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ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO E AS
NORMAS INTERNACIONAIS SAE
J4000/1: UM ESTUDO DE CASO EM UMA
INDÚSTRIA LEAN
Veronica Pricoli Scheel (Unicamp )
veronica.scheel@fca.unicamp.br
Paulo Sergio de Arruda Ignacio (Unicamp )
paulo.ignacio@fca.unicamp.br
Antonio Carlos Pacagnella Junior (Unicamp )
antonio.junior@fca.unicamp.br
Alessandro Lucas da Silva (Unicamp )
alessandro.silva@fca.unicamp.br
O Lean Manufacturing combina as vantagens das produções artesanal
e em massa, evitando os altos custos dessa primeira e a rigidez desta
última. Por isso são empregadas equipes de trabalhadores multi-
qualificados em todos os níveis organizaccionais, além de máquinas
cada vez mais flexíveis e automatizadas, a fim de produzir imensos
volumes de produtos de ampla variedade, atendendo rapidamente às
exigências do mercado. Este trabalho tem como principal objetivo
analisar os requisitos da norma SAE Internacional J4000 e J4001
juntamente com o sistema Toyota de produção, de tal forma a estudar e
avaliar as diferenças e oportunidades existentes por meio do estudo de
caso aplicado a uma empresa usuária do sistema de produção enxuta.
O método aplicado será uma pesquisa exploratória da revisão da
literatura, aliada ao estudo de caso único para identificar as variáveis
do modelo e respectivo desempenho. Os resultados obtidos permitirão
subsidiar outros trabalhos sobre as ações estratégicas para
implementar esses modelos em outras indústrias, por meio de
publicação do conhecimento adquirido em Congressos ou revistas
nacionais.
Palavras-chave: SAE Internacional J4000, Maturidade Lean
Manufacturing, Produção Enxuta
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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1. Introdução
O Lean Manufacturing combina as vantagens das produções artesanal e em massa, evitando
os altos custos dessa primeira e a rigidez desta última. Por isso são empregadas equipes de
trabalhadores multi-qualificados em todos os níveis organizacionais, além de máquinas cada
vez mais flexíveis e automatizadas, a fim de produzir imensos volumes de produtos de ampla
variedade, atendendo rapidamente às exigências do mercado. O Lean Thinking basea-se na
incessante busca pela perfeição: custos sempre declinantes, ausência de itens defeituosos,
nenhum estoque e uma miríade de novos produtos (WOMACK, 2004b).
O principal objetivo deste trabalho é analisar os requisitos da norma SAE Internacional J4000
e J4001, juntamente com o sistema Toyota de produção, de tal forma a estudar e avaliar as
diferenças e oportunidades existentes por meio do estudo de caso aplicado a uma empresa
usuária do sistema Lean Manufacturing.
Karlsson & Ahlstrom (1996) propuseram um modelo para mensurar o progresso realizado no
processo de enxugamento da organização por meio de nove determinantes: eliminação de
desperdícios, melhoria contínua, zero defeitos, entregas Just in Time, existência de produção
puxada, utilização de times multifuncionais, descentralização, integração de funções e
existência de sistemas de informações verticais. Cada determinante tem por sua vez uma
variável para ser acompanhada ao longo do tempo. Contudo este sistema é limitado, uma vez
que possui muitas variáveis que deveriam ser as mesmas, para o quesito de comparação entre
empresas; fato este improvável de ocorrer sem um consenso prévio.
Soriano-Meier & Forrester (2002) criaram o DOL (degree fo leanness) como sendo a média
das mudanças ocorridas entre 1995 e 1998, medidas segundo os nove determinantes de
Karlsson & Ahlstrom (1996). Mesmo que este modelo apresente apenas uma grandeza de
mensuração, há uma limitação temporal. Assim elaborou-se a SAE J4000 e J4001 a fim de
tentar solucionar essas falhas.
2. Revisão de literatura
2.1 Lean thinking
O conceito Lean Thinking usado por Womack e Jones (1996) surgiu como forma de
esclarecer o Lean Production a partir do modelo Toyota. O termo Lean consta na literatura
como a producao de produtos e servicos que minimizam os custos associados com excesso de
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Lead Time, inventarios ou capacidade (Hopp e Spearman, 2004). Entretanto a Producao
Enxuta nao se trata de uma concepcao rigida, com metodos e tecnicas inflexiveis; o foco esta
no combate ao desperdicio e na totalidade do fluxo produtivo. Ele baseia-se em cinco
principios: a definicao do valor (1), dada pela visao do cliente, a determinacao das atividades
necessarias para tal por meio da definicao da cadeia de valor (2). Para a fabricacao do produto
usa-se um fluxo continuo (3) de producao puxada (4), isto e, que se da quando o cliente efetua
um pedido. Estes principios somados as melhorias continuas do Kaizen ou as radicais do
Kaikaku visam a perfeicao do sistema (5) (Satolo et al, 2006).
