Post on 16-Jan-2017
Abril 2011
Perfil e Dimensão do Sicredi
Sicredi em números
Mais de 1,7 milhão de associados
Presente em 11 estados brasileiros
Mais de 1.000 unidades de atendimento
R$ 16 bilhões de ativos
R$ 2,7 bilhões de patrimônio líquido
Produtos e Serviços
O Sicredi oferece um portfólio
completo para os seus associados.
São mais de 100 produtos e serviços
à disposição.
• Conta Corrente
• Caixas Eletrônicos
• Serviços pela Internet
• Débito em Conta
• Investimentos
• Poupança
• Crédito
• Cartões de Crédito e Débito
• Seguros
• Consórcios
• Previdência
• Câmbio
• Cobrança
Pilares e Forma de Atuação
Estrutura da Área x Perfil dos Profissionais
Visibilidade BPM x Capacitação
Valor Agregado x Projetos de BPM x Abordagem Sicredi
PITFALLS x Aprendizado & Novos Desafios
Vou tentar falar de....
Processos
• Apoiar a estruturação do SICREDI no que toca a definição, documentação e ownership (propriedade) dos processos institucionais
Projetos
• Revisar e apoiar o processo de gestão de portfólio e demandas garantindo uma adequada priorização, controle e alinhamento dos investimentos em projetos
Organizacional
• Centralizar as discussões de estrutura organizacional com foco no modelo operacional de distribuição (eficiência)
• Sistemática de segmentação de entidades
No inicio de 2009, após a reestruturação do Sicredi, a área foi idealizada, amparada nos seguintes temas principais:
Processos
• Apoiar a estruturação do SICREDI no que toca a definição, documentação e ownership (propriedade) dos processos institucionais
Pilares e Forma de Atuação
A simplicidade da Estrutura do Sicredi
A simplicidade da Estrutura do Sicredi
133 empresas 13mil colaboradores
11 estados, mais de 700 municípios E por aí vai...
Ou seja...
Um cenário propício para o caos de processos, alçadas, controles, etc...
Macro Processos da Engenharia de Processos
Desdobrar Estratégia para Processos
Definir e Revisar a Disposição das Atividades, Responsabilidades e Processos no Sistema
1. Gestão de Processos
2. Gestão de Demandas e do
Portfólio de Projetos - DEPN
3. Padronização Organizacional
(P.O.)
Manter Cadeia de Valor e Macro-Processos do
SICREDI Disseminar Cultura de Gestão de Processos
Prover Capacitação em Gestão de Processos
Conduzir Projetos de Melhoria de Processos -
PMPs (AS IS / TO BE)
Acompanhar Implantação de Proj. de Melhoria de Processos
Revisar Regularmente a Estrutura Organizacional
do Sistema
Controlar e Monitorar o Portfólio de Projetos
Definir e Manter o Processo de Gestão de
Demandas
4. Suporte
Administrar Recursos da Engenharia de Processos
Administrar Métodos e Ferramentas de Gestão
de Processos
Administrar Papéis de Gestão de Processos
Definir e Acompanhar Indicadores (KPIs e KCIs)
Publicar e Alinhar o Status das Iniciativas de
Negócio ao Sistema
Manter, Suportar e Divulgar o Manual de
Padron. Organizacional
Avaliação de Maturidade do Sicredi em Gestão de Processos (Ago/2010)
Gerir custos por processos Verificar conformidade de processos Adoção de metodologias orientadas a serviço (SOA) Gestão do Portfólio de Processos
Padronizar projetos de melhoria de processos Simulação de processos Criar e manter catálogo de processos Publicação de processos (publisher) Definição da Cadeia de valor
Adoção de tecnologias de automação de processos (BPMS) Realizar avaliação de qualidade processos Monitoração via indicadores Priorização de processos
Capacitação em gestão de processos Disseminar cultura em gestão de processos Repositório único de processos Linguagem padrão na modelagem de processos Governança de Processos (Compliance)
Estágio 1
Estágio 2
Estágio 3
Estágio 4
Gerando valor com
BPM
Gerando Excelência
Operacional
Visibilidade Gerencial
para Decisão
Forte Inovação na Organização
Fon
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Fra
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Posteriormente, realizamos um planejamento macro com base na avaliação do nosso nível de maturidade.
Realizamos um planejamento macro com base na avaliação do nosso nível de maturidade.
