Post on 08-Aug-2015
Idalberto Chiavenato
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Elsevier/Campus
www.elsevier.com.brwww.chiavenato.com
SUMÁRIO RESUMIDOPARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA
PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
PARTE QUATRO
ABORDAGEM HUMANÍSTICADA
ADMINISTRAÇÃO
Capítulo 5
Teoria das Relações Humanas
(Humanizando a Empresa)
• As origens da Teoria das Relações Humanas.• A civilização industrializada e o homem.
Caso Introdutório:
A Hamburgo EletrônicaA vida de Carlos Carvalho passa por uma verdadeira revolução.Trabalha como operador de linha de montagem na Hamburgo,
uma fábrica de componentes eletrônicos.
Sua seção foi visitada por uma equipe de analistas de cargos.Fizeram estudos de T&M e elaboraram cálculos sobre
tempos-padrão, definindo novos métodos de trabalho e umdiferente ritmo de produção.
Carlos ficou satisfeito com os prêmios de produção, masseu sindicato convocou uma assembléia para discutir o
assunto com todos os operários envolvidos.
Na sua opinião, o que Carlos deveria fazer?
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A Experiência de Hawthorne
1. 1a. Fase: grupo de observação e grupo de controle para conhecero efeito da iluminação na produtividade.
2. 2a. Fase: grupo experimental e grupo de controle para conheceros efeitos de mudanças nas condições de trabalho:
1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais.2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental.4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde.5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos.6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde.7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde).8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs.9. Saída do trabalho às 16:00 horas.10. Retorno à saída às 17:00 horas.11. Semana de 5 dias com sábado livre.12. Retorno às condições do 3o. período.
3. 3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas.4. 4a. Fase: Experiência: Análise da organização informal do grupo.
Conclusões da Experiência de Hawthorne
1. O nível de produção é resultante da integração social.
2. Comportamento social dos empregados.
3. Recompensas e sanções sociais.
4. Grupos informais.
5. Relações humanas.
6. Importância do conteúdo do cargo.
7. Ênfase nos aspectos emocionais.
1. O nível de produção é resultante da integração social.
2. Comportamento social dos empregados.
3. Recompensas e sanções sociais.
4. Grupos informais.
5. Relações humanas.
6. Importância do conteúdo do cargo.
7. Ênfase nos aspectos emocionais.
Exercício:
As linhas de montagem da TLT
A TLT produz telefones fixos e celulares. Seu modelo maisimportante é o TLT-5455, cuja produção é realizada por 4linhas de montagem. Cada linha tem 28 operárias com
atividades superespecializadas e fragmentadas. A matéria-primasegue pela linha de montagem e cada operária acrescenta um
parafuso ou peça e, na ponta final, sai o produto acabado.
A linha 1 produz 480 telefones em média por dia, a linha 2cerca de 460, a 3 alcança 510 e a 4 chega a 550.
Marina Fortes, a gerente de produção do TLT-5455 acha quetodas as linhas deveriam apresentar uma média equivalente
com um pequeno desvio padrão. O que fazer?
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A Civilização Industrializada e o Homem.
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membrode um grupo social.
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite deadministradores capaz de de compreender as pessoas e decomunicar através de chefes democráticos, persuasivos esimpáticos.
3. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade
4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, deser reconhecido e de receber adequada comunicação.
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membrode um grupo social.
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite deadministradores capaz de de compreender as pessoas e decomunicar através de chefes democráticos, persuasivos esimpáticos.
3. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade
4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, deser reconhecido e de receber adequada comunicação.
Exercício:
O ambiente interno da Lucen Lac
Como empresária, Celeste Aguiar Luz se considera umamulher bem-sucedida. Sua empresa – a Lucen Lac – alcançaexcelentes resultados financeiros e elevada lucratividade.