O método de Toyota aumenta o lucro ao melhorar a produtividade. Isto se torna possível pela
eliminação do excesso da produção. Existem quatro tipos de excessos nos processos
produtivos:
Excesso de recursos produtivos;
Excesso de produção;
Excesso de inventário;
Capital de investimento desnecessário.
Essas quatro fontes de desperdício além de não agregarem maior valor, criam custos
administrativos, custos diretos e indiretos de material e mão-de-obra e custos de depreciação.
De acordo com Feld (2000) pode-se agrupar as ferramentas de melhoria em cinco categorias:
Fluxo de producao: relacionado com troca fisica, desenvolvimento de produto e
definicao de padroes. Exemplos sao o Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM),
customizacao de processo, produto e servico, conceito de Takt Time e organizacao do
rout;
Organizacao e Cultura: referente a determinacao de papeis dos individuos,
aprendizado, comunicacao e valores. Pode-se citar a formacao de equipes
multifuncionais, empowerment e definicao da missao da empresa;
Controle de Processos: atrelado ao acompanhamento e monitoramento dos processos.
As tecnicas que se incluem sao CEP (Controle Estatistico de Processo), SMED (Single
Minute Exchange of Die), Programa 5S, TPM (Total Productive Maintenance) e Poka
Yoke;
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Metricas: visa medir desempenho e reconhecer o trabalho do time. E composto pelo
tempo de ciclo, giro de inventario e valor agregado;
Logistica: envolve regras de funcionamento, metodos de planificacao e controle de
materiais. Estao entre eles JIT (Just in Time), Kanban e classificacao ABC.
2.2 SAE internacional J4000 e J4001 (1999)
A norma SAE J4000 é uma ferramenta responsável pela identificação e medição da “melhor
pratica” em implementação da operação Lean numa organização manufatureira. Esta
implementação é definida como um processo de eliminação de desperdício apresentados em
organizações de fluxo de valor. Seu escopo pode ser descrito em 4 níveis, de 0 a 3, no qual a
“melhor pratica” corresponde ao último deles.
Cada um dos níveis do componente está associado com 6 elementos de implementação. Estes
seis fatores de desempenho são, a saber:
Ética e Organização: depreende-se que um dos principais requisitos é o envolvimento
da gerência e disseminação dos conceitos do Lean pela organização, de modo a
incentivar e até premiar ações voltadas à sua aplicação.
Pessoas e RH: faz-se necessário a democratização da tomada de decisões, treinamento
dos funcionários e formação de equipes interdisciplinares.
Sistema de Informação: permite facilitar o acompanhamento do desempenho das
iniciativas das equipes.
Relação Cliente/ Fornecedor e Organização: Uma das chaves de sucesso é a parceria.
Produto e Gestão do Produto: uma estratégia é o uso de ferramentas relacionadas à
gestão do ciclo de vida do produto, como DFx, DFM, DFA e Custeio Alvo. A
Engenharia Simultânea (Desenvolvimento Integrado de Produto) busca reunir
múltiplas competências a fim de reduzir tempo e custo de lançamento de novos
produtos.
Processo e Fluxo de Processos: engloba a maior parte das ferramentas voltadas ao
Lean: cadeia de valor, produção puxada, redução do setup, controle visual da
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produção, manutenção preditiva, controle estatístico de processo e padronização das
operações.
Na secao principal da norma ha um total de 52 elementos, divididos nessas 6 secoes, que
possuem peso relativo de 25% cada, com excecao dos itens de 6 a 8 que juntos representam
25%. Cada elemento por sua vez e medido pela escala do nivel de implementacao conforme
descrito inicialmente. Entretanto alguns componentes (4.9, 4.11, 4.12, 4.13, 5.6, 5.10, 5.11,
5.12 e 6.2) admitem apenas dois niveis, 0 e 2. Ja os componentes 5.9 e 6.4 possuem tres
niveis: 0, 2 e 3.
