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O Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas (MIASP)
© Fábio Ferreira Batista
O Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas (MIASP)
Introdução
1. Etapa 1: Identificação do Problema
2. Etapa 2: Observação do Problema
3. Etapa 3: Análise do Problema
4. Etapa 4: Planejamento da Ação
5. Etapa 5: Ação
6. Etapa 6: Verificação
7. Etapa 7: Padronização
8. Etapa 8: Conclusão
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1. Introdução
A organização pública eficaz dispõe de um método para identificar, observar,
analisar e agir sobre as causas fundamentais dos problemas com o objetivo de melhorar a
qualidade dos serviços prestados.
As decisões são tomadas com base em fatos e dados e não somente com base em
intuição e palpites.
O que apresentamos a seguir é um método desenvolvido no Japão pela JUSE
(União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) que foi responsável pelo grande
desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços daquele país.
No Brasil, há alguns anos, organizações públicas eficazes de várias regiões
empregam esse método, com sucesso, para aprimorar seus processos e serviços.
Como notamos no Quadro 1, o Método de Identificação, Análise e Solução de
Problemas (MIASP) compreende oito etapas que resultam no boqueio da causa fundamental
de um problema. É importante observar que esses processos obedecem a uma seqüência
lógica, de acordo com as etapas do Ciclo PDCA.
As etapas do MIASP são agrupados em dois grandes grupos que diferem em seus
objetivos e envolvem atividades diferentes: diagnóstico e solução.
No diagnóstico, que envolvem as etapas de 1 a 3, temos os sintomas do problema
e queremos chegar a sua causa fundamental.
Na solução, que envolve as etapas de 4 a 8, temos a causa e queremos chegar ao
seu bloqueio.
A solução de problemas na aplicação do MIASP se baseia em três elementos
indispensáveis e inter-relacionados. O primeiro elemento são os dados e fatos. O ponto-de-
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partida do processo é o levantamento de dados. Sem dados, a solução de problemas perderia
seu caráter científico, típico do MIASP.
O segundo elemento são as ferramentas para a solução de problemas. Elas
transformam dados em fatos. São um apoio inestimável na solução eficaz de problemas. Mais
gráficos, medindo as variáveis importantes e menos relatórios de 800 páginas é a resposta
para o êxito na gestão de organizações públicas.
Como se observa nos Quadros 1 e 2, são as seguintes as ferramentas utilizadas
no Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas (MIASP):
Fluxograma Estratificação Folha de Verificação Gráfico de Pareto Diagrama de Causa-e-Efeito Gráfico Seqüencial “5 W e 1 H”
As informações detalhadas de cada uma das ferramentas estão na 2.ª parte deste
manual: "Ferramentas para a Solução de Problemas"
Finalmente, o terceiro elemento é o método. O êxito na solução de problemas
depende de um sistema que utilize os dados e as ferramentas de maneira metódica, científica.
No mínimo essa estrutura consiste de uma equipe de profissionais de todas as áreas da
organização seguindo a seqüência lógica de etapas de solução de problemas. Esse terceiro
elemento, o método, com sua seqüência de fatos, é o MIASP.
Os colaboradores da organização devem participar em todas as etapas do MIASP.
Eles devem atuar desde o P ("plan", planejar, do PDCA), quando colaboram no planejamento
do ataque ao problema, isto é na identificação, observação, análise e elaboração do plano de
ação para bloquear as causas fundamentais do problema; passando pelo "D" ("Do", executar)
quando executam o plano; pelo C ("Check", verificar), quando verificam se o plano executado
eliminou a (s) causa (s) fundamentais do problema; e, finalmente, pelo A ("Act", agir
corretivamente) quando padronizam, para evitar o reaparecimento do problema, caso o
bloqueio tenha sido efetivo, e recapitulam, na conclusão, todo o processo de solução do
problema visando o trabalho futuro.
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A participação dos colaboradores na solução de problemas deve ser estimulada por
três razões. Em primeiro lugar, porque gera melhores soluções. Os problemas mais complexos
são, tipicamente, de natureza multifuncional. A solução eficaz deles exige, por isso mesmo, a
participação de um grupo de colaboradores da organização que reflita a diversidade de
conhecimentos exigida. A solução a que chega uma equipe assim constituída é mais
consistente do que a encontrada por cada participante, individualmente.
Em segundo lugar, a solução de problemas é um processo de crescimento pessoal
porque os colaboradores da organização podem exercitar sua imaginação, criatividade,
raciocínio, conhecimentos, habilidades, senso de responsabilidade. É um trabalho significativo ,
que contribui para a auto-estima e auto-realização das pessoas. A participação dos
colaboradores nesse processo lhes dá a oportunidade de explorarem seu potencial e poderem
"experimentar a satisfação que surge quando enfrentamos problemas e encontramos
soluções.
Finalmente, a participação dos colaboradores na aplicação do MIASP os leva ao
comprometimento com a solução do problema. Isso ocorre porque eles se sentem agentes do
processo que resultou na solução. Participar na consecução de um objetivo da organização,
como é o caso da solução de um problema, é um empreendimento que aumenta a auto-estima
da pessoa. Esse aumento da autovalorização pessoal é uma das grandes recompensas que o
colaborador pode receber. A oportunidade de atingir essa satisfação pessoal por meio da
concretização de um objetivo na gestão da organização pública é um catalizador do
envolvimento do colaborador com o objetivo em si.
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Quadro 1: Relação entre o Ciclo PDCA, o MIASP e as Ferramentas para a Solução de Problemas
MIASPEPDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO FERRAMENTAS
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
Definir claramente o problema e reconhecer a sua importância.
Fluxograma; Estratificação;Folha de Verificação; Gráfico de Pareto e Gráfico Seqüencial
OBSERVAÇÃOInvestigar as características específicas do problema, com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
Estratificação; Folha de Verificação; Gráfico de Pareto eGráfico Seqüencial
P
ANÁLISE Descobrir as causas fundamentais. Diagrama de Causa-e- Efeito
PLANEJAMENTO DA AÇÃO
Fazer um Plano de Ação para bloquear as causas fundamentais.
Diagrama de Causa-e-Efeito5 W e 1 H
D
AÇÃO Executar o Plano para bloquear as causas
fundamentais.Folha de Verificação5 W e 1 H
C
VERIFICAÇÃO Verificar se o bloqueio foi efetivo. Folha de Verificação; Gráfico de Pareto; Gráfico Seqüencial e 5 W e 1 H.
(O bloqueio foi efetivo?)
A
PADRONIZAÇÃO Prevenir contra o reaparecimento do
problema.5 W e 1 H
CONCLUSÃO Recapitular todo o processo de solução do
problema visando o trabalho futuro
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Quadro 2: As Etapas do MIASP e as Ferramentas
FERRAMENTAS DA QUALIDADEETAPAS DO MIASP Fluxograma Estratificação Folha de
VerificaçãoGráfico
de Pareto
Diagramade
Causa-e-Efeito
GráficoSeqüencial
5 W e1 H
1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
2. OBSERVAÇÃO
3. ANÁLISE
4. PLANEJAMENTO DA AÇÃO
5. AÇÃO
6. VERIFICAÇÃO
7. PADRONIZAÇÃO
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Etapa 1 - Identificação do Problema
Esta etapa consiste em definir claramente o problema a ser estudado, reconhecendo sua
importância.
Compreende cinco tarefas:
1. levantar e selecionar problemas;
2. montar o histórico do problema;
3. apresentar as perdas atuais e ganhos viáveis;
4. priorizar temas;
5. nomear responsáveis.
Figura 1
1ª TAREFA 2ª TAREFA 3ª TAREFA 4ª TAREFA 5ª TAREFA
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LEVANTAR E SELECIO-NAR O PRO-
BLEMA
MONTAR O
HISTÓRICO
DO PROBLEMA
MOSTRAR PERDAS
ATUAIS EGANHOS VIÁVEIS
PRIORIZAR TEMAS
NOMEARRESPONSÁ-
VEIS
O que é
Fluxograma
Estratificação
Folha de Verificação
Gráfico de Pareto
Gráfico Seqüencial
Tarefa 1. Levantar e selecionar os problemas
Esta tarefa consiste no levantamento e seleção dos problemas que estão dificultando a obtenção
dos resultados esperados pela organização. A realização de um levantamento de problemas que
reflita, com confiança, a situação da organização, determinará a efetividade das ações a serem
tomadas para sua resolução. Esta tarefa é crucial, já que um problema mal identificado compromete
a efetividade das ações tomadas na organização.
Assim, os passos para realizar a primeira tarefa que consiste em levantar os problemas e
selecionar um deles são:
a) Reunir a equipe para o levantamento preliminar dos problemas, registrando o maior
número possível deles. A equipe reunida deve contar com membros que tenham algo a ver
com o problema a ser identificado. É necessário que a organização disponha de um
diagnóstico do setor ou área a ser analisada e que ouça a voz dos clientes/beneficiários
internos e externos, observando suas expectativas e necessidades, suas reclamações e suas
opiniões.
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Como fazer
Ferramentas (Ver Manual: “Ferramentas para a Solução de Problemas”)
b) Nessa fase do levantamento não se faz nenhum juízo de valor ou se estabelece algum tipo
prioridade quanto aos problemas levantados. Uma técnica útil para o levantamento de
problemas é a da tempestade de idéias (“brainstorming”, em inglês).
c) Classificar os problemas em controláveis (aqueles cuja resolução depende apenas de
decisões da equipe) e não controláveis (aqueles cuja resolução não depende apenas das
decisões da equipe). A equipe encarregada do levantamento deve analisar a
governabilidade que a organização tem em resolver ou não os problemas levantados.
d) Selecionar os problemas que devem ser solucionados. Os problemas levantados, e que a
organização tem condições de controlar, devem ser priorizados em relação ao impacto que
produzem sobre:
- as expectativas e a satisfação dos clientes/beneficiários externos;
- nível de desempenho do serviço prestado em relação aos que prestam serviço
similar;
- o custo da má qualidade ou oportunidade de aprimoramento;
- a motivação e a participação do cliente interno.
