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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
DIOGO JOS COELHO
ANLISE ESTRATGICA DA CIDADE PEDRA BRANCA BASEADA NO REFERENCIAL TERICO DE HENRY MINTZBERG
FLORIANPOLIS 2009
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
DIOGO JOS COELHO
ANLISE ESTRATGICA DA CIDADE PEDRA BRANCA BASEADA NO REFERENCIAL TERICO DE HENRY MINTZBERG
FLORIANPOLIS 2009
Trabalho de Concluso de Estgio apresentado disciplina Estgio Supervisionado CAD 5236, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao.
Orientador: Prof. Lus Moretto Neto, Dr.
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DIOGO JOS COELHO
ANLISE ESTRATGICA DA CIDADE PEDRA BRANCA BASEADA NO REFERENCIAL TERICO DE HENRY MINTZBERG
Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado
em sua forma final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de
Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, em 25
de junho de 2009.
Prof. Rudimar Antunes da Rocha
Coordenador de Estgios
Apresentada Banca Examinadora formada pelos professores:
______________________________
Prof. Lus Moretto Neto, Dr.
Orientador
_____________________________
Prof. Lus Salgado Klaes, Dr.
Examinador
_____________________________
Prof. Mrio de Souza Almeida, Dr.
Examinador
4
Aos meus pais, que me
indicaram o melhor caminho.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeo, primeiramente, a meus pais, que sempre dedicaram seus
esforos ao meu crescimento, tanto como um profissional quanto como um ser
humano.
Aos meus familiares, com seu carinho e apreo, em especial minha tia
Vanilde, que, com sua dedicao e cobrana me proporcionou melhores
condies para a realizao deste trabalho.
Aos meus amigos, fonte de ateno e apoio nos melhores e tambm nos
mais difceis momentos.
Ao meu orientador, Prof. Lus Moretto Neto, que me auxiliou e me
forneceu valorosos ensinamentos relevantes para a realizao deste trabalho e
para a minha vida profissional.
A toda a equipe do Cidade Pedra Branca, que cedeu tempo, espao e
informaes teis para a execuo deste estudo.
Aos professores e colaboradores da Universidade Federal de Santa
Catarina, em destaque queles que fazem parte do Curso de Administrao,
que propiciaram condies para o meu aprendizado.
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O planejamento de longo prazo no lida
com decises futuras, mas com o
futuro de decises presentes.
Peter Drucker
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RESUMO
COELHO, Diogo Jos. Anlise estratgica da Cidade Pedra Branca
baseada no referencial terico de Henry Mintzberg. Florianpolis, 2009.
80p. Trabalho de Concluso de Estgio. Curso de Administrao, Universidade
Federal de Santa Catarina.
Este trabalho tem como objetivo analisar as estratgias adotadas pela Cidade Pedra Branca segundo as escolas de Posicionamento, Aprendizado e Configurao luz da teoria de Henry Mintzberg. O estudo buscou pesquisar informaes que permitem compreender que aes a empresa toma visando atender seus objetivos estratgicos. Em face a tais informaes, houve a relao entre o referencial terico e as prticas encontradas na organizao. Para a realizao deste estudo, a metodologia utilizada foi a de forma qualitativa atravs do modelo de estudo de caso. Para levantamento dos dados foram utilizadas pesquisa bibliogrfica, entrevista semi-estruturada, questionrio, anlise documental e observao. Este estudo est dividido em cinco captulos, sendo que o primeiro apresenta a introduo, o segundo a fundamentao de temas relevantes ao trabalho, o terceiro demonstra a metodologia utilizada, o quarto captulo caracteriza a organizao e mostra a anlise feita a partir das dimenses de anlise estabelecidas por Henry Mintzberg, e o ltimo captulo apresenta as concluses obtidas. Como resultados da pesquisa, pode-se entender que h uma forte influncia dos conceitos oriundos da Escola do Posicionamento, alm de fatores que vo ao encontro das teorias que fazem parte da Escola do Aprendizado.
Palavras-chave: Estratgia. Cidade Pedra Branca. Escola do Posicionamento.
Escola do Aprendizado. Escola de Configurao. Henry Mintzberg.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Cadeia de Valor genrica de Porter.............................................
29
Figura 2 Planta Geral da Cidade Pedra Branca.........................................
55
Figura 3 Novo Centro do Bairro Cidade Pedra Branca.............................. 57
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SUMRIO
1. INTRODUO.......................................................................................... 11
1.1. OBJETIVOS........................................................................................... 12
1.1.1. Objetivo Geral.................................................................................... 12
1.1.2. Objetivos Especficos....................................................................... 13
1.2. JUSTIFICATIVAS................................................................................... 13
2. FUNDAMENTAO TERICA................................................................ 15
2.1. CONCEITOS DE ESTRATGIA............................................................ 15
2.2. ESCOLA DE POSICIONAMENTO......................................................... 16
2.2.1. Origens e Premissas......................................................................... 16
2.2.1.1. Origens............................................................................................. 16
2.2.1.2. Premissas......................................................................................... 19
2.2.2. Mudana............................................................................................. 21
2.3. ESCOLA DO APRENDIZADO............................................................... 31
2.3.1. Origens e Premissas......................................................................... 31
2.3.1.1. Origens............................................................................................. 31
2.3.1.2. Premissas......................................................................................... 31
2.3.2. Mudana............................................................................................. 34
2.4. ESCOLA DA CONFIGURAO............................................................ 41
2.4.1. Origens e Premissas......................................................................... 41
2.4.1.1. Origens............................................................................................. 41
2.4.1.2. Premissas......................................................................................... 43
2.4.2. Mudana............................................................................................. 44
3. METODOLOGIA....................................................................................... 48
3.1. TIPO DE PESQUISA.............................................................................. 48
3.2 COLETA DE DADOS.............................................................................. 49
3.3 LIMITAES DA PESQUISA................................................................. 50
4. ANLISE................................................................................................... 51
4.1 CARACTERIZAO DO EMPREENDIMENTO..................................... 51
10
4.2 RELAO TEORIA-PRTICA................................................................ 60
5. CONSIDERAES FINAIS...................................................................... 67
5.1 CONCLUSES....................................................................................... 67
5.2 RECOMENDAES............................................................................... 68
REFERNCIAS.............................................................................................. 71
APNDICES...................................................................................................
74
ANEXOS.........................................................................................................
78
11
1. INTRODUO
A estratgia pode ser definida como a funo mais ampla e bsica de
uma empresa. Atravs da definio de uma estratgia, a empresa possui uma
diretriz, que permite definir as aes operacionais necessrias para a obteno
dos resultados almejados.
Kotler (apud ALDAY, 2000) afirma que o planejamento estratgico uma
metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela
organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. Ou seja, as
aes que a organizao ir executar em seu plano estratgico contemplam as
medidas traadas pelo caminho indicado pelos objetivos futuros da
organizao.
A formao de uma estratgia depende do entendimento dos fatores
internos e externos da organizao. Como fatores internos considera-se a
estrutura da empresa, os produtos oferecidos, a inovao tecnolgica, sade
financeira, marca, logstica. Isso inclui as foras e fraquezas da organizao.
Como fatores externos, esto inclusos os clientes, fornecedores, fontes
financiadoras, concorrncia, governo, ou seja, os stakeholders que afetam
direta ou indiretamente a organizao. Cabe empresa identificar nestes
stakeholders as oportunidades e ameaas a sua operao.
Henry Mintzberg, em seus estudos sobre a estratgia concretizados no
livro Safri de Estratgia classificou a evoluo do pensamento estratgico
em dez escolas distintas, caracterizadas pela forma como entendem o
processo de formulao da estratgia (pontos de vista dos autores). Estas
escolas abordam a forma como os pontos de vista so relacionados realidade
do meio em que esto inseridos, bem como as teorias dos principais autores de
cada escola.
A realidade atual do mercado globalizao, mostra a fora ainda maior
que o planejamento estratgico possui dentro da organizao. As
necessidades de atender um maior nmero de consumidores, em diversos
pases, com culturas distintas fazem com que as aes previstas no
planejamento estratgico sejam mais elaboradas, como forma de superar seus
concorrentes e criar um diferencial (vantagem competitiva) para seus clientes.
12
Um dos mercados que apresenta uma prova deste dinamismo e da
necessidade de formao de estratgias o mercado imobilirio. O
crescimento da populao e da rea urbana das cidades exigiu a criao de
novos produtos no setor. Alm disso, h uma necessidade de criao de
empreendimentos com caractersticas diferenciadas, onde haja uma maior
preocupao com o bem-estar social.
Devido ao grande dficit imobilirio existente no Brasil, no h por parte
das construtoras uma preocupao neste sentido. Motivadas por um esprito de
tudo o que produzo consigo vender, as empresas realizam seus projetos
levando em conta, basicamente, fatores internos, como a facilidade na
execuo (estratgia adotada pela construtora MRV, onde as plantas so
padronizadas) ou a rentabilidade por m de rea construda (prtica comum na
maioria das construtoras do pas).
Alguns empreendimentos surgem visando mudar esta caracterstica. A
partir de um conceito denominado urbanismo sustentvel, onde h, ainda na
preparao do projeto, uma maior preocupao com os aspectos ambientais e
sociais da populao, foi lanado no ano 2000 o Cidade Pedra Branca.
Localizado em Palhoa (SC), o empreendimento (loteamento) atende a
uma srie de normas e conceitos adotados por organizaes no-
governamentais que atuam em prol do desenvolvimento ambientalmente
responsvel das cidades.
Em correlao com a teoria, quais escolas de administrao estratgica
se adequam ao caso da Cidade Pedra Branca?
1.1. OBJETIVOS
Neste item sero abordados os objetivos geral e especficos que
norteiam este trabalho.
