Post on 07-Apr-2016
Balanced Scorecard (BSC)
FAMINAS – BH - Administração – 8º P. Disciplina: Tópicos EspeciaisProfª Adriana Gonçalves Menezes- (professoradriana@gmail.com)
ERA INDUSTRIAL - ERA DA INFORMAÇÃO
Indicadores financeiros
Indicadores financeirose não financeiros
BSC
BSC: aspectos evolutivos 1990
David Norton e Robert Kaplan
Estudo para observar empresas dos mais
diversos segmentos – teste do scorecard
Divulgado em 1992 com foco na mensuração
Foco na estratégia
O BSC é um sistema gerencial de medida de desempenho que incorpora medidas financeiras e não financeiras norteadas pela missão e pela estratégia da empresa.
No BSC, os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos, de aprendizado e crescimento.
Para a organização converter suas iniciativas e recursos em resultados tangíveis no contexto das perspectivas, utiliza-se um instrumento denominado Mapa Estratégico.
O Mapa Estratégico é uma representação gráfica pelo qual os executivos comunicam aos colaboradores uma percepção clara de como suas funções estão ligadas aos objetivos gerais da organização, possibilitando que trabalhem de maneira coordenada e colaborativa em prol das metas almejadas pela empresa.KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 20. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
BSC: Conceito
Financeira
Processos internos
Aprendizado e crescimento
Clientes
Somos capazes de apoiar a inovação, as mudanças e a melhoria?
Como atender aos nossos acionistas?
Como atender aos
nossos clientes?
Quais processos são
direcionadores de valor?
Visão e
Estratégia
Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas
C O N T R O L A D O R I A
Perspectiva da inovação taxa de melhoria níveis de habilidade aproveit. da P&D % de novos produtos etc.
Perspectiva financeira lucratividade ROI fluxo de caixa histórico de vendas etc.Perspectiva dos clientes
retenção de clientes market share nível de satisfação relacionamento etc.
Perspectiva interna tempos de ciclo índice da qualidade retrabalho produtividade etc.
BSC: Perspectivas-medidas de desempenho
PERSPECTIVA FINANCEIRABSC: Perspectivas
CRESCIMENTO
novos mercados, novos produtos e serviços,
sistemas, funcionários, novos canais de marketing, vendas e distribuição, etc
SUSTENTAÇÃOlucratividade,
retorno sobre capital investido, lucro operacional e margem bruta
COLHEITA fluxo de caixa operacional, diminuição da
necessidade de capital de giro
Fornece um referencial de análise da estratégia de crescimento, rentabilidade e risco.
CRESCIMENTO E MIX DE RECEITA NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS NOVOS CLIENTES E MERCADOS NOVAS RELAÇÕES DE VENDA NOVA ESTRATÉGIA DE PREÇOS
RELAÇÃO CUSTO/MELHORIA DE PRODUTIVIDADE PRODUTIVIDADE DA RECEITA/FUNCIONÁRIO REDUÇÃO DE CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS CICLO E GIRO DE CAIXA MELHORIA DA UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS
INDICADORES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA
Participação de mercado Reflete a proporção de negócios em um determinado mercado
Captação de clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de
negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios
Retenção de clientes Controla, em termos absolutos ou relativos,
a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos
contínuos com seus clientes
Satisfação de clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de
desempenho
Lucratividade de clientes Mede o lucro líquido de cliente ou segmento, depois de deduzidas as despesas específicas
PERSPECTIVA DE CLIENTESMede o desempenho relacionado à criação de valor para o cliente.
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO REFLETE A PROPORÇÃO DE NEGÓCIOS NUM DETERMINADO
MERCADO CAPTAÇÃO DE CLIENTES
MEDE A INTENSIDADE COM QUE CADA UNIDADE DE NEGÓCIOS CONQUISTA NOVOS CLIENTES
RETENÇÃO DE CLIENTES MEDE O GRAU DE RELACIONAMENTO CONTÍNUO QUE CADA
UNIDADE DE NEGÓCIOS TEM COM SEUS CLIENTES SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
MEDE O NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES EM RELAÇÃO A PROPOSTA DE VALOR
LUCRATIVIDADE DOS CLIENTES MEDE O LUCRO LÍQUIDO DE CLIENTE OU SEGMENTOS
INDICADORES DA PERSPECTIVA DE CLIENTES
Processo de Inovação; Processo de Operações; Processo pós vendas
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOSMede o desempenho do tempo e qualidade dos processos existentes, identificando os aspectos que podem ser melhorados.
