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Palestra – Gestão estratégica de pessoas:
controle, comprometimento e competências
Prof. Dr. Arnaldo Mazzei Nogueira
SEMINÁRIO MUNICIPAL DE GESTÃO DE PESSOAS – 2012
Convergência de Ações: Consolidando as Práticas de Gestão de Pessoas da PMSP.
03/10/2012
Breve currículo
• Prof. Titular da FEA-PUC/SP• Prof. Doutor da FEA-USP• Coordenador do Curso de Administração da PUCSP – Campus Monte
Alegre• Doutor em Ciências Sociais e Mestre em Ciência Política pelo IFCH-
UNICAMP • Professor do Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração da
PUCSP• Membro do PROGEP – Programa de Estudos Avançados em Gestão de
Pessoas• Professor do MBA-RH-FIA• Pesquisador em relações de trabalho e recursos humanos nas
organizações• Ex-coordenador da Área de Gestão de Pessoas do Depto. de ADM da FEA-
USP (2010-2011)
PROGEP
• O Programa de Estudos em Gestão de Pessoas é um centro de pesquisa e educação executiva especializado em Gestão de Recursos Humanos criado por professores originários da FEA USP – Faculdade de Economia Contabilidade e Administração da Universidade de São Paulo.
• Os professores e pesquisadores hoje associados ao PROGEP dedicam-se a pesquisar e disseminar temas avançados em gestão de pessoas, visando promover a capacitação da comunidade de Recursos Humanos em nível de pós-graduação e, com isso, contribuir com o sucesso das organizações brasileiras.
• As atividades do PROGEP estão sustentadas pela crença de que somente com pessoas qualificadas e organizações humanizadas o país poderá encontrar o caminho do seu desenvolvimento empresarial, institucional, econômico e social.
• O corpo docente do PROGEP tem expressiva participação nos cursos de mestrado e doutorado do Programa de Pós Graduação em Administração da FEA-USP, no qual ministra disciplinas da área de Recursos Humanos, além de constituir o núcleo básico de professores do curso MBA Recursos Humanos e do módulo de Gestão de Pessoas do MBA Executivo Internacional, ambos oferecidos pela FIA - Fundação Instituto de Administração.
Equipe do Progep
• COORDENAÇÃO: Prof. Dr. André Luiz Fischer/Prof. Dr. Joel de Souza Dutra
• PROFESSORES COORDENADORES • Profª Drª Ana Cristina Limongi França • Prof. Dr. Arnaldo José F. M. Nogueira• Profª Drª Graziella Comini • Prof. Dr. Lindolfo Galvão de Albuquerque • Profª Drª Maria Tereza Leme Fleury • Profª Drª Marisa Pereira Eboli • Profª Drª Rosa Maria Fischer • Profª Drª Tania Casado
Objetivos do seminário
• Breve localização do estado da arte da Gestão de Pessoas da PMSP
• Definir o processo de gestão estratégica de pessoas
• Explicitar as passagens da estratégia de controle para a estratégia do comprometimento
• Especificar as mudanças para cada subárea de gestão de pessoas
• Identificar os modelos de gestão de pessoas
• Delinear os desafios futuros no eixo da gestão por competências e desenvolvimento
Estado da arte – PMSP
• COGEP - Coordenadoria de gestão de pessoas / SEMPLA• SIPEC - Sistema integrado de gestão de pessoas • Articula várias áreas • Criação de grupos de trabalho • 3.000 no setor atendendo 140 mil servidores• 40% do orçamento / 600 milhões /mês• Políticas de RH e Novas Práticas de Gestão• Unidades de RH descentralizadas nas subprefeituras• Iniciativas no campo da remuneração variável• Planos de carreira • Conflitos nas relações sindicais / mesas de negociação
Desafios
• Estágio alcançado pela COGEP da PMSP
• Consolidação da área de Recursos Humanos
• Novos desafios
• Gestão estratégica de pessoas – estratégia do comprometimento
• Gestão por competências - desenvolvimento
Processo estratégico
• Ponto de partida: diagnóstico – como está e aonde se quer chegar?