13
1.1.1. Objetivo Geral
Analisar o caso da Cidade Pedra Branca segundo as escolas de
posicionamento, aprendizado e configurao luz da Teoria de Henry
Mintzberg.
1.1.2. Objetivos Especficos
a) Identificar e descrever sobre as escolas de posicionamento, aprendizado
e configurao, com base no referencial terico de Henry Mintzberg;
b) Descrever o caso da Cidade Pedra Branca;
c) Identificar e analisar as aes estratgicas da empresa analisada.
1.2 JUSTIFICATIVAS
A elaborao deste estudo importante para a correlao entre um
tema recorrente no campo da administrao (estratgia) com o caso de uma
empresa que apresenta grande sucesso no mercado onde atua, tendo
conquistado diversos prmios e certificaes de nvel internacional. Tambm
se justifica a importncia do tema ao se analisar os incentivos governamentais
para o desenvolvimento do setor imobilirio.
Independentemente do crescimento generalizado do mercado
imobilirio, para atrair clientes, as empresas precisam manter seu carter
inovador, buscando aprimorar seus produtos, para atrair os clientes e ganhar
participao no mercado. A competitividade no segmento faz com que as
empresas participantes precisem criar estratgias mais complexas e ousadas.
Empresas recm chegadas ou com baixa penetrao no mercado precisam
ainda mais de um diferencial, para que os consumidores percebam a existncia
da mesma.
A Cidade Pedra Branca, com seu crescimento, apresentou
caractersticas inovadoras, que servem como objeto de estudo para a
administrao estratgica.
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O tema vivel, pois o estudo ocorreu em duas frentes de trabalho:
anlise de referencial terico e de dados de mercado disponveis ao pblico,
que, correlacionados, atendem ao objetivo geral do mesmo.
Com a expanso do mercado imobilirio, existe um maior destaque em
relao a estudos do setor, porm, abordar os fatores estratgicos de uma
determinada empresa algo diferenciado e original. Dada a situao do setor,
este tema tambm mostra-se oportuno, ao caracterizar a estratgia no
momento em que ela aplicada, no uma anlise histrica.
Como fator pessoal que levou escolha do tema existe a identificao
do autor deste estudo com o setor imobilirio, interligado temtica
estratgica, conhecida atravs do aprendizado na disciplina de Direo
Estratgica.
15
2. FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo apresenta os conceitos norteadores deste trabalho.
2.1. CONCEITOS DE ESTRATGIA
Daft (1999) coloca que estratgia um plano de ao que descreve a
alocao de recursos e as atividades para lidar com o ambiente e alcanar as
metas organizacionais. Como organizao, o mesmo autor define que
organizaes so entidades sociais que so dirigidas por metas, so
projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e
coordenados e so interligadas ao ambiente externo. Portanto, para o autor,
existe a importncia do estabelecimento de metas para que a organizao
exista e se posicione no mercado em que atua.
Segundo Mintzberg et al. (2000), estratgia um padro, isto ,
consistncia em comportamento ao longo do tempo. O autor categoriza
estratgia desta forma, pois considera que as aes futuras so reflexos dos
padres das aes empreendidas ao longo dos tempos anteriores, ou seja, o
histrico da empresa.
Porter (1986) classifica estratgia como aes ofensivas ou defensivas
para criar uma posio defensvel em uma indstria, para (...) obter um retorno
sobre o investimento maior para a empresa.
Mintzberg et al. (2000), como forma de classificar os diversos estudos
referentes a estratgia, dividiu os conceitos em dez grupos, aos quais ele
chama de escolas:
a) Escola do Design;
b) Escola do Planejamento;
c) Escola do Posicionamento;
d) Escola Empreendedora;
e) Escola Cognitiva;
f) Escola do Aprendizado;
g) Escola do Poder;
h) Escola Cultural;
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i) Escola Ambiental; e,
j) Escola da Configurao.
Como objeto de anlise deste estudo, foca-se em trs destas escolas:
posicionamento, aprendizado e configurao. A escolha de tais escolas baseia-
se na importncia que possuem dentro dos estudos de estratgia, bem como a
pluralidade de idias, haja visto que a abordagem que cada uma das escolas
dispe acerca do tema bastante distinta.
2.2. ESCOLA DO POSICIONAMENTO
A Escola do Posicionamento ser abordada a partir da anlise das
origens e premissas que constituem a escola, e, os mecanismos de mudana
organizacional dentro do mbito estratgico.
2.2.1 Origens e Premissas
Neste item sero expostos o processo histrico de formao da escola
origens e as caractersticas que constituem a Escola do Posicionamento.
2.2.1.1 Origens
A Escola do Planejamento foi fundada a partir de 1980, quando Michael
Porter o autor mais influente desta categoria publicou o livro Estratgia
Competitiva. Nesta obra foram estabelecidas as bases de um novo modo de
pensar sobre estratgia. Tomando como base muitos dos conceitos j
existentes nas Escolas do Design e do Planejamento, Porter focalizou o
contedo das estratgias, deixando em segundo plano a criao de modelos
de aplicao. O questionamento importante sobre estratgia deixou de ser
Como fazer? para ser O que ?
Um grande mrito do livro de Porter foi retomar o interesse pelo
desenvolvimento de novos estudos na rea de estratgia. Por apresentar uma
caracterizao diferente de como desenvolvida e aplicada a estratgia nas
empresas uma evoluo em relao aos j amplamente estudados modelos
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das Escolas do Design e do Planejamento a obra de Porter, ainda hoje
vista como a principal referncia baseando-se no grande nmero de livros e
artigos cientficos produzidos utilizando como base os conhecimentos do autor
no que concerne a administrao estratgica.
Tambm se percebe claramente uma influncia militar no processo de
formao do pensamento da Escola do Posicionamento. As tticas militares
so exemplos clssicos de posicionamento. Os critrios utilizados para
definio de aes so baseados em fatores tangveis, como a fora numrica
(tamanho das tropas militares), localizao, condies do terreno,
caractersticas do inimigo, entre outras, servem de parmetro para que os
comandantes definam como as tropas devero agir.
Mintzberg et al. (2000) considera como livro clssico nessa abordagem a
obra A Arte da Guerra, de Sun Tzu. Para o autor chins, num processo
metafrico em relao estratgia empresarial, era muito importante que se
estivesse informado acerca do inimigo e do local de batalha. Para tanto ele
ainda enfatizava a definio de posies estratgicas (rios, montanhas),
localizao de exrcitos inimigos e tcnicas de ocupao de terrenos.
Esse pensamento se alinha com a Escola de Posicionamento, pois
define a importncia da informao sobre o mercado em que atua, bem como a
identificao das fraquezas das foras atuantes neste mercado, a partir do qual
se permite aos novos entrantes a explorao de tais deficincias e o ganho de
participao no mercado.
Ainda existe o trabalho do pesquisador von Clausewitz (1780-1831).
Este pensador militar estudou sobre as tticas militares utilizadas por Napoleo
Bonaparte nas suas investidas militares pelo continente europeu. Segundo
Clausewitz, as guerras pr-napolenicas caracterizavam-se por um modelo
ttico comum, baixa motivao das tropas e uma resoluo das batalhas
baseada em diplomacia.
Aps Napoleo investir na expanso militar do territrio francs, as
estratgias utilizadas pelo general francs, demonstraram as falhas no
planejamento militar vigente. Napoleo venceu exrcitos numericamente muito
superiores com um conjunto de aes pr-estabelecidas, que se flexibilizavam
a partir das circunstncias encontradas no ambiente de combate.
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Mintzberg et al. (2000), com base nos estudos de von Clausewitz,
apresenta o livro On Strategy: The Vietnan War in Context (1981), escrito pelo
coronel americano Harry Summers que aborda como os erros no planejamento
da Guerra do Vietn poderiam ser evitados caso os fundamentos estratgicos
de von Clausewitz fossem aplicados.
Summers (1981 apud MINTZBERG et al., 2000), analisou os princpios
de guerra dos Estados Unidos baseando se nos critrios de Clausewitz,
descritos no quadro a seguir:
Princpios de guerra dos Estados Unidos, com base em
Clausewitz
- O Objetivo: Toda operao militar deve ser dirigida para um objetivo
claramente definido, decisivo e atingvel. O objetivo militar supremo da
guerra a destruio das foras do inimigo e da sua vontade de lutar;
- A Ofensiva: A ao ofensiva necessria para se atingir resultados
decisivos e manter liberdade de ao. Ela permite ao comandante
exercer iniciativa e impor sua vontade sobre o inimigo. A defensiva
pode ser forada sobre o comandante, mas deve ser adotada
deliberadamente apenas como expediente temporrio;
- Massa (algumas vezes chamada de Concentrao): A fora superior
de combate deve ser concentrada no momento e no local crticos para
um propsito decisivo;
- Economia de Fora: O uso hbil e prudente da fora de combate
capacitar o comandante a realizar a misso com o dispndio mnimo
de recursos. Este princpio no significa poupar, mas sim a alocao
medida da fora de combate disponvel;
- Manobra (ou Flexibilidade): O objetivo da manobra dispor de uma
fora de forma tal que o inimigo fique em relativa desvantagem. Uma
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manobra bem-sucedida requer flexibilidade de organizao, suporte
administrativo e comando e controle;
- Unidade de Comando: A unidade de comando obtm unidade de
esforos pela ao coordenada de todas as foras no sentido de uma
meta comum. Embora a coordenao possa ser conseguida por
cooperao, ela melhor atingida investindo-se em um comandante
com a necessria autoridade;
- Segurana: A segurana alcanada por medidas tomadas para
evitar surpresas, preservar a liberdade de ao e negar ao inimigo
informaes de foras amigas;
- Surpresa: A surpresa resulta de se atingir um inimigo em um
momento, lugar e de uma maneira para os quais ele no est
preparado.