Contudo, Celeste nota que o ambiente interno de sua empresa é frio, inamistoso e negativo. O clima é pesado e
agressivo. Quando passa por entre os funcionários, Celeste percebe que não é bem recebida.
Afinal, qual é o problema?
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OrganizaçãoIndustrial
Figura 5.1. As funções básicas da organização
Função econômica: EquilíbrioProduzir bens ou serviços externo
Função social: EquilíbrioDar satisfações aos internoseus participantes
Exercício:
O moral baixo
Marcelo Tupinambá é um gerente extremamente preocupadocom a satisfação de seus funcionários. Nos últimos tempos,Marcelo tem notado forte angústia entre seus subordinados,
relacionamento humano precário, agressividade solta econstantes queixas e reclamações que demonstram elevado
grau de insatisfação no trabalho.
A barra está pesada.
O que fazer?
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Caso Introdutório:
A Hamburgo Eletrônica
Na assembléia, o pessoal do sindicato explicou que asmudanças na Hamburgo eram prejudiciais aos operários.
Essas mudanças favoreceriam apenas a empresa em detrimento dos interesses dos operários.
Carlos começou a perceber que as pessoas não vivemapenas de recompensas salariais. Salários são importantes,
mas não são decisivos para a satisfação pessoal e profissional.
Como você poderia ajudar Carlos?
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Quadro 5.1. Comparação entre a Teoria Clássica e aTeoria das Relações Humanas
• Trata a organização como máquina.
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
• Inspirada em sistemas de engenharia.
• Autoridade centralizada.
• Linhas claras de autoridade.
• Especialização e competência técnica.
• Acentuada divisão do trabalho.
• Confiança nas regras e regulamentos.
• Clara separação entre linha e staff.
• Trata a organização como máquina.
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
• Inspirada em sistemas de engenharia.
• Autoridade centralizada.
• Linhas claras de autoridade.
• Especialização e competência técnica.
• Acentuada divisão do trabalho.
• Confiança nas regras e regulamentos.
• Clara separação entre linha e staff.
• Trata a organização como grupos humanos.
• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
• Inspirada em sistemas de psicologia.
• Delegação de autoridade.
• Autonomia dos empregados.
• Confiança e abertura.
• Ênfase nas relações entre pessoas.
• Confiança nas pessoas.
• Dinâmica grupal e interpessoal.
• Trata a organização como grupos humanos.
• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
• Inspirada em sistemas de psicologia.
• Delegação de autoridade.
• Autonomia dos empregados.
• Confiança e abertura.
• Ênfase nas relações entre pessoas.
• Confiança nas pessoas.
• Dinâmica grupal e interpessoal.
CasoAs Melhores Empresas para se Trabalhar
As empresas de todo o mundo estão tentando se tornar lugaresmelhores para se trabalhar. Querem ser empregadoras excelentes.
A revista Exame apresenta anualmente o Guia das MelhoresEmpresas para Você Trabalhar. Na virada do milênio, o sucesso
nos negócios depende de políticas de:
• Reconhecimento e remuneração,• Treinamento e desenvolvimento,• Segurança financeira,• Ambiente de trabalho,• Saúde, bem-estar e qualidade de vida dos funcionários.
Cada empresa tem sua própria receita, como o McDonald’s, a 3M, o Merck Sharp & Dohme. Nelas, o clima de trabalho chega a ser
empolgante.
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Capítulo 6
Decorrências da Teoria dasRelações Humanas
(Dando Importância aos Grupos)
• A Influência da Motivação Humana.• A Liderança.• A Comunicação.• A Organização Informal.• A dinâmica de grupo.• Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.
Caso Introdutório:O desenvolvimento de líderes na Penta Vale
Alessandra Siqueira é diretora de RH da Penta Vale e pretendeintroduzir um programa de desenvolvimento de lideranças naempresa. Para ela, a maneira eficaz de promover motivação e
participação nas pessoas é localizar e capacitar líderes eremover o velho estilo gerencial autocrático e impositivo
que ainda predomina na empresa.