O PROCESSO DE INOVAÇÃO % VENDAS GERADO POR NOVOS PRODUTOS LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS X LANÇAMENTO DA
CONCORRÊNCIA INOVAÇÕES NO PROCESSO DE GESTÃO TEMPO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
O PROCESSO DE OPERAÇÕES ENTREGAR EFICIENTEMENTE PRODUTOS SERVIÇO PÓS VENDA OPERAÇÕES INTERNAS GERENCIAMENTO DA MARCA QUALIDADE DE PRODUÇÃO
Indicadores
Capacitação dos funcionários
Aprendizagem Contínua
Ênfase no desenvolvimento, na motivação e no empowerment
PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Educação Permanente
Provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.
CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS RETENÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS PRODUTIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS
RECICLAGEM DA FORÇA DE TRABALHO CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO MOTIVAÇÃO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO
SUGESTÕES APRESENTADAS E IMPLEMENTADAS MEDIDAS DE ALINHAMENTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL MEDIDAS DO DESEMPENHO DE EQUIPE
Indicadores
DESDOBRAMENTO DAS ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO BSC
MISSÃO Por que existimos?
VALORES No que acreditamos?
VISÃO O que queremos ser?
ESTRATÉGIA Qual é o nosso plano de Jogo?
BALANCED SCORECARD Implementação e Foco
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS O que precisamos fazer?
OBJETIVOS PESSOAIS O que eu preciso fazer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
BSC: Exemplo de construção do BSC1º) Missão: “Oferecer produtos que atendam e satisfaçam as necessidades dos nossos clientes, com excelência e com a máxima qualidade, assegurando, permanentemente, o aperfeiçoamento e a expansão dos negócios.”
2º) Valores: Confiança; Segurança; Ética; Parceria; Dinamicidade
3º) Visão: “Estar entre as melhores empresas do segmento, tendo esse reconhecimento de nossos clientes, nossos colaboradores, da sociedade e dos demais parceiros.”
4º)Estratégia: Crescimento intensivo: Penetração e desenvolvimento de Mercado, melhoria dos produtos existentes e desenvolvimento de novos produtos com a máxima qualidade.
5º) Mapa Estratégico
Mapa estratégico para a perspectiva financeira Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Aumentar o lucro operacional da
empresa
Receitas e gastos Aumentar em 10% o lucro operacional ao
ano
Aumento das vendas; Redução das
despesas administrativas;
Redução dos custos fabris.
Eliminar a inadimplência na
empresa
Controle e melhoria do fluxo de caixa
Evitar a inadimplência, considerando o planejamento efetuado pela
empresa de 0% de inadimplência
Política de cobrança; Contato direto com inadimplentes via
telefone, comunicação escrita, totalizando
três etapas
Manter as Obrigações da empresa em dia
Controle e melhoria do fluxo de caixa
Manter as contas em dia, considerando o
planejamento efetuado pela
empresa de 0% de atraso nos
pagamentos
Manter controleadequado dos
recebimentos e dos pagamentos;
Negociar prazos e preços com os fornecedores
Mapa estratégico para a perspectiva de clientes
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Crescer no mercado
Participação no Mercado
Atingir 20% a mais de clientes no segmento
em que a empresa atua ao ano
Marketing; Trabalho forte por parte
dos representantes comerciais em todos os estados do país, onde a empresa ainda não se
inseriu; Vendas por telefone
(televendas); Contato com distribuidores
e com as pontas (cliente final).