- Simplicidade: Planos diretos e claros e ordens concisas minimizam
mal-entendidos e confuses. Caso os outros fatores sejam iguais, o
plano mais simples o preferido.
Quadro 1: Princpios de guerra dos Estados Unidos, com base em Clauswitz (MINTZBERG et
al., 2000, p. 74)
Tambm se verifica o uso freqente de terminologias militares na vida
corporativa. Expresses do tipo atacar o concorrente, dominar o setor,
consolidar foras, ou ainda A melhor ofensa tambm uma boa defesa
(QUINN, 1996, p. 150) so exemplos de como o pensamento militar est
inserido na mentalidade dos gestores.
2.2.1.2 Premissas
Como processo evolutivo das Escolas do Design e do Planejamento, a
Escola de Posicionamento no foge, a rigor, das caractersticas de suas
20
antecedentes. Mas, ela apresenta um fator preponderante: a empresa limita-se
estratgia escolhida. Mintzberg et al. (2000) afirma que a Escola do
Posicionamento, diferentemente das anteriores, afirma que poucas estratgias-
chave tais como posies no mercado so desejveis em uma determinada
indstria: aquelas que podem ser defendidas contra os concorrentes atuais e
futuros.
Estas poucas estratgias-chave foram formadas a partir da
categorizao de diversas estratgias adotadas pelas empresas. Seguindo um
processo lgico, Porter criou trs estratgias distintas, as quais ele denominou
de estratgias genricas.
Deste modo, a Escola de Posicionamento refuta a tese da Escola de
Design de que cada empresa possui uma estratgica nica e especfica. Para
Porter, o uso de ferramentas analticas para identificao das foras que
influenciam na atuao da empresa so passveis de utilizao em uma srie
de diferentes organizaes.
O conhecimento destas fontes subjacentes da presso competitiva pe em destaque os pontos fortes e fracos crticos da companhia, anima o seu posicionamento em sua indstria, esclarece as reas em que mudanas estratgicas podem resultar no retorno mximo e pe em destaque as reas em que as tendncias da indstria so da maior importncia, quer como oportunidades, quer como ameaas. O entendimento destas fontes tambm provar ser til ao considerarmos reas para diversificao, embora o foco principal aqui esteja em indstrias individuais. A anlise estrutural a base fundamental para a formulao da estratgia competitiva (...). (PORTER, 1986, p. 23).
Como resultado de tamanha anlise, os dados passam a ser facilmente
disponveis aos gestores para a tomada de decises e a formulao da
estratgia passa a ser fundamentada em dados estruturados. Com isso, a
aplicao o acompanhamento da estratgia pode ser feito de forma melhor
controlada, pois contm critrios estabelecidos para anlise.
Mintzberg et al. (2000) resume as premissas da Escola de
Posicionamento em cinco fatores:
a) Estratgias so posies genricas, especificamente comuns e
identificveis no mercado;
b) O mercado (o contexto) econmico e competitivo;
21
c) O processo de formao de estratgia de seleo dessas posies
genricas com base em clculos analticos;
d) Os analistas desempenham um papel importante neste processo,
passando os resultados dos seus clculos aos gerentes que oficialmente
controlam as opes; e,
e) As estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para
serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura de mercado
dirige as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a
estrutura organizacional.
O posicionamento da empresa, dentro das categorias supracitadas,
permite a organizao compreender qual a sua situao dentro do mercado
onde est inserida e criar mecanismos de mudana para atingir uma posio
de maior destaque no segmento.
2.2.2 Mudana
O processo de mudana na Escola do Posicionamento considerado
gradual. ... a formao de estratgia continuou a ser vista como um processo
controlado e consciente. (MINTZBERG et al., 2000, p. 69)
Para a realizao do processo de mudana, torna-se necessrio o
conhecimento acerca da classificao das diferentes formas de estratgia
(estratgias genricas), dos mecanismos para a determinao de uma
vantagem competitiva e criao de valor, e, ainda, das diferentes ameaas que
atingem a organizao e podem minar a execuo da estratgia.
Porter, no livro Estratgia Competitiva, definiu trs estratgias
denominadas genricas (liderana no custo total, diferenciao e, enfoque),
que classificam as empresas de acordo com o posicionamento adotado diante
do mercado consumidor.
A primeira estratgia a liderana no custo total, que ... consiste em
atingir a liderana no custo total em uma indstria atravs de um conjunto de
polticas funcionais orientadas para este objetivo bsico. (PORTER, 1986, p.
50)
22
Para Carneiro et al. (1997), a empresa de custo mais baixo, quando
pressionada, ter mais flego para continuar na indstria que seus
concorrentes tambm sob presso. Tal flego ocorre devido s maiores
condies de reduzir as margens de lucro.
Porter (1986) associa a estratgia de liderana no custo total com uma
alta parcela de mercado, pois considera que os altos volumes de produo
permitem a economia nas compras, a diluio de custos fixos e a economia de
escala, em que produtos semelhantes podem compartilhar itens comuns. No
entanto, o autor ainda salienta que a liderana em custo pode vir atravs de
acesso favorvel matrias-primas, tecnologias atualizadas, projetos
simplificados dos produtos ou ainda pela melhoria dos processos produtivos
(otimizao das linhas de produo e reduo de desperdcios).
A segunda estratgia genrica a de diferenciao. Ela visa oferecer ao
consumidor algo nico frente aos seus concorrentes. Porter (1986) ainda afirma
que a diferenciao proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva por
criar lealdade dos consumidores a determinados atributos, reduzindo a
sensibilidade em relao ao preo.
Similarmente, o poder dos compradores tambm diminui, uma vez que
eles no encontraro no mercado outro produto com as mesmas
caractersticas. (CARNEIRO et al., 1997, p. 10)
Essa estratgia envolve o desenvolvimento de produtos ou servios nicos, com base na lealdade marca e do cliente. Uma empresa pode oferecer qualidade mais alta, melhor desempenho ou caractersticas nicas; qualquer um desses fatores pode justificar preos mais altos. (MINTZBERG, 2000, p. 83)
Nem sempre a diferenciao significa uma alta parcela de mercado.
Quando se deseja diferenciar os produtos pela exclusividade, como no caso
dos automveis de luxo (Mercedes-Benz) ou dos artigos de grife (Armani,
Prada), os volumes de venda sero consideravelmente baixos, mas a aura de
exclusividade permite a cobrana de preos bastante elevados para os
produtos, proporcionando altos lucros para estas empresas.
Por ltimo, existe a estratgia genrica de enfoque, que visa atender de
forma plena a um determinado segmento, caracterizado pela linha de produtos,
regio geogrfica ou perfil de consumidor. A estratgia repousa na premissa de
23
que a empresa capaz de atender seu alvo estratgico estreito de forma mais
efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que esto competindo de
forma mais ampla.
Esta estratgia procura atender segmentos de mercado estreitos. Uma empresa pode focalizar determinados grupos de clientes, linhas de produtos ou mercados geogrficos. A estratgia pode ser de foco na diferenciao, pela qual as ofertas so diferenciadas no mercado almejado, ou de foco na liderana em custo, pela qual a empresa vende a baixo custo no mercado almejado. Isto permite que a empresa se concentre no desenvolvimento de seu conhecimento e suas competncias. (MINTZBERG, 2000, p. 84)
A estratgia de enfoque pode ser considerada aquela que considera os
fatores positivos de desenvolvimento dos outros modelos de estratgia para
atendimento a uma determinada meta estratgica. Ento, a empresa passa a
focalizar o alvo que ela deseja atingir, e no os fatores de desenvolvimento
estratgico do produto. Richers (2000, p.36) complementa tal fato dizendo que
... quanto mais diferenciado for o produto e quanto menor o custo, mais fcil
ser atingir determinado foco, que, em ltima anlise, recomenda-se
concentrar-se apenas em uma parcela do mercado, e no em todo o mercado.
O objetivo de tal classificao determinar a maneira como o processo
de mudana estratgica da empresa deve ocorrer. Quando a empresa define
em qual estratgia genrica ela vai se alinhar, o conjunto de esforos para
implementao da estratgia voltado a atender os requisitos da categoria
escolhida.
Para Richers (2000, p.34) esta categorizao importante porque ...
precisamos de algo mais tangvel, que possamos mostrar aos subordinados e
dizer: Siga este ou aquele caminho, mas decida-se por favor. Ou seja:
precisamos determinar as alternativas de ao a seguir para que abranjam a
empresa como um todo.
Em complementao s trs estratgias genricas de Porter, a
vantagem competitiva corresponde a forma como a empresa pode praticar
cada uma das estratgias.
Segundo Porter (1989), a vantagem competitiva est no mago do
desempenho de uma empresa em mercados competitivos. Seguindo esta linha
de raciocnio, a empresa necessita de uma vantagem competitiva para se
24
sobrepor s suas concorrentes em algum aspecto de forma a atender a uma
demanda do consumidor.
Porter (1989) afirma que a vantagem competitiva surge
fundamentalmente do valor que uma empresa tem condies de criar para os
seus compradores. A vantagem competitiva surge a partir do processo de
criao de valor, em que os consumidores tendem a tornar-se clientes da
empresa que fornea uma melhor relao entre o custo e o valor recebido do
produto. Dranove e Marciano (2007), define valor como ...a diferena entre os
benefcios desfrutados pelos clientes de uma empresa e seu custo de
produo. O autor ainda categoriza que uma empresa em um mercado
competitivo pode lucrar apenas se criar mais valor do que suas rivais.
Esse processo de criao de valor, segundo Dranove (2007), ocorre
atravs da relao B-C, descrita abaixo.
