Post on 06-Jun-2015
Escritório de processos
Introdução ao
BPMO
Business Process Management Office
Centro de Excelência em BPM
1Retorno de investimentos em
BPM 2BPMO como
agente de inovação organizacional
3Como implementar um BPMO
Retorno de investimentos em BPM
Paulo Carvalho,CBPP
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o.1990’s 2000’s 2010’s
Eficiência operacional
Enfase na eliminação de burocraciaDiminuição de custosDiminuição de tempo de execução das tafefas
Agilidade na adaptação
Alavancagem da organizaçãoFonte de inovação organizaçãoMitigação de riscos e incertezas
Foco
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M Entendimento da cadeia de valorMapemaneto de processosMelhoria dos processosDefinição de indicadores de desempenhoDocumentação dos processosAutmoação dos processosSsitemas corporativos D
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Neg
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Maiores pressões regulatóriasMaior velocidade de disseminação das informaçõesCompetição GlobalizadaMaior habilotação de TITend6encia de foco no Core BusinessConvergência TecnológicaAumento de incertezas
Foco
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M Melhoria orientada a objetivosMecanismos organizacionais de gestão de mudançaMonitoramento via dashboards gerenciaisApoio a tomada de decisãoSOA, BAMIntegração com a gestão de riscos
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s.A principal diferença entre as 30 maiores companhias do mundo e as demais empresas é a sua capacidade de extrair uma maior lucratividade por colaborador. De fato, quando comparamos as 30 empresas que se encontram no topo da lista da Fortune, com as 30 empresas que se encontram em seguida na mesma lista, verificamos que o lucro por colaborador destas empresas é de US$ 83.000,00, comparado ao de US$ 53.000,00 das outras.
McKinsey, 2007
As diferenças entre lucratividades não estão nas industrias mas dentro das empresas. Pesquisas com trabalhadores de grandes empresas mostram que estes perdem de meio dia a dois dias cada semana em trabalhos de baixo valor agreagado: Lendo emails não produtivod, recebendo caixas de voz e participando de reuniões. Isto representa em média 30% do investimento da empresa em salários. Portanto, as oportunidades de gestão do século 21 são em grande maioria internas a organização, em particular na maneira em como as empresas se organizam.
McKinsey, 2007
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1980’s 1990’s 200’s
Pesquisa operacional e controle de qualidade(foco na melhoria dos processos)
TOTAL QUALITY MANAGEMENT(TQM)
SIX SIGMA
SIX SIGMA
LEAN
LEAN SIX SIGMA
CAPABILITY MATURITY MODELS(CMMI,BPMN)
Gestão(foco no desempenho organizacional)
CADEIA DE VALORMELHORIA DE DESEMPENHO(Rummler-Brache)
REENGENHARIA Balanced Scorecard(BSC)Redesenho de processosFrameworks de processos(Scor,Itil e Tom)
Tecnologia da Informação(foco na automação dos processos)
Arquitetura de TI(zachman)Metodologias estruturadas de software
Ferramentas CASEMetodologia de software orientadas a objeto
Arquiteturas empresariaisFerramentas de modelagem de processosUML SOA BPMS
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Modelagem da cadeia de valor e definição da ligação com a estratégia
Modelagem de processos em diversos graus de detalhamento
Priorização de melhoria de acordo com os direcionadores do negócio
Redesenho dos processos
Implantação, monitoramento e controle
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BPM
OO que se espera de BPM?
Gerir processos de negócio significa mudar continuamente a forma como uma organização executa suas atividades, visando aumentos significativos de desempenho como: fortalecimento da excelência operacional, aumento da visibilidade para tomada de decisão e promoção da inovação.
A maximização de ganhos com BPM passa por construir o ambiente ideal para se repensar a forma como uma organização deve executar suas atividades. Este ambiente deve ser colaborativo, culturalmente sustentável e suportado por métodos e ferramentas adequadas.
Fluxogramas de processos não são resultados de uma iniciativa de BPM, mas apenas uma ferramenta intermediária. Desta forma, a questão-chave a ser perguntada para um gestor não é apenas ‘existem processos a serem mapeados?”, mas sim existem oportunidades para redução de custos, melhoria da interface entre as áreas, otimização da tomada de decisão etc.?;
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BPM
OA necessidade de governança em BPM?
Os esforços associados à gestão de processos se multiplicaram dentro das empresas ao longo dos anos 90, e esta tendência aumentou de maneira muito forte nos anos 2000.
