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JOS RENATO STIRO SANTIAGO JNIOR
O Desenvolvimento de uma Metodologia para Gesto do Conhecimento em uma
Empresa de Construo Civil
Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia.
SO PAULO 2002
JOS RENATO STIRO SANTIAGO JNIOR
O DESENVOLVIMENTO DE UMA METODOLOGIA PARA GESTO DO CONHECIMENTO EM UMA
EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL
Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia.
So Paulo 2002
JOS RENATO STIRO SANTIAGO JNIOR
O DESENVOLVIMENTO DE UMA METODOLOGIA PARA GESTO DO CONHECIMENTO EM UMA
EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL
Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia. rea de Concentrao: Engenharia de Produo Orientador: Prof. Dr. Mauro Spnola
So Paulo 2002
FICHA CATALOGRFICA
Santiago, Jos Renato Stiro Jnior O Desenvolvimento de uma Metodologia para Gesto do Conhecimento em
uma Empresa de Construo Civil. So Paulo, 2002. 127p.
Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo.
Departamento de Engenharia de Produo.
1.Tecnologia da Informao 2.Gesto do Conhecimento I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de
Produo. II.t.
Aos meus avs Felipe, Noelzinda, Osvaldo e Ruth
que me presentearam com as pessoas que
dedicaram suas vidas para a sua famlia, meus
pais: Jos Renato e Maura.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de expressar meus agradecimentos a todas aquelas pessoas que contriburam
para este trabalho, e particularmente:
Ao Professor Mauro Spnola, orientador desta dissertao, pela ateno, apoio e
pacincia. Sua orientao foi essencial para o desenvolvimento deste trabalho.
todos os professores do Departamento de Engenharia de Produo com os quais pude
aprender.
Aos meus colegas estudantes de mestrado e doutorado, em especial ao amigo Davi
Nakano.
Aos meus colegas de trabalho Carlos Reynaldo Camerato e Curt Herweg, pessoas que
muito me apoiaram para a realizao deste mestrado.
minha colega Daniela Almeida Fernandez cujas contribuies foram muito
importantes para o desenvolvimento do meu trabalho.
todos os meus familiares, em especial ao meu primo Cludio Prata Santiago que
serviu de modelo para que eu seguisse com minha inteno de fazer este mestrado.
Aos meus irmos Adriano, Alexandra e Fbio por me darem uma base familiar slida
construda com muito amor e compreenso, e aos meus sobrinhos Bruna, Felipe e
Mariana, meus filhos de corao.
Nilcia, minha paciente parceira e constante incentivadora deste trabalho.
Aos meus pais Jos Renato e Maura pelo apoio, incentivo e pelo que eles representam na
minha vida: TUDO.
SUMRIO
LISTA DE TABELAS LISTA DE FIGURAS RESUMO ABSTRACT
1. INTRODUO 1
1.1. Justificativa 1
1.2. Objetivo 2
1.3. Mtodo de Pesquisa 3
2. REVISO BIBLIOGRFICA 6
2.1. O Novo Cenrio Corporativo 6
2.2. Imprevistos Iniciais com as Tecnologias de Informao 8
2.3. O Conhecimento nas Organizaes 10
2.4. A Criao e o Registro do Conhecimento 22
2.5. Mapeamento do Conhecimento 25
2.6. Disseminao do Conhecimento na Organizao 27
2.7. Infra-Estrutura Tecnolgica 31
2.8. Eficincia na Gesto do Conhecimento 38
2.9. Cenrio da Gesto do Conhecimento na Construo Civil 42
3. PESQUISA-AO 48
3.1. Empresa 48
3.2. Metodologia para Gesto do Conhecimento 55
3.3. Levantamento dos conhecimentos tcnicos necessrios para o
desenvolvimento dos projetos da empresa 64
3.3.1. Matriz 1: Conhecimentos Necessrios x
Responsabilidades 64
3.3.2. Matriz 2: Identificao das Responsabilidades nas
Gerncias 67
3.3.3. Matriz 3: Mapeamento na Diretoria de Engenharia 68
3.4. Definio de um plano de capacitao e encarreiramento
tcnico 69
3.5. Disseminao das competncias tcnicas nas reas de projeto 71
3.6. Resgate do Conhecimento Explcito da empresa 74
3.6.1. Diagnstico da Biblioteca 74
3.6.2. A Criao do Centro de Conhecimento Tcnico 77
3.7. Desenvolvimento de uma Estrutura Analtica do Conhecimento
de Engenharia 78
3.8. Estruturao de um sistema para guarda, recuperao, atuali-
zao e difuso do Conhecimento 79
3.8.1. Tecnologia Utilizada 80
3.8.2. Difuso do Conhecimento 82
3.8.3. Metodologia de Desenvolvimento do Aplicativo 87
3.8.4. Funcionamento do Aplicativo Saber Tcnico 89
3.9. Definir uma estrutura de levantamento e registro do
conhecimento prtico (tcito) 94
3.10. Estudo de sistema de colaborao para integrao das empresas
participantes dos projetos. 96
3.10.1. Funcionalidade da Ferramenta de Colaborao 103
3.11. Criao de uma poltica de incentivo ao registro e dissemi-
nao do conhecimento tcnico existente na empresa. 104
3.11.1. Prmio de Conhecimento 109
4. CONCLUSO 113
5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 119
APNDICE
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1. Diferenciao entre Informao e Conhecimento 14
Tabela 3.1. Matriz 1: Conhecimentos Necessrios x Responsabilidades 66
Tabela 3.2. Matriz 2: Identificao das Responsabilidades nas Gerncias 67
Tabela 3.3. Matriz 3: Mapeamento na Diretoria de Engenharia 68
Tabela 3.4. Plano de Capacitao e Encarreiramento Tcnico 70
LISTA DE FIGURAS Figura 2.1. Diferenciao entre Informao e Conhecimento 17
Figura 3.1. Organograma Original da Empresa 49
Figura 3.2. Organograma Atual da Empresa 54
Figura 3.3. Organograma da Diretoria de Engenharia 55
Figura 3.4. Realidade do Fluxo de Projetos 97
Figura 3.5. Colaborao nos Projetos 98
RESUMO
O conhecimento tem se tornado um ativo de grande importncia para as
organizaes modernas, por ser a principal matria-prima com a qual todas trabalham,
sendo assim mais valioso e poderoso que qualquer outro ativo fsico ou financeiro.
Esta pesquisa aborda os principais conceitos utilizados em organizaes que
buscam, a partir de sua experincia e especializao, os conhecimentos necessrios para
o desenvolvimento de novos projetos, servios e produtos. apresentada a maneira pela
qual os processos de criao, registro e disseminao do conhecimento se tornaram
fatores crticos para a sobrevivncia das grandes corporaes, bem como o papel que as
tecnologias de informao tm exercido na gesto adequada do conhecimento.
O trabalho tem a inteno de transmitir uma experincia prtica de um projeto de
gesto do conhecimento, desenvolvido e gerenciado pelo autor, aos demais interessados
pelo assunto.
descrita a metodologia de trabalho utilizada para a gesto do conhecimento em
uma empresa brasileira de construo civil, que contou com o envolvimento das reas de
recursos humanos, de tecnologia de informao e de engenharia.
ABSTRACT
Knowledge has become a very important asset to the modern organizations. It is
the main resource used by all of them. According to this fact knowledge is more
valuable and powerful asset than any other physical or financial asset.
This research describes the most important concepts used by companies that seek,
according to their experience and expertise, the necessary knowledge to develop new
projects, services and products. It is shown how the creation, codification and
dissemination processes became critical factors for the survival of big companies
survival, as well as the role that the information technologies have played in adequate
knowledge management.
This text intends to convey a practical experience of a knowledge management
project developed and managed by the author for the people who are interested in this
subject.
It describes the methodology used by a Brazilian civil construction company to
manage its knowledge. This process has had the participation of the human resources,
information technology and engineering areas.
1
1. INTRODUO
1.1. Justificativa
O papel de gerar toda a riqueza e poder da sociedade atual deixou de ser
exclusividade dos fatores tradicionais de produo, tais como capital, terra e
trabalho. Tal afirmao, por si s, j serviria para justificar o fato de muitas empresas
terem um valor de mercado extremamente superior ao seu valor patrimonial.
Isto ocorre devido ao fato de o valor de produtos e servios dependerem cada
vez mais do percentual de inovao, tecnologia e inteligncia a eles incorporados.
Estes fatores, por serem intangveis so de difcil gerenciamento e por tal motivo, a
empresa que souber trat-los de forma eficiente, estar sempre em posio de
destaque no seu mercado de atuao.
Para atingir este intento, as empresas devem reconhecer, conforme STEWART
(1997), que o conhecimento se tornou o ativo mais importante, e indispensvel, por
ser a principal matria-prima com o qual todas trabalham, sendo assim mais valioso e
poderoso que qualquer outro ativo fsico ou financeiro.
Na rea da construo civil tal realidade tem ser tornado um fator de
sobrevivncia das grandes corporaes, pois as grandes mudanas sofridas por este
setor nos ltimos anos, entre as quais podemos destacar a mudana do cliente pblico
para o cliente privado, exigem um melhor e maior uso de toda a experincia e
conhecimento adquiridos por cada uma delas ao longo de toda sua existncia. de
entendimento comum, que apenas este fato permitir o desenvolvimento de produtos
e servios com custos mais competitivos e qualidade superior.
Segundo MOURA (1999) o conhecimento sempre foi a principal fonte de
crescimento econmico em longo prazo, desde a revoluo agrcola at os dias
atuais, a diferena entre estas duas pocas recai no impacto proporcionado pelo
intenso uso da tecnologia de informao. Foi ela que contribuiu de forma efetiva para
a mudana em direo de uma economia baseada no conhecimento, ao possibilitar a
transmisso e o acesso a um enorme volume de informaes disponveis.