Dranove e Marciano (2007), define valor como ...a diferena entre os
benefcios (B) desfrutados pelos clientes de uma empresa e seu custo de
produo (C). Os autores ainda categorizam que uma empresa em um
mercado competitivo pode lucrar apenas se criar mais valor do que suas rivais.
O valor de venda do produto est estabelecido entre estes dois valores. Cabe
empresa determinar qual o valor adequado, e maximiz-lo (atravs da elevao
dos preos ou da reduo das margens de lucro), como forma de aumentar
seus ganhos e conferir uma posio de maior destaque no mercado.
Essa atribuio de valor (pacote de benefcios) corresponde ao quanto o
cliente est disposto a pagar a mais pela marca X em relao marca Y devido
aos benefcios que ela proporciona. Cabe empresa determinar o quanto custa
esse pacote de benefcios na hora de estabelecer o preo do produto.
Empresas com posio mais slida no mercado podem se permitir estabelecer
preos ligeiramente mais elevados, em patamares que o cliente aceite pagar.
J as empresas entrantes no setor, ou de menor participao, devem atuar
com preos um pouco mais baixos, como forma de atrao de clientes, e a
partir destes, gerar um novo pacote de benefcios que permita a elevao dos
preos (e estabelecimento de maiores margens de lucro) ao longo do tempo.
De forma genrica, o processo de criao de valor corresponde ao
procedimento adotado pela empresa para fazer com que seu cliente perceba
25
um maior valor em seu produto em relao ao custo para sua aquisio,
consumo e manuteno.
Para a manuteno da vantagem competitiva, importante a criao de
barreiras entrada de novos competidores. Tais barreiras podem ser
associadas a impedimentos imitao (patentes, registros de marca,
localizao da empresa, imagem da marca), acesso aos insumos
(verticalizao da produo, parcerias entre fornecedor e empresa) e, na
cultura da empresa (cada empresa possui crenas e valores individuais).
Outra forma de manuteno da vantagem competitiva est relacionada
ao pioneirismo da empresa em determinado setor. Tal fato baseia-se na idia
de que mais fcil criar um mercado do que roub-lo de algum. Essa
vantagem reside no fato de que o pioneirismo apresenta uma maior
credibilidade marca que o adota.
Porm, os riscos tambm so muito elevados. A empresa pioneira tende
a ter fracasso na medida em que os concorrentes fazem anlise de suas
caractersticas (benchmarking) e aprimoram o seu produto, alm da posio de
conforto que os gestores da empresa pioneira tendem a ter calcados no
princpio da confiabilidade na marca que a empresa desfruta.
Como fator positivo, existe a curva de aprendizagem. Quanto maior o
tempo de existncia da empresa, maior a maturao das idias e do
conhecimento adquirido pela organizao. Se esta possuir uma poltica de
aprimoramento constante, o produto mantm-se atualizado e consolidado no
mercado.
Outro fator positivo so os custos de mudana, onde as primeiras
empresas tendem a concentrar um maior nmero de consumidores e for-los
a manuteno deles, gerando uma barreira a uma nova entrante.
(GREENWALD, KAHN, 2006)
O ponto-chave para a criao dos mecanismos acima corresponde
defesa em relao s ameaas advindas dos concorrentes. Porter (1989)
classifica estas ameaas em cinco grandes grupos: ameaa de entrada;
intensidade da rivalidade entre os consumidores existentes; presso dos
produtos substitutos; poder de negociao dos compradores; e, poder de
negociao dos fornecedores.
26
No que se refere s ameaas de entrada, pode-se citar aquelas
referentes vinda de novos concorrentes ao segmento onde a empresa j
atua. Esses novos concorrentes tendem a trazer inovaes visando atingir os
concorrentes j existentes e ganhar destaque junto aos clientes.
O esprito inovador que esse concorrentes trazem consigo faz com que a
empresa tenha que criar constantes e fortes mecanismos aos novos entrantes,
alm de criar polticas de carter inovador em busca de uma imagem de
vanguarda para o mercado consumidor.
A criao de barreiras se faz necessria para diminuir o poder de
inovao que estes novos concorrentes possuem. Para as empresas j
existentes, o uso de mecanismos de economia de escala, diferenciao do
produto, necessidade de grandes volumes de capital para sustentao das
operaes, custos elevados de mudana, e acesso facilitado aos canais de
distribuio so facilitadores para a manuteno da posio de destaque no
mercado onde atua.
Quanto intensidade da rivalidade entre os consumidores existentes, o
acirramento da disputa entre empresas permite uma anlise de como a
empresa e a concorrncia esto posicionadas no mercado.
Em setores altamente competitivos, a guerra por preos mais atraentes
prejudica a rentabilidade das empresas, embora seja benfica ao consumidor.
Porter (1986) considera que as indstrias so mutuamente dependentes. Os
movimentos de ao e reao das empresas com vistas a conquistar clientes
dependem diretamente das aes tomadas por seus pares.
O grau de acirramento da rivalidade varia de acordo com essa
interdependncia das empresas concorrentes. Em setores onde as vantagens
de uma empresa perante as outras so muito pequenas ou imperceptveis aos
olhos do consumidor uma guerra de preos, por exemplo so bastante
prejudiciais para o desempenho operacional das empresas atuantes.
Porter (1986) considera como variveis estruturais de influncia no grau
de rivalidade da concorrncia entre empresas fatores como: concorrentes
numerosos ou bem equilibrados; crescimento lento da indstria; custos fixos ou
de armazenamento altos; ausncia de diferenciao ou custos de mudana;
capacidade aumentada em grandes incrementos; concorrentes divergentes;
grandes interesses estratgicos, ou ainda, barreiras de sada elevadas.
27
Em relao presso dos produtos substitutos, Porter (1986) considera
que os produtos substitutos so aqueles que cumprem a mesma funo dos
fabricados pela indstria analisada.
Um velho ditado diz que ningum insubstituvel. (MINTZBERG et al.,
2000, p.83) A presso dos produtos substitutos caracterizada pela constante
ameaa de que outros produtos venham a ocupar o espao dominado pela
empresa no mercado.
Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma
indstria, colocando um teto nos preos que as empresas podem fixar com
lucro. (PORTER, 1986, p. 39) Porter (1986) ainda cita que os produtos
substitutos no apenas limitam os retornos em perodos normais, mas tambm
ocupam espaos nos mercados durante os perodos de prosperidade, limitando
os ganhos da empresa.
Como forma de defesa da posio do produto no mercado frente aos
substitutos, o autor sugere aes publicitrias coletivas da indstria do setor
para firmar a imagem do produto (de forma genrica, independente da marca)
frente aos seus substitutos.
Segundo Porter (1986), os compradores competem com a indstria
forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais
servios e jogando os concorrentes uns contra os outros tudo a custa da
rentabilidade da indstria.
O poder de negociao dos compradores caracteriza-se pela presena
de fatores como o alto grau de concentrao das vendas em um nico
comprador; os produtos que o cliente adquire representam uma parcela
substancial dos prprios custos; o baixo grau de diferenciao dos produtos
que o comprador adquire; baixos custos de mudana; o comprador obtm
baixos lucros; ameaa de integrao para trs (poder de auto-fabricao das
matrias-primas necessrias) por parte dos compradores; baixo grau de
importncia do produto para a qualidade do produto fabricado pelo comprador;
e, alto grau de informao dos compradores.
No caso do mercado de varejo, cabe destacar que os varejistas tambm
podem ter um maior poder sobre o fornecedor quando podem influenciar as
decises de compra entre uma marca e outra.
28
O poder de influncia dos fornecedores est calcado na ameaa de
elevao do preo ou da reduo da qualidade dos insumos. Porter (1986)
considera que as condies que servem de influncia para os compradores
tambm aparecem no relacionamento com os fornecedores.
Como reflexo desta relao, o fornecedor torna-se poderoso frente aos
compradores se o setor dominado por poucas companhias e mais
concentrado que seus clientes; no se obriga a concorrer com produtos
substitutos; o cliente no representa parcela significativa das vendas; o produto
fornecido essencial para o cliente; h um alto grau de diferenciao entre os
produtos dos fornecedores ou altos custos de mudana; e, os fornecedores so
uma ameaa de integrao para frente (capacidade de fabricar os produtos que
seus clientes fabricam com o uso de sua matria-prima). (SILVA, 1988)
Porter (1986) ainda trata a mo-de-obra como fornecedor, ressaltando
que fatores como o alto grau de especializao e a escassez de profissionais
como foras a favor destes fornecedores. Tambm, a sindicalizao da mo-
de-obra configura uma grande dependncia por parte da empresa, dificultando
possveis negociaes e diminuindo os lucros da empresa.
Toda a realizao das atividades acima compreende um grande esforo
de todas as reas da organizao. A obteno de maiores retornos est
diretamente relacionada com a criao de valor. A associao destes dois
conceitos est ligada ao conceito de cadeia de valor.
Porter (1989) define valor como o montante que os compradores esto
dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece. Essa definio
categoriza que quanto maior a disposio para o cliente pagar, maior ser o
montante gerado no caixa da empresa.
Mas como gerar um maior montante? Porter (1989) coloca que a
empresa deve criar valor de forma a cobrir seus custos e gerar algum retorno.
O processo de criao de valor passa pelas atividades de valor da empresa.
Essas atividades atuam em conjunto, mas, podem ser aprimoradas
individualmente, de forma a oferecer um maior benefcio ao cliente, alm de
aumentar a eficincia da empresa.
Esse conjunto de atividades exemplificado por Porter (1989) no
modelo da cadeia de valor. A formao de uma cadeia de valor dada atravs
29
de uma estrutura na qual se caracterizam as atividades da empresa em
atividades primrias e de apoio.