Portanto, deve-se dar prioridade aos problemas que influenciam negativamente as
características mensuráveis da qualidade do serviço prestado para o cliente/beneficiário, isto
é, àqueles que influenciam negativamente os itens de controle da qualidade.
e) Enunciar corretamente o problema. Isto evitará ambigüidades ou diferenças de
interpretação ao se ler o enunciado do problema. Assim:
- apresente o problema em termos de desvio da situação almejada;
- formule o enunciado, se possível, com no máximo 10 a 15 palavras;
- evite incluir no enunciado causas ou soluções;
- não indique “culpas” para o problema;
- não use enunciados do tipo "falta de";
- não apresente o problema como uma pergunta.
Tarefa 2: Montar o histórico do problema
Mostrar todo o passado do problema e como ele chegou a este ponto. Utilizar depoimentos,
gráficos, fotografias etc., sempre dados históricos.
Tarefa 3: Apresentar as perdas atuais e os ganhos viáveis
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Expressar em termos concretos somente os resultados indesejáveis do baixo desempenho.
Demonstrar qual é a perda de desempenho nas condições atuais e quanto precisa ser melhorado.
Sempre que possível, estimar as perdas e os ganhos em termos financeiros, mesmo que
aproximativos.
Tarefa 4: Priorizar temas
Trata-se de melhor focalizar o problema. O problema escolhido é amplo? Pode ser
estratificado em temas e sub-temas?
Tarefa 5: Nomear responsáveis
Nomear oficialmente o líder e a equipe de melhoria e propor data limite para a solução do
problema. É fundamental ter um cronograma para que os colaboradores considerem a solução do
problema em alto nível de prioridade.
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Esta tarefa numa escola pode ser executada da seguinte maneira:
PROBLEMA TEMAS SUB-TEMAS RESPON-SÁVEL
DATALIMITE
Índice de reprovação de
55%
1. índice de reprovação de 60%
no ensino fundamental
2. índice de reprovação de
50% no ensino médio.
1.1índice de reprovação de 65% na turma B, turno matutino, 1ª série do 1.º grau
1.2 índice de reprovação de 58% na turma
A, turno vespertino, 4.ª série
do ensino fundamental
2.1 índice de reprovação de 47% da turma C, turno noturno, da 1.ª
série do ensino médio.
Coordenador Pedagógico
CoordenadorPedagógico
CoordenadorPedagógico
20/12/2000
20/12/2000
20/12/2000
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Mãos à obra
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 1: Identificar o
Problema. Para executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os formulários 1.1,
1.2, 1.3, 1.4 e 1.5:
N.º O QUE (Ações) QUEM (Responsável)
QUANDO (Prazo)
01 Levantar e selecionar problemas
Reunir a equipe
Classificar os problemas
Selecionar os problemas
Enunciar corretamente o problema
Coordenador/líder 1ª semana
02Montar o histórico do problema
Coordenador/líder 1ª e 2a semana
03Apresentar as perdas atuais e ganhos viáveis
Coordenador/líder 2ª semana
04 Priorizar temasCoordenador/líder 2ª semana
05 Nomear responsáveis. Coordenador/líder 2ª semana
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Como avaliar
A equipe de orientação saberá se identificou um bom levantamento de problemas se puder
assinalar “sim” para todos os itens abaixo. Caso contrário, a organização deverá tomar as medidas
necessárias para que isso aconteça, antes de passar para a etapa seguinte.
Item Sim Não
a) A equipe levantou e selecionou os problemasb) Foi montado o histórico do problemasc) A equipe apresentou as perdas atuais e ganhos viáveisd) Os temas foram priorizadose) Foram nomeados responsáveis
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FORMULÁRIO 1.1 – ETAPA 1: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
TAREFA 1: LEVANTAR E SELECIONAR OS PROBLEMAS
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
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FORMULÁRIO 1.2 - ETAPA 1: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
TAREFA 2: MONTAR O HISTÓRICO DO PROBLEMA
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
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FORMULÁRIO 1.3 - ETAPA 1: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
TAREFA 3: APRESENTAR AS PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
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FORMULÁRIO 1.4 - ETAPA 1: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
TAREFA 4: PRIORIZAR TEMAS
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
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FORMULÁRIO 1.5 - ETAPA 1: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
TAREFA 5: NOMEAR RESPONSÁVEIS
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
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Etapa 2 - Observação do Problema
Esta etapa consiste em investigar as características específicas do problema sob uma grande
variedade de diferentes pontos de vista.
Consta de três tarefas:
1. coletar dados;
2. observar no local; e
3. fazer o cronograma e orçamento.
Figura 4
1ª TAREFA 2ª TAREFA 3ª TAREFA
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COLETAR DADOS
OBSERVAR O
LOCAL
FAZER O CRONOGRA
MA E O Orçamento
O que é
Estratificação
Folha de Verificação
Gráfico de Pareto
Gráfico Seqüencial
Tarefa 1: Descobrir as características do problema por meio da coleta de dados
Uma vez o problema formulado, é conveniente reunir todos os elementos que lhe dizem
respeito: juntar e organizar as informações que vão permitir bem representar qual é a verdadeira
situação. Para tanto, investigue o problema sob o máximo número de pontos de vista diferentes para
descobrir suas características e a variação dos resultados. Os dados devem ser coletados diretamente
na fonte, isto é, observar diretamente o processo e reconhecer as características do problema (no
caso de uma escola, por exemplo: tempo, local, série, turma, turno, tipo, sintoma). É importante
fazer o fluxograma do processo, como este se apresenta, para reconhecer mais facilmente as
oportunidades de melhoria. Lembrar que o que não pode ser medido não pode ser gerenciado.
Assim, para se gerenciar um processo é necessário medir seus efeitos ou resultados, ou seja, os itens
de controle da qualidade.
Para poder tomar boas decisões, é necessário ter um conhecimento exato da realidade. As
meras opiniões devem ser substituídas por fatos e dados. Para isso tem-se que coletar diferentes
tipos de informação. Entretanto, deve-se sempre perguntar: “qual é o objetivo da coleta de dados?”
Isto evitará que se colete dados que não sejam pertinentes ao problema. Uma pessoa não observa os
fatos ao acaso e sim porque ela tem uma idéia, uma dúvida a respeito, ou seja, em toda observação
já há uma intenção. Mas, embora a subjetividade, a intuição, tenham uma grande influência sobre
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Como fazer
Ferramentas (Ver Manual: “Ferramentas para a Solução de Problemas”)
nossa maneira de raciocinar elas podem, sozinhas, conduzir a erros. Em primeiro lugar, porque nos
levam a reter apenas uma parte dos fatos, aqueles que vão no sentido de nossa reflexão. Segundo,
porque podem fazer com que generalizemos o que é apenas fruto de alguns poucos casos. Terceiro,
porque podem nos induzir a ver uma ligação de causa-efeito sem prova de apoio. Nesta fase
utilizam-se como ferramenta: Estratificação, Folha de Verificação, Fluxograma e Gráfico de Pareto.
Tarefa 2: Descobrir as características do problema mediante observação no local
Ir ao local (onde acontece) e coletar informações necessárias que não possam ser colocadas
na forma de dados numéricos. Este tipo de informação possibilita o surgimento de novas idéias
durante o processo de solução do problema. Utilizar entrevistas, observação, fotografias, vídeo etc.
Tarefa 3: Fazer um cronograma e um orçamento para a melhoria
Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em cada
processo. Estimar um orçamento para a melhoria. Exemplo:
Ano: 2003
FASE 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Análise
Planejamento da ação
Ação
Verificação
Padronização
Conclusão
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SEMANAS
Mãos à obra
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 2: Observação do
Problema. Para executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os formulários 2.1,
2.2 e 2.3.
N.º O QUE (Ações) QUEM (Responsável)
QUANDO (Prazo)
01 Coletar dados dados, utilizando a Estratificação (Formulário 3), Folha de Verificação (Formulário 4) e Gráfico de Pareto (Formulário 5)
Coordenador 2.ª semana
02 Observar o problema no local, utilizando entrevistas, observação, fotografias, vídeo etc.
Coordenador 2.ª semana
03 Fazer o cronograma e o orçamento, utilizando Formulário 6.
Coordenador 2.ª semana
Como avaliar
O Grupo de Solução de Problemas (GSP) saberá se observou bem o problema se puder
assinalar “sim” para todos os itens abaixo. Caso contrário, o coordenador deverá tomar as medidas
necessárias para que isso aconteça, antes de passar para a etapa seguinte.
Item Sim Não
a) a equipe registrou os dados coletados na etapa de observação, utilizando o Formulário 2: Observando Problemas na organização
b) a equipe fez a estratificação do problema, utilizando o Formulário 3
c) a equipe elaborou a Folha de Verificação, utilizando o Formulário 7
d) a equipe montou o Gráfico de Pareto, utilizando Formulário 8
e) Fazer o cronograma. Usar o Formulário 9
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FORMULÁRIO 2.1 – ETAPA 2: OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA.
TAREFA 1: DESCOBRIR AS CARACTERÍSTICAS POR MEIO DA COLETA DE DADOS
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
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FORMULÁRIO 2.2 - ETAPA 2: OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA.
TAREFA 2: DESCOBRIR AS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA MEDIANTE
OBSERVAÇÃO NO LOCAL
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FORMULÁRIO 2.3 - ETAPA 2: OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA.
TAREFA 3: FAZER UM CRONOGRAMA E UM ORÇAMENTO PARA A MELHORIA
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
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Etapa 3 – Análise do Problema
Consiste em descobrir quais são as causas dos problemas identificados.
Essa etapa consta de quatro tarefas:
1. Definição das causas influentes
2. Escolha das causas mais prováveis
3. Análise das causas mais prováveis
4. Teste de consistência da causa fundamental
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Figura
DEFINIR AS CAUSAS INFLUENTES
1.ª TAREFA
ESCOLHER AS CAUSAS MAIS
PROVÁVEIS
2.ª TAREFA 3.ª TAREFA
ANALISAR AS CAUSAS MAIS
PROVÁVEIS
O que é
4.ª TAREFA
TESTAR A CONSISTÊNCIA DA
CAUSA FUNDAMENTAL
Diagrama de Causa-e-Efeito
Tarefa 1. Definir as causas influentes
Envolver todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas do problema. A equipe deve fazer uma lista de todas as causas possíveis do problema. O maior número possível de causas deve ser anotado. Em seguida, utilizar o Diagrama de Causa-e-Efeito (ver Manual: “Ferramentas para a Solução de Problemas”). Em seguida, utilizar o Diagrama de Causa-e-Efeito para estabelecer a relação de causa - efeito entre as causas levantadas e o problema identificado.
