ConsistênciaConsistênciaÉ um fator-chave para adicionar É um fator-chave para adicionar

“valor” à empresa a partir da Gestão “valor” à empresa a partir da Gestão de Pessoas e do RH?de Pessoas e do RH?

J.R. Pin Arboledas Departamento de Direção de Pessoas

IESE Business School

Por que Consistência? (I)

• Eu já convivi com todos os tipos de política de Recursos Humanos (ou Gestão de Pessoas)

Por que Consistência (II)

• Pude comprovar que nada vale a pena, ou que tudo vale a pena– Empresas que adotaram salário variável total, como a Lincoln Electric Co.,

e empresas que adotaram a política de salário fixo, como o “HP Way”– Empresas que fomentam longas carreiras, como o BBVA e empresas com

carreiras “in and out”, como em muitos “Investment Banks”– Empresas com sistemas transparentes de comunicação e empresas com

sistemas opacos ….

• Com todas estas políticas e suas possíveis combinações …• Algumas empresas ganham e outras perdem dinheiro. Ainda mais...• Com as mesmas políticas a mesma empresa ganha e outras vezes

perde ….• O fator chave não são as políticas … Qual será, então?

Por que Consistência?

• O fator chave é a consistência das políticas

• Consistência é: “A propriedade das partes de um todo que as torna compatíveis entre si e sinérgicas, de modo que as capacidades de umas partes se potencializam através das outras”

• No caso das empresas, essa capacidade é a de:

“Adicionar VALOR”

Adicionar valor

É a nova moda? Adicionar Valor Ulrich, D. & Brookbank, W., 2005.HR value proposition. HBS Press. Boston

O que é Valor?

É o que os outros consideram ser valor.É o ponto de vista do receptor.(Ibidem)

Quem são os receptores?

StakeholdersStakeholdersAcionistas

Clientes

Fornecedores

Financiadores

Empregados

Diretores

A sociedade

…

O teste da consistência

• Para que uma política ou prática de Gestão de Pessoas seja consistente, deve atender a duas condições:

– Uma condição necessária.

– Uma condição suficiente.

O teste da consistência

• Condição necessária:– Teste de compatibilidade com os demais elementos do

sistema– Teste de relevância para algum dos stakeholder da

empresa

• Condição suficiente:– Teste de sinergia para algum dos elementos do sistema.

O teste da consistência

• Se atende às duas primeiras, pode-se dizer que é congruente

• Se, além disso, atende à terceira, também é consistente

• No teste da relevância deve-se responder à pergunta:

– O que os stakeholders valorizam?

O que mais valorizam?

Acionistas:

Clientes:

Fornecedores, financiadores,

diretores e empregados:

A sociedade:

Resultados e expectativas

Diferença entre o recebido e o esperado pelo que foi pago. Presente e expectativas futuras.

Cumprimento de acordos e expectativas.

Contribuição para o seu desenvolvimento presente e expectativas

Como o RH pode adicionar este valor?

• Contribuindo para com os resultados

• Ajudando a construir as expectativas

Aporte de resultadose de fatores intangíveis

pela Direção de RH

• Colaboração para construir as expectativas: infundir confiança sobre o futuro da empresa– Colocando as bases da consistência futura– Comunicando uma visão sobre seu valor futuro

• Colabora para gerar resultados: consistência no presente– Entorno e estratégia– Entre as próprias políticas de RH– Com o DNA da empresa

Consistência no presente Consistência no presente

DNA:ValoresMissõesEstilos

Tecnologia básica

TamanhoHistória Cultura

Remuneração e incentivos

Fluxo de PessoasCarreiras

Concepção do perfil dos cargos

Comunicação e influência

Entorno econômico, social, político e

trabalhista

Estratégia competitiva da

empresa

Entorno econômico, social, político e trabalhista

Tecnologia e setor H&P versus Lincoln Banespa: 34 … 13 … 5 (PAS). Bench marking

Entorno cultural• B&J e a política salarial de 5 para 1

Entorno legal • Lincoln Electric Co e sua expansão internacional • Brasil, Alemanha • As ETT na Espanha (1994) e o tempo parcial na Espanha (2001)

Consistência no presente Consistência no presente

DNA:ValoresMissõesEstilos

Tecnologia básica

TamanhoHistória Cultura

Remuneração e incentivos

Fluxo de PessoasCarreiras

Concepção do perfil dos cargos

Comunicação e influência

Entorno econômico, social, político e

trabalhista

Estratégia competitiva da

empresa

Gestão do talento:

