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Julho de 2017
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Perspectiva do Líder
V
U
C
A
3
Volátil
Incerto
Complexo
Ambíguo
Problemas Integração
Silos
Organizacionais
Falta de propósito
PARA MUDAR PARADIGMAS...
É preciso evoluir...
Estratégia Estrutura Sistemas
PROPÓSITO PROCESSO PESSOAS
... E IR ALÉM.
PARA ALÉM DA...
A empresa deve difundir e alavancar o conhecimento que detém usando a capacidade e iniciativa das pessoas para criar soluções inovadoras e novas oportunidades para melhorar o desempenho
O objetivo não é rejeitar o passado e sim ir além de uma visão focada em estratégia, estrutura e sistemas, migrando para uma visão de propósitos, processos e pessoas
- Estratégia
+ Propósito
A decisão estratégica mais significativa não é uma resposta a um plano corporativo, mas sim formada por decisões comerciais e de investimento tomadas por gestores de linhas de frente que realmente sabem o que esta acontecendo com a empresa.
Estratégias só conseguem gerar reações emocionais sólidas e duradouras quando fazem parte de um propósito organizacional mais amplo.
O maior desafio da liderança é criar significado para os funcionários de forma que eles possam se identificar e do qual se orgulhem.
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Dos processos para a rede...
Propósito
Processos
Pessoas
Desempenho
Pess
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as
Pessoas
Gestão
Liberada
Propósito
PessoasProcesso
s
Prontidão Liderança
Fornecedores
Conhecimento
Requisitos
NegócioRiscos
Planejamento
Visão
compartilhadaValores
compartilhados
Que tipo de empresa
desejamos ser?Fonte de orgulho e
Identidade Pessoal
Auto Conhecimento Heroísmo
Engenhosidade Amor
Resultados empresariais
Comprometimento
confiabilidade
Persistência
Aprendizado
Iniciativa
Colaboração
Coisas por fazer
Recursos Reais
Coisas feitas
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Sistema Monetário
Recursos Reais
Recu
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Equipamento
Gente
Tecnologia AT
IVO
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Fonte:http://www.onortao.com.br/noticias/confucio-visita-usina-hidreletrica-de-santo-antonio-e-conversa-com-
trabalhadores-sobre-plano-de-governo,22456.php
Dependente Independente
Interdependente
MUDA =
Desperdício
MURA = Variação
MURI = Sobrecarga
Mono
•Fábrica
•Forças Funcionais (Sev. Terceiros)
•Tecnologia
Hito
•Talento Gerencial;
•Concepção de idéias;
•Elaboração de Projetos
Kane•Dinheiro distribuído entre programas
Equilíbrio sem Superfluidade ou
desperdícioOhmae, Kenichi - 1985
Ohmae, Kenichi - 1985
Parte 1
Parte 2
Parte 3
Parte 4
Parte 5
Parte 1
Parte 3
Parte 4
Parte 1
Parte 1
Parte 2
Parte 3
Parte 4
Parte 5
Coisas a fazer
Recursos reais
Coisas feitas
Recursos financeiros
Importância – o que eu acho que deve ser feito
(ânsia de importar)
Relevância – o que os outros acham que tem
qualidade no contexto em que é feito (ânsia de
relevar)
Elas são feitas a partir da perspectiva de quem faz a gestão
•são incompletas pois não falam sobre a perspectiva dos que são gerenciados, os colaboradores RESPONSÁVEIS por atingir os resultados.
Elas promovem uma visão muito racional da natureza humana
•Existem evidências de que nos comportamos de maneira imprevisível e irracional, até mesmo sem perceber.
As recomendações presumem que o trabalho de gestão vai acontecer em um ambiente organizacional razoavelmente sensato
•Os gestores costumam ter sucesso apesar do sistema e não por causa dele. As pessoas buscam suas próprias metas, subvertem decisões e modificam as regras.
Entenda seus colaboradoresSeus medos e aspirações tácitas
Coloque-se no lugar delesDesenvolva técnicas para se tornar
mais atencioso e receptivo
Entenda a si mesmo Suas tendências e fragilidades
subconscientes
Reconheça os comportamentos
“artificiais” que você precisa
trabalharE invista tempo para melhorá-los
Entenda a organização Suas limitações e patologias
intrínsecas
Construa experimentos de gestão Para fazer pequenas melhorias na
execução do trabalho.
Sabemos como gerar desempenhos de alta sustentabilidade nas empresas?
•Sim.
As empresas seguem de forma consistente essa fórmula estabelecida?
•Não.
A “fórmula” estabelecida para se obter um alto desempenho é o que se chama de gestão centrada na equipe ou Entreprise Liberee.
Investir em pessoas
Criar um alto nível de envolvimento dos colaboradores
Colaboradores comprometidos faltam menos, apresentam altos níveis de bem estar e até menor incidência de doenças
Reciclar as mentes
gerenciais
Soltar ainda mais a
imaginação humana
Despolitizar a tomada de
decisão
Desenvolver medidas
holísticas de desempenho
Reduzir o medo e aumentar a
confiança
Capacidade limitada: tempo insuficiente, pouquíssimos recursos)
Pensamento antiquado e ortodoxo
Falta de incentivo a ações: medo da mudança, executivos agindo em interesse próprio.