Tarefa 2. Escolher as causas mais prováveis (hipóteses)
Utilizar as informações obtidas na Etapa 2 – Observação do Problema, descartando as causas menos prováveis. Utilizar também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Revisar o Diagrama de Causa-e-Efeito, construído na tarefa anterior, utilizando os elementos que restaram. Analisar, no diagrama final, as causas que têm maior probabilidade de serem as principais. Utilizar o quadro Identificação das Causas Influentes.
Tarefa 3. Análise das causas mais prováveis (verificação das hipóteses)
Das causas mais prováveis, selecionar aquelas que poderão ser testadas. Analisar cada uma das causas prováveis. Fazer testes para confirmar ou não o efeito que essas causas têm sobre o problema, por meio da obtenção de novos dados ou por meio de
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Como fazer
Ferramentas (Ver Manual: “Ferramentas para a Solução de Problemas”)
experiências. Fazer a integração das informações obtidas e decidir quais são as possíveis causas principais.
Tarefa 4. Teste de consistência da causa fundamental
Formular a seguinte pergunta: Existe evidência de que é possível bloquear essa causa sem gerar efeitos indesejáveis? Se a resposta for sim, prossiga para a Etapa 4: Planejamento da Ação. Se a resposta for não, voltar à tarefa 1, porque pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transformar a causa no novo problema e pergunta outro “por que” voltando à Tarefa 1.
Mãos a obra
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 3:
Análise do Problema. Para executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os
formulários 3.1, 3.2, 3.3 e 3.4.
N.º O QUE (Ações) QUEM
(Responsável)
QUANDO
(Prazo)
01 Definir as causa influentes, utilizando o
brainstorming
Coordenador 2.ª semana
02 Elaborar diagrama de causa-e-efeito Coordenador 2.ª semana
03 Descartar as causas menos prováveis Coordenador 2.ª semana
04 Assinalar as causas mais prováveis no diagrama de
causa-e-efeito
Coordenador 2.ª semana
05 Verificar se houve confirmação das causas mais
prováveis
06 Verificar se é possível bloquear a causa mais
provável sem gerar efeitos indesejáveis.
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Como avaliar
A equipe de orientação saberá se executou bem a Etapa de Conclusão se puder assinalar
“sim” para todos os itens abaixo. Caso contrário, a organização deverá tomar as medidas
necessárias para que isso aconteça para concluir a aplicação do MIASP.
Item Sim Não
a) O diagrama de causa-e-efeito foi elaborado com base em brainstorming e de acordo com as instruções deste manual?
b) A escolha das causas mais prováveis teve participação de todos os membros?
c) As causas mais prováveis permitiram a ratificação das hipóteses levantadas?
d) O teste de consistência da causa fundamental evidenciou o bloqueio da causa fundamental?
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FORMULÁRIO 3.1 – ETAPA 3: ANÁLISE DO PROBLEMA
TAREFA 1: DEFINIR AS CAUSAS INFLUENTES
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
© Fábio Ferreira Batista Página 31
FORMULÁRIO 3.2 – ETAPA 3: ANÁLISE DO PROBLEMA
TAREFA 2: ESCOLHER AS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
© Fábio Ferreira Batista Página 32
FORMULÁRIO 3.3 – ETAPA 3: ANÁLISE DO PROBLEMA
TAREFA 3: ANALISAR AS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
© Fábio Ferreira Batista Página 33
FORMULÁRIO 3.4 – ETAPA 3: ANÁLISE DO PROBLEMA
TAREFA 4: TESTAR A CONSISTÊNCIA DA CAUSA FUNDAMENTAL
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
© Fábio Ferreira Batista Página 34
Etapa 4 – Planejamento da Ação
Consiste em elaborar um plano de ação para eliminar as causas principais.
Essa etapa consta de duas tarefas:
5. Elaboração da estratégia de ação; e
6. Elaboração do Plano de Ação e revisão do cronograma e orçamento final
© Fábio Ferreira Batista Página 35
Figura
ELABORAR A ESTRATÉGIA DE
AÇÃO
1.ª TAREFA 2.ª TAREFA
ELABORAR PLANO DE AÇÃO E REVER O CRONOGRAMA E
ORÇAMENTO FINAL
O que é
Diagrama de Causa-e-Efeito
5 W e 1 h
Tarefa 1. Elaborar a estratégia de ação
Fazer uma reunião de discussão com a equipe para certificar-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os seus efeitos.
Certificar-se de que as ações propostas não produzirão outros problemas (efeitos colaterais). Se isso puder ocorrer, adote ações ou procure sanar os efeitos colaterais.
Propor diferentes soluções, examine as vantagens e desvantagens, a eficácia e o custo de cada uma e selecione aquela que for definida por consenso dos membros da equipe.
Tarefa 2. Elabore o Plano de ação e revise o cronograma e o orçamento final
Utilize o 5 W e 1 H (Ver Manual: Ferramentas para a Solução de Problemas)
© Fábio Ferreira Batista Página 36
Como fazer
Ferramentas (Ver Manual: “Ferramentas para a Solução de Problemas”)
Mãos a obra
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 4: Planejamento da
Ação. Para executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os formulários 4.1 e
4.2.
N.º O QUE (Ações) QUEM
(Responsável)
QUANDO
(Prazo)
01 Certificar-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os seus efeitos.
02 Certificar-se de que as ações propostas não produzirão outros problemas (efeitos colaterais).
03 Se as ações propostas puderem produzir outros problemas, adotar ações ou procurar sanar os efeitos colaterais
04 Propor diferentes soluções, examinar as vantagens e desvantagens, a eficácia e o custo de cada uma e selecionar aquela que for definida por consenso dos membros da equipe.
05 Elaborar o plano de ação e revisar o cronograma e o orçamento final
© Fábio Ferreira Batista Página 37
Como avaliar
A equipe de orientação saberá se executou bem a Etapa de Planejamento da Ação se puder
assinalar “sim” para todos os itens abaixo. Caso contrário, a organização deverá tomar as
medidas necessárias para que isso aconteça para concluir a aplicação do MIASP.
Item Sim Não
a) A equipe se certificou se as ações seriam tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os seus efeitos?
b) A equipe se certificou se as ações propostas não produziriam outros problemas (efeitos colaterais)?
c) Se a equipe constatou que as ações propostas causariam outros problemas, foram adotadas ações ou se procurou sanar os efeitos colaterais?
d) A equipe propôs diferentes soluções, examinou as vantagens e desvantagens, a eficácia e o custo de cada uma e selecionou a causa que for definida por consenso dos membros ?
e) Elaborou-se o plano de ação e se revisou o cronograma e o orçamento final?
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FORMULÁRIO 4.1 – ETAPA 4: ANÁLISE DO PROBLEMA
TAREFA 1: ELABORAR A ESTRATÉGIA DE AÇÃO
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
© Fábio Ferreira Batista Página 39
FORMULÁRIO 4.2 – ETAPA 4: PLANEJAMENTO DA AÇÃO
TAREFA 2: ELABORAR O PLANO DE AÇÃO E REVER O CRONOGRAMA E
ORÇAMENTO FINAL
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
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Etapa 5 - Ação
Esta etapa visa atuar para eliminar as causas principais do problema.
Compreende duas tarefas:
1. Treinar todos os envolvidos;
2. Executar o Plano de Ação.
© Fábio Ferreira Batista Página 41
Figura
TREINAR TODOS OS ENVOLVIDOS
1.ª TAREFA
EXECUTAR O PLANO DE AÇÃO
2.ª TAREFA
O que é
Ferramentas (Ver Manual: “Ferramentas para a Solução de Problemas”)
Folha de Verificação
5 W e 1 H
Tarefa 1. Treinar todos os envolvidos
Esta tarefa consiste em identificar as ações que requerem a ativa cooperação de todos. É
importante dar especial atenção a estas ações. Aqui se faz, também, a divulgação do Plano de Ação.
Para isso, deve-se utilizar reuniões participativas e técnicas de treinamento. Ao apresentar as tarefas
é essencial fazê-lo de maneira clara explicando a razão delas. Finalmente, é preciso certificar-se de
que todos entendem e concordam com as medidas propostas.
Tarefa 2. Executar o Plano de ação
Após o treinamento de todos os envolvidos coloca-se em ação o cronograma e o Plano de
Ação. Durante a execução é importante verificar fisicamente, e no local, as ações que estão sendo
efetuadas. Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados (com a data precisa).
Mãos à Obra
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 5: Ação. Para
executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os formulários 5.1, 5.2 e 5.3.
N.º O QUE (Ações) QUEM
(Responsável)
QUANDO
(Prazo)
01 Treinar todos os envolvidos Coordenador/líder .ª semana
© Fábio Ferreira Batista Página 42
Como fazer
Identificar as ações que requerem a
ativa cooperação de todos
Divulgar o Plano de Ação
Apresentar as tarefas
Certificar-se que todos entendem e
concordam com as medidas propostas
02 Executar o Plano de Ação
Colocar em ação o cronograma e o
Plano de Ação
Verificar a execução no local das ações
que estão sendo efetuadas
Registrar as ações e os resultados bons
e ruins
Coordenador/líder .ª semana
.
© Fábio Ferreira Batista Página 43
Como avaliar
A equipe de orientação saberá se executou bem o Plano de Ação se puder assinalar “sim”
para todos os itens abaixo. Caso contrário, a organização deverá tomar as medidas necessárias para
que isso aconteça, antes de passar para a etapa seguinte.
Item Sim Não
a) Todas as ações que requerem a ativa cooperação de todos foram identificadas
b) Deu-se especial atenção às ações que requerem a ativa cooperação de todos
c) O Plano de Ação foi divulgado por meio de reuniões participativas e técnicas de treinamento
d) As tarefas e a razão delas foram apresentadas claramentee) Certificou-se que todos entenderam e concordaram com as
medidas propostasf) O Plano de Ação e o cronograma foram executadosg) Verificou-se – durante a execução – fisicamente, e no local, as
ações que foram efetuadash) Todas as ações e os resultados bons ou ruins foram registrados
© Fábio Ferreira Batista Página 44
FORMULÁRIO 5.1 – ETAPA 5: AÇÂO
TAREFA 1: TREINAR TODOS OS ENVOLVIDOS
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
© Fábio Ferreira Batista Página 45
FORMULÁRIO 5.1 – ETAPA 5: AÇÂO
TAREFA 2: EXECUTAR O PLANO DE AÇÃO
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
© Fábio Ferreira Batista Página 46
Etapa 6 - Verificação
Esta etapa consiste em assegurar que o problema não ocorrerá novamente.