BPM amadureceu como técnica de gestão e se legitimou como um método inovador e de ponta para a gestão da operação de uma organização, primando pela maior colaboração entre indivíduos e foco em resultados sistêmicos, em detrimento da tradicional visão de especialização de tarefas em silos funcionais.
Multiplicação de esforços desconectados e de baixa sinergia dentro das organizações.
CONSEQUÊNCIA
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BPM
O Desafios de adoção de BPM.
1) Documentações de fluxogramas sendo sub utilizados;
2) Dificuldades para consolidação de diferentes modelos de processos;
3) Áreas distintas demanadando as mesmas informações para áreas de negócios;4) Planos de ação redundantes;5) Intervenções ineficientes focando em
consequências em vez de causas-raiz;6) Desalinhamento com estratégia
organizacional, dentre outros.
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BPM
O Papel do escritório de processos.
1) Aumentar a maturidade de BPM de uma organização;
2) Migrar iniciativas isoladas de BPM para inciativas sinergéticas e integradas;
3) Gerir as demandas das áreas de negócios por inciativas relacionadas a BPM;
4) Suportar a delimitação de paéis e responsabilidades para cada ator que esteja envolvido em iniciativas de BPM;
5) Assegurar que as iniciativas de BPM sejam construídas sobre bases convergentes e alinhadas com as prioridades estratégicas.
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BPM
O Papel do escritório de processos.
6) Modelar e desenhar os inputs e outputs de informações associados a cada iniciativa BPM .7) Criar uma abordagem de planejamento colaborativo, de modo a otimizar a forma de execução de todas as inciativas de BPM.8) Colaborar na criação de uma agenda unificada e evitando, assim, duplicação de esforços.9) Guardião das metodologias de gestão de processos(padrões, regras, medidas de desempenho etc..)10) Gerenciamento do ciclo de vida dos processo(modelagem, análise, proposição e implantação de melhorias, avaliação dos resultados)
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BPM
O Papel do escritório de processos.
11) Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores práticas de gestão de processos;12 ) Consolidação dos registros, documentações, avliação de melhores práticas e difusão de aprendizados;13) Apoio aos gestores dos processos no acompanhamento e avaliação do processo;14) Realizar a interlocução entre os gestores de processos e a alta administração;
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BPM
O Papel do escritório de processos.
Finalmente, é de grande importância:
• Escritório de Processos é o núcleo de governança das inciativas de BPM.
• De forma alguma implica que esteja responsável diretamente pela execução de todos os serviços de BPM.
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BPM
OIncidências de ações de BPM
2 BPMO Como agente de inovação
Paulo Carvalho,CBPP
Práticas usualmente utilizadas nas
Organizações
Uma organização possui muitas ineficiências e oportunidades de melhoria
Além disso, o ambiente em constante mudança provoca mais confusão organizacional
Essas ineficiências se transformam em demandas para um escritório de processos
Este escritório, baseado nos direcionadores do negócio prioriza estas demandas
De forma a atuar de uma maneira transformadora para o negócio
Conjunto de processos finalísticos do Escritório de processos. Inclui atividades de: recebimento e entendimento de demandas ligadas a BPM
Análise, programação e acompanhamento dos serviços de BPM;Quantificação dos beneficios gerados por BPM e sua posterior comunicação para a organização
Processos de Gestão
Principais serviços de BPM sob responsabilidade do escritório de processos inclui:
- Atualização da cadeia de valor;- Modelagem, desenho e melhoria
dos processos;- Acompanhamento da implantação de mudanças;- Gestão de indicadores;- Capacitação.
