Post on 06-Jul-2018
8/17/2019 Capítulo 7 - Previsões Projeto e Gestão Das Instalações Em Serviços
1/13
23/09/2014
1
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Capítulo 7: Previsões, Projetoe Gestão das instalações
em Serviços
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL
Prof. Julio Nichioka, DSc
Disciplina: Qualidade em Serviços
Setembro de 2014
7.1. Previsão da Demanda7.2. Capacidade Produtiva das instalações de Serviço7.3. Teoria das Restrições na Gestão da CapacidadeProdutiva7.4. Processo para Decisões sobre Capacidade emServiços7.5. Localização das Instalações em Serviços
7.6. Layout de Instalações de Serviço
Capítulo 7: Previsões, Projeto e Gestão dasinstalações em Serviços
O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),que mudou a forma de o mundo ver os Serviços...
Qualidadena retaguarda
Resultado
Lucratividadeoperacional
Satisfação dos colaboradores
em back office
Satisfação / encantamento
FidelizaçãoRetenção
Preço
Market share
Custo
Uso dosrecursos
Produtividade E s t r a t é g i a d e o p e r a ç õ e s
C o n c o r r e n t e s
O u t r o s a t o r e s
P a r c e i r o s
Instalações RH
Competências
Tecnologia da informação
em front officeValor ofertado
Qualidadenalinhade frente
Supply chain
Papel do Projeto e Gestão das Instalações no QuadroGeral de Competitividade de Empresas de Serviços
8/17/2019 Capítulo 7 - Previsões Projeto e Gestão Das Instalações Em Serviços
2/13
23/09/2014
2
7.1. Previsão da Demanda
Pelas inércias das decisões (hiatos) são necessáriasprevisões para suportar adequadamente decisões sobreinstalações Capacidade Produtiva Localização
Layout
Para adequar projeto e gestão dos serviços requer-seinformações sobre a demanda futura. A forma comoessas informações são obtidas é a Previsão daDemanda
Previsões: são estimativas de como o mercadodemandante vai se comportar no futuro; sãoespeculações sobre o potencial de compra domercado.
Os 4 Erros mais Frequentes nos Processosde Previsão das Empresas
Previsão estão sempre erradas PREvisão é uma visão obtida antes de as coisas
acontecerem (especulação educada) Só a Deus é dado o poder de “ver” o futuro com
clarividência e sem erros
Nós estimamos como será o futuro de formaerrada
A previsão de profissionais é mais apurada devido autilização de técnicas, instrumentos e processos.
Erro 1: Confundir previsões com metas
Os 4 Erros mais Frequentes nos Processos
de Previsão das Empresas
Interessa saber em quanto é o erro e colocar esforços nosentido de melhorar a qualidade das previsões.
Erro2: Gastar tempo discutindo se “acertou” ou“errou” nas previsões
Erro 3: Considerar apenas 1 número nasprevisões para apoiar decisões e não doisnúmeros
Erro 4: Desistir por não conseguir “acertar” asprevisões
8/17/2019 Capítulo 7 - Previsões Projeto e Gestão Das Instalações Em Serviços
3/13
23/09/2014
3
Os 4 Erros mais Frequentes nos Processosde Previsão das Empresas
Os erros provêm de duas fontes distintas:
o próprio mercado: pode ser instável e de baixaprevisibilidade o sistema de previsão: apoiando-se em informações
(mercado e dados históricos) que podem conterincertezas
Sistema de Previsão de Vendas: é o conjunto deprocedimentos de coleta, tratamento e análise deinformações que visa gerar uma estimativa das vendasfuturas, medidas nas unidades prestadoras de serviços,em cada período de tempo.
Dadoshistóricos de
vendas
Informações queexpliquem
comportamentoatípico
Dados devariáveis queexpliquem as
vendas
Tratamento estatísticodos dados de vendas e
outras variáveis
Tratamento estatísticodos dados de vendas e
outras variáveis
Informações declientes
Informações daconjunturaeconômica
Informações deconcorrentes
Decisões da áreacomercial
Outras informaçõesdo mercado
Outras informaçõesdo mercado
Tratamento dasinformações disponíveis
Tratamento dasinformações disponíveis
Previsão de vendas Previsão de vendas
Reunião de PrevisãoComprometimento das áreas
envolvidas
Processo de Previsão de Vendas
Tempofuturopassado
Vendas reaisdo passado
Tendência identificada no passadoe projetada no futuro
Ciclicidade identificadano passado e projetada
no futuro
XX
X
Previsões de curtoprazo feitas com base
nas projeções
Demanda
Faixa de erroidentificada no passadoe projetada para o futuro
Projeção das Vendas Futuras - Previsão
Utilizando-se a técnica de projeção, através dos modelosintrínsecos ou de séries temporais simples.