As atividades primrias correspondem aquelas que tratam diretamente
do ciclo de produo do produto, desde a vinda das matrias-primas at a
entrega ao consumidor. Nisso incluem-se as atividades de logstica interna
(recebimento de matrias-primas, estocagem), operaes (processo produtivo),
logstica externa (armazenagem de produtos acabados, sistema de
distribuio), marketing & vendas (publicidade, atrao de consumidores, fora
de vendas), e, servio (atendimento ps-venda.)
As atividades de apoio so as que atendem as atividades primrias,
dando suporte a execuo das atividades daquelas. Como atividades de apoio,
Porter (1989) classifica a aquisio (sistemas de compra insumos, mquinas,
materiais de escritrio, edifcios), a gerncia de recursos humanos
(recrutamento, contratao, desenvolvimento, remunerao), o
desenvolvimento de tecnologia (esforos para o aperfeioamento do produto e
de seu processo de produo), e, infra-estrutura da empresa (conjunto de
atividades gerncia geral, planejamento, finanas, contabilidade, apoio
jurdico, gerncia de qualidade e, relaes governamentais).
Figura 1 Cadeia de Valor genrica de Porter
A Figura 1 representa essa categorizao. As atividades de apoio (parte
superior da imagem) permeiam-se por toda a empresa, enquanto as atividades
30
primrias (parte inferior) obedecem a uma seqencia lgica do processo. Ao
final existe a margem, que corresponde ao lucro que a empresa obter com
todo este processo.
Volberda (2004) entende que a Cadeia de Valor pode ser vista como um
plano de anlise de alternativas produo interna ou contratao externa.
Esse pensamento faz com que o processo de gesto da empresa seja
analisado de forma a compreender quais alternativas so as mais adequadas
aos objetivos estratgicos da organizao.
Cabe empresa, determinar como a estrutura da empresa deve se
comportar para obter uma maior criao de valor, e, ampliando a sua margem,
gerar maiores lucros.
31
2.3 ESCOLA DO APRENDIZADO
A Escola do Aprendizado ser abordada a partir da anlise das origens e
premissas que constituem a escola, e, os mecanismos de mudana
organizacional dentro do mbito estratgico.
2.3.1 Origens e Premissas
Neste item sero expostos o processo histrico de formao da escola
origens e as caractersticas que constituem a Escola do Aprendizado.
2.3.1.1 Origens
Para Mintzberg et al. (2000), a Escola do Aprendizado teve como marco
inicial a publicao do artigo A Cincia de Alcanar o Objetivo de Qualquer
Maneira escrito por Charles Lindblom em 1959. Neste artigo, Lindblom sugere
que a formulao de poltica um processo claro, ordenado e controlado, mas
confuso, no qual seus responsveis tentam lidar com um ambiente
demasiadamente complexo. Esse conceito quebrava todos os conceitos
anteriores, mas mostrava-se aplicvel quando visto na prtica, tanto nas
empresas quanto no poder pblico.
Em seguimento a esta teoria, outros artigos foram publicados, como
Bons Gerentes No Tomam Decises Polticas (1967), de H. Edward Wrapp.
Porm, o livro Estratgias para a Mudana: Incrementalismo Lgico (1980),
de James Brian Quinn, que deu o pontap inicial da Escola do Aprendizado.
Em seguimento a este estudo, outros foram realizados tendo como base o
mesmo tema, e este acabou por ser introduzido na anlise do pensamento
estratgico.
2.3.1.2 Premissas
Dentro desta anlise do ambiente, bem como da sua complexidade,
percebe-se que os colaboradores vo aprendendo a lidar com determinada
situao na medida em que conhecem os efeitos de certas atitudes. Em
32
contraponto aos modelos anteriores de pensamento estratgico, os pacotes
de estratgia no funcionam ou no so, em sua grande maioria, aplicados nas
organizaes.
Como resultado disso cria-se um impasse entre os formuladores da
estratgia e os que realmente a aplicam. Os formuladores no conseguem
compreender todas as variveis inerentes a aplicao da estratgia, bem como
os aspectos culturais referentes aos executantes estratgicos. Devido a essa
falta de sintonia entre as partes, o fracasso ocorre.
A Escola do Aprendizado busca a causa deste problema, ou seja, como
se d a formao da estratgia, e no a sua formulao.
A formao da estratgia precede a sua formulao. A formao aborda
os aspectos a partir de quem a executa, sua capacidade de compreenso dos
objetivos estratgicos da empresa, sua importncia no processo e o grau de
informao acerca da estratgia da organizao. J a formulao aborda os
aspectos inerentes a montagem e definio do plano estratgico, bem como a
indicao de como ele deve ser aplicado.
A sintonia entre as partes (formuladores e executores) acontece quando
os executores esto bem informados sobre o plano estratgico e, quando este
plano elaborado de uma forma simples, de fcil compreenso e que permite
aos executantes a sua aplicao.
Pesquisadores da rea de aprendizado descobriram que grandes
mudanas estratgicas no aconteciam atravs de um esforo formal de
planejamento, mas sim a partir de um conjunto de pequenas aes e decises
tomadas por pessoas dos mais diferentes nveis da organizao. Ao longo do
tempo, estas pequenas mudanas, juntas, constituem-se num grande esforo
estratgico (muitas vezes involuntrio).
Com um maior volume de informaes circulando entre as diversas
partes, o nmero de contribuies teis para a formulao da estratgia cresce
significativamente.
Mintzberg et al. (2000), a partir da anlise de uma srie de estudos,
definiu cinco premissas bsicas para a Escola do Aprendizado:
1. A natureza complexa e imprevisvel do ambiente da organizao, muitas
vezes associada difuso de bases de conhecimento necessrias
33
estratgia, impede o controle deliberado; a formao de estratgia
precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado
ao longo do tempo, no qual, no limite, formulao e implementao
tornam-se indistinguveis.
2. Embora o lder tambm deva aprender e, s vezes, poder ser o principal
aprendiz, em geral o sistema coletivo que aprende: na maior parte das
organizaes h muitos estrategistas em potencial.
3. Este aprendizado procede de forma emergente, atravs do
comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se
possa compreender a ao. As iniciativas estratgicas so tomadas por
quem quer que tenha capacidade e recursos para poder aprender. Isto
significa que as estratgias podem surgir em todos os tipos de lugares
estranhos e de maneira incomum. Algumas iniciativas so deixadas para
que se desenvolvam ou no por si mesmas, ao passo que outras so
escolhidas pelos defensores gerenciais que as promovem pela
organizao e/ou alta administrao, dando-lhes mpeto. De qualquer
maneira, as iniciativas bem-sucedidas criam correntes de experincias
que podem convergir para padres que se tornam estratgias
emergentes. Uma vez reconhecidas, estas podem ser tornadas
formalmente deliberadas.
4. Assim, o papel da liderana passa a ser de no preconceber estratgias
deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratgico,
pelo qual novas estratgias podem emergir. Portanto, a administrao
estratgica envolve a elaborao das relaes sutis entre pensamento e
ao, controle e aprendizado, estabilidade e mudana.
5. Dessa forma, as estratgias aparecem primeiro como padres do
passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente,
como perspectivas para guiar o comportamento geral.
O processo de aprendizado, como ferramenta de auxlio gesto,
estimula a mudana de atitudes dentro da organizao. Esse estmulo permite
que a empresa evolua sua estratgia organizacional.
34
2.3.2 Mudana
A Escola do Aprendizado apresenta diversos estgios evolutivos
(MINTZBERG et al., 2000) que demonstram como os conceitos acima foram
constitudos. Tais estgios so fatores determinantes de como o processo de
mudana determina o elemento estratgico da organizao.
No comeo da dcada de 60, Charles Lindblom, em conjunto com um
colega (tambm professor da Yale University), escreveu um livro com um
conjunto de idias chamado de incrementalismo desarticulado. (MINTZBERG,
2000) Este livro descreveu a gerao de polticas como um processo serial,
teraputico e fragmentado, onde as decises so tomadas mais para resolver
problemas do que explorar oportunidades. Lindblom (apud MINTZBERG, 2000)
afirma que vrios aspectos da poltica pblica e mesmo de qualquer problema
ou rea problemtica so analisados em vrios pontos no tempo, sem
nenhuma coordenao aparente. Resumindo, havia apenas um mecanismo de
ajuste mtuo.
Em obra posterior, Lindblom afirma que esta gerao de polticas um
processo de etapas sucessivas que substituem uma grande ao. As decises
so graduais, sem grande impacto aparente, pois os tomadores de deciso no
conhecem o tamanho do universo ao qual tem o comando.
Tal modelo no pode ser considerado estratgia, pois, como citou
Mintzberg (2000), estratgia um padro, e, estas decises no seguem um
padro pr-determinado. Porm, esta teoria serviu como base para a formao
do incrementalismo lgico.
O incrementalismo lgico surgiu a partir dos estudos de Quinn (1980). O
autor deu prosseguimento aos estudos de Lindblom sobre a natureza
incremental do processo (MINTZBERG et al., 2000), porm usou como objeto
de estudo as empresas, ao contrrio de Lindblom, que utilizou o poder pblico.
Esta mudana no objeto de estudo fez com que um ponto-chave da
teoria de Lindblom fosse questionado e refutado por Quinn: nas corporaes as
decises no so apenas para a resoluo de problemas, mas tambm contm
uma lgica atravs da qual os diversos agentes atuantes uniam as partes e
chegavam a um resultado comum (estratgia final).
35
Quinn (apud MINTZBERG et al., 2000) descreve a organizao como
um conjunto de subsistemas, onde cada subsistema desenvolve um aspecto
especfico que possui importncia ao conjunto da organizao. Cabe alta
gerncia desenvolver um padro convergente de comando e de deciso de
cada subsistema.
A equipe de alta gerncia, assim como nas escolas anteriores, ainda a
responsvel pela formulao da estratgia, porm os subordinados no
necessariamente acatam totalmente as ordens de comando.