O primeiro passo para iniciar o programa é a seleção dosfuncionários a serem treinados em liderança.
• Como fazê-lo?• Quais os critérios• O que fazer com os atuais gerentes da empresa?
Como você poderia ajudar Alessandra?
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Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional.
Satisfação Necessidade
Equilíbrio
Estímuloou incentivo
Comportamentoou ação
Tensão
Exercício:
A motivação na Mayerlinck
Carlos Siqueira é gerente do Departamento de Vendas daMayerlinck. Dirige 15 vendedores, 2 assessores de vendas
e 2 auxiliares internos de apoio.
Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas nodecorrer do ano. A meta é ambiciosa e seu primeiro desafioé saber como motivar seu pessoal e canalizar os esforços nadireção correta. Marcelo está imaginando as necessidadeshumanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar
sua meta por meio dos vendedores.
Como montar o esquema?
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Figura 6.3. Os níveis do moral e atitudes resultantes
• Fanatismo• Euforia• Atitudes positivas• Satisfação• Otimismo• Cooperação• Coesão• Colaboração• Aceitação dos objetivos organizacionais• Boa vontade• Identificação
• Atitudes negativas• Insatisfação• Pessimismo• Oposição• Negação• Rejeição dos objetivos organizacionais• Má vontade• Resistência• Dispersão• Disforia• Agressão
Moral Elevado
Moral Baixo
Figura 6.4. As teorias sobre liderança.
Teorias de Traçosde Personalidade
Teorias sobreEstilos de Liderança
Teorias Situacionaisde Liderança
Características marcantesde personalidade possuídas
pelo Líder
Maneiras e estilos decomportamento adotados
pelo Líder
Adequação do comportamentodo Líder às circunstâncias
da situação e dos liderados
Autocrática
O líder fixa as diretrizes,sem qualquer
participação do grupo
O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessáriase de modo imprevisível
para o grupo
O líder determina a tarefaque cada um deve executare os colegas de trabalho
O líder é dominador e é“pessoal” nos elogios ecríticas ao trabalhode cada membro.
Autocrática
O líder fixa as diretrizes,sem qualquer
participação do grupo
O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessáriase de modo imprevisível
para o grupo
O líder determina a tarefaque cada um deve executare os colegas de trabalho
O líder é dominador e é“pessoal” nos elogios ecríticas ao trabalhode cada membro.
Liberal (laissez-faire)
Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.
A participação do líder élimitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a
fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.Apenas comenta as atividades
quando perguntado.
Liberal (laissez-faire)
Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.
A participação do líder élimitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a
fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.Apenas comenta as atividades
quando perguntado.
Democrática
As diretrizes são debatidasdecididas pelo grupo,estimulado e assistido
pelo líder.
O grupo esboça asprovidências para atingir oalvo e pede conselhos ao
líder, que sugerealternativas para ogrupo escolher.
A divisão do trabalho fica acritério do grupo e cadamembro tem liberdade deescolher seus colegas de
trabalho.
O líder procura ser um membronormal do grupo, em espírito.O líder é objetivo e limita-seaos fatos nas críticas e
elogios.
Democrática
As diretrizes são debatidasdecididas pelo grupo,estimulado e assistido
pelo líder.
O grupo esboça asprovidências para atingir oalvo e pede conselhos ao
líder, que sugerealternativas para ogrupo escolher.
A divisão do trabalho fica acritério do grupo e cadamembro tem liberdade deescolher seus colegas de
trabalho.
O líder procura ser um membronormal do grupo, em espírito.O líder é objetivo e limita-seaos fatos nas críticas e
elogios.