Área (2011) 1 Gerente
1 Coordenador 6 Analistas
3 Estagiários
Temas e projetos complementares ajudam a dar visibilidade e valor a área, mas concorrem e podem comprometer o investimento em BPM (no nosso caso foi a única opção)
Atenção ao perfil e ambição dos profissionais...
Risco da migração de colaboradores de TI...
A flexibilidade, perfil comercial, capacidade argumentativa é mais importante que o conhecimento técnico, que o perfil analítico...
BPM não é Física Quântica! Ela depende de pessoas e não de átomos,
Watts, HPs, hectares, etc...
Objetivo e forma de atuação da área
A forma de atuação da Engenharia de Processos em iniciativas de modelagem, revisão (redesenho) e avaliação de processos está dividida em 3 abordagens:
Condução (0,5 a 0,7 FTE)
Apoio (0,3 a 0,5 FTE)
Consultivo (0,1 a 0,3 FTE)
A área conduz a iniciativa:
- Planeja, lidera e executa as
atividades (com ou sem o apoio de outras áreas)
A área participa do projeto:
- Está envolvida, tem papel e
atividades definidas - Não lidera e nem responde
pelo projeto
A área atua sob demanda:
- Capacita a equipe do projeto (treina metodologia
e ferramenta) - Apóia as atividades críticas
de processos
Missão: Institucionalizar a aplicação da Gestão de Processos no SICREDI como meio para atingimento do Plano Estratégico.
Maturidade Institucional em BPM
Projetos Estruturantes e/ou Urgentes
Pilares e Forma de Atuação
Estrutura da Área x Perfil dos Profissionais
Visibilidade BPM x Capacitação
Valor Agregado x Projetos de BPM x Abordagem Sicredi
PITFALLS x Aprendizado & Novos Desafios
Vou tentar falar de....
BPM Marketing...
Como motivar as pessoas a conhecer e aplicar BPM?
Como mostrar o valor agregado de BPM aos executivos?
Como explicar: • O que é?
• Para que serve? • Por que é melhor que uma abordagem não estruturada?
Como incentivar e manter uma atuação institucional e não isolada (CoE x tropa de elite)?
Pilares e Forma de Atuação
Capacidade da empresa TI
Valor a partir da mentalidade de processos da empresa: • Alinhamento estratégico • Ownership de processos / BPM CoE • Educação em BPM • Mudança cultural
Maturidade de BPM; Roadmap; Estratégica
Valor da automação de processos: • Racionalização • Consistência • Redução do índice de erro • Redução do tempo do processo • Modelo de execução
BPMS;Workflow; EAI; SOA.
BPM
Valor da gestão do ciclo de vida de um processo: • Análise do processo • Melhoria no processo • Implantação do processo • Mudança na gestão do processo
Seis sigma; Lean Management
Projetos
Benefícios da Gestão de Processos (BPM)
Redução de custo / aumento de produtividade
Aumento na qualidade / redução de erros
Flexibilidade / Agilidade na alteração de processos
Facilidade de Treinamento / Retenção do Conhecimento
Automação / Aceleração no Desenvolvimento de TI
Fontes: Forrester Research, IDS Scheer, ELO Group
Benefícios da Gestão de Processos (BPM)
Redução de custo / aumento de produtividade
Aumento na qualidade / redução de erros
Flexibilidade / Agilidade na alteração de processos
Facilidade de Treinamento / Retenção do Conhecimento
Automação / Aceleração no Desenvolvimento de TI
Gestão EFETIVA do seu negócio e empresa
Fontes: Forrester Research, IDS Scheer, ELO Group
Benefícios da Gestão de Processos (BPM)
Criação e divulgação da página com a metodologia
Aqui estão disponíveis os manuais e modelos para uso nas áreas.
Treinamentos presenciais realizados pela Engenharia
Capacitação de líderes de processos de diversas áreas do CAS na metodologia e nas ferramentas institucionais de modelagem e revisão de processos.
• Mais de 200 líderes de 20 áreas capacitados das 3 Diretorias Executivas;
• Apoio continuo às áreas na metodologia e no uso das ferramentas.
• Controle de usuários, senhas, infra e etc.
Informativo de Processos
Arquivamento da linha base vigente do
processo para fins de auditorias /
intervenções internas e externas. A
responsabilidade de publicação do manual
atualizado do processo no Portal é da área
especialista.
