADA DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL COMPETNCIAS/ SKILLS PREFERNCIAS/ MOTIVAES REFERNCIAS (COMO ACHA QUE SER AVALIADO?)
REA ESCOLAR
FORMAO CURSOS QUE FEZ OU PRETENDE FAZER SE ESTUDA ATUALMENTE (LOCAL E HORRIOS) EQUAO ESTUDO X TRABALHO AVALIAO DOS CURSOS
PESQUISA CLPESQUISA CLSSICASSICA
Que tipo de filme est sendo? Que tipo de filme est sendo?
Que personagem ele estrepresentando?
Que personagem ele estrepresentando?
Qual o enredo? Qual o enredo?
SUCESSO
TEMPO
GRFICO DA VIDAGRFICO DA VIDA
SUCESSO
TEMPO
Perguntas por CompetnciasPerguntas por Competncias
D-me um exemplo em que voc teve necessidade de modificar ou alterar suas aes radicalmente para garantir os resultados de um projeto.
Descreva uma situao muito complicada onde voc teve que se adaptar e mostrar muito jogo de cintura.
FlexibilidadeFlexibilidade
D-me um exemplo em que voc conseguiu resolver um problema muito complexo com uma soluo relativamente simples.
Conte uma situao em que voc teve que usar muito sua capacidade de improvisao para resolver uma situao muito importante e desafiadora.
CriatividadeCriatividade
Descreva uma ocasio complicada em que voc enfrentou um dilema tico no trabalho e como lidou com ele.
Fale-me de uma experincia em que houve um conflito de valores e voc tomou uma deciso difcil ou impopular.
IntegridadeIntegridade
Conte-me, em detalhes, uma situao onde sua iniciativa foi importante e surtiu resultados expressivos.
Fale-me de uma situao onde sua participao foi decisiva para um projeto sair do papel e se transformar em realidade.
EnergiaEnergia
LIDERANALIDERANA
Descreva uma ocasio difcil em que foi capaz de influenciar positivamente as aes de um grupo e reverter uma situao complicada.
Fale-me de uma experincia que se orgulha, onde voc e seu grupo desenvolveram uma viso comum de futuro e na qual a sua liderana ficou fortemente evidenciada.
EQUILBRIO EMOCIONALEQUILBRIO EMOCIONAL
Fale-me de uma situao no trabalho em que voc perdeu a calma,ficou muito irritado e reagiu desproporcionalmente.
Descreva uma situao realmente estressante que voc enfrentou e como fez para administrar sua ansiedade.
Conte-me uma situao, que se orgulha muito, onde voc foi capaz de gerar excelentes negcios e atingir metas altamente desafiadoras.
D um exemplo especfico onde foi muito difcil conciliar o foco em resultados e um processo adequado ao mesmo tempo. Como lidou com a situao?
NegociaoNegociao
Conte-me uma situao importante onde voc foi o primeiro a perceber relaes de causa-e-efeito entre fatos ou variveis complexas e como isto influiu no rumo dos acontecimentos.
Descreva em detalhes uma situao onde voc se viu como um timo estrategista.
Raciocnio LgicoRaciocnio Lgico
Nos EUA:Nos EUA:
FATORES IMPORTANTES PARA OENTREVISTADOR AMERICANO:
PRIMEIRAS IMPRESSES- Pontualidade - Vesturio - Aperto de mo - Fumo- Contato visual - Atitude- Modo de sentar-se - Entusiasmo
DURANTE A ENTREVISTA- Conquista acadmicas- Criatividade & habilidades intelectuais- Hobbies- Carter & Personalidade- Habilidade para trabalhar em equipe- Liderana (comunicao)- Conhecimento prvio da empresa- Motivao
CONCLUSO- Perguntas (teor, n, complexidade)- Referncias- Thank you note
Questes freqentes nos EUA:Questes freqentes nos EUA:
Fale-me sobre voc. Porque quer trabalhar conosco? Porque deveramos contrat-lo (a)? Quais so seus planos a curto e longo prazo? O que est fazendo para atingi-los? Quais so suas conquistas que mais lhe envaideceram?
Cite 2 ou 3. Quais so seus pontos fracos? (ou porque no
deveramos contrat-lo (a)? Como as pessoas costumam descrev-lo (a)? Em que tipo de ambiente voc trabalha melhor? Fale-me de uma situao onde voc assumiu um produto
ou um projeto desde o incio.
Descreva o modo como voc trabalha sob prazos apertados.Descreva como voc trabalha com gerentes duros demais.Qual a sua definio de trabalhar excessivamente? Convena-me a me mudar para a sua cidade. Como voc administra seu stress.Quais foram as oportunidades que voc criou para voc
mesmo na sua posio atual? Em um ambiente de times, voc atua como motivador,
player, lder ou entusiasta? Explique.Nos ltimos 3 anos, qual a competncia que voc mais
desenvolveu? Se voc fosse um novo empregado, o que voc faria para
ganhar respeito dos seus pares em 30, 60 e 90 dias.
Questes freqentes :Questes freqentes :
O que um bom gerente na sua opinio? Quais qualidades so importantes para esta vaga que
voc est se candidatando? O que voc faria em uma situao na qual... etc etc? O que uma reunio de trabalho construtiva para
voc? O que o (a) distingue de outros candidatos? O que pode fazer com que voc no goste de nossa
empresa? Compare-nos com outras empresas com as quais voc
est participando de processo seletivo. Quais perguntas voc gostaria de fazer-me? O que voc no teve chance de contar-me?