– Recrutamento, seleção (Multiasistencia e o contrato intangível).– Desenvolvimento (Everis o Mentor).– Gestão das saídas (proativa, outplacement? Os PAS ou o PDV).– E depois? Tenha “alumni” não despedidos: consultorias …

Consistência com a estratégia

“A Estratégia de Negócio é a Estratégia com as Pessoas”

Consistência no presente Consistência no presente

DNA:ValoresMissõesEstilos

Tecnologia básica

TamanhoHistória Cultura

Remuneração e incentivos

Fluxo de PessoasCarreiras

Concepção do perfil dos cargos

Comunicação e influência

Entorno econômico, social, político e

trabalhista

Estratégia competitiva da

empresa

Consistência interna: DpT, Remuneração, Plano de

Carreira, Comunicação:três exemplos.

• Quando a remuneração dificulta a carreira: B&J

• Quando a remuneração não é compatível com a comunicação: When salaries aren’t secrets?

• Quando a estrutura sindical dificulta a carreira ou o sistema salarial: Avianca, o contrato com os mecânicos.

Três sistemas consistentes

Haverá sistemas mistos que possam sobreviver?

Retribución

O funcionamento

das organizações

Remuneração

Tipo de Burocraciaorganização

Conforme o trabalhoTempo na empresaCarreira Pela basee funcionamento da

vidaPerfil do cargo Rígido

Influência Linha hierárquicaFortaleza Força previsívelRisco Falta flexibilidade

Mercado

Por contratos Objetivos

individualesIn & Out

Proyectos individualeso equipos

Lucha y contratos

Flexible

Dureza, falta integración

Clan

Objetivosglobales

Largo plazoAprendizaje culturaComplejoLateral, control por compañerosAdaptación a largoPaternalismo

Consistência no presente Consistência no presente

DNA:ValoresMissõesEstilos

Tecnologia básica

TamanhoHistória Cultura

Remuneração e incentivos

Fluxo de PessoasCarreiras

Concepção do perfil dos cargos

Comunicação e influência

Entorno econômico, social, político e

trabalhista

Estratégia competitiva da

empresa

Consistência com o DNA

• A camada mais profunda da organização: a motivação das pessoas.

• Valores e missões. A coerência básica.

Valores e práticas de RH mais relacionadas com eles

Valores Practica de RH relacionada

Justiça. Remuneração e promoções.

Solidaridade. Remuneração ligada á contribuição ao conjunto. Desenho do posto de trabalho. Coaching e metoring.Complementos salariais sociais.

Transparência. Remuneração (Open Book).Sistema de promoção.Comunicação.

Segurança. Sistema de carreiras saídas.Formação, empregabilidade.

Austeridade. Desenho do posto de trabalho.

Integridade. Formação . Códigos de conduta.Sanções.

Tipo de missão interna e práticas de RH relacionadas.

Tipo de missão interna:Necessidades a satisfazer nos empregados.

Algumas práticas de RH relacionadas.

Materiais (motivos Extrínsecos)

Remuneração suficiente e estimulante.Segurança no trabalho (higiene e não demissão).Contribuição social (seguros e aposentadoria).

Profissionais(motivos intrínsecos)

Desenho da formação e o desenvolvimento profissional.Coaching e mentoring (desde quem o recebe).Desenho do posto de trabalho por projetos.

Sociais e afetivas.(motivos transcendentes)

Remuneração ligada a resultados globais.Comunicação e formação cultural.Coaching e mentoring (desde quem o dá).Equilíbrio trabalho-família. RSC (em particular, o voluntariado empresarial).

Tipo de missão externae práticas de RH relacionadas

Tipo de missão externa:Necessidades de clientes e acionistas a serem satisfeitas

Prática de RH relacionadas

Econômicas e materiais Remuneração em função de:Queixas de clientesBonificações e valor para o acionista“Stock options”

Intelectuais e psicológicas Formação para atenção ao cliente

Sociais e afetivas Comunicação sobre os programas de RSC

Como a DRH pode gerar este valor?

• Contribuindo para com os resultados

Ajudando a construir as expectativas

Construção de expectativas

As expectativas sobre o RH têminfluência na percepção de valor dos

stakeholders?

