Como Os Processos Puxaram a Estratégia

Jacqueline F. Portella Superintendente Executiva

Hospital Socor

Agosto de 2014 www.conexxoes.com.br

COMO OS PROCESSOS "PUXARAM" A ESTRATÉGIA

Alinhamento do Planejamento

Estratégico à Cadeia de Valor

Reformulação dos conceitos:

Cliente Interno / Ator do Processo

Redefinição da Visão através da

redefinição do CLIENTE

Planejamento Estratégico focado no

CLIENTE

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CLIENTE

Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor

A cadeia de valor descreve a Macro Visão dos processos em seu nível mais abstrato.

O estudo para revisão do planejamento estratégico 2013/2015 foi realizado a

partir da análise do ambiente interno e ambiente externo (mercado).

Foram utilizadas as seguintes ferramentas:

Pesquisa de Clima.

Análise SWOT.

Levantamento de dados internos e de mercado.

A partir dos dados coletados trabalhou-se com 04 Perspectivas: Perspectiva – Aprendizado e Crescimento

Perspectiva – Processos Internos Perspectiva – Mercado e Imagem

Perspectiva – Financeira.

Perspectiva – Aprendizado e Crescimento

Perspectiva – Processos Internos

Perspectiva – Financeira

Perspectiva – Mercado e Imagem

MARGEM EBITDA

►O desequilíbrio na relação receita x despesa, gerou uma MARGEM EBITDA negativa, ocasionando perda de competitividade SOCOR, frente aos seus concorrentes:

Fonte: Demonstrações Contábeis Contabilidade – Hospital Socor. Site: www.jusbrasil.com.br – Albert Einstein, Lifecenter, Santa Rita, Semper. Jornais: Estado de Minas – Mater Dei / Diário Oficial da União – Belo Horizonte.

REFLEXÃO

Mediante este cenário, o que fazer para aumentar a Receita e Diminuir as Despesas?

CRESCIMENTO FATURAMENTO SOCOR

Fonte: DRE – Contabilidade SOCOR

►Realizando benchmark interno percebe-se uma tendência de crescimento:

050 052

1905ral 1905ral 1905ral 1905ral

Receita Bruta

18,5% 4,5%

PARTICIPAÇÃO – GRUPO DE CONVÊNIOS

Fonte: Setor de Faturamento (Sistemas Gesthos e Hospitale).

►Dos grupos de convênios analisados, autogestão foi o único que apresentou crescimento sem queda:

PERFIL IDADE

Fonte: Sistema Hospitale

►80% dos clientes do Hospital Socor estão concentrados nas faixas etárias de 20 a 69 anos:

Total de 43.347

Pacientes

Estudo das metas estratégicas não atingidas

Fonte: Performance Manager

13 Indicadores Estratégicos

6 MESES

5 MESES

4 MESES

3 MESES

1 MÊS

4 Indicadores

2 Indicadores

1 Indicador

Margem EBITDA Giro de estoque Faturamento Global

Turn over global

Pacientes com tempo porta balão dentro do prazo

% Cumprimento das conciliações contábeis

Absenteísmo (Global)

Análise geral comparativa dos indicadores assistenciais

PERÍODO: Maio/12 a Maio/13 PERÍODO: 2011

DIREÇÃO Hospital Socor Benchmarking

Indicador Meta Resultado - Média Vera Cruz ANAHP

Pacientes com Tempo Porta Balão dentro do prazo

90 min 84,81 min 77 min 86 min

PERÍODO: Maio/12 a Maio/13 PERÍODO:

Nov/12 DIREÇÃO Hospital Socor Benchmarking

Indicador Meta Resultado Mediana CQH ANAHP

Tempo de permanência (global)

4 Dias 4,1 Dias 3,7 Dias 3,86 Dias 4,4 Dias

Taxa de Ocupação do Centro Cirúrgico

69,12 62,35 60 NA NA

Análise geral das infecções relacionadas a assistência à saúde

O comportamento dos Indicadores relacionados aos procedimento invasivos na UTI do Hospital Socor, foram analisados no período correspondente a um ano - julho de 2012 a junho de 2013 bem como os Hospitais que fazem parte do Projeto NOIS.