Compreende três tarefas:
1. Comparar os resultados
2. Listar os efeitos secundários
3. Verificar a continuidade ou não do problema
© Fábio Ferreira Batista Página 47
Figura
COMPARAR OS RESULTADOS
1.ª TAREFA
LISTAR OS EFEITOS
SECUNDÁRIOS
2.ª TAREFA 3.ª TAREFA
VERIFICAR A CONTINUIDADE
OU NÃO DO PROBLEMA
O que é
Folha de Verificação
Gráfico Seqüencial
Tarefa 1. Comparar os resultados
Formule a seguinte pergunta: “Houve uma boa prevenção para que o problema não reapareça?”. Para verificar a efetividade dos bloqueios deve-se utilizar os dados coletados antes e após a implementação dos bloqueios. É importante fazer, então, uma comparação para determinar em que grau os resultados indesejáveis foram reduzidos. O formato usado na comparação (tabelas, gráficos) deve ser o mesmo antes e após o bloqueio. Por exemplo, se um Gráfico de Pareto for usado para indicar a situação anterior aos bloqueios, então deve ser utilizado um Gráfico de Pareto para verificar a eficiência daqueles bloqueios.
Tarefa 2. Listar os efeitos secundários
Relacionar os efeitos secundários, bons e maus, se existirem.
Tarefa 3. Verificar a continuidade ou não do problema
Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certificar-se que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano. A continuidade dos efeitos indesejáveis , mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha. Se o bloqueio foi efetivo, passar para a Etapa 7 – Padronização. Se o bloqueio não foi efetivo, voltar para a Etapa 2 – Observação.
Mãos a obra
© Fábio Ferreira Batista Página 48
Ferramentas (Ver Manual: “Ferramentas para a Solução de Problemas”)
Como fazer
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na etapa de Verificação
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 6: Verificação. Para
executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os formulários 6.1, 6.2 e 6.3.
N.º O QUE (Ações) QUEM
(Responsável)
QUANDO
(Prazo)
01 Comparar os resultados
Utilizar os dados coletas antes e após a implementação dos bloqueios para verificar a efetividade dos bloqueios.
Comparar para determinar se os resultados indesejáveis foram reduzidos
Usar o mesmo formato na comparação (tabelas, gráficos) antes e após o bloqueio
Coordenador/líder .ª semana
02 Listar os efeitos secundários
Relacionar os efeitos secundários bons ou maus, se existirem
Coordenador/líder .ª semana
03 Verificar a continuidade ou não do problema
Certificar que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano
Passar para a Etapa 7 – Padronização – se o bloqueio foi efetivo
Passar para a Etapa 2 – Observação – se o bloqueio não foi efetivo
Coordenador/líder .ª semana
© Fábio Ferreira Batista Página 49
Como avaliar
A equipe de orientação saberá se verificou bem se as causas do problema foram bloqueadas
se puder assinalar “sim” para todos os itens abaixo. Caso contrário, a organização deverá tomar as
medidas necessárias para que isso aconteça, antes de passar para a etapa seguinte.
Item Sim Não
a) A equipe utilizou os dados coletados antes e depois da implementação dos bloqueios para verificar a efetividade dos bloqueios
b) Foi feita a comparação para determinar em que grau os resultados indesejáveis foram reduzidos
c) Utilizou-se o mesmo formato usadod) Utilizou-se o mesmo formato na comparação (tabelas e gráficos)
antes e após o bloqueioe) Relacionou-se os efeitos secundários, bons e maus, quando
pertinennte f) A equipe certificou-se que todas as ações planejadas foram
implementadas conforme o planog) A equipe passou para a Etapa 7 – Padronização, quando o
bloqueio foi efetivo e para a Etapa 2 – Observação, quando o bloqueio não foi efetivo.
© Fábio Ferreira Batista Página 50
FORMULÁRIO 6.1 - ETAPA 6: VERIFICAÇÃO
TAREFA 1: COMPARAR OS RESULTADOS
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
© Fábio Ferreira Batista Página 51
FORMULÁRIO 6.2 - ETAPA 6: VERIFICAÇÃO
TAREFA 2: LISTAR OS EFEITOS SECUNDÁRIOS
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
© Fábio Ferreira Batista Página 52
FORMULÁRIO 6.3 - ETAPA 6: VERIFICAÇÃO
TAREFA 3: VERIFICAR A CONTINUIDADE OU NÃO DO PROBLEMA
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
© Fábio Ferreira Batista Página 53
Etapa 7 - Padronização
Esta etapa consiste em eliminar definitivamente a causa do problema.
Esta etapa consta de quatro tarefas:
1. Elaborar ou alterar o padrão
2. Comunicar a existência do novo padrão
3. Educar e treinar
4. Acompanhar a utilização do padrão
© Fábio Ferreira Batista Página 54
O que é
Figura
ELABORAR OU ALTERAR O
PADRÃO
1.ª TAREFA
COMUNICAR A EXISTÊNCIA DO NOVO PADRÃO
2.ª TAREFA 3.ª TAREFA
EDUCAR E TREINAR
4.ª TAREFA
ACOMPANHAR A UTILIZAÇÃO
DO PADRÃO
Folha de Verificação
Gráfico de Pareto
Gráfico Seqüencial
5 W e 1H
Tarefa 1. Elaborar ou Alterar o Padrão
A organização deve definir o material utilizado no processo, as atividades críticas, como o material deve ser manuseado, os resultados esperados, as ações corretivas.
Tarefa 2. Comunicar a Existência do Novo Padrão
A organização deve utilizar comunicados, circulares, reuniões. Evitar possíveis confusões: estabelecer a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas, para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Tarefa 3. Educar e treinar
A organização deve realizar reuniões, palestras e treinamento no trabalho, utilizar manuais de treinamento. É importante certificar-se que as pessoas estão aptas a executar o Procedimento Operacional Padrão (POP)
Tarefa 4: Acompanhar a utilização do padrão
© Fábio Ferreira Batista Página 55
Ferramentas (Ver Manual: “Ferramentas para a Solução de Problemas”)
Como fazer
Estabelecer um sistema de verificação para garantir o cumprimento dos Procedimentos Operacionais Padrão (POP).
Mãos a obra
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 7:
Padronização. Para executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os
formulários 7.1, 7.2, 7.3 e 7.4.
N.º O QUE (Ações) QUEM
(Responsável)
QUANDO
(Prazo)
01 Elaborar ou alterar o Procedimento Operacional Padrão (POP)
Definir: material utilizado no processo atividades críticas material deve ser manuseado resultados esperados ações corretivas
Coordenador/líder .ª semana
02 Comunicar ou alterar o Procedimento Operacional
Padrão (POP)
Utilizar comunicados, circulares e reuniões
Estabelecer a data de início da nova sistemática, áreas que serão afetadas
Coordenador/líder .ª semana
03 Educar e treinar
Realizar reuniões, palestras e treinamento no trabalho
Utilizar manuais de treinamento Certificar-se de que as pessoas estão
aptas a executar o Procedimento Operacional Padrão (POP)
Coordenador/líder .ª semana
04 Acompanhar a utilização do padrão
estabelecer um sistema de verificação para garantir o cumprimento dos Procedimentos Operacionais Padrão (POP)
Coordenador/líder .ª semana
© Fábio Ferreira Batista Página 56
Como avaliar
A equipe de orientação saberá se padronizou bem se puder assinalar “sim” para todos os
itens abaixo. Caso contrário, a organização deverá tomar as medidas necessárias para que isso
aconteça, antes de passar para a etapa seguinte.
Item Sim Não
a) a equipe elaborou ou alterou o Procedimento Operacional Padrão (POP)
b) definiu-se o material utilizado no processoc) as atividades críticas foram definidasd) a equipe definiu como o material deve ser manuseadoe) definiram-se os resultados esperadosf) a equipe definiu as ações corretivasg) a existência do novo padrão ou a alteração do padrão foi
comunicadah) a equipe utilizou comunicados, circulares, reuniõesi) a data do início da nova sistemática foi estabelecidaj) as áreas que seriam afetadas foram estabelecidasl) foram realizadas reuniões, palestras e treinamento no trabalhom) a equipe utilizou manuais de treinamenton) a equipe certificou-se que as pessoas estão aptas a executar o
Procedimento Operacional Padrãoo) a equipe estabeleceu um sistema de verificação para garantir o
cumprimento dos Procedimentos Operacionais Padrão (POP) p) a equipe acompanhou a utilização do padrão
© Fábio Ferreira Batista Página 57
FORMULÁRIO 7.1 – ETAPA 7: PADRONIZAÇÃO.
TAREFA 1: ELABORAR OU ALTERAR O PADRÃO
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
© Fábio Ferreira Batista Página 58
FORMULÁRIO 7.2 – ETAPA 7: PADRONIZAÇÃO.
TAREFA 2: COMUNICAR A EXISTÊNCIA DO NOVO PADRÃO
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
© Fábio Ferreira Batista Página 59
FORMULÁRIO 7.3 – ETAPA 7: PADRONIZAÇÃO.
TAREFA 3: EDUCAR E TREINAR
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
© Fábio Ferreira Batista Página 60
FORMULÁRIO 7.4 – ETAPA 7: PADRONIZAÇÃO.
TAREFA 4: ACOMPANHAR A UTILIZAÇÃO DO PADRÃO
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
© Fábio Ferreira Batista Página 61
Etapa 8 – Conclusão
Consiste em recapitular o processo de solução de problemas e planejar os próximos
trabalhos.
Esta etapa consta de três tarefas:
7. Relacionar os problemas remanescentes
8. Planejar o ataque aos problemas remanescentes
9. Refletir sobre as atividades
© Fábio Ferreira Batista Página 62
Figura
RELACIONAR OS PROBLEMAS
REMANESCENTES
1.ª TAREFA
PLANEJAR O ATAQUE AOS PROBLEMAS
REMANESCENTES
2.ª TAREFA 3.ª TAREFA
REFLETIR SOBRE AS ATIVIDADES
O que é
Tarefa 1. Relacionar os problemas remanescentes
A equipe deve relacionar o que e quanto não foi realizado. É importante mostrar, também, os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos.