8/17/2019 Capítulo 7 - Previsões Projeto e Gestão Das Instalações Em Serviços
4/13
23/09/2014
4
Horizontes de planejamento
Hoje
Tempo
Decisões Efeito dadecisão A(Pequena)
Efeito dadecisão B
(Média)
Efeito dadecisão C(Grande)
curto prazo
médio prazo
Longo prazo
A – Ex. Mudar um processoB – Ex. Introduzir um novo serviçoC – Ex. Expansão da Empresa
Inércia das Decisões em Planejamento deRecursos
Previsão dedemanda / erro
Hoje Horizonte Futuro / tempo
Faixa de erroesperado
Efeito do Horizonte nas Previsões
Erros esperados de previsãocrescem com o horizonte
Previsões – Efeito da Agregação
A agregação dos dados reduz as incertezas daprevisão
Produto Previsão Real Erro
Big Mac 15.000 17.000 13%
Cheddar 9.000 7.500 17%
Quarteirão 12.000 13.000 8%
Hamburger 25.000 20.000 20%
McChicken 8.000 13.000 63%
Total 69.000 70.500 2%
Produto Previsão Real Erro
Big Mac 15.000 17.000 13%
Cheddar 9.000 7.500 17%
Quarteirão 12.000 13.000 8%
Hamburger 25.000 20.000 20%
McChicken 8.000 13.000 63%
Total 69.000 70.500 2%
}Média 24% ???
IMPLICAÇÃO: faça previsões no nível mais agregadopossível.
8/17/2019 Capítulo 7 - Previsões Projeto e Gestão Das Instalações Em Serviços
5/13
23/09/2014
5
Previsão dedemanda / erro
Hoje Horizonte futuro / tempo
Agregaçãogradualmente maiordos dados faz erros
gradualmentediminuirem
Efeito da Agregação X Horizonte
Erros esperados de previsãocrescem com o horizonte
Agregação dos dados pode sermaior para decisões de longo prazo
Use o nível máximo de agregação de dados, quepermite obter previsões mais acertadas.
Jan Fev Mar Abr Maio Jun
1 Previsão 1000 1200 1000 900 1100 1200
2 Vendas 900 1350 950 1000 1250 1300
3 Desvio 100 -150 50 -100 -150 -100
4 Desvio absoluto 100 150 50 100 150 100
5 Desvio absolutoacumulado 100 250 300 400 550 6506 Desvio absolutomédio 100 125 100 100 110 108
Controlando os Erros de Previsão – DesvioAbsoluto Médio (DAM)
O DAM fornece uma estimativa do erro típico de previsão,importante para o dimensionamento dos estoques de
segurança.
Método que calcula o erro médio de previsão, dividindo-se o desvio absoluto acumulado pelo nº de períodos.
(÷2) (÷4) (÷6)
Jan Fev Mar Abr Maio Jun
1 Previsão 1000 1200 1000 900 1100 1200
2 Vendas 900 1350 950 1000 1250 1300
3 Desvio 100 -150 50 -100 -150 -100
4 Desvio acumulado 100 -50 0 -100 -250 -350
5 Desvio absoluto 100 150 50 100 150 100
6 Desvio absoluto acumulado 100 250 300 400 550 650
7 Desvio absoluto médio 100 125 100 100 110 1088 Tracking Signal (TS) 1,0 -0,4 0,0 -1,0 -2,3 -3,2
Controlando os Erros de Previsão –Tracking Signal (TS)
O TS é definido como a relação entre o desvio acumulado(linha 4) e o desvio absoluto médio (linha 7). O sinal deadvertência dá uma indicação da acurácia da previsão.
Valores altos (em módulo) de TS mostram desviossistemáticos em determinado sentido, o que deve ser
investigado.
8/17/2019 Capítulo 7 - Previsões Projeto e Gestão Das Instalações Em Serviços
6/13
23/09/2014
6
7.2. Capacidade Produtiva das Instalaçõesde Serviço
É o máximo nível de atividade que adiciona valor, em
determinado período de tempo, que o processo poderealizar sob condições normais de operação. (Slack, 2009)
Eficiência = Saídas demonstradas em capacidade efetivamente disponível
Saídas padrão em capacidade efetivamente disponível
Utilização = Capacidade efetivamente disponível
Capacidade total teórica
Capacidade para = Capacidade teórica total X Utilização X Eficiênciaplanejamento
7.3. Teoria das Restrições na Gestão deCapacidade Produtiva
Gargalo é o limitante da capacidade do processo todo.Só se deve despender recursos para aumento dacapacidade produtiva nos pontos de gargalo.
Uma vez identificado o gargalo, então:Aliviar o gargaloAumentar a produtividade do gargalo
Em sistemas sequenciais de produção de serviços
simples e padronizados, o gargalo será muitas vezesúnico e de fácil identificação.