O uso da tecnologia de informao como arma estratgica e facilitadora para a
gesto do conhecimento tem sido muito discutida. Atualmente, h grandes dvidas
2
sobre sua verdadeira eficcia, ainda mais pela necessidade de mudanas
organizacionais na empresa e falta de evidncias que comprovem os ganhos
significativos que so atribudas a sua utilizao.
Isto fica ainda mais evidente, quando a gesto do conhecimento diz respeito a
um ramo de atividade, como a construo civil, que tradicionalmente, no
considerada como inovadora, e sim resistente a grandes mudanas e presa a uma
srie de paradigmas tcnicos e tecnolgicos.
1.2. Objetivo
O objetivo deste trabalho apresentar os conceitos relativos criao, registro
e disseminao do conhecimento em uma organizao, voltados para o
desenvolvimento de novos projetos no ramo da construo civil.
Para isto so levantadas questes de nvel organizacional relativas ao
comportamento dos colaboradores das empresas e de sua alta administrao, de
forma a potencializar todos os processos relacionados utilizao do know-how j
existente na organizao na busca de desenvolvimento de produtos e servios com
custos mais baixos, tempo de durao mais curto e qualidade superior.
Alm das questes organizacionais, sero tratadas, tambm, aquelas
relacionadas ao uso de ferramentas de tecnologia de informao como elemento
facilitador para o adequado gerenciamento deste acervo de conhecimento. Para isto
foi pesquisada a integrao de todas as aes e cuidados que devem ser tomados para
o desenvolvimento de mudanas na cultura organizacional atreladas ao uso de
tecnologia de informao em uma grande corporao, brasileira, do ramo da
construo civil.
Tambm ser destacada importncia ao fato que grande parte do conhecimento
necessrio para o desenvolvimento de novos projetos j estar presente na prpria
empresa, o que significa dizer que a gesto do conhecimento no se limita criao
de novos conhecimentos, mas tambm organizao daquele existente, mas no
utilizado de forma adequada. Sendo assim, a pesquisa procura apresentar, como uma
grande corporao pode resgatar e utilizar o conhecimento adquirido nos projetos j
desenvolvidos a partir de aes de pouco impacto junto a seus colaboradores.
3
Por fim, ser enfocado o quanto todo este processo de gerenciamento do know-
how da organizao deve estar atrelado com os objetivos estratgicos por ela
traados. Para isto foi utilizada a ferramenta QFD (Quality Function Deployment), a
partir do momento que estas metas podem ter grande influncia nas atividades
desenvolvidas nos projetos da empresa.
A hiptese central do trabalho a de que possvel o desenvolvimento de uma
metodologia para gesto do conhecimento em uma empresa do ramo da construo
civil, e a partir de sua implantao obter melhorias na qualidade dos servios
realizados e reduo do tempo de execuo dos projetos.
Tambm considerada uma hiptese do trabalho que o uso de ferramentas de
tecnologia da informao adequadas atrelado ao desenvolvimento de atividades que
renam os profissionais pode ajudar, de forma eficaz, a reutilizao de
conhecimentos e experincias, adquiridos anteriormente, no desenvolvimento de
novos projetos.
1.3. Mtodo de Pesquisa
Conforme BRYMAN (1989) h duas abordagens para a pesquisa
organizacional: a qualitativa e a quantitativa. A quantitativa toma como base as
consideraes prvias sobre o assunto abordado, enquanto que a qualitativa busca o
que importante para os agentes que atuam no universo pesquisado, sendo assim a
maior diferena reside no fato de esta ltima, a qualitativa, dar maior importncia a
perspectiva da pessoa que est sendo pesquisada. Para BRYMAN (1989), a pesquisa
qualitativa tem as seguintes caractersticas:
O pesquisador observa os fatos sob a ptica de algum interno
organizao;
A pesquisa busca uma profunda compreenso do contexto da situao;
A pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto , a seqncia
dos fatos ao longo do tempo;
O enfoque da pesquisa mais desestruturado, no h hipteses fortes no
incio da pesquisa o que d maior flexibilidade;
A pesquisa emprega mais de uma fonte de dados.
4
Para o desenvolvimento da dissertao em questo torna-se necessrio o
conhecimento da importncia do papel da tecnologia de informao nos processos
desenvolvidos pelas organizaes, sendo assim a pesquisa deve adotar uma
abordagem qualitativa.
Conforme NAKANO & FLEURY (1996), os mtodos mais ligados pesquisa
qualitativa so a pesquisa participante e a pesquisa-ao, que so mtodos bastante
similares com pequenas diferenas em suas caractersticas. Basicamente, a pesquisa-
ao, segundo WESTBROOK (1995), conta com a participao de um pesquisador
que desempenha um papel ativo nesta, no sendo um observador independente, mas
sim um participante que tambm exerce o papel de avaliador do processo.
Segundo BRYMAN (1989), a pesquisa-ao um mtodo de pesquisa onde o
pesquisador um participante na implantao de um sistema, no sendo um
observador independente, que tambm avalia a tcnica de implantao. Ele se torna
parte do sistema que est sendo estudado com o real propsito de resolver o
problema apresentado. Esta orientao parece envolver uma falta de imparcialidade,
no entanto a pesquisa-ao est explicitamente interessada em desenvolver
descobertas que possam ser aplicadas nas organizaes.
Para THIOLLENT (1997), a pesquisa-ao do tipo participativa, uma vez que
a participao das pessoas implicadas nos problemas investigados absolutamente
necessria. Alm desta questo, outra condio necessria para a realizao da
pesquisa-ao que a iniciativa de pesquisa deve partir de uma demanda de pessoas
ou grupo de pessoas que no ocupam as posies de topo na organizao.
Outro tipo de pesquisa que tem sido enquadrada no grupo de mtodos
qualitativos a de estudo de casos que tem como principal caracterstica o maior
foco na compreenso dos fatos do que necessariamente na sua mensurao. O
mtodo de estudo de caso se prope a investigao de um fenmeno dentro de seu
contexto real, e que os limites entre eles, o fenmeno e o contexto, no so notados.
Outra caracterstica do estudo de casos o fato de utilizar vrias fontes de dados, tais
como entrevistas, arquivos, documentos, observao, dentre outras.
Mediante estes conceitos apresentados e a participao direta do pesquisador
na resoluo do problema estudado, o mtodo de pesquisa-ao se mostrou o mais
adequado para a pesquisa a ser realizada. Segundo THIOLLENT (1997) a prtica
5
deste mtodo nas organizaes requer a clara definio de objetivos em termos de
pesquisa e de ao.
As informaes foram coletadas a partir de registros histricos e relatrios
gerenciais das atividades desenvolvidas na empresa em estudo, bem como mediante
anlise do pesquisador que foi um dos responsveis pela equipe que desenvolveu a
soluo do problema em questo.
6
2. REVISO BIBLIOGRFICA
O assunto bsico da pesquisa se baseia na estruturao de uma metodologia
para gesto do conhecimento em uma organizao de construo civil, por tal
motivo, foi decidido apresentar, inicialmente, alguns conceitos atuais sobre o cenrio
referente a este assunto nas organizaes em geral.
Posteriormente realizada uma descrio sobre os imprevistos causados pela
implantao de ferramentas de tecnologia de informao voltadas para o
gerenciamento do conhecimento, sem a devida organizao e entendimento dos
conceitos associados a este gerenciamento.
Aps a exposio destas questes, so detalhados os conceitos de gesto do
conhecimento utilizados no mundo corporativo e realizada uma anlise das
resistncias a serem combatidas. Posteriormente apresentado como as tecnologias
de informao podem ser utilizadas para uma gesto de forma eficiente e voltada
para a melhoria contnua de uma organizao.
Na ltima parte da reviso bibliogrfica, apresentado como estes conceitos e
tecnologias esto sendo implantadas e utilizadas nas empresas do ramo da construo
civil.
2.1. O Novo Cenrio Corporativo
A maior rapidez com que as atividades devem ser desenvolvidas , sem dvida,
a grande mudana a qual as empresas, das mais variadas reas de atuao, tm que se
submeter para continuarem competitivas em seu mercado. Tal fato se deve,
principalmente, ao fato de elas terem passado a ter preocupaes maiores com seus
parceiros e clientes.
Desde o incio da dcada de 90 com a abertura do mercado brasileiro aos
demais pases, as empresas de uma maneira geral passaram a considerar o cliente
como o principal objetivo a ser atendido pelo processo produtivo e no mais o
produto resultado deste. Diante de tal fato, passou a ser de vital importncia observar
todas as aes tomadas por seus concorrentes, definir estratgias de atuao, criar
redes de distribuio e estudar os ciclos de vida de produtos e servios.
7
Uma vez que as empresas precisam dar respostas em tempos mais curtos, ento
por que no estudar as aes e decises feitas no passado e verificar se estas podem
ser novamente utilizadas? No seria positivo analisarmos os erros do passado, para
evitar que ocorram novamente? Bem como repetir as atividades bem sucedidas? Para
que uma organizao possa aprender com o seu passado necessria que esteja
estruturada adequadamente, pois de tal maneira, o aprendizado ser feito de forma
natural, o que agregar valor aos seus produtos e servios.
A maior parte do conhecimento que uma organizao necessita para se manter
competitiva, ela j possui, no entanto est, por vrios motivos, inacessvel. A criao
de um ambiente propcio para identificar, criar e disseminar o conhecimento ir
agregar valor a empresa e a colocar em rumo de suas metas.
Os valores intangveis que agregam valor maioria dos produtos e servios so
baseados em conhecimento. Entre eles podemos citar: know-how tcnico, projeto de
produto, entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovao. exatamente na
medio destes valores intangveis, onde se encontra a maior dificuldade de uma
organizao, uma vez que ao contrrio dos estoques financeiros e materiais, o valor
econmico do conhecimento no facilmente compreendido, classificado e medido,
por ser um recurso invisvel.
