Anti Stress Management®[1]

ANTI-STRESS MANAGEMENTANTI-STRESS MANAGEMENT®

ALINHANDO PERCEPÇÕESALINHANDO PERCEPÇÕES

GANHAR DINHEIRO,AGORA E SEMPRE.

O que é realmente importante em um negócio?

Qual é a verdadeira meta de uma empresa?

AFINAL, O QUE É UMA EMPRESA?AFINAL, O QUE É UMA EMPRESA?

DespesaDespesaOperacionalOperacional

InvestimentoInvestimento

GanhoGanho(Vendas – CTV)(Vendas – CTV)

$$$$$$$ “Máquina de fazer dinheiro” $$$$$$$

EQUILÍBRIO ESTRATÉGICOEQUILÍBRIO ESTRATÉGICO

ACIONISTA(Ganhar Dinheiro)

CLIENTE(Satisfação)

EMPREGADO(Segurança)

E SEMPRE

ENTENDENDO AS PARTESENTENDENDO AS PARTES

ACIONISTA(Ganhar Dinheiro)

CLIENTECLIENTE(Satisfação)

EMPREGADOEMPREGADO(Segurança)

AGORA AGORA E SEMPREE SEMPRE

Alguém tem dúvida$obre o que e$$e

cara pen$a???

ACIONISTAACIONISTA(Dinheiro)

CLIENTE(Satisfação)

EMPREGADOEMPREGADO(Segurança)

Foco no mercado é a chave.

O que é marketing? Segundo Peter Drucker: “É olhar a empresa

com os olhos do cliente.”

Atenção: geralmenteo grande “ganhador”

está no mercado.

Será que esse carinhaé importante?

“Se o cliente não o fizer rico, quem o fará????

VENDER é ajudar o cliente atomar a melhor decisão

(para ele).

ACIONISTAACIONISTA(Dinheiro)

CLIENTECLIENTE(Satisfação)

EMPREGADO(Segurança)

Em uma empresa, são pessoas que fazem as coisas realmente acontecerem.

São elas que se relacionam com clientes,que controlam custos, que geram resultado

e, que fazem a diferença.

Pessoas passam80% do tempo de suasvidas tentando suprir

2 necessidades principais:

RECONHECIMENTOe

SEGURANÇA

Desafio permanente da motivação:

“Como estimular os indivíduos e obter um comportamento pró-ativo???”

O VALOR DE UMA EMPRESA O VALOR DE UMA EMPRESA (James Clifton, CEO, The Gallup Corporation)(James Clifton, CEO, The Gallup Corporation)

Aumento do valor dasAções da empresa

Aumento real do lucro

Crescimentosustentável

Clientesfiéis

Funcionáriosengajados,motivados Líder

competente

Pessoa certano lugar certo

Identificarforças

DIMENSÕES DE UMA EMPRESADIMENSÕES DE UMA EMPRESA

R E S U L T A D O

M E R C A D O

P E S S O A S

P R O C E S S O S

Cultura da organização

Fonte do Lucro

BUSCANDO ALGO+BUSCANDO ALGO+

AlgoAlgo++

INCENTIVO(Sistema de

conseqüências)

ATITUDE(Conhecimento e

habilidades)

PROCESSOS(Rotinas gerenciais

adequadas)

Atitude Atual + Processo Atual = Resultado AtualMudança de patamar exige mudança de Atitude e Processo.

“Insanidade é fazer a mesma coisa todos

os dias e esperar resultados diferentes.”

(Albert Einstein)

ROTEIRO ALGO+ROTEIRO ALGO+

• Orientação para o mercado

• Ter uma estratégia bem definida

• Definir metas ousadas (e claras para todos)

• Definir o perfil de competências

• Desenvolver talentos (treinar/educar)

• Contratar os resultados desejados

• (Re)desenhar os processos assegurando o desempenho

• Definir os pontos de controle (somente é possível gerenciar o que medimos)

• Desenvolver um sistema de conseqüências

TROCANDO DE PATAMARTROCANDO DE PATAMAR

Independente da situação, a aceleração da melhoria baseia-se em como respondemos a estas três

perguntas:

1. O que mudar?

2. Para o quemudar?

3. Como causara mudança?

DESVENDANDO O “MUNDO DO GANHO”DESVENDANDO O “MUNDO DO GANHO”

Qual é a META???

GANHAR DINHEIROAGORA E SEMPRE

A META é otimizadapor soluções às poucas

restrições.