A teoria de Quinn ainda guarda muitos aspectos das escolas
prescritivas, como a deciso de formular a estratgia estar diretamente ligada
ao alto comando, sendo que os subordinados exercem papis menores no
processo. Tambm apresenta um carter prescritivo ao apresentar um rol de
recomendaes para o incrementalismo lgico
Para Quinn (1982, apud MINTZBERG et al., 2000, p. 74) as
recomendaes para o incrementalismo lgico esto categorizadas em 12
itens:
1. Liderar o sistema informal de informao. Raramente, os sinais iniciais
para mudana estratgica provm dos sistemas formais de explorao
do horizonte ou de relato da empresa. Em vez disso, a sensao inicial
de necessidade de grandes mudanas estratgicas frequentemente
descrita como alguma coisa com a qual voc no se sente bem,
inconsistncias, ou anomalias (Normann, 1977 apud MINTZBERG et
al., 2000)... Os gerentes eficazes... usam... redes... para evitar todas as
cuidadosas filtragens que suas organizaes constroem.
2. Criar ateno organizacional. Nos estgios iniciais da formao de
estratgia, os processos gerenciais raramente so diretivos. Ao
contrrio, eles provavelmente envolvem estudar, questionar, perguntar,
ouvir, falar com pessoas criativas fora dos canais comuns de deciso,
gerar opes, mas evitar propositadamente compromissos
irreversveis.
3. Gerar credibilidade, mudar smbolos. Sabendo que no podem
comunicar-se diretamente com os milhares que precisam implementar a
estratgia, muitos executivos empreendem, propositadamente, algumas
36
aes simblicas muito visveis, as quais transmitem, sem palavras,
mensagens complexas que eles nunca poderiam comunicar to bem, ou
com tanta credibilidade, em termos verbais.
4. Legitimar novos pontos de vista. Os altos executivos podem criar,
intencionalmente, foros de debates ou horrios de folga para que suas
organizaes possam discutir questes ameaadoras, determinar as
implicaes de novas solues ou obter uma base melhor de informao
que permita que as novas opes sejam avaliadas de forma objetiva em
comparao com as alternativas mais conhecidas.
5. Buscar mudanas tticas e solues parciais. Os executivos podem,
muitas vezes, conseguir acordo em relao a uma srie de pequenos
programas quando uma mudana ampla e objetiva iria enfrentar muita
oposio... medida que os eventos se desenrolam, as solues para
vrios problemas, inicialmente dissociados, tendem a fluir em conjunto
para uma nova sntese.
6. Ampliar o apoio poltico. A ampliao do apoio poltico para novos
impulsos emergentes , com freqncia, um passo essencial e
conscientemente pr-ativo em grandes mudanas de estratgia.
Comits, foras-tarefa, ou retiros tendem a ser mecanismos teis.
7. Superar a oposio. Os executivos cuidadosos persuadem pessoas na
direo de novos conceitos sempre que possvel, cooptam ou
neutralizam oposies srias, se necessrio... A seleo de pessoal e o
gerenciamento de coalizes so os melhores controles que os gerentes
tem para guiar e coordenar as estratgias das suas empresas.
8. Estruturar conscientemente a flexibilidade. Ningum pode prever a forma
ou o momento precisos de todas as ameaas e oportunidades
importantes que uma empresa pode encontrar. Portanto, a lgica manda
que os executivos incluam intencionalmente flexibilidade em suas
organizaes e tenham recursos prontos para aplicar de forma
incremental na medida em que os eventos exijam. Isto requer... a
criao de amortecedores ou folgas de recursos suficientes para se
responder aos eventos conforme estes se desenrolem... desenvolvendo
e posicionando defensores, que estaro motivados para tirar proveito
de oportunidades especficas medida que ocorram e encurtando as
37
linhas de deciso entre estas pessoas e o topo para uma resposta
rpida do sistema.
9. Desenvolver bales de ensaio e bolses de comprometimento. Os
executivos tambm podem lanar, conscientemente, bales de ensaio...
para atrair opes e propostas concretas.
10. Cristalizar o foco e formalizar o comprometimento. Os altos executivos
mantm, intencionalmente, as declaraes iniciais de metas vagas e os
comprometimentos amplos e tentativos... Ento, na medida em que se
desenvolvem informaes ou consenso sobre impulsos desejveis, eles
podem usar seu prestgio ou seu poder para forar ou cristalizar um
determinada formulao.
11. Empenhar-se em mudanas constantes. Mesmo quando a organizao
chega ao seu novo consenso, os altos executivos devem providenciar
para que tambm este no se torne inflexvel. Portanto, os executivos
estratgicos eficazes introduzem imediatamente novos focos e estmulos
no topo, para comear a mudar os prprios impulsos estratgicos que
eles acabaram de solidificar um estado psicolgico muito difcil, mas
essencial.
12. Reconhecer que a estratgia no um processo linear. A validade da
estratgia no est em sua clareza cristalina ou em sua estrutura
rigorosamente mantida, mas sim em sua capacidade de captar a
iniciativa, lidar com eventos imprevisveis, redistribuir e concentrar
recursos medida que novas oportunidades e novos impulsos emergem
e, com isso, usar os recursos selecionados de forma mais eficaz.
Outra perspectiva de anlise do processo de formao da estratgia
dentro de uma organizao conhecida como Empreendimento Estratgico.
Essa linha de pensamento trabalha de uma maneira semelhante ao
incrementalismo lgico desenvolvido por Quinn. Porm, essa perspectiva traz o
conceito de que existem defensores internos em relao idias para
mudanas estratgicas. Esses defensores so formados por agentes
estratgicos, que, de acordo com seus pontos de vista sobre aes tomadas
pela organizao com vistas a atender os objetivos estratgicos.
38
Como, quase sempre, a teoria distancia-se da realidade, os objetivos
pr-estabelecidos tambm no contemplam todas as variveis que possam
influenciar as aes estratgicas da organizao. Esse distanciamento permite
aos colaboradores da organizao criar propostas ou empreendimentos que
possam atingir os objetivos estratgicos, ou ainda, fazer alteraes nestes
objetivos visando a melhoria dos resultados da empresa.
Tal sistema s passvel de ser aplicado quando as pessoas que atuam
na organizao contm as aptides necessrias para tornar-se
empreendedores internos. Estes, assim como os empreendedores externos,
devem buscar os recursos para a aplicao de suas propostas dentro da
organizao, alm de persuadir a alta administrao para a aceitao da idia
(os empreendedores externos utilizam-se de atitudes semelhantes, porm,
para buscar fontes de capital para execuo do projeto).
Normalmente, os empreendimentos internos surgem na base da
pirmide hierrquica da empresa. Profissionais de nvel mdio (gerentes) do
suporte idia e buscam a autorizao dos altos gestores da organizao.
De acordo com Mintzberg et al. (2000), o processo de empreendimento
interno pode culminar em movimentao estratgica, mas no
necessariamente de forma coordenada, ou seja, atravs de um planejamento
estratgico. Um desafio para as organizaes extrair o conhecimento oriundo
do carter empreendedor de seus membros e convergi-lo para os objetivos
estratgicos pr-estabelecidos.
Outra maneira de entender o processo de formao estratgica
atravs da estratgia emergente. Para esta forma de pensamento, existem
duas estratgias, a deliberada, formada atravs de um processo planejado de
desenvolvimento da estratgia e busca o controle do processo, e a emergente,
que surge a partir do aprendizado de situaes vivenciadas pela organizao.
Esse conceito abre a possibilidade do aprendizado estratgico, que o
reconhecimento e anlise das situaes e resultados vivenciados pela
organizao, transformados em conhecimento para posterior aplicao na
formulao e implementao da estratgia. Isto no um processo de tentativa
e erro. Mas sim a utilizao do feedback como fator de influncia nas decises
tomadas pela organizao.
39
O processo de emergncia da estratgia no necessariamente surge
nos nveis hierrquicos mais baixos, nem necessita de um lder. Ele surge a
partir da identificao, por uma pessoa ou um grupo de pessoas, de uma nova
viso estratgica que pode gerar resultados superiores em relao aos
desenvolvidos anteriormente no processo de formao da estratgia.
Esse processo de emergncia tambm no necessariamente algo
planejado. Essa nova estratgia vem para aprimorar a aplicao de estratgia
da empresa. Um exemplo: um vendedor, ao apresentar o portflio de produtos
a um cliente, percebe maior aceitao de um produto que no recebe tanto
destaque por parte da empresa, enquanto o produto em destaque fica,
mercadologicamente, em segundo plano. Naturalmente, o vendedor vai focar
as vendas no item que atinge melhor resultado. Em um segundo momento, a
empresa, ao verificar que a demanda por seus produtos diferente da
planejada, vai fazer as correes na linha de produo para atender a
demanda.
O processo ocorre naturalmente, at algum identificar o erro e fazer a
correo. A empresa, como ferramenta geradora de conhecimento, deve criar
oportunidades para que os colaboradores desenvolvam novas idias que
permitam desenvolver e aprimorar a estratgia da organizao.
No processo de compreenso retrospectiva, entende-se que a anlise
de experincias anteriores permite a aquisio de uma expertise para a
aplicao em situaes futuras. O ponto-chave que faz a compreenso
retrospectiva transformar-se num fenmeno importante para a estratgia da
empresa o constante processo de aprendizagem e retrospeco. Para essa
teoria, o processo de aprendizado e anlise das experincias anteriores deve
ser feito constantemente. A empresa, na figura de seus colaboradores, no
deve deixar de aprender a partir do momento em que comea a executar o
plano estratgico.