Tarefa 2. Planejar o ataque aos problemas remanescentes
A equipe deve reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do MIASP.
Tarefa 3. Refletir sobre as próprias atividades de solução de problemas
A equipe deve analisar as etapas executadas do MIASP e refletir sobre o que ocorreu de bom e de ruim.
© Fábio Ferreira Batista Página 63
Como fazer
Mãos a obra
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na etapa de Conclusão
O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 8:
Conclusão. Para executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os
formulários 8.1, 8.2 e 8.3.
N.º O QUE (Ações) QUEM
(Responsável)
QUANDO
(Prazo)
01 Relacionar os problemas remanescentes:
relacionar o que e quanto não foi
realizado
mostrar também os resultados acima
do esperado
Coordenador/líder
.ª semana
02 Reavaliar o ataque aos problemas remanescentes:
reavaliar os itens pendentes,
organizando-os para uma futura
aplicação do MIASP
Coordenador/líder .ª semana
03 Refletir sobre as próprias atividades de solução de
problemas:
analisar as etapas executadas do
MIASP e refletir sobre o que ocorreu
Coordenador/líder .ª semana
© Fábio Ferreira Batista Página 64
Como avaliar
A equipe de orientação saberá se executou bem a Etapa de Conclusão se puder assinalar
“sim” para todos os itens abaixo. Caso contrário, a escola deverá tomar as medidas necessárias para
que isso aconteça para concluir a aplicação do MIASP.
Item Sim Não
a) a equipe relacionou os problemas remanescentesb) a equipe mostrou os resultados acima do esperado, caso
pertinentec) a equipe planejou o ataque aos problemas remanescentesd) os itens pendentes foram reavaliados e organizados para uma
futura aplicação do MIASPe) a equipe refletiu sobre as próprias atividades de solução de
problemas
© Fábio Ferreira Batista Página 65
FORMULÁRIO 8.1 – ETAPA 8: CONCLUSÃO.
TAREFA 1: RELACIONAR OS PROBLEMAS REMANESCENTES
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
© Fábio Ferreira Batista Página 66
FORMULÁRIO 8.2 – ETAPA 8: CONCLUSÃO.
TAREFA 2: PLANEJAR O ATAQUE AOS PROBLEMAS REMANESCENTES
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
© Fábio Ferreira Batista Página 67
FORMULÁRIO 8.3 – ETAPA 8: CONCLUSÃO.
TAREFA 3: REFLETIR SOBRE AS ATIVIDADES
MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP
© Fábio Ferreira Batista Página 68
Ferramentas da Gestão da Qualidade
© Fábio Ferreira Batista Página 69
Ferramentas da Qualidade
Introdução
9. Fluxograma
10. Estratificação
11. Folha de Verificação
12. Gráfico de Pareto
13. Diagrama de Causa-e-Efeito
14. Gráfico Seqüencial
15. 5 W e 1 H
Bibliografia
© Fábio Ferreira Batista Página 70
2. Introdução
O que a organização pública deve fazer para atender as necessidades e expectativas
dos colaboradores e da sociedade em geral? Como uma organização pública se torna
eficiente, eficaz e efetiva?
Além de ter clareza sobre o que significa esses termos e definir como medi-los, a
organização pública deve dispor de um método para identificar, observar, analisar e
bloquear as causas fundamentais dos problemas. Assim, poderá atingir altos níveis de
eficácia, eficiência e efetividade.
Na busca da eficiência, eficácia e efetividade, servidores e gestores públicos devem
adotar uma atitude humilde e paciente na busca do verdadeiro caminho para a solução
dos problemas - reconhecendo que, por mais experientes e graduados que sejam,
sempre tem muito a aprender. Por isso, é preciso fundamentar seu conhecimento e
experiência em fatos e dados e, dessa maneira, assegurar o uso desse conhecimento e
do tempo na direção certa.
É fundamental que todos os colaboradores numa organização pública desenvolvam o
hábito de analisar processos e resolver problemas com base em fatos e dados.
Além disso, é importante que os problemas seja estudados e resolvidos de forma
estruturada. Por isso, determinados problemas da organização são tratados como
projetos, os quais recebem o nome de Projetos de Melhoria da Qualidade.
Um projeto é um problema programado para solução (Juran). Neste manual
apresentamos as ferramentas de gestão para auxiliar a organização pública no
processo de solução de problemas.
Você encontrará exemplos práticos de utilização das ferramentas, além de exercícios
para colocar em prática o conteúdo programático apresentado.
© Fábio Ferreira Batista Página 71
O Quadro 1 abaixo mostra as sete ferramentas para solução de problemas e sua
relação com as etapa do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de
Problemas).
A apresentação de cada ferramenta se divide em cinco seções com as seguintes
informações:
© Fábio Ferreira Batista Página 72
O QUE É Explica o tipo de ferramenta e sua finalidade.
QUANDO USARRelaciona a ferramenta e as etapas do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas)
COMO FAZERDescreve passo-a-passo como construir a ferramenta.
COMO SE PARECEMostra exemplos práticos do uso da ferramenta no dia-a-dia de uma escola.
INFORMAÇÕES CONTEÚDO SÍMBOLO
FAZENDO É QUE SE APRENDE
Apresenta exercícios práticos para fixar as informações relativas a cada ferramenta.
Quadro 1
AS SETE FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
FERRAMENTAS O QUE É QUANDO SE APLICA(ETAPAS DO MIASPE)
FLUXOGRAMA Representação gráfica dos passos seguidos em um processo.
1: Identificação
ESTRATIFICAÇÃO Diversas maneiras de se agrupar os mesmos dados para possibilitar uma melhor avaliação da situação.
1: Identificação 2: Observação
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Planilha para facilitar a coleta de dados.
1: Identificação2: Observação5: Ação6. Verificação
GRÁFICO DE PARETO
Diagrama de barras que ordena as ocorrências, da maior para a menor, para hierarquizar o ataque aos problemas.
1: Identificação2: Observação6. Verificação
DIAGRAMA DE CAUSA-E-EFEITO
Diagrama que expressa a série de causas de um efeito (problema).
3: Análise4: Planejamento da Ação
GRÁFICO SEQÜENCIAL
Gráfico de linha usado para identificar desvios significativos num processo ao longo do tempo.
1: Identificação 2: Observação6. Verificação
5 W e 1 H Ferramenta para planejar a eliminação das causas principais do problema.
4: Planejamento da Ação5: Ação6. Verificação
© Fábio Ferreira Batista Página 73
1. Fluxograma
É uma representação gráfica dos passos seguidos em um processo e tem por objetivo mostrar a sua seqüência, ajudando-nos a perceber sua lógica. O fluxograma serve para compreender e melhorar o processo de trabalho, criar um procedimento padrão de operação e mostrar como o trabalho deverá ser feito.
1. Utilizar os símbolos gráficos2. Registrar o fluxo real do processo3. Registrar o fluxo ideal4. Comparar os fluxos real e ideal5. Identificar áreas problemáticas
Principais Símbolos do Fluxograma
© Fábio Ferreira Batista Página 74
O que é
Quando usar
Nas Etapa 1: Identificação do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas)
Como fazer
= ATIVIDADE
= DECISÃO
= INÍCIO/FIM = CONECÇÃO
= FLUXO
FIGURA 1.1 – Fluxograma do Processo Ensino-Aprendizagem
REGISTRAR DADOSDOS ESTUDANTES
EXECUTAR O PLANO ANALISAR OS DADOS
NÃO AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO NÃO DOS DADOS DA EXECUÇÃO AGIR OK? OK? CORRETIVAMENTE
SIM SIM
PLANEJAR PLANO CONTINUAR DE AULA A EXECUÇÃO DO PLANO
AVALIAÇÃO NÃO DO PLANO SIM AVALIAÇÃO NÃO AGIR OK? FINAL CORRETIVAMENTE OK? SIM
© Fábio Ferreira Batista Página 75
Como se parece:
FIGURA 1.2 – Fluxograma do Processo de Planejamento de Ensino
ANALISAR PLANO EPROGRAMA DE ENSINO
SELECIONAR TÉCNICAS ESTABELECER DE AVALIAÇÃO PRINCÍPIOS METODOLÓGICOS
FIXAR OBJETIVOS PREPARAR ESPECÍFICOS INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO
SELECIONAR CONTEÚDOS AVALIAÇÃO NÃO DO PLANO DE AGIR ENSINO CORRETIVAMENTE OK?
ESCOLHER E PREPARAR SIM PROCEDIMENTOS DIDÁTICOS PROGRAMAR APERFEIÇOAMENTO DOS PROFESSORES
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FIGURA 1.3 - Metodologia do Processo de Solução de Problemas
IDENTIFICAR OPROBLEMA/ORGANIZAR
O PROJETO
OBSERVAR O PROBLEMA
IDENTIFICAR A CAUSAFUNDAMENTAL
CAUSAFUNDAMENTALIDENTIFICADA
?
SIM
IMPLEMENTAR SOLUÇÃO
PLANO DE AÇÃO SOLUÇÃO SEGUIDO EFICAZ ? ?
PADRONIZAR SOLUÇÃO
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CONCLUIR PROCESSO
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FIGURA 1.4 – Processo de Matrícula Escolar
DEFINIR PERÍODO
DEFINIR HORÁRIO
LISTAR DOCUMENTAÇÃO EXIGIDA
COMUNICAR A COMUNIDADE: PERÍODO, HORÁRIO, DOCUMENTAÇÃO
INFORMAR PERÍODO NÃO DE MATRÍCULA DE VERIFICAR SE ALUNOS NÃO É CADASTRADA CADASTRADOS SIM
MATRICULAR
REVELAR PASTAS DOS ALUNOS MATRICULADOS
NÃO AÇÕES CORRETIVAS OK ?
SIM
ARQUIVAR
© Fábio Ferreira Batista Página 79
Exercício 1.1: Fluxograma
I. Organização Duração:
a) Escolha o coordenador e o relator do grupo antes de iniciar o exercício;
b) O coordenador deve cuidar da dinâmica da discussão;
c) A função do relator é apresentar o resultado do exercício.