Tabela 6.1. Os três estilos de liderança
Figura 6.5. Diferentes ênfases nos estilos de liderança
Estilo Estilo EstiloAutocrático Democrático Liberal
Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinadose nos subordinados
Líder Líder Líder
Subordinados Subordinados Subordinados
Figura 6.6. Continuum de padrões de liderança.Liderança descentralizada
nos subordinados
1 2 3 4 5 6 7
Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Lídera decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite quee comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinadosao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro
sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões eperguntas modificação toma sua tome a limites definidos
pelo grupo decisão decisão por ele
Liderança centralizadano chefe
Área de autoridade do líderÁrea de liberdade dos subordinados
Autocrático Consultivo Participativo
Figura 6.7. Forças que condicionam os padrões de liderança.
Forças na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições.Eficiência do grupo de subordinados.
Problema a ser resolvido.Tempo disponível para resolvê-lo.
Estilo de Liderançaa ser Adotado
Forças no Gerente
Valores pessoais do gerente.Suas convicções pessoais.
Confiança nos subordinados.Inclinações sobre como liderar.Tolerância para a ambigüidade.
Forças nos Subordinados
Necessidade de autonomia.Desejo de assumir responsabilidade
Tolerância quanto a incerteza.Sua compreensão do problema.Conhecimentos e experiência.
Desejo de participar das decisões.
Exercício:
O padrão de liderança de Mariana
O maior desafio de Mariana ao assumir a direção geralda Paramount foi o de definir qual seria seu padrão pessoal
de liderança. Queria ser durona para poder enfrentar opessoal da área industrial (produção), mas ao mesmotempo, queria ser razoável com o pessoal de marketing
(comercialização).
Como fazer?
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Figura 6.9. Diferentes padrões de comunicação
Redes de Comunicação
Características: Roda Cadeia Círculo
Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta
Acuracidade Boa Boa Pobre
Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma
Moral Muito pobre Pobre Muito boa
Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápidamudança no cargo
Exercício:
A escolha da rede de comunicação
Para Diana Mascarenhas administrar é acima de tudo comunicar. Para ela, o papel do administrador é desenvolver redes adequadas
de comunicação na empresa para que todos fiquem sabendo exatamente o que deve ser feito para poderem ajudar a empresa
com sua melhor contribuição pessoal.
A comunicação proporciona oportunidades de participação daspessoas nos assuntos e decisões e o comprometimento em
relação à empresa.
Diana não sabe qual o tipo de rede que deverá utilizar.
Como você poderia ajudar Diana nessa escolha?
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Caso Introdutório:
O desenvolvimento de líderes na Penta Vale
O segundo passo para introduzir um programa de desenvolvimento de lideranças na Penta Vale é a
elaboração do curso de liderança.
Alessandra está debruçada sobre o conteúdo do curso. Pretende incluir habilidades e competências de liderança,comunicação e motivação para treinar os futuros líderes
da empresa.
Se você estivesse no lugar de Alessandra, como faria?
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Exercício:
A mudança da Mandrágora
O mundo mudou e Herivelto Barcelos queria também mudarsua empresa para mantê-la sempre inovadora e competitiva.
Queria contratar um consultor para ajudá-lo nessa tarefa,mas todos os diretores foram unânimes em afirmar que a
Mandrágora tinha condições de tocar por si mesma o processo de mudança.
A própria organização informal da empresa poderia seracionada como elemento de reforço.
Como Herivelto poderia equacionar as forças positivas e negativas à mudança?