Abordar assuntos gerais relacionados à Gestão de Processos, Padrões de
Mapeamento, Metodologia e Uso das Ferramentas de Modelagem,
Treinamentos e demais novidades relacionadas ao tema.
Ter um canal de comunicação para interação com os Lideres de
Processos, recebendo retornos, sugestões, melhorias, tanto na
metodologia, como nas ações gerais adotadas.
Repassar orientações para que possamos juntos manter a integridade
e padronização na organização das informações relativas aos processos
do Sistema.
Pôster BPMN
Arquivamento da linha base vigente do
processo para fins de auditorias /
intervenções internas e externas. A
responsabilidade de publicação do manual
atualizado do processo no Portal é da área
especialista.
NOTAÇÃO PARA MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPMN 1.2) ORACLE BPA
Eventos de Início e Fim
Início do Processo: identifica o início dofluxo do processo. Em um processo devehaver apenas um início.
Evento Intermediário: ocorre durante o processoe pode resultar em um desvio do fluxo ousinalização de algo importante no mesmo.
Fim do Processo: identifica o fim do fluxodo processo. Em um fluxo devemos terpelo menos um fim.
Fim do Processo: podemos utilizar o modelo defim (ao lado) para sinalizar o final de todas asinstâncias em um processo (é opcional).
Atividades
Atividade Geral: identifica uma atividade realizada, sem distinguirse é uma atividade humana ou automática. Esse tipo de atividade sódeve ser utilizada quando não tivermos o conhecimento dessainformação, do contrário deve-se usar humana ou automática.
Atividade Humana: identifica uma atividade realizada de formamanual pelo seu responsável. São as que necessitam de algum tipode intervenção humana. Ex.: Digitação é manual, pois depende deuma pessoa, mesmo que para isso use um computador.
Atividade Automática: realizada automaticamente pelo sistema.São aquelas que não exigem nenhuma ação direta do usuário (seminteração humana). Aplicações e componentes normalmente sãoexecutadas em um servidor remoto e executam suas atividades deforma automática.
Notificações: são e-mails, SMS, ligações ou alguma forma de aviso aum participante do processo. Em geral são notificações como e-mails sobre expiração de prazos, aviso que o processo andou ou quea documentação foi enviada corretamente. Nesse caso é usadotanto manual como automaticamente.
Subprocessos
Subprocesso Independente (Collapsed): quando são reutilizáveisem diferentes processos e possuem um fluxo próprio eindependente (pode ser usado em Pools diferentes).
Subprocesso Dependente (Expanded): quando totalmentedependente do processo pai e deve ser desenhado dentro domesmo Pool. Não pode ser reaproveitado em outros processos.
Conectores
Fluxo de seqüência (sequence flow): é utilizado para mostrar a ordem (sequência) com que as atividades são executadas em umprocesso. Sua característica principal é ser uma linha sólida, sem pontilhamentos. Importante salientar que as atividades devemestar expostas em ordem cronológica no desenho e o conector, quando interligado nestes objetos, demonstra osequenciamento destas atividades/decisões/eventos.
Fluxo de mensagem: é usado para mostrar o fluxo das mensagens (envio e recebimento de informações) entre dois ou maisparticipantes de Pools diferentes no modelo. A troca de mensagem deve ser efetuada através de eventos de mensagensintermediários. Outra situação em que é utilizada o fluxo de mensagem é entre os objetos e artefatos.
Artefatos
Dados: é considerado como um artefato por que não afeta o fluxo demensagens e nem fluxo de sequência de um processo, mas ele forneceinformações adicionais sobre as atividades. Este artefato poderepresentar um documento (eletrônico ou não), uma informação ououtro objeto qualquer que são utilizados ou modificados ao longo doprocesso (efeito das atividades). Ele pode ser utilizado para representardocumentos tais como: proposta, termo de adesão, arquivo deimportação e etc. Não utilizar como atividade.
Grupo: é representado por um retângulo pontilhado usado paraagrupamento de atividades e tarefas, também pode ser usado comoobjeto de documentação ou de análise. É uma maneira informal deagrupar atividades do processo, com objetivo de melhorar oentendimento do fluxograma. Grupos não interferem no andamentodo processo e podem cruzar Pools.
Anotações: são textos e informações genéricas sobre o processo ou umelemento do processo. Fornece um mecanismo para o analista proverinformações adicionais sobre o processo que facilitam o seuentendimento. Também é utilizado para complementar umainformação quando não há espaço na atividade ou objeto. Não utilizarcomo atividade.