O valor de uma organizao est cada vez mais desvinculado de seu valor de
mercado, ainda mais devida a extrema dificuldade de mensurao de valores de seus
ativos intangveis. Esta dificuldade leva o mercado a considerar as taxas de
investimento em conhecimento como um indicador importante, o que pode explicar o
fato de algumas empresas de lucratividade relativamente baixa terem preferncia nos
mercados de ao em detrimento de outras que possuem maior lucratividade, mas
baixas taxas de investimento em conhecimento. O valor de mercado das empresas
tende a ser muito maior do que o valor patrimonial, em virtude de seus valores
intangveis, que tendem a ter uma importncia muito maior em empresas baseadas no
conhecimento.
Convm ressaltar que uma das grandes caractersticas associadas ao
conhecimento o fato de ele ser altamente reutilizvel, sendo que quanto mais
utilizado e difundido, maior o seu valor, e ao contrrio dos demais recursos
8
materiais, o efeito depreciao funciona ao contrrio, pois a depreciao ocorre
exatamente quando o conhecimento no utilizado.
HANDY (1994) identificou nove paradoxos principais no intuito de explicar
como a nossa sociedade funciona. Para ele, os paradoxos no devem ser resolvidos,
mas sim controlados, pois como a prpria definio diz, estes so conceitos que so
ou parecem contrrios ao comum, pelo menos aparentemente, ao mesmo tempo em
que parecem ser companheiros do progresso econmico. Entre os nove paradoxos
identificados, convm enfatizar, o paradoxo da inteligncia:
A inteligncia o novo tipo de ativo. No se comporta como os outros
tipos de ativos e nisso reside o paradoxo. Ao contrrio dos outros bens, a
inteligncia no pode ser dada de presente e ser sempre conservada,
mesmo que compartilhada. Tambm no possvel possuir a inteligncia de
outra pessoa, por mais que se seja dono da empresa na qual essa pessoa
trabalha. Se a pessoa sair da empresa e for para outra, levar consigo a
inteligncia.
Para HANDY (1994), a inteligncia concentrada, capacidade de adquirir e
aplicar o conhecimento, e o know-how so as novas fontes de riqueza, sendo, no
entanto, impossvel transmiti-los as demais pessoas por decreto. A boa notcia que
tambm impossvel impedir que as pessoas consigam adquiri-los.
Diante disto, o grande desafio montar uma estrutura para reutilizao do
conhecimento existente na organizao, bem como meios para captao de novos. A
grande dvida recai exatamente em saber o que deve ser considerado para ter sucesso
neste intento.
2.2. Imprevistos Iniciais com as Tecnologias de Informao
Durante alguns anos, presumiu-se que a tecnologia poderia substituir a
qualificao e o julgamento de um trabalhador humano experiente, o que claramente
no se confirmou, pois o que alimenta o funcionamento de uma organizao o que
seus funcionrios sabem, isto , seu conhecimento.
Por volta da dcada de 60 do sculo passado, os sistemas de informaes j
eram concebidos como uma nova tecnologia para otimizao de sistemas
9
computacionais, passados 20 anos, em meados da dcada de 80, conforme
CAUTELA (1982) havia trs personagens envolvidos nestes sistemas de
informaes: a alta direo da empresa, o centro de processamento de dados (CPD) e
o usurio, que apresentavam uma grande desintegrao entre eles:
Divrcio entre o CPD e o usurio;
Falta de apoio da Alta Direo;
Falta de preparo do Usurio para receber estes sistemas.
Naquele instante foi possvel detectar e supostamente receitar algumas
solues para tais fatos, dentre eles: treinamento, organizao e mtodos,
planejamento e controle dos projetos, gerncia por projetos, administrao por
objetivos, etc. Muitas destas solues foram adotadas com sucesso, outras sequer
deixaram de ser propostas e algumas, at mesmo, foram um completo fracasso.
A grande evoluo tecnolgica que ocorreu, principalmente na dcada de 90,
gerou nas empresas em geral uma verdadeira febre em busca de novas solues
baseadas em tecnologias de informao. Presumia-se que estas solues, por si s,
proporcionariam melhorias dos processos, reduo de custos e aumento de mercado.
Estas tecnologias, no entanto, normalmente no atingem seu verdadeiro
objetivo por no se integrarem totalmente ao modelo organizacional das empresas. O
resultado o no entendimento do gerenciamento da informao como sendo uma
atividade a ser desenvolvida por todos os colaboradores da empresa. A falta deste
entendimento se deve ao no comprometimento dos colaboradores, fruto, justamente,
do desalinhamento desta atividade com relao aquelas j inseridas nos modelos de
gesto e organizao da empresa, conseqentemente, h falta de preciso na
definio do escopo e responsabilidade de cada colaborador.
comum vermos a total falta de sintonia entre os diversos departamentos de
uma empresa, chegando at mesmo ao absurdo de uma rea no saber o que a outra
faz. O resultado deste problema facilmente perceptvel e mensurvel pelo grande
ndice de retrabalho necessrio na execuo de algumas atividades em qualquer
organizao.
Estudos realizados, por WALTON (1994), em algumas empresas,
demonstraram que a implementao de novas tecnologias de informao, sem as
devidas inovaes organizacionais, freqentemente resulta em sistemas que falham
10
em atender s expectativas. Segundo WALTON, vrios exemplos ilustram os
inmeros sintomas de insuficiente ateno aos aspectos organizacionais dos sistemas
de tecnologia de informao:
Os empregados ignoram o sistema: os planejadores no proporcionam as
condies organizacionais necessrias para o funcionamento deste;
Baixa moral entre os empregados: quando um sistema tcnico no reflete
as reais necessidades do empregado ele acaba por desmotiv-lo;
Resultados desapontadores no uso do sistema: os resultados podem ser
desapontadores, como conseqncia da no realizao do potencial
inerente tecnologia;
A complexa interdependncia entre a tecnologia da informao e a
organizao: as formas de tecnologia de informao tm conseqncias
organizacionais muito amplas;
A dupla potencialidade da tecnologia de informao: permite aos
administradores optarem quanto ao tipo de influncia organizacional que
esperam dos sistemas de tecnologia de informao, antes de aprov-los.
Diante estas questes, evidente a necessidade do entendimento do
conhecimento como sendo a espinha dorsal de uma organizao tem como objetivo
utilizar sistemas de tecnologia de informao voltados para o atendimento de suas
metas e para melhoria contnua de seus processos e produtos.
2.3. O Conhecimento nas Organizaes
Inicialmente importante fazer uma pequena diferenciao entre dado,
informao e conhecimento, pois a confuso no entendimento do significado de cada
um deles pode gerar enormes dispndios para a organizao. Considera-se dados
como sendo uma seqncia de nmeros, palavras, sob nenhum contexto especfico.
Quando organizamos estes dados e apresentamos o contexto onde eles se situam,
pode-se considerar que eles passam a ser uma informao. Por sua vez, o
conhecimento a informao organizada, com o entendimento de seu significado.
11
Entre estes 3 elementos, os dados so aqueles que possuem menos valor, pois
no sofrem qualquer agregao de valor. Normalmente, eles precisam ser
manipulados e tratados para conterem algum valor e, a partir da, se transformarem
em informao. Os dados esto, normalmente, disponveis no dia a dia, sendo o
grande desafio a seleo daqueles interessantes, que passaro pelo devido tratamento
posterior.
Os dados, no contexto organizacional, so descritos como registros de
transaes, pois apenas descrevem parte daquilo que aconteceu, no fornecendo
julgamento, nem interpretao e nem qualquer base sustentvel para a tomada de
ao ou deciso. Dados no dizem nada sobre a sua prpria importncia, porm so
importantes para a organizao, a partir do momento que so a matria-prima
essencial para a criao da informao. DRUCKER apud DAVENPORT &
PRUSAK (1998) j afirmou, certa vez, que informaes so dados dotados de
relevncia e propsito.
J a informao, normalmente, desprovida de significado e o seu valor
baixo, no entanto pode, em algumas situaes, ter grande valor. possvel citar
como exemplo, um grande furo de jornalstico que pode valer milhes, naquele exato
instante, mas que a partir de ento com o passar do tempo passar a ter seu valor
depreciado.
A informao tem por finalidade exercer algum impacto sobre o julgamento do
destinatrio. Ela deve informar, por isto pode ser considerada como sendo o dado que
faz diferena., pois diferentemente deste, a informao possui relevncia e propsito.
Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998), dados s se tornam informao a partir
dos seguintes mtodos:
Contextualizao: saber a finalidade dos dados coletados.
Categorizao: saber as unidades de anlise.
Clculo: os dados que podem ser analisados matematicamente.
Correo: os erros so eliminados dos dados.
Condensao: os dados podem ser sumarizados.
Com relao ao processo de formao do conhecimento, RODRIGUEZ &
RODRIGUEZ (2001), afirmam que este se inicia atravs de eventos que ocorrem e,
por sua vez, geram fatos e dados. Estes quando devidamente tratados, manipulados e
12
interpretados, geram informaes. J estas informaes quando testadas, validadas e
codificadas, transformam-se em conhecimento.
O conhecimento no pode ser visto separadamente do seu contexto. Isto foi
entendido, por exemplo, quando os computadores pessoais passaram a substituir o
processamento em grandes centros de processamento de dados, a partir deste fato
novos conhecimentos de programao passaram a ser exigidos. Neste novo contexto,
muitos profissionais precisaram se capacitar novamente para que seu conhecimento
fosse aproveitado.
Para DAVENPORT & PRUSAK (1998), o conhecimento uma mistura fluida
de experincias, valores, informao contextual e insight, a qual possibilita a
existncia de uma estrutura que permite a avaliao e incorporao de novas
experincias e informaes. O conhecimento tem origem na cabea das pessoas. Nas
organizaes ele est presente no apenas em documentos mas tambm em rotinas,
processos e prticas.
O conhecimento deriva da informao assim como esta se origina de dados.
Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998), a transformao da informao em
conhecimento possvel a partir da:
Comparao: como as informaes relativas a um determinado assunto
podem ter alguma relao ou aplicao em outras situaes.
Conseqncias: implicao que determinada informao pode trazer para
a tomada de alguma deciso e/ou ao.
Conexes: relao entre o conhecimento adquirido e aquele j existente.