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Características
1. Abordagem
2. Modelo de homem
3. Comportamentodo indivíduo
4. Comportamentofuncional doindivíduo
5. Incentivação
6. Fadiga
7. Unidade deanálise
8. Conceito deorganização
9. Representaçãográfica
Características
1. Abordagem
2. Modelo de homem
3. Comportamentodo indivíduo
4. Comportamentofuncional doindivíduo
5. Incentivação
6. Fadiga
7. Unidade deanálise
8. Conceito deorganização
9. Representaçãográfica
Teoria das Relações Humanas
Ciência social aplicada:- adaptação do homem àorganização e vice-versa
Racional-emocional:- motivado por sentimentos
Animal social:- carente de apoio e participação- reage como membro de grupo
Não-padronizável:- diferenças individuais
Psicológica:- apoio, elogio e consideração
Psicológica:- monotonia, rotinização
Grupo:- relações humanas
Sistema social:- conjunto de papéis
Sociograma:- relações entre pessoas
Teoria das Relações Humanas
Ciência social aplicada:- adaptação do homem àorganização e vice-versa
Racional-emocional:- motivado por sentimentos
Animal social:- carente de apoio e participação- reage como membro de grupo
Não-padronizável:- diferenças individuais
Psicológica:- apoio, elogio e consideração
Psicológica:- monotonia, rotinização
Grupo:- relações humanas
Sistema social:- conjunto de papéis
Sociograma:- relações entre pessoas
Teoria Clássica
Engenharia humana:- adaptação do homem àmáquina e vice-versa
Econômico-racional:- vantagens financeiras
Animal isolado:- reage como indivíduo- atomismo tayloriano
Padronizável:- a melhor maneira
Financeira (material):- maior salário
Fisiológica:- estudo de T&M
Cargo:- tarefa, T&M
Estrutura formal:- conjunto de órgãos e cargos
Organograma:- relações entre órgãos
Teoria Clássica
Engenharia humana:- adaptação do homem àmáquina e vice-versa
Econômico-racional:- vantagens financeiras
Animal isolado:- reage como indivíduo- atomismo tayloriano
Padronizável:- a melhor maneira
Financeira (material):- maior salário
Fisiológica:- estudo de T&M
Cargo:- tarefa, T&M
Estrutura formal:- conjunto de órgãos e cargos
Organograma:- relações entre órgãos
Tabela 6.2. A evolução conceitual
• Oposição cerrada à Teoria Clássica.
• Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.
• Concepção ingênua e romântica do operário.
• Limitação do campo experimental.
• Parcialidade das conclusões.
• Ênfase nos grupos informais.
• Enfoque manipulativo das relações humanas.
• Oposição cerrada à Teoria Clássica.
• Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.
• Concepção ingênua e romântica do operário.
• Limitação do campo experimental.
• Parcialidade das conclusões.
• Ênfase nos grupos informais.
• Enfoque manipulativo das relações humanas.
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas
Figura 6.10. Enfoque manipulativo das Relações Humanas
Administração
Incentivos Sistema de Padrões deSociais Comunicações Liderança
Grupo Organização Participação Objetivos daIndivíduo Social Informal nas decisões Organização
Formal
Exercício:
A crítica aos diretores da Petrolina
Aracy Almeida – gerente de RH da Petrolina – sempre fazcríticas à abordagem dos diretores da sua empresa.Ela diz que os diretores da Petrolina apresentam:
• Uma inadequada visualização dos problemas de relações industriais
• Uma visão ingênua e romântica dos operários.• Suas conclusões são sempre parciais e limitadas.• Referem-se apenas aos grupos informais.• Desenvolvem um enfoque manipulativo nas relações humanas.
O que Aracy quer dizer com essas críticas?
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CasoA TAM
A Tam é uma das empresas mais admiradas do país. Ela estátotalmente voltada para o cliente e tem uma cultura própria:
o estilo TAM de voar e de tocar a empresa. A cada dia, a empresa recebe 500 currículos de candidatos.
O que os atrai é a mística de empresa dinâmica e empreendedora.A empresa investe fortemente em treinamento. Mas a rotatividadedo pessoal de linha de frente é elevada: 25%. O relacionamentodiário com os passageiros é desgastante e não se pode contar
com funcionários mal-humorados.A mágica de encantar o cliente resulta da combinação de uma cultura de informalidade (decorrente da época em que Rolim foipiloto de táxi aéreo em contato direto com passageiros) e de disciplina monástica. Tudo para assegurar um elevado nível
de satisfação em cada contato com o cliente.
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