Uma limitacao das normas SAE acima e que nao permite definir o grau de enxugamento de
cada um dos elementos, assim como da empresa como um todo, uma vez que cada
componente invariavelmente sera classificado em niveis diferentes. Consequentemente nao e
viavel comparar-se empresas.
Contudo há uma limitação das normas SAE acima mencionadas: elas não permitem definir o
grau de enxugamento de cada um dos elementos de implementação do Lean, assim como da
empresa como um todo, uma vez que cada componente invariavelmente será classificado em
níveis diferentes. Consequentemente não é viável comparar-se empresas. Portanto Lucato,
Maestrelli e Vieira Jr. (2006) desenvolveram o Grau de Aderencia a Norma para cada
elemento, assim como o Grau de Enxugamento da organizacao, definidos pelas Equacoes 1 e
2 abaixo, respectivamente. O indice “e” representa um elemento qualquer. A variavel “p"
denota o numero de elementos considerados na comparacao.
Grau de aderencia da norma = (1)
Grau de enxugamento = (2)
Neste modelo, propoe-se associar cada nivel de implementacao a uma certa pontuacao, como
segue na Tabela 1. Para os casos que admitem somente dois niveis, aplica-se a Tabela 2. Para
os de tres niveis sugere-se seguir a Tabela 1.
Tabela 1 - Pontuacao dos niveis de implementacao
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Fonte: Adaptado de SAE International J4001 (1999)
Tabela 2 - Pontuacao dos niveis de implementacao, para casos de apenas dois niveis
Fonte: Adaptado de SAE International J4001 (1999)
Deste modo, cada elemento pode ser definido por um vetor de valores, composto pelos pontos
dados aos componentes. Este vetor pode ser representado pela Equacao 3 (LUCATO,
MAESTRELLI E VIEIRA JR., 2006).
Vetor de resultado do elemento = (3)
Onde: = vetor de resultado do elemento “e” (4 ≤ e ≤ 9)
= pontos correspondentes ao nivel de implementacao do componente e.1
= pontos correspondentes ao nivel de implementacao do componente e.n (4 ≤ e ≤ 13)
O vetor padrao representa o grau de enxugamento maximo a ser alcancado, como demonstra a
Equacao 4. Portanto, a presente metodologia procura estabelecer a semelhanca entre o vetor
de resultados e o vetor padrao por meio de uma analise vetorial (LUCATO, MAESTRELLI E
VIEIRA JR., 2006).
Grau de Enxugamento Máximo = (4)
Os comprimentos do vetor de resultados e do padrao podem ser calculados a partir da
representação na Figura 1.
Figura 1 – Projeção do vetor x sobre o y
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Fonte: Adaptado de Lucato, Maestrelli e Vieira Jr. (2006)
Considerando o vetor y da Figura 1 como o padrao e x, o vetor resultado da avaliacao do
elemento, pode-se afirmar:
Quando um elemento estiver plenamente implementado, os vetores serao identicos.
Portanto o angulo Ω sera zero;
Na posicao oposta, o vetor x sera nulo;
Para as situacoes intermediarias, o comprimento do vetor x sera menor que o de y e o
angulo entre eles sera nao nulo.
Assim, a medida “s” de similaridade (Equacao 5) e definida pela razao entre o comprimento
da projecao do vetor de resultados sobre o padrao e o proprio comprimento do vetor padrao
(LUCATO, MAESTRELLI E VIEIRA JR., 2006).
Medida de similaridade = (5)
Pela definicao, o grau de enxugamento pode tambem ser divisao do produto escalar entre o
vetor resultado e o padrao e o comprimento deste, elevado ao quadrado. Isto resulta em
valores entre zero e um.
Ja para o grau de enxugamento da empresa, monta-se uma forma matricial com os 6 vetores
representando os elementos de toma-se a media aritmetica dos pontos atribuidos aos
componentes, gerando um vetor medio dos resultados r, como segue abaixo na Equacao 6
(LUCATO, MAESTRELLI E VIEIRA JR., 2006).
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. Vetor médio dos resultados = (6)
Deste modo, a nova grandeza e calculada pela razao entre o comprimento da projecao do
vetor medio de resultados sobre o vetor medio padrao e seu proprio comprimento.
Similarmente as deducoes anteriores, chega-se que esta expressao equivale a media aritmetica
dos graus de enxugamento de cada elemento da norma, como mostra a Equacao 2.
A J4001 é uma norma complementar da SAE J4000 e recomenda-se a sua aplicação como um
manual do usuário para implementação da operação Lean. Ela contém a descrição do
procedimento de avaliação e pontuação do componente (SAE INTERNATIONAL, 1999).