Conversao: o que as pessoas pensam sobre aquela informao.
J PROBST (2002), em vez de fazer a diferenciao entre dados, informao e
conhecimento, acha mais til coloc-los em uma srie contnua, com os dados e
conhecimento em cada uma das extremidades. O tempo de aquisio de
conhecimento lento, e ocorre a partir de um processo em que as informaes so
reunidas e interpretadas. Este processo pode ser considerado como uma progresso
ao longo de um continum de dados, passando por informaes, at se chegar ao
conhecimento.
13
Para WAH (2000), a gesto do conhecimento cuida de agregar valor s
informaes, filtrando, resumindo e sintetizando estas, e dessa forma, desenvolvendo
um perfil de utilizao pessoal que ajuda a lev-las ao.
Tambm convm levantar as seguintes observaes entre o conhecimento e a
informao:
O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas e
compromissos;
O conhecimento, ao contrrio da informao, est relacionado ao. O
conhecimento tem algum fim;
O conhecimento, como a informao, diz respeito ao significado.
especfico ao contexto e relacional.
Para TIWANA (2001) as empresas cometem um erro fundamental quando
equalizam a informao e o conhecimento.
Informao Conhecimento
Dado processado. Informao discutida.
Registra simplesmente o fato. Permite prognsticos, previses e associaes casuais.
Clara, ntida, estruturada e simplista. Confuso, vago e parcialmente desestruturado.
Facilmente expressada na forma escrita. Intuitivo, difcil de comunicar e de ser expressado atravs de palavras e ilustraes.
Obtida a partir do condensamento, correo, contextualizao e clculo dos dados.
Presente nas conversas entre pessoas, na intuio baseada em experincias e na habilidade das pessoas em comparar situaes, problemas e solues.
Destituda da dependncia do dono. Dependncia do dono.
Bem administrada pelos sistemas de informao. Necessita de canais informais.
Recurso chave para dar significado a uma grande quantidade de volume de dados.
Recurso chave no processo de tomada de deciso, previso, planejamento, desing, diagnstico e julgamento intutivo.
14
Tabela 2.1. Diferenciao entre Informao e Conhecimento
Fonte: TIWANA (2001)
Em seus estudos, NELSON & WINTER (1977 e 1982) e WINTER (1988)
apud NONAKA & TAKEUCHI (1995) a empresa j era vista como um repositrio
de conhecimentos:
As empresas so, fundamentalmente, organizaes que sabem como fazer as
coisas. Na verdade, uma empresa especfica em um determinado momento um
repositrio de uma faixa de conhecimento produtivo bastante especfica, faixa essa
que muitas vezes envolvem idiossincrasias que a distinguem at de empresas
semelhantes na superfcie que atuam na(s) mesma(s) linha(s) de negcios.
Segundo MOURA (1999), a informao e seu adequado gerenciamento so
fatores crticos de sucesso para a empresa na era atual, por ser utilizada para gerao
de conhecimento bem como para o desenvolvimento de novas oportunidades de
negcio. Para ele, a informao a base do conhecimento, e o uso do conhecimento
uma condio necessria para o sucesso da empresa.
NONAKA & TAKEUCHI (1995) verificaram que as tcnicas e estruturas
conceituais desenvolvidas no campo da estratgia reconheceram a importncia do
conhecimento estratgico, no entanto as noes para a criao deste conhecimento
estratgico no surgem neste campo, principalmente devido existncia de trs
limitaes da viso do conhecimento na cincia da estratgia, so elas:
A cincia da estratgia empresarial no consegue lidar com questes de
valor e crenas o que impede a criao de uma nova viso;
Informao Conhecimento
Evoluo dos dados; registrados em bancos de dados, livros, manuais e documentos.
Formado e compartilhado a partir da inteligncia coletiva; evoluo das experincias, sucessos, fracassos e apredizado ao longo do tempo.
Formalizada, capturada e explicada pode ser facilmente "empacotada" em forma reutilizvel.
Normalmente sobressae das cabeas das pessoas atravs de suas experincias.
15
Esta cincia pressupe um estilo gerencial top-down que considera ser
apenas a alta gerncia capaz de pensar e manipular o conhecimento
explcito existente, por tal motivo uma quantidade enorme de
conhecimentos tcitos existentes em outros membros da organizao no
so utilizados;
No dada a devida ateno ao papel do conhecimento como fonte de
competitividade.
No campo da cultura organizacional, os estudos tambm no deram ao
conhecimento seu devido lugar, a linha de pesquisa adotada considerou trs
limitaes comuns:
A maior parte dos estudos no prestou ateno devida ao potencial e
criatividade dos seres humanos;
Grande parte das vezes o ser humano visto como processador de
informaes e no como criador;
A organizao vista como bastante passiva em sua relao com o meio,
o que dificulta seu potencial de mudar e criar.
Para DRUCKER (1998), a empresa uma organizao humana que depende de
seus funcionrios, e que um dia o trabalho poder ser feito de forma automatizada,
isto , feito de forma eficiente por mquinas. No entanto o conhecimento, que a
capacidade de aplicar a informao a um trabalho especfico, s vem com um ser
humano, sua capacidade intelectual e sua habilidade. DRUCKER afirma que estamos
entrando na sociedade do conhecimento na qual o recurso econmico bsico no
mais o capital nem os recursos naturais ou a mo de obra, mas sim o
conhecimento, uma sociedade na qual os trabalhadores do conhecimento
desempenharo um papel central.
A experincia e o conhecimento adquiridos pelas pessoas integram a memria
de organizao e base para a melhoria contnua. Segundo DAVENPORT &
PRUSAK (1998), as nicas vantagens competitivas que uma empresa tem so aquilo
que ela coletivamente sabe, a eficincia com que ela usa o que sabe e a prontido
com que ela adquire e usa novos conhecimentos. A partir deste entendimento, o
16
papel das ferramentas de tecnologia de informao passa a ser de assegurar que o
conhecimento gerado pelos recursos da empresa esteja disponvel para a organizao
inteira.
Diante disto, podemos conceituar a gesto do conhecimento como sendo o
processo de obter, gerenciar e compartilhar a experincia e especializao dos
funcionrios, com o objetivo de se ter acesso melhor informao no tempo certo,
utilizando-se de tecnologias de forma corporativa.
Para NONAKA & TAKEUCHI (1995) a estrutura conceitual bsica sobre as
formas de criao do conhecimento de administrao do processo de criao do
conhecimento, possui duas dimenses:
1. Ontolgica:
O conhecimento s pode ser criado por indivduos, sendo assim uma
organizao, por si s, no pode criar conhecimento, de seu escopo
apoiar os indivduos e lhe proporcionar condies para a criao do
conhecimento. A criao de um conhecimento organizacional ocorre a
partir de interaes que permitem que o conhecimento criado
individualmente seja ampliado para a organizao como um todo.
2. Epistemolgica:
Tomando como base o que foi estabelecido por POLANYI apud
NONAKA & TAKEUCHI (1995) h dois tipos de conhecimentos
existentes:
Explcito: o conhecimento que objetivo e facilmente captado,
codificado e compartilhado o que permite consider-lo como sendo
um conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica.
Tcito: o conhecimento que reside essencialmente na cabea das
pessoas. um saber subjetivo, baseado em experincias pessoais e
especficos ao contexto, e por tal motivo difcil de ser formulado e
comunicado.
Baseado nesta distino, h o pressuposto de que o conhecimento
humano criado e expandido atravs da interao social entre o
17
conhecimento tcito e o explcito, que se chama "converso do
conhecimento.
O trabalho de NONAKA & TAKEUCHI considera que as empresa criadoras
de conhecimento so aquelas que criam novos conhecimentos, disseminam esses
conhecimentos pela organizao inteira e os incorporam em seus produtos e servios,
sendo que o processo de converso do conhecimento ocorre conforme o seguinte
modelo:
Figura 2.1. Espiral do Conhecimento
Fonte: NONAKA & TAKEUCHI (1995)
Socializao (de conhecimento tcito em conhecimento tcito)
Processo de compartilhamento de experincias diversas e criao do
conhecimento tcito e habilidades tcnicas;
A aquisio do conhecimento tcito se faz a partir da experincia;
Braimstorming um meio que permite a reorientao dos modelos
mentais de todos os indivduos em uma mesma direo, sendo assim uma
maneira eficaz no sentido de compartilhar experincias;
Colocar o indivduo na posio daquele que executa a atividade permite
com que ele aprenda in-loco a partir de uma experincia real;
Tambm possvel obter esta socializao a partir do contato com os
clientes, o que permite a criao de idias para aperfeioamento de seus
produtos.
Socializao Externalizao
Internalizao Combinao
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Externalizao (de conhecimento tcito em conhecimento explcito)
Converso dos conceitos tcitos em explcitos atravs do uso de
analogias, conceitos, modelos, hipteses ou metforas;
A escrita uma forma de converter o conhecimento tcito em
conhecimento explcito, apesar das discrepncias e lacunas que possam
ocorrer nesta transferncia;
A externalizao reconhecida como um processo de criao do conceito
e obtida atravs do dilogo e reflexo coletiva, para isto se combina a
deduo e a induo (mtodo analtico);
O uso de metforas / analogia tambm muito eficaz no sentido de
estimular o compromisso direto com o processo criativo e na criao e
elaborao de um conceito (mtodo no-analtico). A metfora uma
forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando
outra coisa simbolicamente, as eventuais contradies inerentes no uso
de uma metfora so harmonizadas a partir da analogia;
o mtodo chave para criao do conhecimento, uma vez que cria
conceitos novos e explcitos a partir do conhecimento tcito.
Combinao (de conhecimento explcito em conhecimento explcito)
Aprendizado formal baseado em informaes explcitas e uso da
tecnologia da informao;
Os indivduos trocam e combinam conhecimentos atravs de
documentos, reunies, conversas ao telefone, e-mails ou redes de
comunicao computadorizados;
Os mtodos formais de educao e treinamento tambm so um exemplo
de converso deste conhecimento explcito;
Outro exemplo de combinao ocorre quando os conceitos de produtos
so associados e integrados aos conceitos principais da organizao
(viso da empresa).
