Post on 26-Jun-2020
22 DE ABRIL DE 2018 - SÃO PAULO
Painel Inserção Competitiva
Desafio da Competitividade do Brasil na Indústria de Autopeças
1 Copyri
ght
© 2
019 b
y B
ost
on C
onsu
ltin
g G
roup.
All r
ights
rese
rved.
Sobre o BCG
BuenosAires
São Paulo
Cidade doMéxico
Monterrey
Santiago
Rio de Janeiro
Bogotá
Lima
8 escritórios na América Latina e 2 no
Brasil
20 anos do escritório no Brasil, mas com
atuação no país desde os anos 80
+150 consultores no Brasil
Portfólio de clientes locais
amplo cobrindo todas as principais indústrias e
incluindo indústria automotiva
Fonte: BCG Recursos Humanos
2 Copyri
ght
© 2
019 b
y B
ost
on C
onsu
ltin
g G
roup.
All r
ights
rese
rved.
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º 11º 12º 13º 14º 15º 16º 17º 18º
ClassificaçãoGeral
Disponibilidade e Custo de Mão de Obra
Disponibilidade e Custo de Capital
Infraestruturae Logística
Peso dosTributos
Ambiente Macroeconômico
Estrutura produtiva, escala e concorrência
Ambiente de Negócios
Educação
Tecnologia e Inovação
Competitividade da indústria em geral bastante abaixo de outros países, impactada por fatores conhecidos
Fonte: CNI, Competitividade Brasil 2018-19
Ranking de Competitividade Industrial CNI(2018-19)
3 Copyri
ght
© 2
019 b
y B
ost
on C
onsu
ltin
g G
roup.
All r
ights
rese
rved.
Mas nem todos os fatores impactando competitividade são externos às empresas
Fonte: CNI, Competitividade Brasil 2018-19
Disponibilidade de
mão de obra
Disponibilidade e custo de
mão de obra
Custo de mão de
obra
Níveis de
remuneração na
indústria
Produtividade do
trabalho na indústria
6o lugar
5o lugar
11o lugar 17o lugar
Esforços de P&D
Tecnologia e Inovação
Resultados dos
esforços de P&D
Despesas das
empresas com P&D
Despesa total com
P&D
8o lugar
8o lugar 5o lugar
9o lugar
Ranking de Competitividade Industrial CNI (2018-19)
4 Copyri
ght
© 2
019 b
y B
ost
on C
onsu
ltin
g G
roup.
All r
ights
rese
rved.
Mas nem todos os fatores impactando competitividade são externos às empresas
Fonte: CNI, Competitividade Brasil 2018-19
Disponibilidade de
mão de obra
Disponibilidade e custo de
mão de obra
Custo de mão de
obra
Níveis de
remuneração na
indústria
Produtividade do
trabalho na indústria
6o lugar
5o lugar
11o lugar 17o lugar
Esforços de P&D
Tecnologia e Inovação
Resultados dos
esforços de P&D
Despesas das
empresas com P&D
Despesa total com
P&D
8o lugar
8o lugar 5o lugar
9o lugar
Ranking de Competitividade Industrial CNI (2018-19)
Oportunidade
de aumento de
produtividade e
maior uso de
tecnologia
5 Copyri
ght
© 2
019 b
y B
ost
on C
onsu
ltin
g G
roup.
All r
ights
rese
rved.
Brasil: combina baixo nível de produtividade de economias em desenvolvimento, com baixo crescimento do mundo desenvolvido
1. Produtividade definida como Valor Adicionado Bruto / População economicamente ativa 2. Valores em USD constantes, com taxa de câmbio de 2017
Fonte: Euromonitor; World Bank; Oxford Economics; Análise BCG
Comparação de Produtividade1
(2001 ~ 2017)
4010 20 6050
-2%
300 70 80
10%
90 100 110 120 130
2%
4%
0%
Valor Adicionado Bruto / empregado (US$K, 2017)
United KingdomSouth Africa
Germany
India
CAGR % (2001 - 2017)
Japan
China
Russia
Brazil
Chile
South Korea
CanadaUSA
Mexico
Média OECD
MédiaOECD
Valor Adicionado Bruto
Países OECD
Países em desenvolvimento
6 Copyri
ght
© 2
019 b
y B
ost
on C
onsu
ltin
g G
roup.