• Etapas seguintes: missão / objetivos / estratégias controle / comprometimento / avaliação.
• Ponto de partida: Objetivos e estratégias - Aonde se quer chegar? (pressupõe missão definida)
• Horizonte de tempo – curto, médio e longo prazo• Uma gestão / Duas gestões / eleições • Problema da administração pública: continuidade e
descontinuidade administrativa
Gestão estratégica de pessoas
• Modelo estratégico de pessoas – Missão / Diagnóstico / Estabelecimento de estratégias / Objetivos e Metas
• Estratégia de controle
• Estratégia de comprometimento
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
• Para as empresas: é a formulação, implementação e avaliação de resultados de estratégias organizacionais voltadas para a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis, baseadas no fator humano e na sua gestão;
• E para a PMSP? Qual é o resultado do processo estratégico?
• Melhoria da qualidade dos serviços e do bem estar da população.
CARACTERÍSTICAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
• EXPLICITAMENTE RECONHECE OS IMPACTOS DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL EXTERNO;
• RECONHECE O IMPACTO DA COMPETIÇÃO E DA DINÂMICA DO MERCADO DE TRABALHO;
• APRESENTA FOCO NO LONGO PRAZO;
• ENFATIZA A ESCOLHA E A TOMADA DE DECISÃO;
• CONSIDERA TODAS AS PESSOAS DA EMPRESA, E NÃO APENAS O GRUPO DE EXECUTIVOS OU O DE EMPREGADOS OPERACIONAIS; E
• ESTÁ INTEGRADA COM A ESTRATÉGIA CORPORATIVA E COM AS DEMAIS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Ambiente Social e Ambiente de Tarefa
Fonte: Adaptado de Anthony et all – op.cit., 1998.
AAMMBBIIEENNTTEE SSOOCCIIAALL
AAMMBBIIEENNTTEE DDEE TTAARREEFFAA
OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO
Forças sócio- culturais e Demográficas
Forças Tecnológicas
Forças Econômicas
Forças Políticas e Institucionais
Mercado de Trabalho
Mercado (Consumidores/
Clientes)
Sindicato
Outros Stakeholders
Competição
Alinhamento da EstratAlinhamento da Estratéégia da Organizagia da Organizaççãoão
Comportamento
Humano
Negócio
Estrutura Estratégia
MILLS (1993:117-118)
INTEGRAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE R.H. NA ESTRATÉGIA – ETAPAS DO PROCESSO DE FORMULAÇÃO
ESTRATESTRATÉÉGIA DA GIA DA ORGANIZAORGANIZAÇÇÃO ÃO ESTRATESTRATÉÉGIA DE R.H.GIA DE R.H.
VISÃO DO NEGÓCIO DESENVOLVIMENTO DA COMPREENSÃO E DO COMPROMETIMENTO COM A VISÃODO NEGÓCIO
DEFINIÇÃO DA MISSÃO MISSÃO DA A.R.H.
ANÁLISE DO AMBIENTE ANÁLISE DO AMBIENTE DE R.H.
ANÁLISE DAS CAPACIDADES ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DE R.H. ORGANIZACIONAIS
DEFINIÇÃO DE MACRO- DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS DE R.H.POLÍTICAS
ELEMENTOS ESTRATÉGICOS ELEMENTOS ESTRATÉGICOSCRÍTICOS CRÍTICOS DE R.H.