19
Internalizao (de conhecimento explcito em conhecimento tcito)
Incorporao do conhecimento nas atividades operacionais da empresa,
para obteno de um resultado prtico;
Todo ativo de conhecimento obtido nos processos anteriores de
socializao, externalizao e combinao tornam-se valiosos quando so
internalizados nas bases do conhecimento tcito dos indivduos. A partir
de ento este conhecimento deve ser socializado, para viabilizar a criao
do conhecimento organizacional, isto o incio de uma nova espiral;
H a necessidade da verbalizao e diagramao do conhecimento a
partir de documentos, manuais ou relato de histrias. Toda esta
documentao permite ao indivduo que suas experincias sejam
internalizadas, o que aumenta seu conhecimento tcito;
Ouvir a experincia passada por algum tambm um meio que permite
o compartilhamento do conhecimento tcito que passa a ser da
organizao;
A expanso do escopo da experincia prtica, o aprender fazendo,
essencial para o processo de internalizao.
NONAKA & TAKEUCHI (1995) resumem este modelo espiral da seguinte
forma, inicialmente a socializao desenvolve um campo de interao que permite o
compartilhamento das experincias dos indivduos, a partir da externalizao
gerado o dilogo ou reflexo coletiva com o uso de metforas ou analogias, o que
gera o conceito. O modo de combinao possibilita a colocao do conhecimento
recm criado junto ao conhecimento j existente o que resulta em um novo processo,
sistema ou modo de fazer. A internalizao ocorre a partir do aprender fazendo.
Baseado neste modelo, TERRA (2000) destacou sete dimenses atravs das
quais pode ser entendida a Gesto do Conhecimento, so elas:
1. Alta Administrao: definio dos campos de conhecimento que
devero ter prioridade nos esforos de aprendizado dos funcionrios da
organizao, de acordo com a estratgia organizacional e com as metas a
serem atingidas;
20
2. Cultura Organizacional: voltada inovao e aprendizado contnuo,
comprometida com os resultados de longo prazo e com a otimizao das
reas da empresa;
3. Estrutura Organizacional: para superar os limites impostos inovao,
ao aprendizado e gerao de novos conhecimentos, comuns nas
estruturas tradicionais. Normalmente estas novas estruturas esto
baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de
autonomia;
4. Polticas de Recursos Humanos: associadas aquisio de
conhecimento externo e interno empresa, bem como com a gerao,
difuso e ao armazenamento de conhecimentos na empresa;
5. Sistemas de Informao: uso de tecnologias que ajudem a captao,
difuso e armazenamento do conhecimento nas organizaes associando
com o importante papel do contato pessoal e do conhecimento tcito para
os processos de aprendizado organizacional;
6. Mensurao de Resultados: avaliar os ganhos obtidos sob diferentes
aspectos, desde de imagem at financeiros e comunicar estas metas
atingidas para todos na organizao;
7. Aprendizado com o Ambiente: realizao de alianas estratgicas com
empresas e aprendizado com os clientes.
Um dos grandes desafios em planejar tal tipo de sistema recai na necessidade
de se utilizar, no apenas os novos conhecimentos mas, tambm, aqueles que
serviram de base para o desenvolvimento da empresa. importante observar que
conhecimento adquirido no precisa ser necessariamente recm-criado, mas apenas
ser novidade na organizao.
Para WAH (2000), o tema central da gesto do conhecimento aproveitar os
recursos que j existem na empresa para que as pessoas procurem, encontrem e
empreguem as melhores prticas em vez de tentar reinventar a roda, para isto elas
escolhem os seguintes caminhos:
Captar, armazenar, recuperar e distribuir ativos tangveis de
conhecimento, tais como patentes ou direitos autorais;
21
Coletar, organizar e disseminar conhecimentos intangveis, tais como
know-how e especializao profissional, experincia individual, solues
criativa, etc;
Criar um ambiente de aprendizado interativo no qual as pessoas
transfiram prontamente o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no
para criar novos conhecimentos.
Para SENGE (1990), as organizaes aprendem somente por intermdio de
indivduos que aprendem. O aprendizado individual no garante o aprendizado
organizacional. Mas, sem ele, o aprendizado organizacional no acontece.
Seguindo esta linha, GARVIN (2000) estabelece a grande importncia do
aprendizado individual, no entanto esta apenas uma condio necessria, mas no
suficiente para o aprendizado da organizao: Uma organizao que aprende
aquela habilitada a criar, adquirir, interpretar, transformar e reter conhecimento e,
propositadamente, modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos
e insights.
Segundo pesquisa publicada na revista Information Strategy Onlne apud
TEIXEIRA (2001), 73% dos gerentes e executivos de empresas europias enxergam
a gesto do conhecimento como sendo "uma coleo de processos que governa a
criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente os
objetivos da organizao", enquanto que 89% dos entrevistados acreditam que o
conhecimento a chave para o poder nos negcios. As reas crticas apontadas pelos
executivos europeus so: preferncias e necessidades dos clientes, desempenho da
companhia, concorrncia, aplicaes de tecnologia, uso da informao existente,
setores e nichos de mercado e regulamentaes externas.
Ainda segundo a pesquisa da Information Strategy Onlne, os aspectos
principais da Gesto do Conhecimento, na viso dos executivos europeus
entrevistados, so o:
Compartilhamento na organizao;
Atualizao do contedo;
Processamento e aplicao para algum benefcio organizacional;
Procura do conhecimento interno;
Aquisio no meio externo;
22
Reutilizao;
Criao de novos conhecimentos;
Compartilhamento com a comunidade externa empresa.
2.4. A Criao e o Registro do Conhecimento
A grande competitividade do mundo moderno obriga as empresas a terem uma
grande capacidade de aprender, sendo assim, o aprendizado adquirido na primeira
execuo de uma nova atividade deve ser proliferado para toda a empresa e no ficar
restrito s pessoas ou somente ao grupo participante.
A funo da organizao no processo de criao do conhecimento, segundo
NONAKA & TAKEUCHI (1995), fornecer o contexto apropriado para facilitar as
atividades em grupo e criar e acumular o conhecimento em nvel individual, para isto
importante a existncia de cinco condies em nvel da organizao, so elas:
1. Inteno:
Todo processo de fluxo e disseminao do conhecimento deve estar
associado inteno organizacional, as suas aspiraes, metas e objetivos
estratgicos.
2. Autonomia:
A autonomia aumenta as possibilidades de os indivduos se motivarem a
criar novos conhecimentos, pois eles prprios iro estabelecer limites as
suas tarefas.
3. Flutuao e Caos Criativo:
Fatores que estimulam a interao entre a organizao e o ambiente
externo. Abertura quanto aos fatos externos ocorridos e simulao de
uma situao de crise com o objetivo de buscar aes criativas.
4. Redundncia:
Refere-se superposio proposital de informaes sobre as atividades
da empresa, de forma que todos os membros da organizao tomem
conhecimento delas.
23
5. Variedade de Requisitos:
Enfrentar os inmeros desafios ambientais existentes. A organizao
deve garantir o acesso rpido mais ampla gama de informaes
necessrias com o menor nmero de etapas possveis.
Tambm necessrio combater o que DAVENPORT & PRUSAK (1998)
chamam de Cultura Nacional de Individualismo Possessivo. Alm disso, em um
ambiente de alta competitividade, o ciclo de inovao tem que ser cada vez menor.
Para isto necessrio ter pessoas criativas nesse processo e equipes
multidisciplinares. A empresa precisa desenvolver produtos baratos, competitivos e
de necessidade para o mercado, tendo que arriscar cada vez mais, mas com riscos
menores a cada instante.
Para NONAKA & TAKEUCHI (1995), quando uma organizao inova, ela
processa informaes de fora para dentro, com o intuito de resolver os problemas
existentes e se adaptar ao ambiente atual, que de constante transformao, e
tambm cria novos conhecimentos e informaes, de dentro para fora, a fim de
redefinir tanto os problemas quanto as solues e, neste processo, recriar seu meio.
A capacidade de adaptao de uma empresa a todo este ambiente baseada,
basicamente, em dois fatores; o primeiro no fato de possuir recursos e capacidades
multidisciplinares e o segundo quanto abertura a mudanas e conseqente
capacidade de absoro.
DAVENPORT (2001) acredita que, muitas vezes, o sucesso pode levar falta
de disposio da empresa em se adaptar, de reconhecer novos desafios e de
responder a eles atravs da gerao de conhecimento novo. Sendo assim, a ausncia
do estmulo de uma crise, ou de um perodo de grande tenso, torna a maioria das
organizaes e das pessoas incapazes de mudar os hbitos e atitudes, por isso uma
sensao de crise antes de sua ocorrncia, propriamente dita, pode ser a mola
propulsora para a evoluo de um sistema de inovao, o que j foi citado
conceituado anteriormente como sendo o caos criativo. Este fato aliado necessidade
de se colocar o conhecimento aprendido ao alcance da corporao passa a ser
condio de sobrevivncia. As informaes devem estar disposio, ser acessveis a
todo o momento por qualquer pessoa e em qualquer atividade de um processo, sendo
24
que, muitas vezes, limitar-se a localizar quem tem e estimular a interao uma
medida mais eficiente do que tentar aprender e codificar aquele conhecimento por
meio eletrnico.
A finalidade do registro colocar o conhecimento em formato utilizvel para
que, a partir da, a empresa possa mensurar sua possvel utilizao.
O resgate do conhecimento explcito se consegue atravs da codificao deste
por meio de relatrios, documentos e procedimento prescritivos. Todas as atividades
e processos funcionais podem ser escritos de maneira clara e de fcil entendimento
para que sejam utilizados pelos demais profissionais da empresa. No entanto, no
basta tornar disponvel o conhecimento explcito em forma de relatrios, ele precisa
ser avaliado e tornado acessvel a pessoas que possam fazer algo com ele e beneficiar
a organizao.