Se desejarmos provocar mudanças duradouras na maneira com que as empresas funcionam, precisamos tratar o problema dos dois lados: temos de repensar a arquitetura da gestão para estimular e motivar os colaboradores como pessoas, mas também temos de repensar a prática da gestão, uma pessoa por vez, para garantir que todos estejamos agindo de modo a apoiar essas mudanças mais abrangentes.
O melhor gestor
• Ao mesmo tempo me desafia, me apoia de forma incrível;
• Faz com que eu saía da zona de conforto e me cobra, mas se importa comigo como uma pessoa;
• Me apoia demais, desvia de seu caminho para me ajudar, possui uma capacidade contagiante de trazer confiança para os colaboradores
• Faz a equipe parecer uma família – estamos todos no mesmo barco, nos protege da interferência superior
O pior gestor
• Trata as pessoas de forma calculista e manipuladora e as exaure.
• Nunca esta disponível, sabe apenas dar ordens, suas ideias são as únicas que contam: ofuscava a equipe
• É um autocrata, arrogante e mandão, não receia em humilhar as pessoas em público, todos são descartáveis para ele.
É essencialmente, como uma pessoa se apresenta diante das outras e o sucesso é definido em termos de quantidade e qualidade dos seguidores que ela obtém .
Um gestor avarento busca riqueza, status e crescimento para ser notado
A luxuria também inclui projetos de vaidade – investimentos ou aquisições que não fazem sentido, mas que figuram entre os desejos do gestor
A ira não precisa de muita explicação
A gula no mundo corporativo acontece quando um gestor acumula coisas demais em seu prato
O orgulho saudável transforma-se rapidamente em arrogância – uma superestima de suas próprias habilidades
A inveja se manifesta mais claramente quando o gestor leva os créditos pelas conquistas dos outros
A preguiça é a apatia no ambiente de trabalho – os gestores que caem nas garras da preguiça simplesmente não estão fazendo seu trabalho
Esta sempre disponível para conversar quando preciso de aconselhamento
Sabe dar apoio ao trabalho do subordinado quando preciso
Estimula a tomada de decisão nos níveis mais baixos, sempre que possível
Trabalha para atender interesses e habilidades individuais
Entende bem os pontos fortes e fracos dos subordinados
Comunica rapidamente as informações para a equipe
Estrutura projetos para torna-los interessantes e desafiadores
Procurar forma de ajudar a melhorar a eficácia dos subordinados
É rápido em punir falhas
Não dá feedback sobre o trabalho que estou realizando
Envolve-se muito nos detalhes do trabalho
Prefere guardar informações importantes para si
Não articula visões claras
Esta ocupado demais com outras responsabilidades para me ajudar
Muda de ideia sobre as prioridades
Dar aos colaboradores tarefas desafiadoras
Criar espaço para que eles as executem
Dar apoio quando necessário
Reconhecer e elogiar
Não ter medo de tomar decisões complicadas
Tarefas desafiadoras
• Objetivos confusos e obscuros
• Ele não é sensato e quer tudo imediatamente
• As metas não são claras para dizer o mínimo, ele não sabe priorizar
Apoio quando necessário
• Um chefe egoísta, preocupado consigo mesmo
• Não compartilha as decisões tomadas nas reuniões
• Que impõe suas ideias sem nenhuma explicação
• Nunca tinha tempo para a equipe, diz estar muito ocupado preocupa-se apenas com o seu bem estar
• Emocionalmente desligado “o empregado vai trabalhar com gesso na perna e ele nem perguntou o que houve com ele”
Espaço para trabalhar
•Micro gestão e intromissão
•Gestor obsessivamente focado no detalhe.
•Não sabe nomear as prioridades certas para as tarefas.
•Não da a menor confiança às pessoas
Reconhecimento e elogios
•Feedbacks limitados e quase sempre negativos
•Rebaixa as pessoas com comentários venenosos e escolhe determinadas pessoas
•Demonstrava pouco respeito aos que o cercam
Um gestor que não tenha medo de tomar decisões difíceis
•Um gestor hesitante
•Não consegue tomar decisões
•Parece seguir sempre o conselho da última pessoa com quem conversa
Identidade
Como entendo
meu papel no ambiente de trabalho
Motivações – o que me faz
trabalhar duro
Pontos fortes –em que sou bom
Medos – o que me tira o sono à
noite
Condutores materiais
•Salário, bônus, promoções e recompensas
Condutores sociais
•Reconhecimento pelas conquistas, status e ter bons colegas
Condutores pessoais
•Liberdade para agir, oportunidade para criar especialização e trabalhar por uma causa justa
Desafio intelectual
Oportunidades de crescimento
Trabalhar com bons chefes
Nível de responsabilidade
Reconhecimento de meu trabalho
Estabilidade
Salário Equilíbrio vida-
trabalho
Perder o emprego
Falta de oportunidades de crescimento pessoal
Mostrar desempenho abaixo das expectativas
Falta de clareza sobre a visão, a estratégia da empresa
Excesso de mudança ou turbulência no ambiente de trabalho
Falta de recursos para realizar o que esperam de você
Falta de adequação as normas de
comportamento da organização
Incompetência ou atitudes negativas dos colegas
Parecer tolo na frente dos colegas quando
Falta de entendimento sobre o que se espera de você na
Interferência excessiva em meu trabalho pelo chefe ou pelos colegas
Pressão para trabalhar muitas horas
Sentir constrangido ou intimidado pelos colegas