SELEÇÃO E DESENVOLVI- ESTRATÉGIAS DE R.H. PARA INCLUSÃOMENTO DA ESTRATÉGIA NO PLANO ESTRATÉGICO NA EMPRESA
IMPLEMENTAÇÃO
FEED
BACK
FEED
BACK
Análise estratégica da PMSP / COGEP
Organização / PMSP
• Missão
• Análise do ambiente geral
• Análise do ambiente de tarefa
• Oportunidades e ameaças
• Análise das capacidades organizacionais
• Definição das estratégias
Recursos Humanos / COGEP
• Missão da COGEP
• Análise do ambiente geral
• Análise do ambiente da COGEP
• Oportunidades e ameaças
• Análise das capacidades instaladas em RH
• Definição das estratégias de RH
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS COMPARADASESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS COMPARADAS
MODELO
CARACTERÍSTICASDISTINTIVAS
CONTROLE COMPROMETIMENTO
• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• PRODUÇÃO/OPERAÇÃO
• ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
• REALIZAÇÃO DO TRABALHO
– RELAÇÕES DE TRABALHO
• FOCO E HORIZONTE DA RELAÇÃO
• NÍVEL DE EDUCAÇÃO E FORMAÇÃOREQUERIDO
ALTAMENTE HIERARQUIZADA, SEPARAÇÃO“QUEM PENSA” E “QUEM FAZ”
• SISTEMA DE CONTROLE
• RELAÇÕES EMPREGADOR-EMPREGADO
• RELAÇÕES COM SINDICATOS
• PARTICIPAÇÃO DOS EMPREGADOSNAS DECISÕES
EM MASSA, LINHA DE MONTAGEM
TRABALHO MUITO ESPECIALIZADO, GERANDO MONOTONIA E FRUSTRAÇÕES
INDIVIDUAL
BAIXO, TRABALHO AUTOMATIZADO E ESPECIALIZADO
INDEPENDÊNCIA
CONFRONTO, BASEADO NA DIVERGÊNCIA DE INTERESSES
BAIXA, DECISÕES TOMADAS DE CIMA PARA BAIXO
ÊNFASE EM CONTROLES EXPLÍCITOS DO TRABALHO
FOCO NO CARGO, TRABALHO A CURTO PRAZO
MENOR NÚMERO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS, REDUÇÃO DAS CHEFIAS INTERMEDIÁRIAS, JUNÇÃO DO FAZER E DO PENSAR
PRODUÇÃO FLEXÍVEL, DIFERENTES FORMAS
TRABALHO ENRIQUECIDO, GERANDO DESAFIOS
EM GRUPO
ALTO, TRABALHO ENRIQUECIDO E INTENSIVO EM TECNOLOGIA
INTERDEPENDÊNCIA, CONFIANÇA MÚTUA
DIÁLOGO, BUSCA DA CONVERGÊNCIA DE INTERESSES
ALTA, DECISÕES TOMADAS EM GRUPO, COMUNICAÇÕES DE MÃO DUPLA
ÊNFASE NO CONTROLE IMPLÍCITO, PELO GRUPO
FOCO NO ENCARREIRAMENTO FLEXÍVEL, TRABALHO DE PRAZO MAIS LONGO
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS COMPARADASESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS COMPARADAS
MODELO
CARACTERÍSTICASDISTINTIVAS
CONTROLE COMPROMETIMENTO
– POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
• POLÍTICA DE CONTRATAÇÃO
• POLÍTICA DE TREINAMENTO
• POLÍTICA DE CARREIRAS
• POLÍTICA DE INCENTIVOS
CONTRATA PARA UM CARGO OU CONJUNTO ESPECIALIZADO DE CARGOS
• POLÍTICA SALARIAL
VISA O AUMENTO DO DESEMPENHO NA FUNÇÃO ATUAL
USO DE INCENTIVOS INDIVIDUAIS
CARREIRAS RÍGIDAS E ESPECIALIZADAS, DE PEQUENO HORIZONTE E AMARRADAS NA ESTRUTURA DE CARGOS
FOCADA NA ESTRUTURA DE CARGOS, COM ALTO GRAU DE DIFERENCIAÇÃO SALARIAL ENTRE ELES
CONTRATA PARA UMA CARREIRA LONGA NA EMPRESA
VISA PREPARAR O EMPREGADO PARA AS FUNÇÕES FUTURAS
FOCO NOS INCENTIVOS GRUPAIS, VINCULADOS A RESULTADOS EMPRESARIAIS
CARREIRAS FLEXÍVEIS, DE LONGO ALCANCE, COM PERMEABILIDADE ENTRE DIFERENTES CARREIRAS
FOCADA NA POSIÇÃO NA CARREIRA E NO DESEMPENHO COM BAIXA DIFERENCIAÇÃO ENTRE NÍVEIS
Mudanças EstratégicasPMSP / COGEP
• Hipóteses
• A estratégia controle é predominante na PMSP / COGEP?