J o conhecimento tcito, por se encontrar exclusivamente na cabea das
pessoas, compreende um processo mais complexo para a sua captura exigindo
intenso contato pessoal. A transferncia deste para as demais pessoas da organizao
s se faz possvel por meio de contatos face a face, conversas informais, pois quando
as pessoas conversam, elas trocam informaes e, muitas vezes, experincias, que
ficam dentro da empresa, e por fim o uso de narrativas (histrias e depoimentos).
As prprias conversas face a face podem ser incentivadas com a mudana de layout,
a partir do uso de divisrias mais baixas e salas sem portas que ajudam a maior
visibilidade entre os funcionrios, e com a criao de reas de relaxamento,
descontrao e bate-papo na prpria empresa, onde as pessoas se renem para assistir
televiso, praticar alguns jogos, entre outras coisas. Estas atitudes servem para
deixar o clima mais ameno e amigvel, tornando-o propcio para trabalhos em grupo,
e essencialmente para a transferncia de conhecimento. Reunir pessoas com
experincias e conhecimentos diferentes tambm uma condio necessria a
criao do conhecimento, pois, neste caso, o grupo no partilha de solues comuns,
o que estimula o desenvolvimento de novas idias e o rompimento de velhas
premissas e formas de trabalho.
Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998), pesquisas mostram que cerca de
2/3 do conhecimento adquirido pelas pessoas ocorre atravs de reunies face a face
ou conversas telefnicas e apenas 1/3 atravs de documentos e relatrios. Tambm
25
convm ressaltar a impossibilidade de se reproduzir uma experincia tcita em um
documento; tente explicar, por exemplo, em detalhe, como nadar ou andar de
bicicleta.
Outra grande fonte de conhecimento a intuio. Ao contrrio do que se pensa,
a intuio nada mais que uma expertise comprimida, isto , quando aprendemos
completamente os passos a serem dados, eles acontecem automaticamente sem o
pensamento consciente e, portanto, em alta velocidade.
Para as empresas que costumam utilizar consultores, os trabalhos
desenvolvidos por eles tambm devem ser codificados de forma estruturada, pois os
consultores no devem se limitar simplesmente a resolver um determinado problema,
motivo pelo qual foram contratados, mas tambm registrar os esclarecimentos
necessrios para que este no volte a se repetir.
2.5. Mapeamento do Conhecimento
Para tornar possvel todo este processo de utilizao do conhecimento da
empresa, obviamente se faz necessria a localizao das fontes deste conhecimento,
o que feito atravs do mapeamento das competncias. Somente atravs deste
possvel identificar os especialistas, pessoas com profundo conhecimento de um dado
assunto, e localizar o acervo prescritivo da empresa.
Mais importante que importar experincias bem-sucedidas externamente
localizar as ilhas de eficincia internas e promover a disseminao das boas prticas
(estimular o benchmark interno). O mapeamento destas competncias facilita a
localizao dos detentores de conhecimento, agilizando sua disseminao e a
formao de times de trabalhos para novos projetos.
O mapa do conhecimento indica aonde ir quando se necessitar de
conhecimento, um retrato daquilo que existe dentro da empresa, revela pontos
fortes a serem explorados e as lacunas a serem preenchidas. Cada funcionrio tem
suas habilidades e competncias mapeadas conforme o grau de conhecimento sobre
cada uma das reas de atuao da empresa. Este mapeamento pode ser obtido
inicialmente atravs de procura prvia por ttulo dos cargos e escolaridade dos
funcionrios, uma anlise de currculos, atravs de pesquisas junto aos funcionrios
26
sobre que conhecimento eles tm e onde obtm, e resultados / retornos obtidos por
cada unidade de negcio da empresa. Estas pesquisas, por si s, j servem para
ajudar os funcionrios a analisar o conhecimento de que precisam para fazer seus
prprios trabalhos.
No se pode esquecer, no entanto, que conhecimento e talento no so
sinnimos de formao acadmica. Sendo assim, h grandes inconvenientes ao se
ignorar o conhecimento vindo dos cargos hierrquicos mais baixos. O conhecimento
pode estar em qualquer lugar na empresa, o que exige a sua procura em todos os
lugares, independentemente da rea e da capacitao explcita dos funcionrios.
Um ponto de ateno, de muita importncia, a ser considerado neste processo
a participao da rea de recursos humanos da empresa, que teve exercer uma funo
extremamente tcnica na conduo deste processo. Uma vez que, conforme levantou
TERRA (2000), mudam-se as expectativas da empresa com relao qualificao
dos empregados mais baixos na hierarquia e com relao ao papel da gerncias, pois
se espera que os empregados sejam muito mais qualificados e que a gerncia seja
capaz de comunicar as estratgias da empresa para eles.
Outro fato diz respeito avaliao dos nveis de competncia dos
colaboradores da organizao que deve ser objetiva, baseada em critrios claros e
facilmente mensurveis. A subjetividade pode condenar totalmente qualquer projeto
de gesto do conhecimento. Tambm um ponto de ateno o processo de seleo de
novos funcionrios, que deve se basear nos intentos estratgicos da organizao e nas
reas cujo conhecimento deficiente.
Alm deste mapeamento, faz-se necessria uma gesto participativa das
informaes e dos conhecimentos que permita uma visualizao e atualizao
imediatas das competncias da empresa, isto , um balano permanente do know-how
da empresa e incentivo no processo de auto-informao. importante considerarmos
a existncia de uma rea/departamento que tenha especial ateno nesta gesto das
competncias e conhecimentos alinhados aos intentos estratgicos definidos pela
organizao como um todo. Esta rea deve conter estreito contato com as reas de
gerenciamento de recursos humanos e de tecnologia da informao.
27
2.6. Disseminao do Conhecimento na Organizao
Existem algumas resistncias bsicas nos funcionrios e dificuldades de
percepo dos executivos, que devem ser mudadas, para a implementao do
gerenciamento do conhecimento. A principal delas refere-se questo que associa o
conhecimento ao poder, pois sempre se considerou que aquele que possua o
conhecimento tinha o poder, e que este iria garantir sua sobrevivncia na
organizao. Acabou o paradigma da escassez e da abundncia, onde quanto mais
escasso o bem, maior o seu valor. Hoje, com o uso das redes, quanto mais abundante
um produto, maior o seu valor, podemos adotar o exemplo do aparelho de fax ou de
telefone que sozinhos no possuam valor algum, s passaram a ser essenciais
medida que mais e mais pessoas passaram a possu-los.
Esta grande barreira disseminao do conhecimento deve-se a este ambiente
em que as pessoas resistem em transmitir o que sabem, por acreditar que seus
conhecimentos so suas garantias de emprego. Como convenc-las sobre a
importncia da disseminao do conhecimento aos demais colegas de trabalho? Ser
que o simples estabelecimento de um plano de incentivos resolveria tal dificuldade?
Os funcionrios de uma organizao devem saber que alm do conhecimento
h inmeros outros valores que definem e garantem suas condies no mercado,
entre eles podemos citar a perseverana, ambio, energia, intuio, capacidade de
planejamento, ego e sorte.
DAVENPORT & PRUSAK (1998) levantaram alguns problemas relacionados
transferncia do conhecimento:
Falta de confiana mtua entre os colaboradores e com a organizao,
por no saber claramente o objetivo da transferncia daquele
conhecimento. A construo de um relacionamento e confiana mtua
atravs de reunies face a face resolveria este atrito.
As pessoas no podem compartilhar o conhecimento se no falam a
mesma lngua e possuem diferentes culturas, vocabulrios e quadros de
referncia, o que faz necessrio o estabelecimento de um consenso
28
atravs de educao, discusso, publicaes, trabalhos em equipe e
rodzios de funes.
Falta de tempo e de locais de encontro e idia estreita de trabalho
produtivo evidenciam a necessidade de criao de tempo e locais para
transferncias do conhecimento com eventos tais como: feiras, salas de
bate-papo e relatos de conferncias.
A falta de estmulo aos possuidores do conhecimento resultante de no
haver uma avaliao de desempenho nem o oferecimento de incentivos
baseados no compartilhamento.
Falta de capacidade de absoro de conhecimentos, pois no se propicia
tempo para a aprendizagem dos funcionrios, nem preparo para que se
tornem mais flexveis em suas competncias. As contrataes dos
funcionrios podem ser baseadas na capacidade de abertura a novas
idias.
Crena de que o conhecimento prerrogativa de determinados grupos,
sndrome do no inventados aqui, muitas vezes s se aceita o
conhecimento a partir de determinado nvel hierrquico da empresa,
esquecendose de que a qualidade das idias mais importante que o
cargo fonte.
Intolerncia com erros ou necessidades de ajuda quebrando o cunho
criativo por medo do fracasso. Normalmente quando se assume o
desconhecimento sobre algum assunto, h uma suposta perda de status
por no se saber tudo.
Um dos desafios da Gesto do Conhecimento assegurar que compartilhar o
conhecimento seja mais lucrativo do que enclausur-lo (se conhecimento poder,
segue-se que quem possui conhecimento tem um poder que se pode dissipar se for
compartilhado com outras pessoas). Para se chegar a este fim, importantssima a
estruturao de um eficiente processo de transferncia do conhecimento.
Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998), existem de forma natural 3
maneiras de se transmitir o conhecimento, so elas:
29
Reciprocidade: quando se passa o conhecimento a uma pessoa, sabendo
que ela poder algum dia passar algo de seu interesse.
Reputao: quando h o interesse de se mostrar como um bom vendedor
para ser um comprador mais eficaz.
Altrusmo: quando a pessoa gosta realmente de ajudar sem exigir nada
em troca.
Apesar disto, devemos considerar a necessidade de haver um estmulo para
efetuar esta transferncia. importante haver provas diretas de que os funcionrios
esto compartilhando o conhecimento, sendo reconhecidos, promovidos e
recompensados. Isto pode ser feito atravs de anlise dos documentos, oriundos do
conhecimento explcito codificado e de programas de encontro de profissionais
seniores com trainees e profissionais juniores que servem para transferncia do
conhecimento tcito, quando os novos profissionais podem notar sinais sutis, a partir
das experincias vividas, e absorver conhecimentos prticos (dicas).