Questes freqentes nos EUQuestes freqentes nos EU
TEMAS PROIBIDOS !TEMAS PROIBIDOS !
0 ESTADO CIVIL0 FILHOS0 PREFERENCIAS SEXUAIS0 USO DE DROGAS / LCOOL0 RELIGIO0 IDADE
Perguntas SituacionaisPerguntas Situacionais
FechamentoFechamento
Durao mdia da entrevista de seleo 45 min.
NOTA: Em casos especficos e convenientes prolongar a entrevista (apenas quando o candidato no fornecer informaes suficientes para uma deciso segura).
O objetivo novamente reduzir a ansiedade e fechar a situao.
Voc gostaria de perguntar algo? Os dados que forneceu so
suficientes, etc.
Amarrar contatos futuros (seqncia/respostas, etc.)
ENTREVISTAS DE SUCESSOENTREVISTAS DE SUCESSO
RENA TODASTODAS AS INFORMAES PR-EXISTENTES; ESTABELEA UM CLIMACLIMA CORDIAL E DE CONFIANA; INICIE COM PERGUNTAS GERAISPERGUNTAS GERAIS E AMENAS;AMENAS; TENHA UM PLANO DE ENTREVISTA (ROTEIRO ROTEIRO
BBSICOSICO);
OBTENHA EXEMPLOS ESPECEXEMPLOS ESPECFICOS;FICOS; SAIBA OUVIRSAIBA OUVIR (MAS EVITE PAUSAS PROLONGADAS!); AS PERGUNTAS DEVEM SER FEITAS UMA A UMA,
EVITANDO-SE FAZER 2 OU 3 DE UMA VEZ;
EVITAR FAZER MUITAS PERGUNTAS OU O INVERSO;
EVITE DECISES PREMATURAS;PREMATURAS; EVITE INVADIR A PRIVACIDADE DO SUJEITO (NONO
FAA PERGUNTAS SEMSEM OBJETIVO);
NONO DEMONSTRE FALTA DE INTERESSE ; OBSERVEOBSERVE ATENTAMENTE, SOBRETUDO O BODY-
LANGUAGE DO CANDIDATO;
LEVANTE HIPHIPTESESTESES. PROCURE EVIDNCIAS CONTRRIAS
NONO PERCA O CONTROLE DA ENTREVISTA; PERMITAPERMITA PERGUNTAS E AMARREAMARRE CONTATOS FUTUROS.
ENTREVISTAS DE SUCESSOENTREVISTAS DE SUCESSO
1. PLANEJEPLANEJE A ENTREVISTA. LER C.V DEFINIR INDICADORES DE SELEO
2. CRIE UM PLANOPLANO DE ENTREVISTA. PERGUNTAS RELACIONADAS AO TRABALHO ROTEIRO BSICO DE PERGUNTAS
3. PREPARE O AMBIENTE PARA A ENTREVISTAINVIOLVEL (SEM INTERRUPES) RAPPORT PLANEJE O TEMPO
4. CONDUZACONDUZA A ENTREVISTA AQUECIMENTO PERGUNTAS ABERTAS PERMITA SILNCIO
5. USE SUA INTUIINTUIOO PARA FAZER PERGUNTAS MELHORES6. CLASSIFIQUE AS HABILIDADES. AVALIEAVALIE
RESUMO DOS PONTOS PRINCIPAISRESUMO DOS PONTOS PRINCIPAIS
EVIDNCIAS CONTRRIASCONTROLE A ENTREVISTAOBTENHA EXEMPLOS
-Respeite o candidato
-Chame o candidato pelo nome
-Deixe o candidato falar
-Oua o candidatoatentamente
-Demonstre interessepelo que dito
-Observe a apresentaopessoal do candidato-Observe a linguagem
no verbal
-Encoraje o candidato afazer perguntas sobre
a empresa, cargo econdies de trabalho
-Deixe o candidato cientede todo o processo
O CANDIDATOO CANDIDATO A ENTREVISTAA ENTREVISTA O QUE EVITARO QUE EVITAR
-Planeje a entrevista-Elabore um roteiro sob
medida-Adote uma postura
profissional-Faa um bom aquecimento
-Registre o que acharimportante
-Utilize um vocabulrioadequado
-D preferncias porquestes abertas
-Seja objetivo, cortse honesto
-Analise bem os dadosantes de emitir uma
opinio
-Entrevistas sem conhecimentoprvio do cargo
-Entrevista sem roteiro-Prolongar o aquecimento
-Tomar muitas notasFalar demais
-Bombardear o candidato comperguntas
-Discutir opinies /assuntos deinteresse pessoal -Evitar perguntas
fechadase do tipo armadilha-Realizar outras tarefas como
assinarcheques ou atender telefone
-Colocar em dvida o queo candidato diz
-Adotar uma postura de juiz-Emitir julgamentos
apressados
-Preconceitos
SNTESE GERALSNTESE GERAL
O que elas tm em comum? Pessoas certas= Competentes + ComprometidasRecrutamento X Velhos ParadigmasParadigmas Atuais VENDE-SEPEIXE MORTO, CRU, FRIO E CARO. Enjoy SUSHI! Seleo X Velhos ParadigmasTcnicas Eficazes de SeleoAs Duas ticas