Manter os clientes
atuais Retenção de
Clientes Manter um
relacionamento permanente com todos os clientes
- contato com o cliente no último dia útil do mês
Contatar os clientes mensalmente, seja por
telefone, seja por meio de visitas;
Efetuar promoções para atrais os clientes e
valorizar a preferência pela empresa
Mapa estratégico para a perspectiva de processos internosObjetivo Indicador Meta Iniciativa
Garantir a pontualidade na
entrega dos produtos
Reclamação de clientes
Cumprimento de todos os prazos
negociados com os clientes – máximo 30
dias
Controle constante e integrado entre as áreas de vendas e de produção
Aumentar a produtividade
Controle das atividades
demandadas e realizadas
Aumentar em 20% a produtividade da
fábrica ao ano
Treinamento Contínuo; Monitoramento contínuo
(controladoria); Ajuste imediato nos desvios detectados
(controladoria); Eliminar ou reduzir os
setups; Maior integração da área produtiva com a área de
vendas
Trabalhar com tecnologia de ponta
Equipamentos e sistemas de última
geração
Manter equipamentos e sistemas 100% atualizados e em
pleno funcionamento
Acompanhamento constante dos recursos
tecnológicos disponibilizados pelo
mercado; Manutenção dos equipamentos e
sistemas já existentes, feita por cada área de
responsabilidade.
Mapa estratégico para a perspectiva de aprendizagem e crescimento
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Promover a
valorização e o melhoramento do desempenho dos
funcionários
Reuniões periódicas Qualidade e melhoria dos serviços; aumento da
produtividade compatível com a
fábrica – 20%
Avaliar o desempenho de cada um e atribuir
recompensas e punições com base nas metas estabelecidas pela
empresa Incentivar o
crescimento pessoal Avaliações periódicas
Aumentar os treinamentos em 50%
e os incentivos ao aprimoramento
pessoal
Organização de cursos e treinamentos a cada 15
dias para todos os funcionários, dividido
por área; Auxiliar os funcionários
que desejam efetuar cursos de graduação e
pós-graduação, bem como cursos de idiomas e outros que interessem
às atividades da empresa, com
percentuais de 20 a 50%, que variam de acordo com o desempenho de
cada um.
ÁRVORE DA ESTRATÉGIA
FinanceiraAumentar o
Lucro operacional da empresa
Eliminar a inadimplência na empresa
Manter as Obrigações da empresa em
dia
Clientes
Crescer no mercado
Manter os clientes atuais
Processos internos
Garantir a pontualidade na entrega dos produtos
Aumentar a produtividade
Trabalhar com tecnologia de
ponta
Aprendizado e
crescimento Promover a valorização e o melhoramento do desempenho dos funcionários
Incentivar o crescimento pessoal
Referências Bibliográficas:DUTRA, ADEMAR et al. O Balanced Scorecard: estratégia e avaliação do desempenho. In: DUTRA, ADEMAR et al. Estratégias: formulação, implementação e avaliação: o desafio das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008. p. 219-242HERRERO, Emílio. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 20. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. KAPLAN, Robert; NORTON, David. Colocando em funcionamento o Balanced Scorecard. In: KAPLAN, Robert; NORTON, David. Processo decisório: os melhores artigos de Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006b. p. 183-212.KAPLAN, Robert; NORTON, David. Enfrentando problemas com a estratégia? Mapeie-a. In: KAPLAN, Robert; NORTON, David. Processo decisório: os melhores artigos de Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006a. cap. 8, p. 161-182.NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. (Org.). Balanced Scorecard. In: NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. (Org.). Controladoria: Um Enfoque na Eficácia Organizacional. São Paulo: Atlas, 2007. cap. 13.OLIVEIRA, Luis Martins de et al. Balanced Scorecard. In: OLIVEIRA, Luis Martins de et al. Controladoria Estratégica: Textos e Casos Práticos com Solução. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2005. cap. 9.OLIVEIRA, Luis Martins de et al. Novos indicadores empresariais e o Balanced Scorecard. In: OLIVEIRA, Luis Martins de et al. Controladoria Estratégica: Textos e Casos Práticos com Solução. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2005. cap. 10.PADOVEZE, Clovis Luis. Monitoramento da Estratégia: Balanced Scorecard e Gestão de Riscos. In: PADOVEZE, Clovis Luis. Contabilidade Gerencial: Um Enfoque em Sistema de Informação Contábil. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2010. cap. 19.COSTA, Ana Paula Paulino da. Balanced Scorecard: conceitos e guia de implementação. São Paulo: Atlas, 2006.TAVARES, Mauro Calixta. O BSC como instrumento de gestão estratégica. In: TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2010. p. 314-334.ZENONE, Luiz Cláudio. Balanced Scorecard (BSC). In: ZENONE, Luiz Cláudio. Marketing estratégico e competitividade empresarial: formulando estratégias mercadológicas para organizações de alto desempenho. p. 152-158.