Soluções sofisticadas nãofuncionam, quanto maiscomplexo nos parecer oproblema, mais simplestem que ser a solução!

Teoria das Restrições (TOC) é uma filosofia de gerenciamento empresarial, que tem como propósito

promover a contínua melhoria do desempenho esperado, de qualquer organização, que tenha uma META

bem definida, através de SOLUÇÕES SIMPLES enfocadas nas poucas RESTRIÇÕES.

(Eliyahu M. Goldratt)

““MÁQUINA DE FAZER DINHEIRO”MÁQUINA DE FAZER DINHEIRO”

. Despesa Operacional

Investimento

Ganho(Vendas-CTV)

Para aumentar o rendimento da “Máquina de fazer dinheiro”•Lucro Líquido = Ganho - Despesa Operacional•Retorno Sobre Investimento = Lucro Líquido Investimento

Queremos: +G -I -DO

VERIFICANDO UM EXEMPLO PRÁTICOVERIFICANDO UM EXEMPLO PRÁTICO

EMPRESA XYZ

• Dois produtos P e Q

• Demanda firme, 100 un/sem de P a $90/un e 50 un/sem de Q a $100/un

• Recursos disponíveis, A, B, C e D (um de cada), 5 dias/sem, 8 h/dia (2.400 min/sem para cada recurso)

• Despesa operacional (DO), $6.000/sem, sendo $800 de mão-de-obra ($5/h, 4 pessoas) + $5.200 para demais despesas indiretas.

VERIFICANDO UM EXEMPLO PRÁTICOVERIFICANDO UM EXEMPLO PRÁTICO

FLUXO OPERACIONAL

100 un/sem $90 50 un/sem $100

D 15min/un D 15min/un

C 5min/un C 10min/un B 15min/un

A 15min/un B 15min/un A 10min/un

MP1 $20/unMP4 $5/un

MP2 $20/un MP3 $20/un

Qual é o máximo lucro possível???

TOMANDO DECISÕESTOMANDO DECISÕES

Tentativa 1

Ganho com P (Ganho=RV-CTV)

($90 - $45 = $45).....................100 un × $45 = $4.500

Ganho com Q

($100 - $40 = $60).................... 50 un × $60 = $3.000

Ganho total...........................................................$7.500

(-) Despesa Operacional.....................................($6.000)

Lucro Líquido.....................................................$1.500

Este resultado é possível???

Tentativa 1 (Verificando os dados)

Recurso Carga Produto P Carga Produto Q Total Utiliz.

A 100un × 15’=1500’ 50un × 10’= 500’ 2.000’ 83%

B 100un × 15’=1500’ 50un × 30’=1500’ 3.000’ 125%

C 100un × 15’=1500’ 50un × 10’= 500’ 2.000’ 83%

D 100un × 15’=1500’ 50un × 5’= 250’ 1.750’ 73%

Limite da capacidade em cada recurso.................2.400’ 100%

Conclusão: a capacidade do recurso B foi excedida em 25% e não vai ser possível fabricar todo volume demandado. Qual então é o melhor mix???

Tentativa 2 (Qual produto deve ser priorizado no mix?)

Descrição P Q .

Preço de venda $ 90,00 $100,00 .

(-) Custo MP ($ 45,00) ($ 40,00)

(-) Custo de MO($5/h) ($ 5,00) ($ 5,00)

(-) Custo indireto(5200/800) ($ 32,50) ($ 32,50)

(-) Custo total ($ 82,50) ($ 77,50).

Margem de lucro $ 7,50 $ 22,50

Então, pelo Mundo do Custo, devemos priorizar Q

Tentativa 2 (Concluindo) Mix possível:

50 Q × 30’ (em B) = 1.500’

min disp. para P 2.400’-1.500’=

900’ ÷ 15’ = 60 P

50Q + 60 P

Ganho com Q

($100 - $40 = $60)......................50 un × $60 = $3.000

Ganho com P

($ 90 - $45 = $45).......................60 un × $45 = $2.700

Ganho total............................................................$5.700

(-) DO....................................................................($6.000)

Lucro (Prejuízo) Líquido....................................($ 300)

E agora ???

PARA ONDE IR? O QUE FAZER?PARA ONDE IR? O QUE FAZER?

Lembrete:

• A Meta é ganhar dinheiro agora e sempre.

• A Meta é limitada por poucas restrições.

PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA:

1. IDENTIFICAR a restrição do sistema2. Decidir como EXPLORAR a restrição

3. SUBORDINAR tudo à restrição4. ELEVAR a restrição

5. Quebrar a INÉRCIA voltando ao passo 1

IDENTIFICAR a restrição do sistema

Recurso Carga Produto P Carga Produto Q Total Utiliz.

A 100un × 15’=1500’ 50un × 10’= 500’ 2.000’ 83%

B 100un × 15’=1500’ 50un × 30’=1500’ 3.000’ 125%

C 100un × 15’=1500’ 50un × 10’= 500’ 2.000’ 83%

D 100un × 15’=1500’ 50un × 5’= 250’ 1.750’ 73%

Limite da capacidade em cada recurso.................2.400’ 100%

Tentativa 3 (Decidindo como EXPLORAR a restrição do sistema)

Descrição P Q .

Preço de venda $ 90 $100

(-) Custo de MP ($ 45) ($ 40)

Ganho $ 45 $ 60

Tempo na restrição (B) 15’ 30’

>>>>>>>>> Atenção: Restrição é um recurso escasso <<<<<<<<<

Ganho/minuto na restrição $ 3 $ 2

Tempo perdido na restrição é tempo perdido no sistema todo, e dinheiro ganho na restrição é

dinheiro ganho no sistema todo.

Tentativa 3 (Concluindo) Mix possível:

100 P × 15’ (em B) = 1.500’

min disp. para Q 2.400’-1.500’=

900’ ÷ 30’ = 30 Q

100 P + 30 Q

Ganho com P

($ 90 - $45 = $45)......................100 un × $45 = $4.500

Ganho com Q

($100 - $40 = $60).......................30 un × $60 = $1.800

Ganho total.............................................................$6.300

(-) DO.....................................................................($6.000)

Lucro Líquido...........................................................

...$ 300

ANALISANDO NOSSAS DECISÕESANALISANDO NOSSAS DECISÕES

COMPARATIVO

Tentativa Resultado encontrado Status ..

1 Lucro Líquido $1.500 Impraticável

2 Prejuízo ($ 300) Praticável/Inviável

3 Lucro Líquido $ 300 Praticável

Como e por que conseguimos produzir resultadostão diferentes em um mesmo ambiente????

ONDE ESTÁ O CONFLITO?ONDE ESTÁ O CONFLITO?

Buscando o desempenho global através da

melhoria...

• de todasde todas as partes

• das poucasdas poucas Restrições

A ORGANIZAÇÃO É UMA CORRENTEA ORGANIZAÇÃO É UMA CORRENTE

Se a maior ênfase é reduzir o PESO (DO),

E todos os elos contribuem com o PESO,

Então as pessoas entendem que:

• Qualquer melhoria em qualquer elo, melhora a corrente.

• A melhoria global é a soma das melhorias locais...

...a corrente é

vista como.......

É a visão doÉ a visão doMUNDO DO CUSTOMUNDO DO CUSTO

Se a maior ênfase é aumentar a RESISTÊNCIA (G)

E só 1 elo (o mais fraco) determina a RESISTÊNCIA

Então as pessoas entendem que:

• A maioria das melhorias, na maioria dos elos, não melhora a corrente...

...a corrente é

vista como..........

É a visão doMUNDO DO GANHO

Como ficaria o resultado???

I) Se alguém apresentasse uma proposta de melhoria para reduzir o custo, diminuindo o tempo de processo da MP 1, no equipamento A, de 15 para 7 min e investindo $ 5.000, seria aprovado???

II) Se o mercado quisesse comprar uma quantidade maior de P, além das 100 un/sem, porém com um desconto adicional de 10% para este caso?

III) Se a proposta fosse para aumentar o custo, diminuindo o tempo de processo da MP 2, no equipamento B, de 15 para 13 min, porém aumentando em C, de 5 para 9 min e investindo $ 5.000?

TESTANDO NOSSOS CONHECIMENTOSTESTANDO NOSSOS CONHECIMENTOS

FILTRO ANTI-STRESSFILTRO ANTI-STRESS®

CAIXA - Ponto de controle mais importante

RV - CTV = G - DO = LL ÷ I = RSI

RV - Receita com vendas (ponto de gestão)CTV - Custo totalmente variável (ponto de gestão)

G - Ganho (indicador)DO - Despesa operacional (ponto de gestão)

LL - Lucro líquido (indicador)I - Investimento, inclusive inventários (ponto de gestão)

RSI - Retorno sobre investimentos (indicador)

Para a empresa o que deve(ria) importar mesmo é CAIXA & RSI

Lembrete: A meta global é ganhar (e ter) dinheiro agora e sempre.