Hospitais que compõem o Projeto NOIS → H. Vera Cruz, H. Baleia, Instituto Vila da Serra, H. Universitário São José, H. Life Center e H. Risoleta Tolentino Neves).

Fonte: *Benchmarking para indicadores epidemiológicos de infecção associada à assistência avaliados no Projeto NOIS – Nosocomial Infection Study”. Belo Horizonte, agosto de 2010.

PAV: Taxa de Pneumonia associada a VM. ICS: Taxa de Infecção da corrente sanguínea relacionada a CVC ITU: Taxa de Infecção do trato urinário relacionada a SVD

CENÁRIO GLOBAL

Dados SOCOR SEMPER Vera Cruz

Felício Rocho

Santa Rita

Santa Casa BH

ANAHP - 2012

Total de Leitos 116 144 154 349 231 1001 -

Total de colaboradores (Ativos)

511 520 750 1.803 560 4254 -

Total colaboradores/ Leito

4,40 3,61 4,87 5,16 2,42 4,25 -

Média Turnover 2,88% 2,94% 4,60% 2,53% 2,71% 1,58% 2,3%

Média Absenteísmo

1,9% 2,96% 2,08% 1,33% 1,5% 3,15% 2,2%

Turnover – média julho e agosto. Absenteísmo – média junho a agosto Fonte: GEPRHAS – Grupo de Estudos de Políticas de Recursos Humanos na área de Saúde

Performance Manager

Fonte: Survey Manager – Pesquisa de Clima 2013

► A satisfação geral do SOCOR encontra-se em um patamar de excelência, ou seja, 82% dos entrevistados, estão satisfeitos com a instituição.

A pesquisa foi respondida

por 492 pessoas.

Dos 82% de satisfação, 35%

responderam que

concordam parcialmente

com a afirmação.

Para saber a satisfação

levou-se em consideração:

Soma do concordo

totalmente com

parcialmente.

Survey Manager – Pesquisa de Clima 2013 O Pilar Remuneração/ Benefícios /Ambiente de Trabalho representa 33% no total de Insatisfação.

► Os pilares abordados na pesquisa apresentaram resultado linear de satisfação. Destaca-se o pilar Remuneração/ Benefícios/ Ambiente de Trabalho com maior índice de insatisfação:

Conclusão

Fonte: Survey Manager – Pesquisa de Clima 2013

Comunicação

Imagem

Liderança/ Relacionamento

Remuneração / Benefícios / Ambiente

de Trabalho

Treinamento e Desenvolvimento

Representam uma média de 87% de satisfação, ou seja, a comunicação flui, a imagem do Socor internamente é positiva e o relacionamento do líder é favorável.

Destaca-se neste pilar os seguintes pontos: 1- Benefícios: Vale Alimentação, Vale Refeição e Assistência Médica e Odontológica. 2- Ambiente de Trabalho: Mobiliário, Recursos, Iluminação e Higienização.

Este Pilar por mais que tenha demonstrado resultado acima de 80%, vale ser avaliado,

tendo como premissa a manutenção constante dos treinamentos nos padrões.

Gestão por Processos (foco no resultado/ foco no cliente)

Bom relacionamento, credibilidade e respeito com stakholders

Pioneiro em TMO para a Saúde Suplementar

Desenvolvimento, capacitação dos Gestores e Lideranças

Localização

Corpo clínico qualificado

Comprometimento da equipe (hospital humanizado)

Planejamento Orçamentário

Gestão compartilhada

Clima Organizacional

Corpo médico ainda pouco envolvido nos processos

Baixa divulgação da marca

Limitação de investimentos

Falta de tabelas de OPMEs

Ociosidade de áreas produtivas

Estrutura Física ultrapassada

Mercado incerto com previsão de mudanças: novos players

Remuneração e competitividade do mercado no que se refere ao serviço prestado

Novos credenciamentos em TMO

Falta de referência do Socor no mercado

Morosidade dos pagamentos de convênios

Alto percentual da receita com faturamento proveniente de poucos convênios

Hospitais buscando fidelização/parcerias junto a operadoras

Falta de fidelização do cliente

Divulgação da Marca

Gestão por Processos (foco no resultado/ foco no cliente)

Atendimento médico protocolado, eficiente e rápido

Governança Cínica

Retomada da referência na área de cardiologia

Pontos Fortes Pontos Fracos

Ameaças Oportunidade

Resultado da Análise SWOT

REFLEXÃO

E agora.....