II. Exercício Duração:
a) Escolher, por consenso, um processo que seja comum ou mais familiar à maioria dos membros do grupo;
b) Definir os objetivos que esse processo busca alcançar;
c) Desenhar o Fluxograma atual do processo;
d) Desenhar o Fluxograma que o processo deveria seguir se tudo corresse bem;
e) Comparar os dois fluxogramas para verificar onde diferem entre si.
III. Apresentação Duração:
a) Transcrever para transparências:
identificação dos membros do grupo; processo escolhido e seus objetivos; Fluxograma atual do processo; Fluxograma processo ideal;
b) Apresentar o resultado do exercício para a turma;
c) Comentar os problemas existentes no processo atual que devem ser solucionados;
d) Comentar a validade/utilidade da ferramenta para:
mostrar as etapas ou atividades dos processos; e, descobrir eventuais problemas e lapsos;
e) Comentar a validade/utilidade da ferramenta para as atividades profissionais diárias na organização.
© Fábio Ferreira Batista Página 80
Fazendo é que se aprende
2. Estratificação
© Fábio Ferreira Batista Página 81
Por meio da estratificação é possível agrupar os mesmos dados de diversas maneiras. A estratificação permite identificar as fontes de variação, analisar dados, pesquisar oportunidades de melhoria e avaliar melhor a situação com a identificação do problema principal.
Numa escola pública, por exemplo, a estratificação pode ser feita por:
TEMPO - Hora, turno, dia da semana, dia do mês, bimestre, semestre, ano, etc.
LOCAL - Sala de aula, secretaria, biblioteca, banheiro, cantina, diretoria, pátio, etc.
SÉRIE - 1.ª, 2.ª, 3.ª, 4.ª, 5.ª, 6ª, 7.ª, 8.ª (Ensino Fundamental)- 1.ª, 2.º, 3.º (Ensino Médio), etc.
TURMA - 1.ª A, 1.ª B, 1.ª C, etc.
DISCIPLINA - Português, Matemática, Ciências, Geografia, etc.
SINTOMA - Reprovação, evasão, infreqüência, etc.
OUTROS
Como fazer
O que é
Quando usar
Nas Etapa 1: Identificação e 2: Observação do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas)
3. Folha de Verificação
Folhas de Verificação são formulários usados para padronizar e verificar resultados de trabalho, ou para verificar e coletar dados.
As Folhas de Verificação para coleta e organização de dados são também chamadas de Folhas de Dados. Na Solução de Problemas, as ações tomadas devem ser baseadas com base em dados, de forma que o problema possa ser claramente definido
Na Etapas 1: Identificação; 2: Observação; 3: Análise; 5: Ação e 6: Verificação do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas)
Deve-se incluir nas Folhas de Verificação os seguintes itens:
a) O objetivo da verificação (por que - "why"b) Os itens a serem verificados (o que - "what")c) Os métodos de verificação (como - "how")d) A data e a hora das verificações (quando - "when")e) A pessoa que faz a verificação (quem - "who")f) Os locais e processos das verificações (onde - "where")g) Os resultados das verificaçõesh) A seqüência da inspecção
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O que é
Como fazer
Quando usar
FIGURA 3.1 - Exemplo de Folha de Verificação - Português (Ensino Médio)
Escola José de Alencar Folha de Verificação Disciplina: Português
Assunto: Erros em redações Série: 2ª série ensino médio Turma (s): TodasN = 100
ConteúdoGramatical
Erros FreqüênciaSub-Total
Ortografia Casos de ss
Uso de s ou z
Maiúsculas/minúsculas
13
9
4
PontuaçãoUso da vírgula
Uso de ponto e vírgula
36
6
Acentuação
Oxítonas terminadasEm a, e , o
Proparoxítonas
19
12
Morfo-sintaxe
Emprego do pron.relat.
Emprego da crase
Concordância
4
3
8
TOTAL 114
© Fábio Ferreira Batista Página 83
Como se parece:
FIGURA 3.2 - Exemplo de Folha de Verificação - Secretaria Escolar
Escola José de Alencar Folha de Verificação Disciplina: Português
Assunto: Erros em redações Série: Turma (s): Período: Dez/2002 Fonte: TransferênciasN = 260
Erros na Emissão de TransferênciaDezembro
Subt.1ª sem. 2ª sem. 3ª sem. 4ª sem.
Ausência de dados no histórico da escola anterior
42
Incorreção na transcrição de notas21
Falta de carimbo ( autorização/ secre-tária/ diretor )
10
Falta de carga horária e faltas. 9
Falta de assinatura da secretária/Diretor
2
TOTAL 84
Total de Transferências Defeituosas:
72
© Fábio Ferreira Batista Página 84
FIGURA 3.3 - Exemplo de Folha de Verificação: Quadro Geral de reprovação por Turma
QUADRO GERAL DE REPROVAÇÃO POR TURMA
SÉRIE: TURMA: TURNO: ANO:
Nº DE ALUNOS: Nº REPROVADOS: %
ALUNO Nº DISCIPLINA NAS QUAIS FOI REPROVADO TOTAL
TOTAL
OBSERVAÇÕES:
Como preencher:1. Marca X nas disciplinas nas quais o aluno foi reprovado.2. Anotar o nome do professor das disciplinas críticas.
Objetivo:1. Obter dados sobre: (a) disciplinas críticas na reprovação dos alunos e (b) números de 2. disciplinas onde o aluno foi aprovado.2. Traçar o perfil da problemática de repetência por série / turno/turma, visando subsidiar o
processo de solução do problema de alto índice de repetência
© Fábio Ferreira Batista Página 85
FIGURA 3.4 - Exemplo de Folha de Verificação: Quadro Analítico do Desempenho dos Alunos
QUADRO ANALÍTICO DO DESEMPENHO DOS ALUNOS
PROVA DE __________________
SÉRIE: TURMA: BIMESTRE:DISCIPLINA: PROFESSOR: ANO LETIVO:
NOTA % CORRESP FREQÜÊNCIA TOTAL %
0 ⌐ 10
10 ⌐ 20
20 ⌐ 30
30 ⌐ 40
40 ⌐ 50
50 ⌐ 60
60 ⌐ 70
70 ⌐ 80
80 ⌐ 90
90 ⌐ 100
100
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FIGURA 3.5 - Exemplo de Folha de Verificação: Pré-Escola
Escola José de Alencar Folha de Verificação Setor: Pré-Escolar
Assunto: Casos de Enfermaria Série: Turma (s): Período: Fev./Mar./Abr. ( 60 dias ) Fonte: EnfermeiraN = 76
MotivosMeses
Subt.Fevereiro Março Abril
Arranhões 31
Mordidas22
Hematomas11
Cortes 9
Torções 2
Fraturas 1
TOTAL 38 22 16 76
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Exercício 2.1: Estratificação e Folha de Verificação
I. Organização Duração:
a) Escolha o coordenador e o relator do grupo antes de iniciar o exercício;
b) O coordenador deve cuidar da dinâmica da discussão;
c) A função do relator é apresentar o resultado do exercício.
II. Exercício Duração:
a) Discutir o significado e o objetivo da Estratificação;
b) Definir que tipo de Estratificação pode ser útil para estudar 3 problemas da escola que sejam comuns ou mais familiares à maioria dos membros do grupo;
c) Elaborar 3 Folhas de Verificação para coletar dados a respeito de cada um dos problemas identificados no item b;
III. Apresentação Duração:
a) Transcrever para transparências:
identificação dos membros do grupo; estratos relativos a cada problema; Folhas de Verificação para coletar dados sobre cada problema.
b) Apresentar o resultado do exercício para a turma;
c) Comentar a validade/utilidade da estratificação para:
estabelecer onde ocorre a variabilidade;
identificar as fontes de variação.
d) Comentar a validade/utilidade da Folha de Verificação para:
simplificar a coleta de dados;
identificar as áreas de problemas por freqüência
e) Comentar a validade/utilidade da Estratificação e da Folha de Verificação para as atividades diárias na organização.
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Fazendo é que se aprende
4. Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto é um gráfico de barras mostrando uma estratificação de várias causas ou características de defeitos, falhas, reclamações, e outros problemas. O número ou custos dessas causas ou fenômenos são mostrados em ordem decrescente por meio de barras de tamanhos diferentes.
Gráficos de Pareto são usados para correta e objetivamente identificar os problemas mais importantes, e esclarecer as metas de ataque nas atividades de solução de problemas
1. Preparar uma folha de dados para cada estratificação
DISCIPLINAS N.º REPROVAÇÕES
% SOBRE TOTAL
% ACUMULADA
TOTAL
2. Preencha a folha de dados com os itens e os dados da folha de verificação, em ordem decrescente de quantidade. O item "outros", quando houver, fica por último
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Série: ________________
Total matrícula final: __________
N.º Reprovados: ______________
%: _________________________
O que é
Quando usar
Na Etapa 1: Identificação; 2: Observação e 6: Verificação do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas)
Como fazer
qualquer que seja o seu valor, porque ele é composto por um conjunto de itens que tem, cada um, valor menor do que os itens listados individualmente.
DISCIPLINAS N.º REPROVAÇÕES
% SOBRE TOTAL
% ACUMULADA
MatemáticaCiências
PortuguêsGeografiaDesenhoHistória
Ed. Moral C.Inglês
49353429211276
2518181511643
25436176879397
100
TOTAL 193 100
Montagem do Gráfico de Pareto
1. trace dois eixos verticais de mesmo cumprimento e um eixo vertical horizontal
2. Marque o eixo vertical da esquerda com uma escala, de zero até o total acumulado. Identificar esse eixo e anote a unidade utilizada, quando for o caso.
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TOTALACUMULADO
193
Série: 5.ª
Total matrícula final: 260
N.º Reprovados: 56
%: 22
Ano letivo: 1999
3. Marque o eixo vertical da direita com uma escala, de zero a 100%. Identifique esse eixo como “percentagem acumulada”
TOTAL ACUMULADO % ACUMULADA 193 100%
50
4. Divida o eixo horizontal em intervalos iguais de acordo com a quantidade de itens da folha de dados.
TOTAL ACUMULADO % ACUMULADA 193 100%
50
5. Escreva os itens, na ordem da folha de dados, sob cada intervalo do eixo horizontal
TOTAL ACUMULADO % ACUMULADA 193 100%
50
M C P G D H EM I
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6. Construa um gráfico de barras
TOTAL ACUMULADO % ACUMULADA 193 100%
50
M C P G D H EM I
7. Construa a curva de Pareto. Marque os valores acumulados (total acumulado ou percentagem acumulada), acima e à direita do intervalo de cada item, a partir do segundo, e ligue os pontos por segmento de reta.