Numa juno das teorias da Estratgia Emergente e da Compreenso
Retrospectiva, uma nova perspectiva de anlise se abre. Enquanto para a
Estratgia Emergente ocorre a fuso entre o que foi deliberado e os fatos
ocorridos durante o processo de execuo, para a Compreenso Retrospectiva
ocorre um relacionamento entre a vivncia da empresa e a elaborao e
aplicao do plano estratgico.
40
As duas teorias mostram-se complementares no momento em que se
entende que as aes emergentes so oriundas de um processo de
aprendizado obtido atravs da vivncia dos colaboradores no decorrer do
processo. Pode-se considerar que esse aprendizado sirva para que se faam
correes de rota nos pontos que no foram muito bem estabelecidos no
plano estratgico.
Num segundo momento, pode-se compreender que a capacidade de
emergir estratgias vai ao encontro da pr-disposio da empresa em
desenvolver capacidades de aprendizagem em seus colaboradores. Senge et
al (1999) refora esta teoria:
Desenvolver capacidades de aprendizagem no contexto de grupos de trabalho e metas reais de negcio pode levar a processos poderosos de estimulao do crescimento. (...) A sustentao de qualquer processo de mudana profunda requer uma mudana fundamental na maneira de pensar. (SENGE, 1999, p. 21.)
Prahalad e Hamel (2005) vo alm no desenvolvimento da tese de que a
criao das condies para o aprendizado dos colaboradores fundamental
para a organizao. Os autores entendem que deve ser criado um desafio, algo
que a empresa deve atingir a partir do processo de aprendizado.
Na ausncia de desafios nitidamente definidos, os funcionrios ficam
mais ou menos impotentes para contribuir para a competitividade.
(PRAHALAD e HAMEL, 2005, p. 160)
O desenvolvimento da capacidade de aprendizado da equipe, o
comprometimento dos colaboradores com a empresa, a disposio das
pessoas em assimilar e aprender com as situaes passadas, e a gerao de
novas idias conseqncia de um aprendizado produtivo so fatores
importantes para a formulao e implementao da estratgia da organizao.
Senge (2002) confirma tal fato ao dizer que o QI da equipe pode,
potencialmente, ser muito maior do que o QI dos indivduos. A inteligncia
coletiva, desenvolvida atravs do aprendizado e da troca de experincias um
fator altamente produtivo.
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2.4 ESCOLA DE CONFIGURAO
A Escola de Configurao ser abordada a partir da anlise das origens
e premissas que constituem a escola, e, os mecanismos de mudana
organizacional dentro do mbito estratgico.
2.4.1 Origens e Premissas
Neste item sero expostos o processo histrico de formao da escola
origens e as caractersticas que constituem a Escola de Configurao.
2.4.1.1 Origens
Os estudos acerca da escola de configurao tiveram seu comeo na
McGill University, com a chegada de Pradip Khandwalla Faculdade de
Administrao daquela instituio (MINTZBERG et al., 2000, p. 225).
Khandwalla desenvolveu em sua tese de doutoramento uma concepo
emprica desta abordagem. Em sua tese, o autor identificava que o sucesso da
estratgia das empresas no estava em atributos especficos, mas na
combinao de diversos atributos, que, complementares, garantiam uma
estrutura especificamente adequada gesto de determinada empresa.
Tal descoberta levou ao grupo de poltica gerencial da McGill University
a desenvolver melhor tal conceito, concretizado em dois livros escritos por
Henry Mintzberg: The Structuring of Organizations (1979) e Power in Around
Organizations (1983). Esses dois livros fazem uma anlise das diversas
configuraes de estrutura e poder existentes nas organizaes. Associando
as diversas configuraes existentes de estrutura e poder, Mintzberg et al.
(2000) chega a sete diferentes categorias:
a) Organizao Empreendedora: Estrutura pequena, normalmente
composta pelo patro e o restante do corpo de profissionais da empresa.
Sua configurao de poder compreende pelas decises tomadas pelo
patro, de forma bastante dinmica e flexvel. Essa estrutura encontra-
se comumente em empresa de pequeno porte e/ou recm nascidas;
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b) Organizao Mquina: Como resultado da Revoluo Industrial, esta
organizao bastante programada, com alto grau de especializao
dos cargos e funes. O trabalho torna-se altamente padronizado, sendo
formado por dois grandes grupos de profissionais: equipe tecnocrtica
formada pelos planejadores, que programam o trabalho de todos e,
quadro de assessoria formado por profissionais que fornecem auxlio
ao corpo tcnico. A organizao mquina visvel em indstrias
estveis e maduras.
c) Organizao Profissional: Aqui, o nvel de descentralizao do poder
elevado, pois este fica delegado a profissionais altamente
especializados. Como conseqncia, o trabalho bastante padronizado,
permitindo aos gestores garantir os resultados da gesto da empresa
atravs dos resultados automaticamente esperados de seus
profissionais. Tal organizao pode ser encontrada em hospitais e
laboratrios.
d) Organizao Diversificada: Essa organizao perde o carter
integrado e mostra-se um conjunto de organizaes independentes,
relacionadas por uma estrutura administrativa comum e por objetivos
estratgicos semelhantes. Organizaes formadas por clulas
independentes de trabalho ou universidades com vrios campi so
exemplos de organizaes deste formato.
e) Organizao Adhocracia: Formao encontrada em empresas que
necessitam de alto grau de inovao, tais organizaes so formadas
por equipes de trabalho de profissionais de diferentes especialidades,
que se coordenam atravs de mecanismos de ajuste mtuo. O poder
baseia-se em conhecimentos, assim, reduz-se a distino entre linha-
assessoria, e entre o alto escalo e os outros colaboradores. Como
exemplo de empresas que atuam com este modelo temos as indstrias
aeronuticas, estdios de cinema e empresas que atuam por projetos.
f) Organizao Missionria: Composta por uma cultura forte, este tipo de
organizao possui um diviso frouxa do trabalho, onde todos os
indivduos cooperam em prol de um objetivo comum. Com isso, h certa
liberdade de ao por parte de seus colaboradores e uma expectativa
coletiva de que os resultados sero atingidos, justificados pelo
43
comprometimento que os colaboradores possuem na organizao.
Clubes e organizaes religiosas so exemplos comuns de
organizaes deste tipo.
g) Organizao Poltica: Essa organizao demonstra nenhuma
definio de sistema de poder estvel, mas mantm sua sobrevivncia
pela interdependncia que seus indivduos possuem para poder atuar.
Essas organizaes caracterizam-se pelo carter temporrio de
atuao, ou, ainda pela dependncia que seus agentes externos
(stakeholders) possuem em relao quela entidade. rgos
governamentais so exemplos claros de organizaes deste tipo, mas,
nos tempos atuais, os grandes bancos norte-americanos e europeus em
crise financeira ou corporaes altamente endividadas como a General
Motors tambm se encaixam dentro desta categoria.
Com a caracterizao das estruturas de poder das organizaes, os
professores da McGill University iniciaram um projeto de pesquisa onde, em um
longo prazo, analisaram as aes estratgicas de grandes corporaes visando
encontrar perodos de estabilidade e grandes sobressaltos estratgicos das
organizaes ao longo de sua histria. Com a identificao de tais estgios, os
pesquisadores puderam identificar como as transformaes ocorriam nas
empresas e como ela se configurava ao longo do tempo.
2.4.1.2 Premissas
Mintzberg et al. (2000) classifica a Escola da Configurao em seis
premissas bsicas, que guardam certas semelhanas com as escolas
anteriores:
a) Na maior parte das vezes, uma organizao pode ser descrita em
termos de algum tipo de configurao estvel de suas caractersticas:
para um perodo distinguvel de tempo, ela adota uma determinada
forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que
faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que do
origem a um determinado conjunto de estratgias.
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b) Esses perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por
algum processo de transformao um salto quntico para outra
configurao.
c) Esses estados sucessivos de configurao e perodos de
transformao podem se ordenar ao longo do tempo em seqncias
padronizadas, por exemplo, descrevendo ciclos de vida das
organizaes.
d) Portanto, a chave para a administrao estratgica sustentar a
estabilidade ou, no mnimo, mudanas estratgicas adaptveis a maior
parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de
transformao e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem
destruir a organizao.
e) Assim sendo, o processo de gerao de estratgia pode ser de
concepo conceitual ou planejamento formal, anlise sistemtica ou
viso estratgica, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva,
focalizando cognio individual, socializao coletiva ou a simples
resposta s foras do ambiente; mas cada um deve ser encontrado em
seu prprio tempo e contexto. Em outras palavras, as prprias escolas
de pensamento sobre formao de estratgia representam
configuraes particulares.
f) As estratgias resultantes assumem a forma de planos ou padres,
posies ou perspectivas ou meios de iludir; porm, mais uma vez, cada
um a seu tempo e adequado sua situao.
2.4.2 Mudana
Para Mintzberg et al. (2000) existem dois lados importantes da Escola da
Configurao, a configurao e a transformao. Segundo o autor, a
configurao corresponde aos estados da organizao e do seu contexto, e a
transformao relaciona-se ao processo de gerao de estratgia.
Mintzberg et al. (2000) ainda relaciona as duas escolas dizendo que ...
trata-se de dois lados da mesma moeda: se uma organizao adota estados de
ser, ento a gerao de estratgia torna-se um processo de saltar de um
estado para outro.
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Como contraponto, Mintzberg relaciona a relao que a estratgia tem
com o carter da mudana na forma de pensar e agir na organizao e o grau
de estabilizao que a mesma assume aps a adoo de uma estratgia
estabelecida. Como resultado de tal anlise, o autor conclui que a Escola da
Configurao aborda exatamente isso: ... descreve a estabilidade relativa da
estratgia dentro de determinados estados, interrompida por saltos
ocasionais e mesmo enormes para novos estados.