• Desejo de mudança para a estratégia do comprometimento?
• Sem o desejo da mudança de estado ou de situação - utopia - não há processo de mudança estratégica
Modelo para análise COGEP / PMSP
• Estabelecer uma escala Likert entre estratégia do controle e estratégia do comprometimento
• Simular o preenchimento de 1 a 10 sendo 1 o máximo de controle e 10 o máximo de comprometimento
• Analisar o contexto atual e de mudança
• Definir as estratégias para mover no sentido do comprometimento
Do comprometimento a gestão por competências
• Abordagens e conceitos de competência
• Localização da noção de competência na trajetória dos modelos de gestão de pessoas
• Desenvolvimento do conceito e sua aplicação
• Implicações práticas
• Desafios futuros
Conceito de referência FEA-USP / PROGEP
• Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo
(FLEURY e FLEURY, 2004, p.30)
Abordagens integradoras
• Competência como somatória do Comportamento, Habilidades e Atitudes (CHA –escola norte americana) e da mobilização dos saberes em contextos organizacionais (escola francesa)
• Integração entre os objetivos estratégicos das organizações e um novo olhar para a gestão de pessoas
• Competência como entrega, agregação de valor, complexidade e espaço ocupacional
A AnA Anááliselise
EXPECTATIVAS E INTERESSES EXPECTATIVAS E INTERESSES
GG
ORG.ORG.
I
I
MODELO DE GESTÃO DE PESSOASMODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
InteraInteraççãoão
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
• ESPECIALISTA EM R H
• GESTORES
• DIRIGENTES
• PESSOAS
COMPROMISSOS
CONTRATOS
NOMEN-
CLATURA
OPERÁRIOOPERAÇÃO
FUNCIONÁRIOFUNÇÃO
COLABORADORGESTÃO
PARCEIRO
MUDANÇAS
NOS
NEGÓCIOS
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
ESCOLA RELAÇÕESHUMANAS
SÓCIO-TÉCNICAMOVIMENTO PELA
QUALIDADELEAN PRODUCTION
COMPETITIVIDADEFUSÕES E AQUISIÇÕES
GOVERNANÇABSC
HISTHISTÓÓRICO NO MUNDO E EVOLURICO NO MUNDO E EVOLUÇÇÃO DA TEORIAÃO DA TEORIA
1920 1950 1970/90 2000
COMPETÊNCIA/CONHECIMENTO
TAREFAPRODUTIVIDADE
COMPORTAMENTO ENVOLVIMENTO/COMPROMETIMENTO
ELEMENTOS
ARTICULADORES
GESTOR
CONTROLE
COMANDOMOTIVAR
SATISFAZERESTRATÉGIADISSEMINAR ORIENTAR
DESVTO.EMPOWERMENT
HISTHISTÓÓRICO DOS MODELOS E CONTRATOS RICO DOS MODELOS E CONTRATOS PSICOLPSICOLÓÓGICOSGICOS
EXPECTATIVA
EXPECTATIVA
PESSOA
PESSOA
•• SEGURANSEGURANÇÇAA•• EMPREGOEMPREGO•• REMUNERAREMUNERAÇÇÃOÃO
•• SATISFASATISFAÇÇÃO NO ÃO NO TRABALHO E FORA TRABALHO E FORA DELEDELE
•• IDENTIDADEIDENTIDADE•• MOTIVAMOTIVAÇÇÃOÃO•• LIBERDADE NO LIBERDADE NO MERCADO DE TRABALHOMERCADO DE TRABALHO
MODELOS
MODELOS
MODELOMODELOCLCLÁÁSSICOSSICO
MODELOMODELOMOTIVACIONALMOTIVACIONAL
MODELOMODELOESTRATESTRATÉÉGICOGICO
MODELO MODELO COMPETITIVOCOMPETITIVO
1920 1950 1970/90 2000
RESULTADOS PARA O
NEGÓCIO
TAREFAEFICIENTE E PRODUTIVA
VESTIR A CAMISA
SER UM AGENTE DA
ESTRATÉGIA
FOCO DA E
MPRESA
PROCESSO
PROCESSO
EXEMPLO
EXEMPLO
•• REMUNERAREMUNERAÇÇÃOÃO
FIXAFIXA
•• ALINHARALINHAR
•• BENEFBENEFÍÍCIOSCIOS
•• ASSISTÊNCIAS ASSISTÊNCIAS
DIVERSASDIVERSAS
•• CARREIRA CARREIRA
________________________________
•• APO APO ADMINISTRAADMINISTRAÇÇÃO ÃO POR OBJETIVOSPOR OBJETIVOS
•• PROGRAMAS DE PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO DIVERSOSDIVERSOS
•• STOCK OPTIONSSTOCK OPTIONS•• REMUNERAREMUNERAÇÇÃO VARIÃO VARIÁÁVELVEL•• CARREIRAS POR CARREIRAS POR
COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS•• PDP PDP –– PLANOS DE DESENV. PLANOS DE DESENV.