Gateways - Objetos de Decisão
XOR = OU Exclusivo: alternativa baseada em expressõescondicionais sobre decisões a serem tomadas no processo.Apenas um caminho pode ser verdadeiro para ser seguido noprocesso. Os dois símbolos têm o mesmo significado.
OR = OU Inclusivo: alternativas verdadeiras em expressões condicionais sobre decisões a serem tomadas no processo. Pelo menos um caminho (ou mais) deve ser verdadeiro para ser seguido no processo. Também pode-se usar esse elemento para juntar (merge) um ou mais caminhos seguidos.
AND = E: bifurcação (divisão de um caminho em dois ou vários caminhos paralelos) e Sincronização (junção de vários caminhos para um único).
Pool e Lane
Pools: utilizado para representar organizações. Todas as empresasdo sistema Sicredi deverão ser consideradas dentro de um mesmoPool e o Banco Central, Fornecedores (por exemplo) em uma Pooldistinta em um mesmo processo.
Lane: utilizada para organizar e categorizar os atores/ papéis nofluxo dentro de uma pool. Comumente utilizada para representarcargos, setores, departamentos da empresa, papéis e responsáveisno fluxo do processo pela execução das atividades. Jamais utilizarnome de pessoas.
Visite a página da Engenharia de Processos: Portal Sicredi > Entidades e áreas > Banco Cooperativo Sicredi > > Diretoria de Produtos e Negócios > Superintendência de Canais e Produtos > Engenharia de Processos Lá você poderá:- Conhecer a Metodologia de Gestão e Padronização de Processos (Manuais e Modelos para Mapeamento de Processos);- Saber como se inscrever nos Treinamentos Presenciais de Modelagem de Processos e obter Suporte da Equipe Engenharia;- Saber como obter acesso as Ferramentas de Modelagem de Processos;- Ter acesso a Sites Recomendados e diversas publicações sobre o tema Processos.
E-mail: gestao_processos@sicredi.com.br Pôster BPMN 1.2 - Versão 1.0
Fornecedor de Suprimentos
Recebimento de ordem de compra
Processar acompra
SUREG - Almoxarifado
Administrativo Financeiro -
Analista
Compra de SuprimentosNome do Processo: 25/08/10 17:52:26Data Criação: Data últ ima Alteração: 03/09/10 16:06:28 rodrigo_marinoUsuário que modif icou:
Sicredi
SUREG - Almoxarifado
Administrativo Financeiro -
Analista
Cooperativa - UA - Administrativo
Necessidade de compra de material de expediente Solicitar
material deexpediente
Notificar sobreo status daaprovação
Solicitação ReprovadaSolicitação
AtendidaReceber
material deexpediente
Cooperativa - UA - Gerente
Aprovado?
Sistema SAPEncaminhar
para aprovaçãoconforme regra
Disparar ordemde compra
Não
Recebermaterial deexpediante
Definir Formade Pagamento
Sim
Forma de Pagamento
Emitir Cheque
AutorizarPagamento
InformarTesouraria
Cheque
Boleto
Dinheiro
Compra efetuada pagamento autorizado
Expedirmaterial
expediente
Cooperativa - UA - Administrativo
Necessidade de compra de material de expediente Solicitar
material deexpediente
Notificar sobreo status daaprovação
Solicitação ReprovadaSolicitação
AtendidaReceber
material deexpediente
Cooperativa - UA - Gerente
Aprovado?
Sistema SAPEncaminhar
para aprovaçãoconforme regra
Disparar ordemde compra
Necessidade de compra de material de expediente Solicitar
material deexpediente
Encaminharpara aprovaçãoconforme regra
Aprovado?
Disparar ordemde compra
Recebimento de ordem de compra
Processar acompra
Notificar sobreo status daaprovação
Não
Solicitação Reprovada
Recebermaterial deexpediante
Solicitação Atendida
Definir Formade Pagamento
Sim
Forma de Pagamento
Definição da forma de pagamento
Emitir Cheque
AutorizarPagamento
InformarTesouraria
Cheque
Boleto
Dinheiro
Compra efetuada pagamento autorizado
Expedirmaterial
expediente
Recebermaterial deexpediente
no SAP
Resumo das iniciativas de institucionalização do tema 1 - Criação da área, Missão
e Modelo de Atuação 2 - Criação da Página da
Engenharia de Processos
6 - Criação do Grupo de Governança de Processos (encontros semanais)
7 - Criação do Fluxo de Aprov. e Public. de Novos Processos
Validação do processo: reunião
com as demais áreas envolvidaspara consenso sobre sua participação
no processo (momento e escopo).