TOTAL ACUMULADO % ACUMULADA 193 100%
50
M C P G D H EM I
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8. Identifique o gráfico e complementar com outras informações importantes:
Período de coleta de dados Quantidade de itens pesquisados Nome de quem construiu o gráfico Objetivo e local da investigação
"QUADRO GERAL DE REPROVAÇÕES POR DISCIPLINA"
Série 7.ª
Ano letivo 1999
Responsável Carmen Miranda Albuquerque
Objetivo Análise de Reprovação
Escola Professor Francisco Murtinho
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FIGURA 4.1 - Exemplo de Gráfico de Pareto: Folha de Verificação: Reclamação de Alunos - Biblioteca
Tipo de ReclamaçãoNº
ReclamaçõesTotal
Acumulado%
Total Geral%
Acumulado
Acervo reduzido 99 99 43,2 43,2Horário de funcionamento 43 142 18,8 62,0Barulho externo 30 172 13,1 75,1Número de funcionários 17 189 7,4 82,5Livros mutilados 10 199 4,4 86,9Acervo desatualizado 8 207 3,5 90,4Espaço físico reduzido 6 213 2,6 93,0Outros 16 229 7,0 100,0
TOTAL 229 - 100,0 -
GRÁFICO DE PARETO %229 100
220 200
180 75 160
140
120 50 100
80
60 25 40
20 0 0
Ace
rvo
redu
zido
Hor
ário
de
func
iona
men
to
Bar
ulho
ext
erno
Núm
ero
de
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ioná
rios
Livr
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utila
dos
Ace
rvo
Des
atua
lizad
o
Esp
aço
físic
o re
duzi
do
outr
os
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Como se parece:
Exercício 4.1: Gráfico de Pareto
I. Organização Duração:
a) Escolha o coordenador e o relator do grupo antes de iniciar o exercício;
b) O coordenador deve cuidar da dinâmica da discussão;
c) A função do relator é apresentar o resultado do exercício.
II. Exercício Duração:Estudo de Caso:
Uma Secretaria Municipal de Educação decidiu realizar uma pesquisa junto a pais e alunos para
conhecer suas reclamações quanto as condições de ensino na rede pública. Para isso, utilizou uma amostra
de 500 pessoas entrevistando alunos da 1ª à 1a 8ª séries do I Grau e seus pais. Como resultado da pesquisa
ouviram as seguintes reclamações:
RECLAMAÇÃO FREQÜÊNCIA (N.º DE VEZES QUE RECLAMAÇÃO FOI APRESENTADA)
Professores faltam muito 56
Pessoal administrativo despreparado 73
Constante movimentação de professores 37
Salas de aula e carteiras desconfortáveis 25
Aulas monótonas e repetitivas 47
Professores sem preparo didático 27
Atendimento na secretaria lento e burocratizado 65
Tempo excessivo para efetuar matrícula 89
Lanchonete serve comida de péssima qualidade 45
Currículo escolar desatualizado 58
Professores despreparados quanto ao conteúdo 37
Biblioteca mal equipada 88
Ambiente escolar prejudica aprendizado 21
TOTAL 668
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É fazendo que se aprende:
a) Organizar as reclamações por categorias, i.é., estratificar. Exemplo: Professor (reclamações relativas a professores), e assim por diante;
b) Contar o número de reclamações por categoria;
c) Rescrever as categorias por ordem de freqüência;
d) Juntar as categorias com menor freqüência sob o nome de outros (caso pertinente);
e) Fazer uma tabela com quatro colunas (categoria, freqüência absoluta, freqüência relativa e freqüência relativa acumulada);
f) Fazer um Gráfico de Pareto:
desenhar os eixos; fazer as escalas; desenhar as barras; desenhar a linha para percentagem traçar a linha da percentagem acumulada colocar o título
g) interprete os dados:
Do que mais reclamam os pais e alunos? Qual é a percentagem das duas categorias com maior freqüência em relação
ao total de reclamações?
h) Fazer um outro Gráfico de Pareto com as reclamações da categoria de maior freqüência.
III. Apresentação Duração:
a) Transcrever para transparências:
identificação dos membros do grupo; tabela de distribuição de freqüência Gráficos de Pareto;
b) Comentar a validade/utilidade da ferramenta para:
estabelecer prioridades; mostrar os problemas realmente importantes;
c) Comentar a validade/utilidade da ferramenta para as atividades profissionais diárias na organização.
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5. Diagrama de Causa-e-Efeito
Trata-se de uma representação gráfica de uma lista de causas organizadas em torno de uma grande seta que aponta para um efeito. É utilizado para representar a relação entre um efeito e suas possíveis causas; analisar problemas; examinar processo com resultado satisfatório e na ação preventiva
O Diagrama de Causa-e-Efeito clareia o processo ao visualizar as causas de um certo problema e agrupá-los de acordo com a categorias. Essas características, no caso específico de uma escola, podem ser o material didático, o tipo de aula, o programa de ensino, a avaliação da aprendizagem. Essas categorias principais são subdivididas em subcategorias. A visão do problema com isso, fica panorâmica, metódica, extremamente elucidativa.
1. Escreva o título do problema num retângulo à direita de uma folha de cartolina, flip-chart, quadro branco, quadro para giz, etc.
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PRONUNCIA DEFINICIENTE EM
INGLÊS
O que é
Quando usar
Nas Etapa 3: Análise e 4: Planejamento da Ação do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas)
Como fazer
2. Trace uma reta, da esquerda para a direita, acrescentando uma seta no ponto em que a reta encontra o retângulo.
3. Escreva os títulos dessas causas básicas dentro de retângulos e ligue cada um deles ao eixo horizontal do diagrama.
Esses fatores são gerais e seu número varia tipicamente de 4 a 6 categorias. As categorias mais comuns são os 4 M's:
- Mão-de-Obra (professor, orientador, datilógrafo, etc.)- Método (procedimentos, passos, etc.)- Máquinas (equipamentos, recursos didáticos, etc.)- Materiais (livros, listas de exercícios, vídeos, impressos, etc.)
Fique à vontade para criar as categorias que mais se adeqüem ao seu problema.
4. Escreva as causas secundárias, terciárias e quaternárias. Para cada causa primária (dentro dos retângulos) identifique quais são as subcausas (secundária, terciária e quaternária) que as afetam.
n.º insuficiente
gravadores
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PRONUNCIA DEFINICIENTE EM
INGLÊS
PRONUNCIA DEFINICIENTE EM
INGLÊS
PROFESSOR MATERIAL DIDÁTICO
MÉTODO AULA
EQUIPAMENTOS
3
Escreva essas subcausas nas pontas das setas, de forma a visualizar a relação de hierarquia entre elas. No exemplo acima, a hierarquização é a seguinte:
C
A
U
S
A
S
Primária:
Secundária:
Terciária:
Quaternária:
Equipamentos
Gravadores
Número insuficiente (de gravadores)
3 (número de gravadores
5. Identifique os "poucos vitais":
- Assinale as poucas causas que contribuem com maior peso no problema;- Certifique-se da força da relação causa-efeito de cada fator selecionado.
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MÉTODOÊnfase em provas
escritas
Figura 5.1: Exemplo de Diagrama de Causa-e-Efeito: Processo Docente
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PRONUNCIA DEFICIENTE DE INGLÊS
COMPOSIÇÃO DE TURMAS
TURMAS NUMEROSAS
> 35
7.ª; 8.ª e 1.ª Séries
6.ª série
2N.o de aulas semanais
Insuficiente
SELEÇÃO
CARGA HORÁRIA
> 45
Como se parece:
7.ª e 8.ª séries
PROFESSOR
Professores sem fluência
Salário desinteressante
EQUIPAMENTOS
VIDEOCASSETE
Difícil transporte
N.º insuficiente
2
MÉTODO
INADEQUADO
Ênfase em gramática/tradução
Turmas heterogêneas
Turmas numerosas
SALAS
LABORATÓRIO DE LINGUAS
Desativado
Exercício 5.1: Diagrama de Causa-e-Efeito
a) Escolha o coordenador e o relator do grupo antes de iniciar o exercício;
b) O coordenador deve cuidar da dinâmica da discussão;
c) A função do relator é apresentar o resultado do exercício.
II. Exercício Duração:
a) Selecione um problema que seja comum ou mais familiar à maioria dos membros do grupo;
b) Defina claramente o problema (onde ocorre, quando ocorre e sua extensão);
b) Pesquise as causas para a construção do Diagrama de Causa-e-Efeito utilizando a técnica da “Tempestade Cerebral”;
d) Construa o Diagrama de Causa-e-Efeito:
coloque o problema já definido no quadro à direita; desenhe as categorias aplicáveis na área pedagógica (ambiente escolar,
método, aluno, equipamentos, instrumento de avaliação, currículo e professor) ou na área administrativa (políticas, procedimentos, pessoal e “planta” (“lay out”)
aplique o resultado da “Tempestade Cerebral” para as principais categorias.
Para cada categoria pergunte: “Por que isto acontece?” Relacione as perguntas
como contribuidoras da causa principal.
e) Interprete os dados pesquisando as causas básicas do problema:
observe as causas que aparecem repetidamente; obtenha o consenso do grupo
III. Apresentação Duração:
a) Transcreva para a transparência:
o Diagrama de Causa-e-Efeito;
b) Comente a relação entre o “efeito”(problema) e todas as possibilidades de “causa que podem contribuir para este efeito.
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Fazendo é que se Aprende:
6. Gráfico Seqüencial
É um gráfico de linha usado para identificar desvios significativos num processo ao longo do tempo. Sua função é monitorar um processo e checar se a média aritmética, ou outro valor de observação, está ou não se mantendo. Os gráficos seqüenciais servem, dessa forma, para:
a) aferir a estabilidade de um processo no tempo,b) detectar mudanças, tendências e ciclos num processo ao longo de um
período predeterminado.
O gráfico seqüencial (run chart, em inglês) é também conhecido por gráfico de tendência (trend chart). O termo seqüência (run), neste contexto, refere-se a uma série consecutiva de oito ou mais pontos acima ou abaixo de uma linha média no gráfico. A tendência (trend) é uma série ascendente ou descendente de seis ou mais pontos. Tanto a seqüência como a tendência revelam processos descontrolados: nenhuma delas pode justificar sua ocorrência como obra do acaso.