Os acionistas, Lev & Zarowin:

Anos 60 a 90: 75% do valor acionarial F(resultados)Anos 90: 50%. O restante, F(intangíveis)

0

1.0

1965 1975 1985 1995 2005

Source: Zarowin and Lev

.2

.4

.6

.8

Alteração do valor de mercado das organizações no tempo

Desempenho

histórico

 

O lucro como percentual do valor da ação

Confiança no futuro

Que valores intangíveis podem ser gerados a partir

da DRH?Reputação sobre o futuro em:

Comportamento ético

Qualidade das pessoas

Adequação à estratégia

Retenção de talentos

Adaptar-se aos futuros desafios

Consistência com o futuro?

Entorno culturalW&F balançoImigraçãoDiversidadeTalento

Entorno legal e trabalhistaIrá mudar? Pela alteração na legislação do país (acordos) ou por mudança de país (globalização)

RSC?

Comunicar a capacidade de adaptação

– Acionistas

• Consultoria. O que venderão? Talento.• As mudanças na Direção. Vão influir no valor das

ações? De fato, ocorrem

• Antigamente as restruturações causavam aumento do valor da ação; hoje em dia, causam baixa. Como evitar a expectativa de que isso aconteça?

• Gestão proativa das saídas

Branding do RH frente aos

Comunicar a capacidade de gerar valor

Branding do RH para com

Os candidatos web, reputação de bom empregador

Os diretores Geração de informaçãoADP

Os funcionários “friendly RH” e Portal do Funcionário

A sociedade RSC interna. Exemplos:

• A criação de postos de trabalho• Contribuição de assistência social (Maternidade, Caixa de Onteniente, ALumni ….)

•RSC externa• “Voluntariado empresarial”.

Criar valor a partir do RH requer

• Gerenciar o presente com consistência

• Criar expectativas de consistência futura

• Comunicá-la

• O que o DRH necessita para realizar tudo isso?

• Conforme Ulrich e sua equipe da RBL e da Universidade de

Michigan

O Modelo das Competências para a Nova Direção de RH

Conhecimento do

Negócio

Tecnologia de RH

Contribuição Contribuição EstratégicaEstratégica

• Administração da Cultura• Mudanças Frequentes• Tomada de Decisões• Conectividade com o

mercado

Credibilidade PessoalCredibilidade Pessoal

• Obtenção de Resultados• Relações Interpessoais

Efetivas• Comunicação

Interpessoal

Capacidade de Capacidade de execução do RHexecução do RH

• Recrutamento• Desenvolvimento• Estrutura Organizacional• Administração de

Desempenho

J.R. Pin ArboledasDirector del Departamento de DpO. IESE

A força motivacional em um grupo de diretores (I)

• 33% com menos de 40 anos• 100% homens• 84% com graduação e pós-graduação

-

Força Motivacional: 438,03

Força motivacional e características da equipe analisada

A força motivacional em um grupo de diretores (III)

Perfil motivacional do grupo de diretores

IESE -

22,0023,0024,0025,00

26,0027,0028,0029,0030,0031,00

TIPO DE MOTIVAÇÃO

NIV

EL D

E M

OTI

VÃÇ

ÃO

MotivaçãoExtrínseca

MotivaçãoIntrínseca

Motivação Transcendente

9IESE - Universidad de Navarra

Datos Motivación Colaboradores

Motivación TrascendenteMotivación IntrínsecaMotivación Extrínseca0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

TIPO DE MOTIVACION

NIVE

L DE

MO

TIVA

CIO

N

Motivación Extrínseca Motivación Intrínseca Motivación Trascendente

Orientação ao curto prazo ou ao longo prazo

- Quando perguntaram a Mao Tse Tung sobre o que pensava daRevolução Francesa, ele respondeu:

“Ainda é um pouco cedo para responder a esta pergunta”

- Quando os americanos e os vietnamitas iniciaram as negociações de paz em Paris, os americanos se instalaram no Ritz enquanto os vietnamitas alugaram um chalet por dois anos.

Concepções culturais sobre o tempo (I)

The English Plan

Depending on the wind, the striker’s position may vary…

The German Plan

Radical, efficient, unstoppable… (ball’s speed may reach 297 km/h)

Iron defense, small presence in midfield, passes to striker.. and…Penalty

The Italian Plan

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The Brazilian Plan

The Spanish Plan Where’s the Spanish plan… ?