Mas o prprio sistema de recompensa e reconhecimento deve ser, tanto quanto
o conhecimento, compartilhado. Se at agora o que mais se falou foi sobre o fim da
postura individualista, devemos considerar isto tambm no momento de estimular.
Sendo assim, as premiaes devem envolver no somente incentivos ao
desenvolvimento individual como ao coletivo. Sistemas de premiao
individualizados desmotivam o trabalho em grupo, o que fatal para o aprendizado
coletivo.
Agora quando se fala em premiao, no se est considerando apenas a
financeira, mas tambm toda aquela iniciativa da empresa que permita ao funcionrio
se capacitar cada vez mais. Cursos especficos na rea de atuao do funcionrio ou,
at mesmo, cursos comportamentais, que possam auxiliar na formao pessoal e
profissional, tendem a ter grande aceitao e servem para quebrar o mito de que as
pessoas trabalham essencialmente por dinheiro.
O estmulo rotatividade de funes entre os funcionrios, o job rotation,
permite a formao de equipes multidisciplinares facilitando tanto o
compartilhamento do conhecimento como o maior comprometimento do corpo de
30
funcionrios com a organizao, visto que cada um passar a calar o sapato do
outro.
Outras iniciativas consistem na criao de repositrios das solues
encontradas para problemas freqentes com indicao dos respectivos responsveis
por cada uma delas, e a organizao de eventos, tais como feiras do conhecimento e
seminrios, onde as diversas reas da organizao podem apresentar seus projetos e
conhecimentos adquiridos. Tais propostas permitem a troca de informaes atravs
de conversas entre os funcionrios da empresa. Muitas vezes, pequenas iniciativas
podem gerar grandes resultados, sendo assim, at mesmo a criao de uma lista
telefnica da empresa, indexada, no por nome, mas por tipo de conhecimento, seria
de grande valor.
As conversas informais / face a face so outras maneiras de compartilhamento
do conhecimento tcito. Isto ocorre quando as pessoas se encontram para discutir os
problemas e compartilhar idias sobre como resolv-los. Deve-se permitir que
pessoas possuidoras de conhecimento conversem umas com as outras, sem tentar
captar nem tabular seu conhecimento de maneira formal, deixando apenas a conversa
fluir naturalmente.
A disponibilidade de tempo para aprender e pensar pode ser um dos medidores
da empresa voltada para o conhecimento. Muitas vezes os gerentes no vem com
bons olhos um funcionrio que, em vez de trabalhar, passam parte do expediente
lendo um livro ou uma revista. Deve-se considerar que uma empresa voltada para o
conhecimento aquela que aprende atravs do aprendizado de seus funcionrios.
Este pode ser feito de maneira informal, atravs de leituras, por exemplo, ou de
maneira mais estruturada em cursos de graduao, ps-graduao e eventos pontuais,
tais como palestras, seminrios, convenes e feiras.
importante a criao de uma cultura na qual as pessoas esto aprendendo,
crescendo e se desenvolvendo, pois esta legitimar o relacionamento entre os
colaboradores e a organizao e por fim far com que o compartilhamento seja a
mola mestra desta, pois como foi considerado por COVEY (2000), quando o
colaborador compartilha o que aprende, ele se compromete socialmente em aplic-lo
e, mais ainda, quando ele sabe que tem que ensinar o que aprende, ele aprende
melhor e mais rpido.
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Outra linha a ser adotada passa pela criao de um Centro de Conhecimento
cujo objetivo maior o de modernizar o atual conceito de biblioteca. Hoje ao
falarmos das bibliotecrias imaginamos uma senhora que preenche uma srie de
fichinhas, atravs das quais controla a entrada e sada de livros e revistas. Na verdade
a funo das bibliotecrias colocar em contato compradores e vendedores de
conhecimento. Exemplo disto ocorre quando ao procurarmos algum livro sobre
determinado assunto, a bibliotecria nos informa que tal sicrano de outra rea
tambm tem realizado pesquisas sobre este assunto, agindo desta maneira, a
bibliotecria assume a funo de corretora do conhecimento. Nestes Centros de
Conhecimento as bibliotecrias afastam-se da rotina de pegar informaes que os
usurios sabiam que existiam, mas que no conseguiam achar, e passam a estimular
os usurios a utilizar os bancos de dados que contm informaes sobre as
competncias e respectivos especialistas o que permite a captao e localizao do
conhecimento.
2.7. Infra-Estrutura Tecnolgica
Como j foi possvel observar as organizaes que possuem como foco o
conhecimento necessitam adotar novas formas de atuao e para isto essencial o
desenvolvimento de tecnologias que permitam captar, acessar e distribuir
informaes e conhecimentos pertinentes a este contexto.
Para TEIXEIRA (2001), a Gesto do Conhecimento, sob o ponto de vista
acadmico, um campo novo na confluncia entre teoria da organizao, estratgia
gerencial e sistemas de informao, sendo comum encontrarmos, na literatura
especializada, as questes de gesto do conhecimento associadas a organizaes do
aprendizado, reengenharia de processos, corporaes virtuais, novas formas de
organizao, educao para o trabalho, criatividade, inovao e tecnologia da
informao.
Para PRAHALAD & KRISHNAN (1999) a tecnologia da informao tem se
tornado o centro nervoso das empresas, um fator estratgico de competitividade e de
sobrevivncia das organizaes. Para MOURA (1999) a utilizao das ferramentas
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de T.I. de forma adequada e alinhada a estratgia de negcios tem como objetivo
aumentar a competitividade da empresa.
Diante de tais fatos observa-se ainda mais a importncia da tecnologia da
informao para dar suporte a gesto do conhecimento nas organizaes. Entende-se
que a tecnologia possa alavancar os processos de converso do conhecimento -
socializao, externalizao, combinao e internalizao, a partir do momento que
permite a gesto do conhecimento no apenas dentro da organizao como tambm
fora de seus limites fsicos. No entanto sua aplicao deve estar integrada estrutura
organizacional e contar com a participao de todos os seus colaboradores.
Segundo TEIXEIRA (2001), a Tecnologia da Informao tem um papel
fundamental que muitas vezes, no entanto, tem sido subestimado e at mesmo
ignorado pela maioria das empresas. O grande objetivo da rea de T.I. identificar,
encontrar e/ou desenvolver e ainda implementar tecnologias e sistemas de
informao que apiem a comunicao empresarial e a troca de idias e experincias,
que facilitem e incentivem as pessoas a se unir, a participar, a tomar parte em grupos,
e a se renovar em redes informais. A T.I. precisa dar meios para que se formem
comunidades de trabalho, e no apenas para que as pessoas se comuniquem
burocraticamente. Para atingir estes objetivos preciso atentar para trs aspectos:
As estratgias para desenvolvimento do conhecimento devem ser focadas
na criao de mecanismos que permitam aos profissionais manter contato
e no apenas na captura e disseminao centralizada de informao. A
T.I. deve ser usada para facilitar a troca de experincias e o trabalho em
conjunto e tambm para mapear e acompanhar a participao de cada
um.
Os esforos e iniciativas de T.I. para a formao de comunidades de
trabalho na organizao devem ser acompanhados por indicadores
objetivos amplamente divulgados. O desenvolvimento de sistemas de
suporte ao conhecimento deve estar claramente vinculado aos resultados
globais das reas de negcio.
As ferramentas tecnolgicas de suporte ao conhecimento devem ser
flexveis e fceis de usar, dando a maior autonomia possvel aos
33
membros das comunidades de trabalho, com um mnimo de interferncia
da rea de T.I.
Para TERRA (2000), so evidentes os casos de sucesso de empresas que deram
saltos significativos na sua competitividade a partir do uso de ferramentas de T.I., no
entanto sua utilizao, apesar de ser necessria, no suficiente. Os grandes
benefcios oriundos destas tecnologias esto relacionados ao maior grau de
conectividade entre as pessoas, maior disseminao das informaes ao longo dos
vrios nveis hierrquicos, bem como com os parceiros comerciais, fornecedores e
clientes. Estas ferramentas de tecnologia da informao podem ser divididas em trs
grupos:
1. Repositrio de Materiais de Referncia: conhecimentos explcitos que
podem ser facilmente acessados e que evita duplicaes de esforos;
2. Expertise Maps: banco de dados com listas e descries das
competncias de indivduos de dentro e de fora das organizaes.
Facilidade para compartilhamento de conhecimento tcito ao permitir
que as pessoas se localizem mais rapidamente e estabeleam o devido
contato pessoal;
3. Just-in-Time Knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo
e distancia no acesso ao conhecimento.
No entanto, a variedade de recursos tecnolgicos existentes no garante
resultados eficazes na utilizao de uma tecnologia na gesto do conhecimento. Para
DAVENPORT & PRUSAK (1998) se um projeto apresentar cerca de um tero do
total de recursos de tempo e dinheiro gastos em tecnologia ele torna-se um projeto de
tecnologia da informao e no um projeto voltado para o conhecimento.
Cabe aos dirigentes das organizaes criarem meios que permitam a obteno e
a disponibilidade da informao e do conhecimento, fato possvel com a utilizao de
novas tecnologias o que implica diretamente no aumento de investimentos nesta rea.
Mas s isto no basta, a organizao s estar realmente voltada para o
conhecimento quando esta busca pela informao estiver associada a um contexto
adequado baseado no seu valor por si s e no apenas para automatizar atividades.
34
H o entendimento que pessoas e tecnologias quando aliadas a um propsito
maior do que a simples informatizao, podem transformar as informaes em
conhecimento, os sonhos em idias e insights em aes empresariais de sucesso,
dentro de um esprito empresarial participativo e gerador de resultados.