Onde queremos chegar?

Tendências do Segmento Saúde

Notícias Atuais

Tendências Globais

Tendências do segmento saúde O crescimento dos hospitais da ANAHP cresceram em média 5,8% entre 2011 e 2012.

Inflação de 2012 (IPCA)

Taxa média de crescimento de beneficiários foi maior nas modalidades cooperativa médica e seguradoras.

Notícias Atuais

Tendências Globais

Notícias atuais Alinhamento do Planejamento à Cadeia de Valor

Notícias Atuais

Tendências Globais

Tendências globais

Buscar outros horizontes

Como eles fazem?

Tendências globais

• Sistema self-service

• Torpedos SMS

• Internet banking

• Cartões pré-pagos

• Somente pagar fatura na loja

• Programa de milhagem

• Urna eletrônica

• eCommerce

O QR Code da praia do Arpoador foi confeccionado em pedras portuguesas para passar informações

Tendências globais

Todos pensam no processo de construção, mas poucos pensam no

processo de desconstrução

Logística Reversa de Cartões Magnéticos

Logística Reversa de Lâmpadas

Reflexão...

Quem é o nosso CLIENTE?

Antes de responder reflita.....

Quem é o cliente da Faculdade?

Agora repense...

Quem é o nosso CLIENTE?

Médicos

Pacientes

Operadoras

CLIENTE

Reformulação de Conceitos e Redefinição da Visão

• Cliente Interno

• Ator do Processo

• VISÃO do Cliente

Redefinição da Visão - Antes

Ser ágil, resolutivo, de forma integrada, com preço justo, focado no pronto atendimento, gerando riquezas técnicas, financeiras e sociais, garantindo a satisfação do cliente.

Missão

Ser referência em Hospital de Pronto Atendimento em BH.

Visão

Valores

Honestidade Respeito ao ser humano Profissionalismo Trabalho em Equipe

Transparência Entusiasmo e Auto-sustentação

Redefinição da Visão - Depois

Garantir a satisfação do cliente sendo ágil, resolutivo, de forma integrada, focado em Cardiologia.

Missão

Ser referência em Cardiologia até 2016. Visão

Valores

Honestidade Respeito ao ser humano Profissionalismo Trabalho em Equipe

Transparência Entusiasmo e Auto-sustentação

CLIENTE

Agendamento on line

Planejamento Estratégico focado no CLIENTE

Crescimento em torno de

Gestão de riscos

Adoção do conceito: Perigo;

Adoção dos requisitos definidos pela RDC Nº 36;

Revisão dos riscos inerentes aos processos definidos

conforme Cadeia de Valor;

Implantação de Sistema de Gestão de Riscos via

Software;

Implantação do conceito de Auditoria Baseada em

Riscos.

Política de gestão de risco

Identificação dos Riscos

Análise Qualitativa dos Riscos

Análise Quantitativa dos Riscos

Avalia a severidade dos riscos para a Instituição.

Avalia a probabilidade dos riscos e seus respectivos impactos para a Instituição.

Definição de estratégias/ações

Trabalhar na mitigação do risco.

Estabelecimento do Plano de Risco: definição de barreiras de proteção e constituição das ações de contingência. Monitoramento e

controle

taçã

Gestão de riscos (visão por processos)

Gestão de riscos (Mapa Global)

Governança clínica

Implantação de regras voltadas para Governança Clínica,

pautadas nos seguintes pilares:

• Gerenciamento de risco e segurança do paciente;

• Inovação e educação continuada;

• Transparência;

• Sustentabilidade;

• Meritocracia e

• Efetividade Clínica.

Governança clínica Critérios para Avaliação de Desempenho Clínico:

i. Grupo 1 – Relação Médico – Paciente;

ii. Grupo 2 – Relação Médico – Médico;

iii. Grupo 3 - Médico - Hospital - Operadora de Saúde.