All r
ights
rese
rved.
Crescimento do Valor Adicionado Bruto direcionado pela força de trabalho – produtividade em segundo plano
370
Aumento do
emprego3
1,203
8%
USD constantes (B)2
0%
Mudança no valor
adicionado/
empregado nos
setores5
Valor Adicionado
Bruto 2001
65%
Aumento na
população
economicamente
ativa
Mudança no mix de
setores da economia4
27% 199
Valor Adicionado
Bruto 2017
Ganho deprodutividade
Aumento da força de trabalho
1,203
Contribuição para o CAGR (%) 2001-2017
2.5%1.6% 0.7%0% 0.2%
1. Valor Adicionado Bruto = PIB – impostos + subsídios 2. Taxa de câmbio fixa de 2017 (1USD = R$ 3.2) 3. Nulo devido ao crescimento do desemprego 4. ex. Migração da força de trabalho da
agricultura para serviço, dado que produtividade em serviços e indústrial normalmente maior que em agricultura 5. Combinação de ganhos por maior e melhor uso de capital, por melhor
eficiência média dos trabalhadores e por mudanças de mix dentro de setores econômicos
Fonte: Euromonitor; análise BCG
Desagregação do crescimento do Valor Adicionado Bruto (VAB)1 no Brasil(2001 ~ 2017)
Direcionado pelo
tamanho da força
de trabalho
(65%)
Direcionado por
ganhos de
produtividade
(35%)
7 Copyri
ght
© 2
019 b
y B
ost
on C
onsu
ltin
g G
roup.
All r
ights
rese
rved.
94%
6%
ÍndiaChina
18%
67%
33%82%
35%
Coréia do Sul
19%
20%
81%
Rússia
80%
África do Sul
65%
Brasil
Crescimento da força de trabalho
Ganhos de Produtividade
Crescimento do VAB abaixo dos países comparáveis; ganhos de produtividade ainda mais baixos
2.6%9.3% 3.3%7.2% 3.9%
Desagregação dos fatores de crescimento do Valor Adicionado Bruto em países selecionados(2001 ~ 2017)
2.5%
Nota: Produtividade definida como Valor Adicionado Bruto / População economicamente ativa; Combinação de ganhos por melhor uso de capital, por melhor eficiência da força de trabalho e
por mudanças no mix de setores econômicos (ex. migração da força de trabalho da agricultura para serviços)
Source: Euromonitor, BCG analysis
VAB CAGR (%) 2001-2017
8 Copyri
ght
© 2
019 b
y B
ost
on C
onsu
ltin
g G
roup.
All r
ights
rese
rved.
Futuro do crescimento sustentável no longo prazo depende de melhoria de produtividade
Necessidade de ação
sobre melhoria de
produtividade do lado
da oferta
Tendências
População economicamente
ativa continuará a crescer,
mas em menor ritmo
Recuperação do
emprego vai trazer
algum crescimento
Fonte: Euromonitor; BCG Analysis
Produtividade
Aumento do
Valor
Adicionado
Bruto
População
economicamente
ativa
Taxa de emprego
4.5%(100%)
Contribuição para o CAGR2005-2010 (%)
Contribuição para o CAGR
2011-2015 (%)
0.6%(100%)
Contribuição para o CAGR
2015-2020 (%)
???
0.4%
0.9%
3.2%
-0.5%
-0.9%
2% 1.2%
0.7%
?
9 Copyri
ght
© 2
019 b
y B
ost
on C
onsu
ltin
g G
roup.
All r
ights
rese
rved.
O que a indústria de autopeças pode fazer para alcançar aumento de produtividade?