VOLTANDO AO NOSSO EXEMPLO PRÁTICOVOLTANDO AO NOSSO EXEMPLO PRÁTICO

FLUXO OPERACIONAL

100 un/sem $90 50 un/sem $100

MP1 $20/unMP4 $5/un

MP2 $20/un MP3 $20/un

15 p/ 7 min$5.000 (I)

FAZENDO AS CONTASFAZENDO AS CONTAS

Tentativa I (Pelo Mundo do Custo)

Proposta de melhoria: Reduzir de 15 min p/ 7 min o tempo de processo da MP1 no recurso A, investindo $5.000.

Análise: Se o custo da hora é $5, então neste processo a operação da MP1 custa atualmente $5 × 15’ = $1,25.

Com a redução de tempo de 15’ para 7’ este custo cai para $5 × 7’ = $0,58, portanto, economia de $0,67.

Considerando 100 un por semana, então temos $67/sem × 52 sem/ano, chegamos a $3.384/ano.

O retorno sobre o investimento é portanto $5.000÷$3.384 = 1,48 anos. (Qualquer investimento com retorno inferior a 2 anos é considerado bom).

VOLTANDO AO NOSSO EXEMPLO PRÁTICOVOLTANDO AO NOSSO EXEMPLO PRÁTICO

FLUXO OPERACIONAL

100 un/sem $90 50 un/sem $100

MP1 $20/unMP4 $5/un

MP2 $20/un MP3 $20/un

15 p/ 7 min$5.000 (I)

Para a empresa o que deve importar mesmo é CAIXA & RSI

I) Se alguém apresentasse uma proposta de melhoria para reduzir o custo, diminuindo o tempo de processo da MP 1, no equipamento A, de 15 para 7 min e investindo $ 5.000, seria aprovado???Resposta: Pelo Mundo do Custo, sim. Porque houve uma “redução” do custo e consequentemente um bom retorno sobre o investimento. E o pessoal da área comercial ficaria muito feliz com a possibilidade de uma redução de preço.Porém, pelo Mundo do Ganho, por não se tratar de melhoria em uma restrição, não ocorrerá efetivamente nada de positivo, a DO não será reduzida, não haverá aumento na produção e vendas de P e Q.Ocorrerá sim um efeito negativo, tanto no caixa como no RSI, pois estaremos gastando e investindo $5.000 desnecessariamente (não raramente, premiamos com “dinheiro” essas sugestões de melhoria).

ENCONTRANDO AS RESPOSTASENCONTRANDO AS RESPOSTAS

Alguém de vocês já comproualgum equipamento novo, daqueles super-modernos,

investindo milhares de US$,baseado apenas no argumento

da “produtividade”, tipoproduzir o dobro por hora, ou

apenas baseado no “ótimo local”e no “mundo do custo”???

CONTINUANDO NOSSO EXEMPLO PRÁTICOCONTINUANDO NOSSO EXEMPLO PRÁTICO

FLUXO OPERACIONAL

100 un/sem $90 50 un/sem $100

MP1 $20/unMP4 $5/un

MP2 $20/un MP3 $20/un

Venda adicional de Pconcedendo um

desconto extra de 10%

Tentativa II (Lembra do cálculo de custo?)

Descrição P Q .

Preço de venda $ 90,00 $100,00 .

(-) Custo MP ($ 45,00) ($ 40,00)

(-) Custo de MO($5/h) ($ 5,00) ($ 5,00)

(-) Custo indireto(5200/800) ($ 32,50) ($ 32,50)

(-) Custo total ($ 82,50) ($ 77,50).

Margem de lucro $ 7,50 $ 22,50

“O quê ? Desconto? Não está vendo que é nosso pior produto?”

II) Se o mercado quisesse comprar uma quantidade maior de P, além das 100, porém com um desconto adicional de 10% para este caso?Resposta: Pelo Mundo do Custo estaria estabelecido o conflito, pois conceder desconto adicional, em cima do produto “menos rentável” nem pensar (já viram situação semelhante?).Porém pelo Mundo do Ganho é claro que seria uma boa decisão, afinal, fazendo as contas, verifica-se que é possível aumentar o ganho, mesmo concedendo desconto adicional, pois P (com desconto) continua “rendendo” mais por minuto na restrição quando comparado a Q. Portanto, permite uma nova opção para a empresa que também otimiza o resultado.