Diretriz: Assistência Segura e de Qualidade

Visão: Assistência ao paciente de ponta a ponta

Foco: PACIENTE

Metodologia: Definição clara dos Processos de Apoio e Suporte e suas entregas

Sistemática: Gestão por Resultados

Metodologia adotada

MODELO DE GESTÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉTIGO

DIRETRIZES

Melhorar Manter

PROJETOS

PADRÕES

RESULTADOS

Inovar

Refinamento BPM

ORÇAMENTO

AUMENTO DA RECEITA

IMP SISTEMA

ORGANOGRAMA - antes

ORGANOGRAMA - depois

ESTRUTURA

zaçõ

Captar Cliente

Admitir Paciente

Diagnosticar e Definir Tratamento

Realizar Tratamento

Efetuar Alta e Recuperação

Gerir Serviços de Hotelaria / Gerir Perspectiva do Cliente

Processar Artigos / Controlar Infecção Hospitalar

Gerir Qualidade / Humanizar a Assistência

Suprir / Faturar

Gerir Resultado Econômico Financeiro / Administrar TI

Gerir Pessoas

Conselho de Administração

Assessoria Jurídica

Auditoria Independente

Contabilidade Societária

Superintendência Executiva Diretoria Técnica

Conselho Técnico

Planejamento estratégico

Fonte: Adaptado do Livro Estabelecendo Escritório de Processos . Macieira, André et all. Tradução e Publicação Elo Group. 2010. www.conexxoes.com.br

Estratégia Corporativa

Gerir Estratégia de Melhoria e Inovação

Desdobrar a

Estratégia para o

Operação

Prospectar Ideias e

receber Demandas

de melhorias e

inovação

Priorizar Portfólio

de projetos de

processos

Planejar projetos de

processos

Monitorar Projetos

e Portfólio

Divulgar cultura de

Planejamento Estratégico (Metas e Projetos Estratégicos)

Sinergia com Escritório de Processos

Implantação da Estratégia

Metas Operacionais

Demanda das áreas funcionais

Projetos de Processos

Resultados Obtidos

Capacitação dos Gerentes (Donos de Processo) com

foco em BPM.

Reestruturação dos Painéis de Gestão à

Implantação do Módulo de Gestão de Riscos

Refinamento de Processos: Processar Contas / Administrar Contas a Pagar / Administrar Contas a Receber / Gerir Fluxo de

Caixa / Realizar Repasse Médico / Efetuar Compras

Priorização de Processos a serem Automatizados

Mapeamento dos Processos Gerenciais

(Enfermagem)

Implantação do Sistema TOTVS

Capacitação da Equipe do Escritório de Processos

em BPM.

Direcionamento das reuniões de resultados com

alinhamento às estratégias

Desdobramento das Estratégias

Implantação de reuniões

operacionais

Priorização dos Portfólios

Planejamento dos Projetos

Divulgação da cultura de BPM

Portfólio de Serviços – Escritório de Processos

Planejamento das ações para 2015 (definição de indicadores nível –

estratégico / tático e operacional, além de ações voltadas para as estratégias)

Aprender sobre

Execução dos

processos

Padronizar e

Implementar Melhoria

Contínua

Monitorar

Performance, Riscos e

Conformidades

Construir Visão de

Futuro

Entender e Modelar

situação atual

Analisar e Estimar

ganhos

Redesenhar

Processos

Implementar novo

processo

Gerir o Dia-a-Dia

Performance

Crescimento do EBITDA

Executar Projetos de Processos

Processos em ação

Visibilidade Gerencial

Melhoria Contínua

Conformidades (Auditorias)

Medição de Indicadores

Ocorrências e Novas Idéias

Treinamentos e Capacitações (RH)

Sistemas (TI)

Práticas e Padrões (conformidades)

Controles (Risco)

Estrutura Organizacional

Estruturação de Auditoria de Processos

de Apoio

Implantação da Auditoria Baseada em Riscos

Implantação de Plano de Comunicação Institucional

Cronometria das Atividades Assistenciais

Reestruturar a funcionalidade do

sistema de Gestão de Contratos

Gestão do dia a dia

Treinamento da Enfermagem na ferramenta de Análise de

Treinamento no estabelecimento de

Jacqueline F. Portella Superintendente Executiva

Como Os Processos Puxaram a Estratégia

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