• Automação
• Redesenho de processos
• Otimização do supplychain
• Revisão do footprint
• Otimização da rede de distribuidores
• Efetividade da força de vendas
• Estratégia de precificação
• Otimização do CAPEX
• Otimização dos ativos imobilizados
• Simplificação organizacional
• Revisão do escopo e níveis de serviço
Eficiência
do capital
Eficiência
comercial
Eficiência
Operacional
Eficiência
organizacional
Source: BCG; The Shifting Economics of Global Manufacturing -- An Analysis of the Changing Cost Competitiveness of the World’s Top 25 Export Economies
10 Copyri
ght
© 2
019 b
y B
ost
on C
onsu
ltin
g G
roup.
All r
ights
rese
rved.
> 20% em
aumento da
produtividade do
trabalho
30% no aumento
da efetividade da
força de vendas
20% de redução
nos níveis de
estoque, 5% de
aumento de
vendas
15% de redução
de posições
gerenciais
Quais resultados são possíveis com essas medidas?
Eficiência
do capital
Eficiência
comercial
Eficiência
Operacional
Eficiência
organizacional
Source: BCG; The Shifting Economics of Global Manufacturing -- An Analysis of the Changing Cost Competitiveness of the World’s Top 25 Export Economies
11 Copyri
ght
© 2
019 b
y B
ost
on C
onsu
ltin
g G
roup.
All r
ights
rese
rved.
Exemplo - Indústria 4.0: alto impacto na operação do futuro
Robótica Avançada1
Manufatura aditiva2
Realidade Aumentada3
Simulação4
Integração Vertical/Horizontal5
Internet Industrial (IoT)6
Nuvem7
Cyber-security8
Big Data e Analytics9
12 Copyri
ght
© 2
019 b
y B
ost
on C
onsu
ltin
g G
roup.
All r
ights
rese
rved.
Impacto real de Indústria 4.0 na produtividade
0 10 20 30 40 50
Estampagem
Impacto (%)
Total2
Produção de
peças
Montagem final
Pintura
Carroceria
Faixa de impacto
Ex. Impacto nos custos de conversão na indústria automotiva1
1. Custos de conversão são os custos de manufatura menos os custos de materiais 2. Total é média ponderada de todas as unidades fabris
// Efeito total atingido aproximadamente dez anos após início da implementação; efeito liquido assume inflação moderada (1% a 2%)
Fonte: BCG e laboratório de Engenharia de Produção da RWTH Aachen University, Estudo da fábrica do futuro, 2016
13 Copyri
ght
© 2
019 b
y B
ost
on C
onsu
ltin
g G
roup.
All r
ights
rese
rved.
O que faz a Indústria 4.0 tão disruptiva?
Flexibilidade
Velocidade
Qualidade
Segurança
20-60%
Redução nos
tempos de troca
50-60%
Redução de tempo
de ramp-up
2-5%
Redução de custo
de matéria-prima
Significativa redução
de acidentes e
incidentes
Fonte: BCG
O impacto é substancial... ... e a hora é agora
Custo de largura de
banda
Custo de armazena-mento de
dados
Custo de sensores
Custo de robôs
40x
Nos últimos dez anos
20x
Custo por MB nos
últimos dez anos
50%
Custo médio nos
últimos dez anos
30%
Custo médio de robôs
nos últimos dez anos
Aumento de desempenho
25x
Vel. de trabalho de robôs
autônomos desde 2010
14 Copyri
ght
© 2
019 b
y B
ost
on C
onsu
ltin
g G
roup.
All r
ights
rese
rved.
Na indústria automotiva, momento de rupturaImpulsionado por uma combinação de novas tecnologias e comportamentos
Carros
conectados
Direção
autônoma
Analytics em
tempo real
Eletrificação
Adoção de
tecnologia móvel
Car as a service
15 Copyri
ght
© 2
019 b
y B
ost
on C
onsu
ltin
g G
roup.
All r
ights
rese
rved.
< 0 < 01154247967
Hoje, áreas de negócio "clássicas" ainda direcionam as margens da indústria automotiva
"Profit pools" – hoje (2017, in $B)
$226 B
~7% ~9%~5% < 0%~13% n/a < 0%~10%
Novos "Profit pools""Profit pools" clássicos
Fonte: análise BCG
Peças para carros elétricos
/ AutônomosAftermarket
Dados &Conectividade
Mobilidade "On-demand"
Autopeças 'clássicas'
Vendas de carros novos(elétricos)
Vendas de carros novos
(ICE & híbridos)Financiamento
Rentabilidade média (% sobre vendas)
16 Copyri
ght
© 2
019 b
y B
ost
on C
onsu
ltin
g G
roup.