2.3 ISO 19011
A norma ISO 19011 prevê um guia para um sistema de administração de auditorias, incluindo
seus princípios, programa e planejamento, assim como avaliação de competência de
indivíduos envolvidos no processo de auditoria. Ela é aplicável a qualquer organização. É
introduzido o conceito do risco da auditoria não atingir seus objetivos.
Buscando uma aderência com a norma SAE J4001, a auditoria sistemática consiste na
entrevista estruturada. A evidência constitui-se no resultado obtido em cada uma das
perguntas realizadas. As constatações são a nota recebida que denota o grau de maturidade e
os pontos deficientes da organização que é comparado a melhor prática possível do Lean. A
conclusão é composta do diagnóstico da situação atual da empresa. O auditor é o autor do
estudo (entrevistador) e o especialista é o entrevistado, que expõe conhecimento e experiência
específicos para subsídio das indagações. O escopo da auditoria é a unidade de negócio
analisada, tanto no âmbito produtivo quanto administrativo.
A gestão da ISO 19011 baseia-se no ciclo PDCA, como apresenta o Quadro 1. A primeira
etapa, planejar, engloba o estabelecimento dos objetivos e do programa da auditoria, como
procedimentos, avaliação dos riscos e determinação da abrangência. Na fase de fazer,
seleciona-se os membros da equipe, implementa-se o programa definido anteriormente e
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gerencia-se os registros e resultados. A parte de checar corresponde a monitorar o programa.
E por fim, agir, refere-se a analisar criticamente e melhorar o programa.
Quadro 1 - Fluxograma do programa de auditoria
Objetivo: o item “k”, nível de maturidade do sistema de gestão sendo auditado.
Programa de auditoria: a auditoria se restringe a uma única unidade de negócio da
multinacional do estudo de caso em questão. Esta organização já possui experiência com a
cultura Lean e possui um complexo sistema de gestão devido seu porte. As informações
obtidas serão tratadas confidencialmente. O programa será conduzido em tempo suficiente
para a eficaz coleta dos dados.
Implementação do programa: por meio da entrevista estruturada impressa ou projetada
em uma tela, serão realizadas as perguntas em um ambiente agradável ao gerente da fábrica
e a um engenheiro de processos. A auditoria será gravada e serão feitas anotações ao longo
dela a fim de registrar tudo e realizar a análise ao final.
Monitoramento do programa: será avaliado o desempenho da auditoria, conforme seus
objetivos e planejamento.
Análise crítica e melhoria do programa: todas lições aprendidas da auditoria deverão ser
internalizadas no próximo programa de modo a melhorá-lo continuamente.
FAZER
PLANEJAR
AGIR
CHECAR
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3. Método
Este trabalho trata-se de uma pesquisa exploratória com estudo de caso único. Segundo
Marconi e Lakatos (2003), “a pesquisa de campo exploratória são investigações de pesquisa
empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou de um problema, com a tripla
finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente,
fato ou fenômeno, para a realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e
clarificar conceitos.” Neste método obtêm-se tanto dados quantitativos quanto qualitativos,
cabendo ao pesquisador classificar as relações entre as propriedades do ambiente. Dentre três
subdivisões desse tipo de pesquisa, utilizar-se-ão predominantemente os estudos exploratório-
descritivos combinados. Estes visam descrever completamente determinado fenômeno, como
o estudo de um caso para o qual são realizadas análises empíricas e teóricas. O segundo tipo a
se fazer uso serão os estudos de manipulação experimental, os quais manipulam uma variável
independente a fim de localizar as dependentes. Assim pode-se demonstrar a viabilidade de
determinado programa como solução. Em ambos os casos os procedimentos de coleta de
dados é variado, pois são desenvolvidos durante a pesquisa.
O estudo de caso de acordo com Ludwig (2012) é “uma investigação de fenômenos
específicos e bem delimitados, sem a preocupação de comparar ou generalizar. Ele visa
identificar novos elementos que muitas vezes o pesquisador não pensa em descobrir.” Suas
peculiaridades são que envolve a contextualização do objeto e variada fonte de informação
advinda de observação e entrevistas. A configuração do estudo exige seguir uma ordem que
consiste em: delimitação do objeto, fase exploratória, coleta de dados, análise e interpretação
dos dados e elaboração do relatório. Tais procedimentos são também comuns a um programa
de auditoria, por isso fundamentando-se na ISO 19011, elaborou-se um processo padrão para
poder se avaliar regularmente a maturidade Lean, a fim de se tornar uma prática comum nas
empresas.