Med
içã
o
Quando Usar Med
içã
o
Seqüência Tempo Tendência Tempo
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O que é
Nas Etapa 1: Identificação; 2: Observação e 6: Verificação do MIASPE (Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas na Escola)
A construção do gráfico seqüencial se inicia com a coleta de dados. No processo “Consulta Diária de Livros na Biblioteca” de uma determinada escola coletou-se os seguintes dados:
MESES (1999) CONSULTAS/DIA(X)
Fevereiro 99Março 132Abril 112Maio 138Junho 114Agosto 142Setembro 158Outubro 150Novembro 129
Em seguida:
a) Trace um eixo horizontal e um vertical. Preveja espaço no gráfico para acomodar, além dos dados coletados, outros indicadores de referência: retângulos e linhas indicando médias diversas, limites mínimo e máximo, etc.
© Fábio Ferreira Batista Página 103
Como fazer
b) Marque e identifique os eixos:
Eixo horizontal: indica tempo (bimestres, meses, semanas, dias, etc.). Eixo vertical: indica medição feita (n.º de casos, n.º de erros, valores em
dinheiro, etc.)
No nosso exemplo, marcamos o eixo horizontal pelos 9 meses observados em 1999. O eixo vertical, numa escala de 20 , foi marcado para incluir o número mínimo (99) e o máximo (158) de consultas. Identificamos o eixo horizontal por “Meses” e o vertical por “N.º Consultas/Dia” .
Nº
Co
nsul
tas/
dia
160
140
120
100
80
60
40
20
0
F M A M J A S O N Meses
c) Marque os pontos de observação:
Trace uma linha indicando a média aritmética com a qual os dados plotados vão ser comparados.
Trace linha (s) indicando o limite mínimo, máximo, “sonho”, etc. de acordo com sua conveniência.
Se preferir, pode usar retângulos em alguns desses casos.
Nº
Co
nsul
tas/
dia
Ideal
Meta 92 (3 melhores meses/91)
160
140
120
100
80
60
40
20
01990 1991 F M A M J A S O N Meses
(X) (X)
© Fábio Ferreira Batista Página 104
d) Marque os pontos correspondentes aos dados e ligue-os por segmentos de reta.
Nº
Co
nsul
tas/
dia
Ideal
Meta 92 (3 melhores meses/91)
160
140
120
100
80
60
40
20
0 1990 1991 Fev Mar Abr Mai Jun Ago Set Out Nov Meses
(X) (X)
e) Registre as informações mais importantes sobre o gráfico.
Informações típicas:
Título do gráfico Quantidade de unidades investigadas (N) Período de coleta Local de coleta Outras (conforme o caso): método de coleta, coletor de dados, conjunto do
universo pesquisado, etc.
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CONSULTA DIÁRIA DE LIVROS NA BIBLIOTECA
Período: Fev. – Nov. /99 N = 9Séries: 5.ª série em dianteN.º usuários: 1.200 alunosMétodo: Folha de Dados Biblioteca 3
Exercício 6.1. Gráfico Seqüencial
I. Organização Duração:
a) Escolha o coordenador e o relator do grupo antes de iniciar o exercício;
b) O coordenador deve cuidar da dinâmica da discussão;
c) A função do relator é apresentar o resultado do exercício.
II. Exercício Duração:
a) Considere o seguinte índice de reprovação, por série, da Escola “Excelência em Ensino”, nos últimos cinco anos (incluindo o primeiro bimestre de 1996)
1ª Série do I Grau
ANO/BIMESTRE ÍNDICE DE REPROVAÇÃO
1991 30
1992 35
1993 40
1994 60
1995 65
1º BIMESTRE DE 1996 63
2ª Série do I GrauANO/BIMESTRE ÍNDICE DE REPROVAÇÃO
1991 70
1992 45
1993 30
1994 20
1995 45
1º BIMESTRE DE 1996 50
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Fazendo é que se Aprende:
3ª Série do I GrauANO/BIMESTRE ÍNDICE DE REPROVAÇÃO
1991 20
1992 15
1993 20
1994 30
1995 50
1º BIMESTRE DE 1996 12
4ª Série do I Grau
ANO/BIMESTRE ÍNDICE DE REPROVAÇÃO
1991 50
1992 65
1993 35
1994 30
1995 20
1º BIMESTRE DE 1996 4
Considerando que a Escola “Excelência no Ensino” tem por meta reduzir, em 1996, o índice de reprovação para menos de 4%, avalie as modificações observadas nos últimos cinco anos, nas quatro séries, e compare com os dados do 1º bimestre de 1996 para cada série. Qual série está mais longe da meta? Qual série está mais próxima? Você nota alterações significativas nos índices de reprovação em comparação com o índice médio?
III. Apresentação Duração:
a) Transcrever para transparências:
identificação dos membros do grupo; Carta de Tendência;
b) Apresentar as conclusões do grupo;
c) Comentar a validade/utilidade da ferramenta para as atividades profissionais diárias na organização.
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Exemplo 6.1: Gráfico Seqüencial – Faltas e Média Aritmética do Período (3 – 20 de Novembro/1999)
N.º DIÁRIO DE FALTAS
N.º de Alunos: 600Período: 3 – 20 Novembro/1999 N = 14Séries: 5.ª - 8.ª
Tabela 6.1: Tabulação Diária de Faltas e Média Aritmética do Período ( 3 – 20 de Novembro/1999)
Dias 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 18 19 20 3 – 20N.º de Faltas
32 20 26 16 27 32 18 22 25 20 28 18 25 31 Somatória = 340Média = 24,3
Nº
Fal
tas
Limite Máximo Média (Set./Out)
35
30
20
10
0
Média Média
Set Out
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Como se parece:
7. 5 W e 1 H
Trata-se de uma ferramenta para planejar a eliminação das causas principais do problema identificado na escola.
1. Fixar a Meta a ser atingida;2. Definir a contramedida (WHAT = o que será feito para bloquear as causas do
problema e atingir a meta proposta);3. Definir o responsável (WHO = quem será responsável pela execução da
contramedida para bloquear as causas do problema e atingir a meta proposta);4. Definir o prazo (WHEN = quando será executada a contramedida para bloquear as
causas do problema e atingir a meta proposta);5. Definir o local (WHERE = onde será executada a contramedida para bloquear as
causas do problema e atingir a meta proposta);6. Apresentar a justificativa (WHY = por que será executada a contramedida);7. Explicar o procedimento (HOW = como a contramedida deverá ser executada para
bloquear as causas do problema e atingir a meta proposta).8. Definir quanto custará (HOW MUCH = o custo para executar a contramedida para
bloquear as causas do problema e atingir a meta proposta)
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O que é
Como fazer
Quando usar
Nas Etapa 4: Planejamento da Ação do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas)
Figura 7.1 - Plano de Ação. Objetivo: Agilizar o processo: “Matricula Escolar”
WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOWDefinir período Diretoria Novembro Escola Comunicar à
comunidadeReunião
Definir horário Diretoria Novembro Escola Comunicar à comunidade
Reunião
Listar documentação exigida
Secretária Novembro Secretaria Comunicar à comunidade
Resolução SEE do Regimento Escolar
Comunicar à comunidade: período, horário, documentação
Diretoria Novembro Escola/comunidade
Garantir a organização da matrícula
Cartazes e circulares
Treinar pessoal encarregado da matrícula
Secretaria Novembro Escola Garantir o cumprimento do Procedimento Operacional
Reunião
Recepcionar o interessado
Auxiliar de Secretaria
Dezembro Secretaria Identificar as necessidades do candidato
Procedimento Operacional P. O. SEC-1
Se não for cadastrado informar período de matrícula de alunos não cadastrados
Auxiliar de Secretaria
Dezembro Secretaria Confirmar a vaga
Listagem da Delegacia Regional de Ensino
Se candidato for cadastrado, matricular
Auxiliar de Secretaria
Dezembro Secretaria Formalizar ingresso na escola
P. O . SEC-1
Rever pastas dos alunos matriculados
Auxiliar de Secretaria
Janeiro Secretaria Verificar correção de dados
Conferindo dados
Se houver erros, corrigir
Auxiliar de Secretaria
Janeiro Secretaria Correção dos desvios
P. O SEC-1
Se não houver erros, arquivar
Auxiliar de Secretaria
Janeiro Secretaria Comprovar vida escolar do aluno
Técnicas de arquivamento
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Como se parece:
Exercício 7.1. 5 W e 1 H
I. Organização Duração:
a) Escolha o coordenador e o relator do grupo antes de iniciar o exercício;
b) O coordenador deve cuidar da dinâmica da discussão;
c) A função do relator é apresentar o resultado do exercício.
II. Exercício Duração:
a) Enuncie o objetivo básico a ser alcançado;
b) Preencha as informações relacionadas ao atingimento do objetivo: 5 W e 1 H
* “what” (= o que será feito);* “who” (= quem será responsável);* “when” (= quando será feito);* “where” (= onde será feito);* “why” (= por que será feito)* “how” (= como será feito)
III. Apresentação Duração:
a) Transcrever para transparências:
5 W e 1 H
b) Apresentar o resultado do exercício para a turma;
c) Comentar a validade/utilidade da ferramenta para as atividades profissionais diárias na organização.
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Bibliografia
BARBOSA, Fernandes Eduardo e outros. Gerência da Qualidade Total na Educação, Fundação Christiano Ottoni, Belo Horizonte, 1993.
BRASSARD, Michael. The Memory Jogger. Qualidade - Ferramentas para Melhoria Contínua, QualityMark Editora, Rio de Janeiro, 1992.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da qualidade total: estratégia para aumentar a competitividade da empresa brasileira. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni. Escola de Engenharia da UFMG, 1990 (Rio de Janeiro).
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.
DEMING, W. Edwards, Qualidade, A Revolução da Administração, Marques Saraiva, Rio de Janeiro, 1990.
JURAN, J. M. Planejando para a Qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990.
WALTON, Mary. O Método Deming de Administração, Marques Saraiva, Rio de Janeiro, 1988.
Sites Recomendados
http://qualidade.planejamento.gov.brwww.planejamento.gov.brwww.enap.gov.br
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