Padrões existentes: templates e
manuais disponibilizados no Portal
(página da Engenharia de Processos.).
CONSTRUÇÃO DO PROCESSO
Necessidade de elaboração /
atualização deum processo
Draft do
Processo
Elaboração do
draft do
processo com
os padrões
existentes
DONO DO PROCESSO
(OWNER/RESPONSÁVEL)
DEMAIS ÁREAS
ENVOLVIDAS
Validação doprocesso
com as
áreas
envolvidas
Processo
validado
demais áreas
ENGENHARIA
Processo
validadoEng. Proc.
ÁREA
ESPECIALISTA
Motivadores: compliance, riscos,
otimização de processos, formalização
(definição de responsabilidades, gestão do
conhecimento, custos), pontos de auditoria,
projetos (novos produtos e serviços), e etc. Pode haver a necessidade de treinamento
prévio (BPA), nesse caso solicitar à
Engenharia de Processos.
DE PROCESSOS
Análise da
aderência a
Metodologia
de Processos
Metodologia de processos: verificar
aderência à metodologia institucional
(notação, modelos, ferramentas) e a
qualidade (coerência, clareza, conflitos
com outros processos).
REVISÃO FORMALIZAÇÃO
Repositório do processo:Análise de Riscos:
REVISÃO
Adicionar ao
Repositório
de Controles
Internos
Processo
arquivado
CONTROLES
INTERNOS
Matriz de
Riscos e
Controles.
DONO DO PROCESSO
(OWNER / RESPONSÁVEL)
Análise de
Riscos do
Processo
Processo
Ajustado
RISCOS
OPERACIONAIS
CONTROLES
INTERNOS
REVISÃO
Ao enviar o Processo para EP, copiar
as áreas envolvidas.
Análise /
ajustes dos
pontos
identificados
por RO e CI
Matriz de
Riscos e
Controles.
Análise com enfoque voltado para
Riscos do processo.
Análise dos
Controles
internos e
compliance do
Processo
Adequação / alinhamento das
considerações entre o dono do processo
e Riscos Operacionais e Controles
Internos.
Análise de Controles Internos:
Avaliação dos controles internos do
processo (ou falta destes) e a
conformidade com a legislação
pertinente.
Arquivamento da linha base vigente do
processo para fins de auditorias /
intervenções internas e externas. A
responsabilidade de publicação do manual
atualizado do processo no Portal é da área
especialista.
8 - Desdobramento da Cadeia de Valor Principal e Secundárias (Produtos e Serviços) junto as áreas na ferramenta BPA
3 - Criação de Metodologia Padrão de Gestão de Processos
Eng. de Processos
AuditoriaInterna
Controles Internos
Risco Operac.
4 - Homologação de 2 ferramentas de modelagem de processos:
BizAgi: self service
proporcionando autonomia às
áreas
BPA: colaborativa e disponibilizada
mediante treinamento
MESMA NOTAÇÃO GRÁFICA
Desenvolv. de Prod. e Serv.
Análise de Viabilidade
Estudo de Mercado
Análise deTendências +
Produto X
Produto Y
Inic.
Fim
+
Cadeias de Valor
Secundárias
Macro Processos
Processo
Pós Venda Cobrança
Mais de 200 usuários treinados (de 20 áreas do CAS das 3 Diretorias) nas melhores práticas. Apoio continuo as áreas de negócio na metodologia e uso das ferramentas, controle de users e infra, etc. Será institucionalizado com a ULA 2011.
5 - Capacitação de PMPs de diversas áreas do CAS na metodologia e nas ferramentas institucionais de modelagem (gestão institucional processos)
9 - Jornal de Processos 10 - Guia de Consulta Rápida
Portal de Gestão de Processos do SICREDI
Como processos é uma disciplina/tema que abrange todas as áreas/ unidades do Sistema e não somente a Engenharia de Processos, e o novo portal tende a demorar um certo tempo para estar no ar, faz-se necessário a criação de um hotsite que facilite a consulta, uso por todos os públicos interessados com um visual dinâmico, atrativo, amistoso e de simples leitura/assimilação/usabilidade à todos os colaboradores.