All r
ights
rese
rved.
Porém, crescimento será em áreas em que players tradicionais da cadeia não tem vantagem competitiva
"Profit pools" – futuro (2035, in $B)
Novos "Profit pools""Profit pools" clássicos
Peças para carros elétricos
/ AutônomosAftermarket
Dados &Conectividade
Mobilidade "On-demand"
Autopeças 'clássicas'
Vendas de carros novos(elétricos)
Vendas de carros novos
(ICE & híbridos)Financiamento
$380 B
~8%~4% ~3%~13% ~14% ~10%~10%
Rentabilidade média (% sobre vendas)
~6%
70
(+3)
26
(+25)
60
(-19)
21
(+21)
66
(+12)
28
(+27)
76
(+76)
33
(+9)
2035 Emergentes
2017
2035 ClássicosFonte: análise BCG
17 Copyri
ght
© 2
019 b
y B
ost
on C
onsu
ltin
g G
roup.
All r
ights
rese
rved.
Mensagem final: contexto traz complexidade adicional para setor de autopeças– importante selecionar apostas de investimento com visão de longo prazo
Áreas de
desinvestimento
• Quais tipos de peças irão perder importância? Em quanto tempo no Brasil?
• Onde os competidores globais estão focando? Como isto impacta sua
estratégia?
Mix de regiões• Quais peças as montadoras irão comprar globalmente vs. localmente?
• Como isso varia por peça? Qual o impacto para o Brasil?
Áreas de
crescimento
• Considerando a transformação dos carros, quais os novos segmentos de peças
mais atrativos? (retorno sobre o investimento)
• Que nível de investimento é necessário para competir em cada novo
segmento?
• Qual é a estratégia de investimento ideal nestes mercados adjacentes? (JV, in-
house)
18
The services and materials provided by Boston Consulting Group (BCG) are subject to BCG's Standard Terms
(a copy of which is available upon request) or such other agreement as may have been previously executed by BCG.
BCG does not provide legal, accounting, or tax advice. The Client is responsible for obtaining independent advice
concerning these matters. This advice may affect the guidance given by BCG. Further, BCG has made no undertaking
to update these materials after the date hereof, notwithstanding that such information may become outdated
or inaccurate.
The materials contained in this presentation are designed for the sole use by the board of directors or senior
management of the Client and solely for the limited purposes described in the presentation. The materials shall not be
copied or given to any person or entity other than the Client (“Third Party”) without the prior written consent of BCG.
These materials serve only as the focus for discussion; they are incomplete without the accompanying oral commentary
and may not be relied on as a stand-alone document. Further, Third Parties may not, and it is unreasonable for any
Third Party to, rely on these materials for any purpose whatsoever. To the fullest extent permitted by law (and except
to the extent otherwise agreed in a signed writing by BCG), BCG shall have no liability whatsoever to any Third Party,
and any Third Party hereby waives any rights and claims it may have at any time against BCG with regard to the
services, this presentation, or other materials, including the accuracy or completeness thereof. Receipt and review of
this document shall be deemed agreement with and consideration for the foregoing.
BCG does not provide fairness opinions or valuations of market transactions, and these materials should not be relied on
or construed as such. Further, the financial evaluations, projected market and financial information, and conclusions
contained in these materials are based upon standard valuation methodologies, are not definitive forecasts, and are not
guaranteed by BCG. BCG has used public and/or confidential data and assumptions provided to BCG by the Client.
BCG has not independently verified the data and assumptions used in these analyses. Changes in the underlying data or
operating assumptions will clearly impact the analyses and conclusions.
Copyri
ght
© 2
019 b
y B
ost
on C
onsu
ltin
g G
roup.
All r
ights
rese
rved.
bcg.com