PESSOAISPESSOAIS
•• CRESCIMENTOCRESCIMENTO•• LIBERDADE NO MERCADO LIBERDADE NO MERCADO
DE TRABALHODE TRABALHO
XX XX XX XX
GESTÃO DE PESSOAS ARTICULADA POR COMPETÊNCIASESTRATÉGIA, CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
““ A GESTÃO DE PESSOAS A GESTÃO DE PESSOAS ÉÉ VARIVARIÁÁVEL DEPENDENTEVEL DEPENDENTE ””
““Quando o negQuando o negóócio da cio da
empresa empresa éé senssensíível ao vel ao
desempenho humanodesempenho humano””
• Inovação• Criatividade• Qualidade• Emoção• Antecipação• Iniciativa
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
Pressões dePressões deContextoContexto
ExternoExterno
InternoInterno
MercadoMercado““Competência Competência essencialessencial
reconhecidareconhecida””
SociedadeSociedade
•• LegislaLegislaççãoão•• CidadaniaCidadania•• Papel do Estado Papel do Estado •• Cultura de Cultura de trabalhotrabalho
EstratEstratéégia de Neggia de Negóóciocio
““Sensibilidade Sensibilidade do negdo negóócio ao cio ao desempenho desempenho humanohumano””
ComportamentoComportamentoOrganizacionalOrganizacional
•• Padrão TecnolPadrão Tecnolóógicogico•• Modelo OrganizacionalModelo Organizacional•• Cultura OrganizacionalCultura Organizacional
MODELO DE GESTÃO DEMODELO DE GESTÃO DEPESSOAS REQUERIDOPESSOAS REQUERIDO
________________________________
• FornecedoresFornecedores•• CompetidoresCompetidores•• OutrosOutros
______________________________
Modelos de gestão por competências
• MODELO DE GESTÃO
• PRESSÕES DO AMBIENTE EXTERNO
• PRESSÕES DO AMBIENTE INTERNO
• RESPOSTAS EXIGIDAS DO NOVO MODELO
• RELAÇÕES DE EMPREGO
• CARACTERÍSTICAS DO NOVO MODELODE GESTÃO DE PESSOAS
Modelo de Gestão
Pressões do Ambiente Externo
Pressões do Ambiente Interno
M O D E L O
TRADIC IONAL
NOVO
MODELO DE
GESTÃO DE
PESSOAS
Pressões do Ambiente Externo
� Globalização
� Turbulência do Ambiente
� Produtos e Serviços de Alto ValorAgregado
� Novas Arquiteturas Organizacionais e deNegócios
� Flexibilidade
� Velocidade de Resposta
�Cadeia de Valor: do possuir para gerenciar
�Revisão da Entrega De: Para:
Produtos Performance e Serviços e conveniência
�Maior necessidade de comprometimento das pessoas
Pressões do Ambiente Interno
• Maior autonomia e liberdade - ambientes mais democráticos têm mais chances de comprometer as pessoas
• Maior competitividade profissional - contínuo das pessoas exigindo um compromisso da empresa com odesenvolvimento
• Maior longevidade profissional - demandando suporte paramigração de carreiras e um desenvolvimento profissionalsustentado
• Volatilidade do conhecimento e da informação - a atualização contínua suportada pela empresa é vital para odesenvolvimento profissional
Características do Novo Modelo de Gestão de Pessoas
FOCOPAPEL DAPESSOA
PAPEL DA EMPRESA
Tradicional
NovoModelo
Controle
Desenvolvimento
Passivo
Ativo
Objeto do controle
Gestão do seu desenvolvimento e da sua carreira
Ativo
Ativo
Suporte ao desenvolvimento
das pessoas
Individual Organizacional
Controle daspessoas: econômico
e político
ESPAÇOOCUPACIONAL
NA ORGANIZAÇÃO
ESPAÇOOCUPACIONAL
NA ORGANIZAÇÃO
GESTÃO DE CARREIRA
Níveis deAgregação de Valor
� NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
� REQUISITOS DE
ACESSO
� COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS
OCUPACIONAIS
COMPETÊNCIA
INPUTS OUTPUTS
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
EntregaAgregação de Valor
$
Níveis de Agregaçãode Valor
AGREGAÇÃO DE VALOR
Níveis de Complexidade de
Atribuições e Responsabilidades
Níveis de Agregação de Valor
Competências Individuais
ESPAÇO OCUPACIONAL
Necessidades
da Organização
Competências
Individuais
e Coletivas
Conceitos Básicos do Novo Modelo
Eixos de Carreira
Ações Formais:
• Educação continuada
• Treinamento
Ações Não Formais:
• Estágios e visitas
• Grupos de trabalho
• Rotação
• Tutoria (coaching)
• Trabalho com a
Comunidade
• Auto instrução
A
NAD
S
NA: Não Atende D: Em Desenvolvimento A: Atende S: Supera
Sistema deCarreiras
Sistema deRemuneração
Competências
Avaliação
Treinamento e Desenvolvimento
Recrutamentoe Seleção
• Atribuições e responsabilidades
• Requisitos de Acesso
Saídas do Sistema
MercadoEstratégia
Organizacionale do Negócio
CulturaOrganizacional
Estabelecimento das Competências
Competência
Organizacional
Patrimônio de
Conhecimento
que confere
vantagens
competitivas
à Organização
Competência
Individual
Capacidade
da pessoa de
agregar valor
ao patrimônio
de conhecimentos
da organização
Estratégia
Competências
Organizacionais
Compet
ências
Individ
uais
Implicações do modelo de gestão por competências
• A competência é o “tomar iniciativa” e o “assumir responsabilidade” do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara.
• A competência é um entendimento prático de situações que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações.
• A competência é a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, é a faculdade de fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações, éfazê-los assumir áreas de co-responsabilidade.
• A competência efetiva depende do evento, da comunicação e da qualidade do serviço
Evento
• Acaso no processo produtivo
• Mudanças ambientais: problemas novos e que requerem inovações
• Não há prescrição de tarefas e postos que deêm conta
• Iniciativa individual – sai do posto e retorna ao indivíduo (neo-artesão)
• Trabalho coletivo – multidisciplinar
• Singularidades
• Mudança na abordagem de aprendizagem profissional
Comunicação
• Interagir qualitativamente
• Ter acesso à informação
• Comunicação dos serviços
• Transparência
• Implica conflitos
Serviços
• Considerar o problema do usuário• Destacar a qualidade final do serviço prestado
relação que o produto mantêm com os usos que o cliente poderá fazer dele
• Destacar como o usuário pode participar da definição do serviço
• Destacar a sucessão de ações para a criação do serviço
• Serviço público – eficácia segundo critérios sócio-políticos
Questões finais
• Qual o principal resultado da gestão estratégica de pessoas na PMSP?
• A quem interessa de fato a mudança para a gestão por competências na PMSP / COGEP?
• Como avaliar todo esse processo?
• Tenho impressão que estamos falando dos cidadãos do município.
• É o que veremos neste final de semana: boas eleições para todos.