Exemplo: Vagas no estacionamento de um restaurante
Etapas para Tratamento dos Gargalos
1 - Identifique o gargalo2 - Descubra como explorar ao máximo o gargalo3 - Todas as decisões devem estar subordinadas às
decisões na etapa 24 - Maximize o gargalo para que um nível mais alto
de desempenho possa ser obtido5 - Se o gargalo é eliminado, volte para a etapa 1.
Indicadores de Desempenho Operacional taxa de produção de produtos
inventário custos operacionais
8/17/2019 Capítulo 7 - Previsões Projeto e Gestão Das Instalações Em Serviços
7/13
23/09/2014
7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Custos médios
10
30
50
70
90
110
130
150
Unidades produzidas(milhares)
Custos fixosunitários
Custos variáveisunitários
Custos totaisunitários
O melhor resultado operacional de uma capacidade é quando setrabalha com o custo unitário ou o custo médio mínimo.
7.4. Processo para Decisões sobreCapacidade em Serviços
3 5 7 9 11
Custosmédios
10
30
50
70
90
110
130
150
Capacidade (milhares)
C1C2 C3 C4
13
Gráficos das Curvas “U” para UnidadesProdutivas
Curva de customédio (longo prazo)
Limite superior depossibilidadede financiamento
Limite inferiortecnológico
Custosmédios
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6
Mercado futuroTamanho ótimo
Mercado atual
Limitantes na Escolha de Capacidade
8/17/2019 Capítulo 7 - Previsões Projeto e Gestão Das Instalações Em Serviços
8/13
23/09/2014
8
Medidas Usuais de Capacidade
Organização Medida Usual de Capacidade
Linha aérea Número de lugares
Hospital Número de leitos
Restaurante Número de cadeiras e mesas
Empresa de consultoria Número de homens-hora
Universidade Número de de professores oualunos
Armazém Número de metros quadradosou cúbicos
Oficina mecânica Número de mecânicos
Influenciar a demanda para ajustá-la àcapacidade de produção de serviços
Promoção de preços: em função da conjuntura domercado e comportamento dos concorrentes
Mudanças temporárias de foco e dos componentes depacote de serviço: para atrair demanda de segmentosde mercados
Comunicação com os clientes: em seus melhores diase/ou horários
Acesso virtual dos clientes ao serviço: aumenta-se ohorário de atendimento e incrementa-se a capacidadede atendimento
Sistemas de reservas: minimizando a espera ou fila
Em função da não estocabilidade (perecibilidade) dosserviços:
Ajustes entre capacidade e demanda:
alterando a capacidade (curto prazo) Programação de turnos de trabalho de modo a variar
o nº de funcionários Horas-extras e turnos extras Sub-contratação de serviço de terceiros Admissões e demissões, ajustando a força de
trabalho Mais participação do cliente na prestação do serviço Maximizar eficiência durante os horários de pico de
demanda
8/17/2019 Capítulo 7 - Previsões Projeto e Gestão Das Instalações Em Serviços
9/13
23/09/2014
9
Ajustes entre capacidade e demanda:alterando a capacidade (mais longo prazo)
Expansão / redução do sistema de serviços atual (se
viável) Expansões por aquisição Redução por venda de ativos Franquias
Unidades Dezenas Centenas Milhares
Ê n f a s e
Pessoas
Equipa-mentos
?
?Serviçosprofissionais Serviços
de massacustomizados
Serviços
de massa
(Tecnologia)
Loja deserviços
Serviçosprofissionais
de massa
Volume de clientes servidospor dia numa unidade típica
t
t
CapacidadeDemanda
CapacidadeDemanda
Pequenos incrementos
Grandes incrementos
Alternativas Estratégicas de Expansão -Tamanho
volume
tempo tempo
volume
tempo tempo
volume
demanda
demanda
demandacapacidade
capacidade
capacidade
Incrementos de capacidadeantecipam-se à demanda
Incrementos de capacidadeseguem a demanda
Política mista
Alternativas Estratégicas de Expansão –“Timing”
Diferentes políticas para o instante de incremento decapacidade
8/17/2019 Capítulo 7 - Previsões Projeto e Gestão Das Instalações Em Serviços
10/13
23/09/2014
10
Gestão da Receita (Yield Management - YM)
Dificuldades, quando se tem capacidade fixa e perecívelno curto prazo
Decisão entre ter capacidade não vendida e ter clientesfiéis desertando por falta de capacidade
Clientes diferentes dispostos a pagar preços diferentespor diferentes flexibilidades
Requer algum conhecimento sobre elasticidadesdemanda-preço
Tem que se maximizar a receita de venda do serviço,
satisfazendo os clientes.
Para praticar de modo eficaz o YM, a empresa precisa,normalmente contar com boa tecnologia da informação.