• Centralização de todas as informações necessárias para os líderes de processos desempenharem os seus
papéis • Disponibilização de repositório centralizado dos
processos publicados via publisher/BPA e respectivos manuais (hoje os processos encontram-se dispersos
nas diversas áreas ou no Sicredi@prendi) • Interação das áreas de negócio sobre os temas
relacionados à gestão de processos, através de um fórum, proporcionando maior visibilidade e sinergia
nos projetos que propõem a revisão e/ou melhoria de processos
O novo portal de processos será uma ferramenta institucional das
áreas e não da Engenharia e dará acesso a diversas outras
ferramentas de trabalho
Programa de Capacitação em Gestão de Processos
Nivelar todos os colaboradores do Sicredi no tema processos, preparar
os que serão futuramente líderes de processos e disseminar a cultura
e uso do nosso repositório de processos como ferramenta de
trabalho
Preparar os líderes de processos repassando alguns conhecimentos
práticos sobre Padronização de Processos no Sistema, utilizando as
ferramentas padrões do SICREDI para o mapeamento de processos.
Capacitação em PMPs (Projetos de Melhoria de Processos), incorporando práticas de six sigma e lean manufacturing, ou seja "certificar“ nossos líderes de processos nas melhores práticas de otimização de processos inclusive com acompanhamento de um case.
Formação de Líderes de Processos em
PMPs – Nível 2
Formação de Líderes de Processos (Metodologia e Ferramenta) – Nível 1
Formação Básica de Processos
(e-learning mandatório)
Algumas Conclusões em Divulgação e Capacitação...
•Flexibilidade:
Aceitar os pontos de vistas das áreas e negócios/especialistas e usar isso a seu favor
• Alinhamento Estratégico:
Ache o seu espaço, pegue carona, não largue mais...
• Valorizar a capacitação:
Provoque, divulgue, valorize quem demonstrou interesse e correu atras...
• Maturidade:
Maturidade Institucional em BPM = Σ da Maturidade das áreas e pessoas
Tratamento diferenciado para públicos diferenciados ->“Priorizar é preciso!”
• Resultados em baixo do braço:
Tenha números de algum(s) casos de BPM sempre a mão, forme alianças!
• “Coadjuvância”
Não procure o holofote, mas também não fuja dele, apareça junto, pois sozinho BPM office não existe...
Pilares e Forma de Atuação
Estrutura da Área x Perfil dos Profissionais
Visibilidade BPM x Capacitação
Valor Agregado x Projetos de BPM x Abordagem Sicredi
PITFALLS x Aprendizado & Novos Desafios
Vou tentar falar de....
Ter um case e uma abordagem definida...
Precisamos de um case!! Um padrinho é bem vindo!! Precisamos agarrar a oportunidade!!
A partir disso, gerar a “tentação” pelo projeto de BPM
A partir daí, uma vez captando os desejos, orientar o “cliente”
-Qual o objetivo com o projeto? - Qual o problema?
- Qual especialista será alocado? - Qual a expectativa vs. Orçamento para
implementar as mudanças?
EVITAR: “Quero Rever todos os meus
processos” “Teremos todos nossos processos
mapeados!” “Vocês vão mapear e melhorar meus
processos?” “Ninguém me disse o que eu tinha que
fazer com meus processos”
Marchar sambando....
Pitfalls e Desafios
Desilusão Construtiva: Melhor a verdade que incomoda do que a mentira que conforta
Não há bala de prata Não há projeto de melhoria de processos sem envolvimento do dono do processo
Processo sem dono é como criança de rua, não tem futuro! Gerir processos é gerir o seu negócio, se não tem tempo para processos não tem tempo
para o negócio...
Não estabeleça metas levianas, não abra projetos sem um diagnóstico preliminar “Esse projeto visa contratar uma consultoria para melhorar os processos de negociação
de seguros no prazo de 6 meses” RECEITA DO FRACASSO!
O óbvio para um não é o obvio para outro: Sim, documentar o problema é preciso! Senão cada um resolve o que lhe convêm...
Pitfalls e Desafios
Alinhar a utilidade da Cadeia de Valor e Processos Publicados de forma corporativa com o nível executivo
Estabelecer metas e indicadores de desempenho ao escritório de processos
Medir os resultados dos projetos e confrontar com as promessas / VPLs iniciais
Integração com TI: como estabelecer uma esteira de produção e gestão dos ativos de processos automatizados (BPMS)