TESTANDO NOSSOS CONHECIMENTOSTESTANDO NOSSOS CONHECIMENTOS

VERIFICANDO A DECISÃOVERIFICANDO A DECISÃO

Tentativa II (Decidindo como EXPLORAR a restrição do sistema)

Descrição P1 P2 Q .

Preço de venda $ 90 $81 $100

(-) Custo de MP ($ 45) ($45) ($ 40)

Ganho $ 45 $36 $ 60

Tempo na restrição (B) 15’ 15’ 30’

>>>>>>>>> Atenção: Restrição é um recurso escasso <<<<<<<<<

Ganho/minuto na restrição $ 3 $2,40 $ 2

Tentativa II Mix possível:

100 P1 × 15’ = 1.500’

min disp. para P2 2.400’-1.500’=

900’ ÷ 15’ = 60 P2

100 P1 + 60 P2

Ganho com P1

($ 90 - $45 = $45)......................100 un × $45 = $4.500

Ganho com P2

($81 - $45 = $36).........................60 un × $36 = $2.160

Ganho total.............................................................$6.660

(-) DO.....................................................................($6.000)

Lucro Líquido........................................................$ 660

CONTINUANDO NOSSO EXEMPLO PRÁTICOCONTINUANDO NOSSO EXEMPLO PRÁTICO

FLUXO OPERACIONAL

100 un/sem $90 50 un/sem $100

MP1 $20/unMP4 $5/un

MP2 $20/un MP3 $20/un15 p/ 13 min (B)5 p/ 9 min (C)

$5.000 (I)

FAZENDO AS CONTASFAZENDO AS CONTAS

Tentativa III (Pelo Mundo do Custo)

Proposta de melhoria: Reduzir o tempo da MP2 em B de 15’ para 13’, porém aumentando de 5’ para 9’ em C, investindo $5.000.

Análise: Se o custo da hora é $5, então teremos $0,17 de economia em B (2’×$5/h) e aumento de $0,33 em C (4’×$5/h).

Com a redução de tempo de 15’ para 13’ em B e com aumento de tempo de 5’ para 9’ em C, teremos na verdade um aumento de custo de $0,16 ($0,17-$0,33).

Pelo fluxo, considerando 100 P’s e 50 Q’s por semana, então temos: 150 un × $0,16 = $24/sem × 52 sem/ano, chegamos a $1.248/ano de “aumento” de custo, o que comprova que, investir $5.000 nesta proposta de melhoria não vale a pena.

Afinal, quem gosta de gastar dinheiro para não ter retorno?

Tentativa III Mix possível:

100 P × 13’(em B) = 1.300’

min disp. para Q 2.400’-1.300’=

1.100 ÷ 28’ = 40 Q

100 P + 40 Q

Ganho com P

($ 90 - $45 = $45)......................100 un × $45 = $4.500

Ganho com Q

($100 - $40 = $60).......................40 un × $60 = $2.400

Ganho total.............................................................$6.900

(-) DO.....................................................................($6.000)

Lucro Líquido........................................................$ 900

Lucro 3 vezes maior ao da tentativa anterior

III) Se a proposta fosse para “aumentar o custo”, diminuindo o tempo de processo da MP 2, no equipamento B, de 15 para 13 min, porém aumentando em C, de 5 para 9 min e investindo $ 5.000?Resposta: Pelo Mundo do Custo provavelmente esta sugestão seria reprovada, afinal dá a falsa impressão de que haveria um “aumento” de custo, pois estamos aumentando o tempo da MP2 em C em 4 min e reduzindo o tempo em B em “apenas” 2 min.Ao contrário, pelo Mundo do Ganho, significa uma melhoria real, pois estamos ELEVANDO a capacidade da restrição (B) permitindo com isso um aumento significativo no ganho, otimizando o lucro líquido, compensando o investimento.

ENCONTRANDO AS RESPOSTASENCONTRANDO AS RESPOSTAS

(RE)ANALISANDO NOSSAS DECISÕES(RE)ANALISANDO NOSSAS DECISÕES

COMPARATIVO

Tentativa Resultado encontrado Status ..

1 Lucro Líquido $1.500 Impraticável

2 Prejuízo ($ 300) Praticável/Inviável

3 Lucro Líquido $ 300 Praticável

I Piorou o RSI Praticável/Inviável

II Lucro Líquido $ 660 Praticável

III Lucro Líquido $ 900 Praticável

Como e por que conseguimos produzir resultadostão diferentes em um mesmo ambiente????