O conceito de ciclos de mudana parece bvio a partir do momento em
que se entende que o indivduo no pr-ativo durante todo o tempo. Faz-se
necessrio o acompanhamento constante do plano estratgico, mas este
acompanhamento tambm sugere um perodo de estabilidade, enquanto tal
estratgia mostra-se bem sucedida.
Segundo Dicionrio Michaelis (2009) mudana significa modificao ou
alterao de sentimentos ou atitudes. A ideia de mudana est associada
rejeio de alguma situao presente. Ento, o ciclo de transformao ocorre
porque acontece uma rejeio em relao configurao anterior da
organizao.
A viso de mudana no pode ser considerada como um ponto negativo.
Talvez seja exatamente o contrrio. A estabilidade como um fator negativo. O
ambiente externo organizao muda diariamente. Cabe empresa identificar
tais mudanas e progredir junto com elas. Evidentemente, o ritmo destas
mudanas no deve ser acelerado durante todo o tempo. Mas fazer a leitura do
mercado e adaptar a empresa a esta realidade fator vital para a sua
sobrevivncia.
Mintzberg et al. (2000) trata a mudana em dois ritmos: revolucionria, e,
gradual. Na primeira forma, revolucionria, pode-se trat-las como sendo parte
do ciclo de transformao das organizaes, atravs da qual uma grande
ruptura com o modelo estratgico atual feita, e, um novo direcionamento
dado organizao.
No ritmo gradual, a mudana est associada aos diversos ajustes de
rota feitos durante o ciclo de configurao. Como o mundo no para e a
empresa no muda sua estratgia todos os dias, as pequenas correes para a
manuteno (ou o alcance) da posio desejada so necessrias e
fundamentais para o alcance dos objetivos corporativos.
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A mudana no pode ser gerenciada. Ela um fator cultural. A pr-
disposio para a mudana faz com que as organizaes evoluam. O
gerenciamento ocorre no direcionamento das mudanas, mas, a partir do
momento em que os membros da organizao mostram-se reativos
mudana, o processo se torna lento e complexo, podendo, inclusive, vir a ser
inviabilizado.
A Escola do Aprendizado mostra como a mudana pode ser feita atravs
da cultura organizacional. As indstrias asiticas tm por hbito propor
melhorias constantes em seu processo produtivo. Isso ocasiona mudanas
graduais, porm contnuas, que fazem com que a organizao esteja sempre
em processo de transformao e adaptao estratgica s mudanas do
entorno.
A Escola da Configurao trata do processo de formao e aplicao da
estratgia, bem como o processo de mudana ou virada estratgica por parte
da organizao. Ento, ela acaba por agregar conceitos oriundos de outras
escolas. Ao analisar os processos de mudana, por exemplo, a Escola da
Configurao retoma conceitos j vistos na Escola do Aprendizado.
Como a Escola da Configurao faz uma anlise temporal da estratgia
da empresa, ela acaba por no estudar os procedimentos de formulao da
estratgia, mas sim o quando ela foi aplicada. Considerando este fato, a Escola
da Configurao no surge como substituta de outras escolas. Dependendo da
tica do analista, outras escolas devem ser utilizadas para complementar o
estudo sobre a estratgia na organizao.
No que se refere aos estudos sobre estrutura organizacional e sua
relao com a estratgia, Mintzberg et al. (2000) retoma os estudos de
Chandler, que analisa o ciclo de vida das organizaes. Chandler classificou
em as organizaes em quatro estgios distintos, de acordo com o momento
que elas estavam vivendo. Essa classificao atravs do ciclo de vida
corresponde aos ciclos de transformao e configurao organizacional
propostos pela Escola da Configurao.
Nos diversos estudos realizados pelos tericos da Escola da
Configurao, verifica-se uma forte relao da empresa com os processos de
mudana. Os autores sugerem a adoo de diversos modelos de
gerenciamento da mudana com vistas a controlar este processo. A
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administrao das mudanas permite organizao um planejamento da
aes efetivas a serem tomadas, buscando ampliar o perodo de estabilidade
estratgica (configurao) da organizao.
Para Mintzberg et al. (2000, p. 238), ... talvez a melhor maneira para
gerenciar mudanas permitir que elas aconteam preparar as condies
pelas quais as pessoas iro seguir seus instintos naturais para experimentar e
transformar seus comportamentos.
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3. METODOLOGIA
A elaborao de um estudo requer a adoo de prticas que permitem a
compreenso, por parte do leitor, de como foi realizado o trabalho. Ao definir as
metodologias utilizadas, o autor permite ao leitor a compreenso do processo e
dos fenmenos ocorridos no estudo.
O uso de metodologias adequadas permite a constatao de todas as
caractersticas que compem este estudo. A correta utilizao das
metodologias de pesquisa permite a um novo pesquisador comprovar os fatos
descritos.
Godoy (1995a) reafirma essa tese ao dizer que a pesquisa se
caracteriza como um esforo cuidadoso para a descoberta de novas
informaes ou relaes e para a verificao e ampliao do conhecimento
existente.
Trs fatores merecem maior destaque: o tipo de pesquisa, a coleta de
dados e as limitaes da pesquisa.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Segundo Godoy (1995a) a pesquisa pode ser classificada como
descritiva, pois ela visa a compreenso ampla do fenmeno que est sendo
estudado, considera que todos os dados da realidade so importantes e devem
ser examinados. No caso desta pesquisa, o fenmeno o prprio caso
analisado.
De acordo com Godoy (1995b), o tipo de pesquisa que melhor se
adequa a este trabalho o estudo de caso. A autora cita que ... se caracteriza
como um tipo de pesquisa cujo objeto uma unidade que se analisa
profundamente. Visa ao exame detalhado de um ambiente, de um simples
sujeito ou de uma situao particular.
Essa unidade a ser analisada a Cidade Pedra Branca, local escolhido
como referncia para a pesquisa.
Zikmund (2006) ainda define que o estudo de caso requer uma imerso
total do pesquisador dentro da organizao a ser analisada, e, para que esta
anlise seja executada de uma maneira mais eficiente, interessante que haja
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uma colaborao da empresa sob anlise no fornecimento de dados e
informaes teis resoluo do problema de pesquisa.
O estudo de caso uma tcnica de pesquisa qualitativa de carter
descritivo, pois, segundo Zikmund (2006), o objetivo da pesquisa pretende
obter uma resposta qualitativa, descrevendo um fenmeno. Em contraponto, as
pesquisas quantitativas, segundo o mesmo autor, visam determinar a
quantidade ou a extenso de um fenmeno em forma de nmeros.
3.2 COLETA DE DADOS
Dentre os diversos mecanismos de coleta de dados, foram utilizados
para a realizao deste trabalho quatro tipos: questionrio, entrevista semi-
estruturada, levantamento de dados secundrios e observao.
No que se refere ao questionrio, Mattar (1999) define como um
instrumento de coleta de dados lido e preenchido pelo pesquisado, sem a
figura do entrevistador. Neste trabalho, foi elaborado um questionrio com
questes abertas prvias acerca da organizao com o intuito de adquirir maior
conhecimento sobre a mesma para uma posterior entrevista.
A entrevista foi realizada atravs do mtodo semi-estruturado, onde foi
elaborado um conjunto preliminar de perguntas a partir das quais, com as
respostas do entrevistado, foi desenvolvido melhor o tema da questo-base.
Zikmund (2006) utiliza o termo sondagem para a descrio desta tcnica.
O levantamento de dados secundrios, segundo Zikmund (2006) o
conjunto de informaes anteriormente coletadas e reunidas para algum
projeto diferente daquele em que se est trabalhando no momento. Esses
dados podem ser coletados atravs da Internet, outros trabalhos, matrias
jornalsticas e artigos cientficos. Para a realizao deste estudo, houve uma
pesquisa bibliogrfica prvia, como forma de conhecimento acerca do tema, e
anlise documental, a partir de matrias jornalsticas, contedo disponibilizado
em sites na Internet e material institucional fornecido pela empresa.
Zikmund (2006) descreve a observao como um ... processo
sistemtico de registro dos padres de comportamento de pessoas, objetos e
ocorrncias tais como testemunhados.
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A observao pode ser classificada em disfarada (onde o observado
no est ciente da presena do observador), e no-disfarada (quando h
cincia do processo). Neste trabalho, adotou-se a observao no-disfarada,
onde havia um processo de interao entre o observador e a organizao
estudada.
3.3 LIMITAES DA PESQUISA
Toda e qualquer pesquisa, naturalmente, possui fatores limitantes. Estes
fatores possuem influncia no resultado do trabalho.
Como fatores limitantes deste trabalho, pode-se citar:
a) dificuldade em relao veracidade dos dados;
b) disponibilidade da empresa para fornecimento de informaes;
c) escassez de tempo para analise; e,
d) o pesquisador analisa externamente a organizao.
No que tange a dificuldade na relao com a veracidade dos fatos, est
destacada a viso unilateral, ou seja, h apenas uma perspectiva de anlise
muitas vezes aquela fornecida pela organizao podendo causar um vis de
pesquisa. Para minimizar essa limitao, o fator observao de vital
importncia, at para a realizao de questionamentos mais profundos em
relao empresa.
Quanto ao fornecimento de informaes, isso se deve ao volume de
trabalho que a equipe do Cidade Pedra Branca possua no perodo de
realizao da pesquisa. Essa dificuldade foi ocasionada pela falta de tempo na
agenda profissional dos gestores da empresa para a realizao de entrevistas.
A escassez de tempo para anlise pode ser considerada como
conseqncia da limitao anterior, mas tambm houve uma dificuldade por
parte do pesquisador na definio do caso a ser estudado. Este fator retardou o
comeo da anlise, prejudicando o andamento dos trabalhos.
O ltimo fator limitante justifica-se pelo fato do pesquisador no
participar ativamente da organizao. Esta limitao prejudica na anlise de
fenmenos cotidianos que influenciam no processo de gest