7.5. Localização das Instalações emServiços
O estudo de localização é a definição da melhor regiãogeográfica para instalação de uma empresa. (Sanders ,2005 pág. 173)
Localizar significa determinar o local onde será a basede operações, onde serão fabricados os produtos ouprestados os serviços, e/ou onde se fará aadministração do empreendimento. (Moreira, 2000)
A escolha do local adequado para instalação de umempreendimento é uma decisão estratégica, queenvolve uma série de fatores. (Stevenson, 2001 pág.270)
A localização é a posição geográfica de uma operaçãorelativamente aos recursos de input, a outras operaçõesou clientes com os quais interage.
“ Há três coisas importantes em vendas no varejo:Localização, localização e localização.” (Lord Seif;Slack (2002, pg 177))
No comércio varejista, uma diferença de alguns metrosna localização pode fazer diferença entre lucro eprejuízo.
Localizar mal um quartel de bombeiros pode aumentar otempo médio de viagem para os bombeiros chegaremaos locais dos incêndios.
7.5. Localização das Instalações em
Serviços
8/17/2019 Capítulo 7 - Previsões Projeto e Gestão Das Instalações Em Serviços
11/13
23/09/2014
11
Processo de Seleção de Alternativas deLocalização
Preparar o perfil donegócio
Atualizar o planoestratégico
Busca de localidades viáveis
Avaliar localidades
Selecionar algumas localidades
Avaliar os diferentes imóveis de cadalocalidade
Selecionar a localidade e o imóvel
Técnicas de Localização das Instalações
1. Pontuação PonderadaComparação de locais atribuindo critérios e fatores deponderação para cada um deles para constatar qual é omelhor entre eles.
Exemplo:
Critérios Peso Petrópolis Centro Copa
Custo 3 80 60 40
Localização 3 50 70 80
Assist. Financ. Mun. 2 90 50 50
Disponibilidade deserviços
1 30 80 70
Mão de obra 1 20 70 60
Total 620 640 590
2. Método do Centro de Gravidade
É usado para encontrar uma localização que minimizeos custos de transporte. O menor custo é o centro degravidade, entre os locais de produção dos bens e doconsumo.
A localização ótima também pode ser influenciadapor outros fatores, como a rede de transporte.
A
B
C
Técnicas de Localização das Instalações
8/17/2019 Capítulo 7 - Previsões Projeto e Gestão Das Instalações Em Serviços
12/13
23/09/2014
12
Método do Centro de Gravidade
A
B
C
Xg = a coordenada X do centro de gravidade
Xi = a coordenada X da fonte ou destino i
Yg = a coordenada Y do centro de gravidade
Yi = a coordenada Y da fonte ou destino i
Vi = quantidade a ser enviada (destino i)
Xg = _________________ Ʃ Xi Vi
Ʃ Vi
Yg = _________________ Ʃ Yi Vi
Ʃ Vi
Ver exercício Slack, pág 186.
7.6. Layout de Instalações de Serviços
7.6.2. Arranjo Físico por Processo: os recursos sãoarranjados levando em conta sua função. Recursos similarficam agrupados juntos. Ex. Setores de Supermercado
Layout de Instalações de Serviços
8/17/2019 Capítulo 7 - Previsões Projeto e Gestão Das Instalações Em Serviços
13/13
23/09/2014
13
7.6.3. Arranjo Físico Posicional: o cliente, em vez de se
deslocar entre os recursos, fica estacionário em umaposição definida e os recursos vão a ele. Ex. Unidade deTerapia Intensiva de um Hospital
Layout de Instalações de Serviços
Comparação entre Tipos de Layout
Por Produtoou Linear
Por Processoou Funcional
Posicional ouEstacionário
Grau de contato Baixo Alto
Eficiência de fluxo Alta Baixa
Flexibilidade deprocesso
Baixa Alta
Volumes por tipode serviço
Alto Baixo
Grau depersonalização
Baixo Alto
Adequação maisgeral (emboranão necessária)
Serviço demassa
Loja deServiços
ServiçosProfissionais
Unidades Dezenas Centenas Milhares
Ê n f a s e
Pessoas
Equipa-mentos
?
?Serviçosprofissionais Serviços
de massacustomizados
Serviçosde massa
(Tecnologia)
Loja deserviços
Serviçosprofissionais
de massa
Volume de clientes servidospor dia numa unidade típica
Layout X Tipos de Serviço
C1
Layouts alternativos:Posicional
ou estacionárioFuncional
ou por processoLinear ou
por produto
R4 R2 R3
R1 R2 R3R1
R2
R3
R4R1 R5 C1,
C2,C3
C1C2
C3
C = ClientesR1 = Recursos
I n t e n s i d a d e d e c o n t a t o
Ê n f a s e
G r a u d e c u s t o m i z a ç ã o
Alto Alto
BaixoBaixo
Frontoffice
Backoffice