Serviços Centrais
3 Como implementar um BPMO
Paulo Carvalho,CBPP
Maturidade
Implantação do escritório de processos
Definição do
posiiconamento
organizacional
Design da lógica de governan
ça de BPM
Desig de métodos
e artefatos
Design da relação
com demais áreas
Design da base de recursos
Planejamento da
Implantação
1) Definição do posicionamento organizacional
Definição do posicionamento organizacional
ATIVIDADES - Análise da trajetória e maturidade de BPM na organização
- Definição do posicionamento e do papel organizacional do escritório;
PRODUTOS - Fatores críticos de sucesso- Mapa de expectativas dos
stakeholders- Posicionamento
organizacional do escritório
Implantação do escritório de processos
2) Design da lógica de governança de BPM
Design da lógica de governança de BPM
ATIVIDADES - Delimitação dos serviços associados à gestão de processos;
- Delimitação dos limites de autoridade e responsabilidade associados a cada serviço
PRODUTOS - Árvore de serviços dos escritório;
- Matriz de governnaça de BPM;
- Matriz de requisitos de informação por iniciativa de BPM
Exemplos de serviços do escritório
Estratégia de processos
Definição de ferramentas e metodologia da gestão de processos
Definição dos padrões tecnológicos associados a gestão de processos
Promoção da ligação entre a estratégia e os processos de negócio
Construção da cadeia de valor da empresa
Priorização das ações de processos baseado em seu grau de alavancagem
Construção do modelo de negócio da empresa
Retorno do Investimento em BPMO
Mitigação dos riscos
Melhoria da eficiência
Obtenção de certificações
Melhoria do relacionamento com clientes
Alinhamento estratégico
Explicitação do conhecimento tácito
Processos financeiros e contabeisProcessos de venda e pós vendaProcessos de planejamento estrategicoProcessos de TI
A matriz mostra um possível portfólio dos serviços de BPM prestados pelo Escritório ou com seu apoio, com a sinalização de envolvimento necessário de diversos stakeholders dentro da organização (Responsável; Aprovador; Consultado; Informado).
Distribuição de direitos e responsabilidades BPM
3) Design de métodos e artefatos
Design da lógica de governança de BPM
ATIVIDADES - Definição das rotinas da gestão de processos
- Modelagem dos fluxogramas e instrumentos associados a estas rotinas
PRODUTOS - Processos do BPMO- Priorização de serviços- Padrões para projetos de
BPM
Fluxograma de serviços do BPMO
Gestão de requisitos de inciativas de modelagem
Temas/Objetivos tratados pelo
escritorio
Requisitos de informação
Tipos de objetos a serem incluidos na modelagems
Nivel de detalhamento
Stakeholders afetados
Benchmark conceituais
Modelagem de processos
visando melhoria da eficiência
Modelagem deve se concentrar na estruturação lógico-temporal de atividades e na identificação de problemas na operação
A) FunçõesB) EventosC) InterfacesD) Executor
ALTO Áreas de negócio A) Metodologia BPMN
B) Metodologia ARIS
Indicadores de desempenho
Modelagem deve se concentrar na identificação de objetivos de processo e desdobramento destes em indicadores mensuraveis
A) Todos os de modelagem
B) Objetivos de processo(diagrams de processo)
C) Arvore de indicadores BSC
MÉDIO Gestão de desempenho e estratégia
A) Balanced Scoredcard
B) Métodos Six SigmaC) TQC e TQMD) PNQ
Gestão do conhecimento
Modelagem deve se concentrar na identificação dos conhecimentos
A) Todos modelagemB) ConhecimentoC) Grau de
protici6encia desejada
MÉDIO Recursos humanos A) Método de GCP de Nonaka e Takeushi(2000)
Automação de processos/implantação de sistemas
Modelagem deve se concentrar na representação das atividades executadas dentro e for a de sistemas
A) Todos modelamB) Rotina de sistemaC) Arquitetura
integrada de sistmas
D) Clusters de dados
ALTO Tecnologia da Informação
a) ITILb) Cobe
Auditoria de processos
Modelagem deve se concentrar em detalhar atividades que representam riscos .
a) Todos modelamb) Documentos e
evid6enciasc) Testes de auditoria
MÉDIO Complance, contorles Internos, gestão de risco e auditoria interna
a) COSO Ib) COSO IIc) Manuais
4) Design da relação com as demais áreas
Design relação com as demais áreas
ATIVIDADES - Análise financeira de cenários
- Delimitação de SLAs entre o escritório e seus clientes
- Definição de mecanismos de custeio de serviços
PRODUTOS - SLAs do escritório- Lógica de custeio do
escritório- Cenários de investimento
Matriz de relacionamento
5) Design de base de recursos
Design da base de recursos
ATIVIDADES - Detalhamento de recursos humanos necessários
- Detalhamento de recursos tecnológicos necessários
PRODUTOS - Divisão de tarefas da equipe
- Matriz de competências(CHA)
- Matriz de dimensionamento tecnológico
6) Planejamento da Implantação
Design da base de recursos
ATIVIDADES - Estratégia de implantação- Capacitação da equipe
interna- Comunicação institucional
PRODUTOS - Plano de ação para implantação
- Plano de comunicação institucional
Representação do modelo construído
What’s Your Message?BPMO
Paulo Carvalho,CBPP