Para atingir a total eficcia no uso destas tecnologias, o ser humano um fator
to importante neste processo, que DAVENPORT & PRUSAK (1998) diferenciam
estas tecnologias de acordo com a interferncia deste:
Tecnologia de Informao: as que so processadas em grandes volumes e
por computadores, sem a necessidade da interveno humana;
Tecnologia do Conhecimento: as que so usadas de forma interativa e
interativa por seus usurios.
Devida esta interferncia ser to relevante e por considerar muito importante as
interaes dentro e fora da organizao, as redes de computadores podem ser
apontadas como sendo uma tecnologia adequada para a gesto do conhecimento,
ainda mais pela forte influncia que exerce sobre o fluxo de informaes e
conhecimento na organizao.
De forma simples e tcnica podemos definir a rede de computadores como
sendo um conjunto de meios de comunicaes, dispositivos e softwares necessrios
para conectar dois ou mais sistemas ou dispositivos de computador. Ela permite a
existncia de uma infra-estrutura para a troca de informaes e conhecimentos o que
abre possibilidades para existncia de aplicaes da gesto do conhecimento
mediante a utilizao desta tecnologia pelas pessoas. Os recursos de groupware,
correio eletrnico e internet so apenas alguns exemplos de possibilitam o
compartilhamento de conhecimentos distncia e divulgao de informaes.
Para PEREIRA (2002) uma grande preocupao com a utilizao das
tecnologias de rede na gesto do conhecimento diz respeito codificao deste
conhecimento e utilizao de cdigos, sinais e tecnologias inadequadas e
incompatveis entre os atores envolvidos. Como DAVENPORT & PRUSAK (1998)
comentaram, as redes favorecem a formao de uma infra-estrutura apropriada para a
tramitao do conhecimento e a criao de mercados virtuais de conhecimento.
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Sendo assim importante ressaltar a importncia de avaliar de forma constante
a tecnologia de redes utilizada na organizao para que seja possvel a transmisso
adequada daquilo que se deseja, a forma como ser transmitida e os efeitos disto no
fluxo de trabalho existente. Mas quando falamos de rede no se pode deixar de
ressaltar a maior delas, a internet.
Com utilizao inicial voltada para a tramitao de informaes relacionadas a
assuntos militares e acadmicos, a internet teve seu grande boom, no ambiente
empresarial, iniciado na dcada de 90. Devido ao baixo custo dos computadores e da
necessidade, cada vez mais crescente, na obteno de conhecimentos e informaes,
grande por parte das organizaes comeou a v-la como um grande meio capaz de
mant-las competitivas.
A internet pode ser considerada como sendo uma forma de interao com os
clientes na busca de melhor entendimento de suas necessidades. Atravs de home-
pages, as organizaes podem, no apenas comercializar seus produtos, como
tambm realizar pesquisas de opinio sobre eles, o que enfatiza o conceito de
melhoria contnua. Para FIGUEIREDO (2002), saindo destes objetivos iniciais, os
websites tambm devem valorizar os ativos intelectuais da empresa, criando
contextos para sua oferta, exibindo sua capacidade de criao de valor, aumentando o
entendimento e a percepo destes valores pelos compradores atuais e potenciais.
Tambm deve ser considerada a captao de novas demandas e oportunidades para
aplicao de conhecimento, necessidades e expectativas do mercado em geral.
Para a gesto do conhecimento em si, a Internet possui grande importncia
quanto captao, o armazenamento e principalmente a difuso dos conhecimentos,
ainda mais pelo seu grande potencial de incrementar a interao dos indivduos nas
organizaes, o que tambm colabora para a criao do conhecimento. Agora,
exatamente pelo fato de possibilitar o armazenamento de grande quantidade de
informaes e conhecimentos a Internet gera a necessidade da existncia de alguns
bibliotecrios com notoriedade suficiente para identificar o material que possui
relevncia e qualidade.
Outra ferramenta importante que a Internet disponibiliza so os grupos de
discusses, a partir desta interatividade as pessoas obtm informaes, esclarecem
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dvidas on-line, aprendem em grupo atravs de questionamentos o que auxilia o
desenvolvimento de novos conhecimentos para a organizao.
A partir deste entendimento da relevncia do papel da Internet nas
organizaes, podemos destacar algumas aplicaes especficas voltadas gesto do
conhecimento:
Pginas amarelas: Banco de dados on-line com a lista de pessoas e o
respectivo conhecimento de seu domnio. Tem como grande objetivo a
localizao dos conhecimentos na empresa e visualizao de eventuais
lacunas existentes;
Repositrios de Conhecimento: Coletnea de conhecimentos explcitos
existentes na organizao em formato de documentos, relatrios tcnicos
dentre outros;
Intranet: Solues de redes privadas que permitem o gerenciamento de
informaes e conhecimentos organizao por meio de processos e
protocolos na internet. A intranet possibilita maior aproveitamento da
inteligncia da empresa, permitindo que os colaboradores criem, acessem
e distribuam informaes e conhecimentos de forma eficaz;
Extranet: Pode ser considerada como uma aplicao de internet que
integra a organizao e seus membros aos clientes e fornecedores.
Atualmente as ferramentas de colaborao tm sido um grande exemplo
de aplicao utilizando o conceito de extranet.
Todas estas aplicaes e tecnologias desenvolvidas tm como principal
objetivo obteno de informaes e conhecimentos que possam ser efetivamente
utilizados nos diversos processos e atividades da organizao. Caso este propsito
no seja atendido, a utilizao destas comeam a ser questionadas, chegando, at
mesmo, a serem abandonadas. O que se v, atualmente, nas organizaes uma
enorme quantidade de dados que por no serem interpretados e nem estarem
associados a nenhum contexto na organizao no so utilizados e nem
proporcionam informaes relevantes para a tomada de decises empresariais. Tal
fato gera frustraes e descrdito quanto utilizao das tecnologias de informao
em geral.
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A utilizao das T.I. para a gesto do conhecimento est justamente associada
ao objetivo de criar novo conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorpor-lo
s atividades, servios e produtos da organizao. O grupo Delphi apud
BRASILIENSE (2002) agrupou as fases de gerenciamento do conhecimento da
seguinte forma:
Intermediao: a transferncia de conhecimento entre seus detentores e
usurios. Essa intermediao pode ser feita por meio de intranets,
groupwares, ferramentas de pesquisa, workflow e at de forma verbal;
Externalizao: a transferncia do conhecimento da mente de algum
para um repositrio da forma mais eficiente possvel. Para tanto podem
ser usadas ferramentas de workflow (algum definindo uma forma de
trabalho), gerenciamento de imagens de documentos, gerenciamento de
documentos e pesquisa para a sua classificao;
Internalizao: a extrao do conhecimento do repositrio e o uso de
filtros para obter o de maior relevncia para os usurios. Ferramental de
data warehouse e de pesquisa fazem parte desse grupo;
Tomadas de deciso: a funcionalidade de sistemas em tomarem decises
sobre o conhecimento existente. a aplicao da tecnologia sobre o
conhecimento obtido nas trs etapas anteriores. Para isso, utilizam-se de
sistemas especialistas/inteligncia artificial.
Independentemente de suas caractersticas e qualidades, devemos estar cientes
que nenhuma ferramenta de tecnologia da informao atender todas as nossas
necessidades. O gerenciamento do conhecimento no se obtido a partir do uso de
uma determinada tecnologia por si s, e sim a partir da utilizao de uma srie de
tecnologias de forma compartilhada e conciliada as atividades exercidas pela
organizao bem como com a existncia de uma estrutura organizacional voltada
para o conhecimento. Deve ser evitado o que acredita SENGE (2000), o fato das
empresas, em geral, estarem usando a tecnologia da informao para administrar
conhecimento. Este nvel de administrao atravs, simplesmente das T.I. no passa
de uma forma de controlar os funcionrios e no de proporcionar condies para o
desenvolvimento de novas habilidades.
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A tecnologia possui um papel de facilitar fortemente a criao, registro e
disseminao do conhecimento ao permitir que todos na organizao possam fazer
parte deste processo em qualquer instante e independente de sua localizao. De
qualquer maneira, o investimento nela necessrio mas no suficiente para gerir
devidamente o conhecimento da empresa.
2.8. Eficincia na Gesto do Conhecimento
No possvel deixar de considerar a necessidade de apoio a todas estas
iniciativas, e at mesmo da participao dos funcionrios mais influentes da
organizao. Sem o comprometimento da alta direo da organizao, todo e
qualquer projeto est fadado ao fracasso. O principal executivo da empresa tem que
comprar a idia, pois a implantao de um sistema de gerenciamento do
conhecimento exige mudanas organizacionais e estratgicas, e se estas no
estiverem alinhadas no alto escalo da empresa no tero efeitos prticos.
Depois deste entendimento o maior desafio ser trabalhar a cultura dos
funcionrios, para que eles se convenam da necessidade da adoo de um modelo
estratgico de gerenciamento do conhecimento, no apenas para garantir seus
empregos, mas com o objetivo de manter a empresa numa boa posio no mercado.
Quando considerada como responsabilidade da alta administrao este novo
perfil de empresa voltada para o conhecimento, deve-se enfatizar a importncia do
desenvolvimento de uma estrutura organizacional voltada para o conhecimento que
aceite a captao, compartilhamento e disseminao de maneiras formal, para o
conhecimento explcito, e informal, no conhecimento tcito. Esta organizao deve
definir claramente as competncias e atribuies de cada uma das reas e respectivos
cargos, premiando os funcionrios segundo suas habilidades e qualidade no
cumprimento de suas atividades. Os funcionrios devem utilizar a criatividade e sua
capacidade de aprender como maneiras de resolver seus problemas e no se
limitarem ao cumprimento de procedimentos e normas, o que pode resultar na
famigerada burocracia.
Para isto, segundo NONAKA & TAKEUCHI (1995), os gerentes de nvel
mdio desempenham um papel essencial, funcionando como engenheiros do
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conhecimento dentro da empresa. Eles funcionam como facilitadores da criao do
conhecimento, envolvendo a alta administrao e os funcionrios da linha de frente
em um processo gerencial chamado middle-up-down.
Cabe a alta administrao fazer c