O CONFLITO GERENCIALO CONFLITO GERENCIAL

AGerenciar Bem

BControlar Custos

CProteger o ganho

D’Não julgar as

ações e decisõespelo impacto local

DJulgar as açõese decisões peloimpacto local

Porque...Impacto local É IGUAL ao impacto em toda organização

Porque...Impacto local NÃO É IGUAL ao impacto em toda organização

Precisamos semprequestionar nossos

pressupostos.

ELIMINANDO O CONFLITO (E O STRESS)ELIMINANDO O CONFLITO (E O STRESS)

AGerenciar Bem

BControlar Custos

CProteger o ganho

D’Não julgar as

ações e decisõespelo impacto local

DJulgar as açõese decisões peloimpacto local

Porque...Impacto local É IGUAL ao impacto em toda organização

Porque...Impacto local NÃO É IGUAL ao impacto em toda organização

“O desempenho das partes (e seus medidores) passa a ser diretamenterelacionado à EXPLORAÇÃO/ELEVAÇÃO

das poucas restrições.

“O problema não é o problema.O problema é sua atitude em

relação ao problema!”(Kelly Young)

FERRAMENTAS DA TOCFERRAMENTAS DA TOC

• BÚSSOLA: Ferramenta para tomada de decisões, com orientação

para o MUNDO DO GANHO.

• LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO: Conceito baseado no T-P-C, Tambor-Pulmão-Corda.

• PROCESSO DE RACIOCÍNIO: Ensina a analisar o quadro ou situação de forma sistêmica, a fim de encontrar exatamente o ponto a ser modificado, cujo efeito é alterar o todo.

FINALIZANDOFINALIZANDO

Dúvidas? Questionamentos? Incertezas? Angústias?

?Como diria o próprio Goldratt: “É embaraçosamente simples.”

EMPRESA – Divisão de Negócios da Tuper S/A, Sistemas de Exaustão – Mercado de Reposição, marca Sicap®.

MERCADO – O Brasil consome cerca de 6.000.000 de peças por ano, somente no mercado de reposição.

ATUAÇÃO – Todo território nacional, 8.000 pontos de venda, sendo 4.000 ativos.

ESTRUTURA – 280 Colaboradores

80 Representantes

01 CD em Itapevi-SP

1.300 Itens (7.000 componentes)

INFORMAÇÕES QUANTITATIVAS:

– 1.800.000 peças / ano

– 2.800.000 componentes / mês

– 2.250 clientes com venda / mês

– 800 fidelizados (1.100 final de 2006)

COMPARATIVO aTOC x dTOC

2 anos6 anosRSCLI

>5x-Lucro Líquido (%/ROL)

-30%-Estoque de acabados

1,5 dias3,0 diasResposta mercado DV/DF

5,6/mês3,3/mêsGiro Estoque Processo

2,2/mês (26x)1,4/mêsGiro Estoque Acabados

98%76%IDE

+35%-Produtividade pç/h/H

dTOCaTOCIndicador

COMPARATIVO COM A CONCORRÊNCIA (Análise Vertical %):

Indicador Concorrente W Concorrente K Sicap

ROL 100 100 100

CPV 83 73 50

LB 17 27 50

Obs.: Dados referente ao segundo trimestre de 2005.

O DESAFIO PERMANENTE DA COMPETITIVIDADEO DESAFIO PERMANENTE DA COMPETITIVIDADE

Como poderemos.....

• Desenvolver credibilidade da relação ganha-ganha?

• Usar cada vez mais e melhor o cérebro das pessoas?

• Habilitar as pessoas a uma maior visão global?

• Sincronizar os esforços em uma só direção?

• Obter aderência das pessoas ao processo, com

entusiasmo e não resistência?

• Ganhar e ter cada vez mais dinheiro?

\\\\\\\\\\\ S U C E S S O ///////////

• “Por que ser quem somos, se

podemos ser ainda melhores?” (Richard Bandler)

• “ Insistimos em impor

mudanças, quando na verdade

precisamos cultivar

mudanças.” (Peter Senge)

• “Por que ser quem somos, se

podemos ser ainda melhores?” (Richard Bandler)

• “ Insistimos em impor

mudanças, quando na verdade

precisamos cultivar

mudanças.” (Peter Senge)

Muito obrigado!

profiti@terra.com.br

Anti Stress Management®[1]

Business

Transcript of Anti Stress Management®[1]

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capa A EpidEmiA ocultA · te da International Stress Management Association (Isma-BR). Priorize os meios de comunicação sé - rios e os sites oficiais das entidades e tome cuidado

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