A estrutura da pesquisa seguiu o manual contido na norma SAE J4001. O instrumento de
pesquisa foi organizado em uma entrevista estruturada sobre um roteiro composto de 52
perguntas fechadas, distribuídas entre seis elementos, isto é, grandes temas presentes em uma
organização. Cada pergunta apresenta praticamente o mesmo estilo de resposta, ou seja, os 4
níveis de melhor prática, de 0 a 3, como citado anteriormente. Assim traduziram-se as
questões na íntegra do inglês para o português e as aplicou em uma entrevista realizada com
um engenheiro de processos, atuante nos projetos de Lean. Além disso, foram acrescentadas
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três perguntas abertas sobre o histórico e impactos do Lean na empresa, como apresentado nos
Quadros 2a e 2b.
Quadro 2a - Entrevista estruturada
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Fonte: Adaptado de SAE International J4001 (1999)
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Quadro 2b - Entrevista estruturada (continuação)
Fonte: Adaptado de SAE International J4001 (1999)
4. Desenvolvimento e resultados
4.1 Estudo de caso
A unidade da empresa avaliada lidera o mercado com seus produtos de transformação de
energia elétrica. O perfil dela é voltado para soluções inovadoras com potencial de superar os
novos desafios que os sistemas de energia hoje mundialmente enfrentam. Trata-se de uma
multinacional de mais de 100 anos, presente em diversos países. Os produtos são sinônimo de
alta qualidade, com tempo médio entre falhas extremamente baixo.
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4.2 Desenvolvimento
4.2.1 Cultura na empresa
A adoção da cultura Lean na empresa iniciou-se em meados de 2011, quando buscava-se uma
melhoria da produtividade. A organização também necessitava saber sua capacidade
produtiva e portanto foi preciso mapear os processos. Deste modo foi possível analisar a
quantidade de operadores para tornar a fábrica mais produtiva. Portanto aderiu-se ao Lean
com um fim puramente estratégico. Além disso, os engenheiros não tinham conhecimento dos
problemas ocorrendo no chão de fábrica e por meio da ferramenta do Gemba Walk, foi dada
voz aos operadores para relatar os incidentes e desvios dos processos fabris a um grupo
multidisciplinar composto pelos departamentos de Planejamento, Qualidade, Engenharia de
Produto e Industrial, Manutenção, Segurança, Almoxarifado, entre outros.
4.2.2 Capacitação na produção enxuta
Em 2015 houve um treinamento Lean para todos níveis organizacionais, realizado na forma
de uma dinâmica, apelidada de “Brinklean", Por meio de miniaturas, os colaboradores
divididos em grupos montavam as áreas produtivas em uma maquete. Na primeira tentativa, o
desempenho sempre era ruim. Para a segunda vez, eram dadas dicas e então melhorava-se a
performance e na última tentativa, após receberem a explicação de conceitos-chave,
alcançaram o target ótimo. Com a assimilação da ferramenta MASP (Método de Análise e
Solução de Problemas), os operadores recebem responsabilidade e poder para resolver os
problemas que surgem constantemente. Assim diariamente é estimulado entre os
colaboradores o sentimento de ownership e a pensar por si próprio.
Outra que foi desenvolvida é o Painel de Liderança, que de modo bem estruturado delega ao
líder a capacitação dos operadores, como o DDS (Diálogo Diário de Segurança) e conceitos
do Lean Thinking.
Um ponto importante é que todas essas iniciativas foram apoiadas pelo gerência, ou seja, o
Lean trata-se de uma cultura top-down. Para que toda uma organização venha internalizar as
ideias do Lean, a gerência precisa aderir primeiramente e incentivar os demais.
4.2.3 Benefícios do lean
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Os benefícios ganhos com a integração à cultura de produção enxuta foram claros e
diariamente com a melhoria contínua agregam-se vantagens competitivas. Atualmente
produz-se mais com menos pessoas, aumentando-se assim o lucro da empresa. Embora a
empresa esteja imersa no Lean Manufacturing, ela é deficiente no Lean Bussiness, que tem
estado cada vez mais presente nas companhias de grande porte. Existem ainda paradigmas e
resistência a mudanças na parte administrativa para que haja essa transição.
4.3 Resultados
4.3.1 Maturidade lean
Conforme as Tabelas 1 e 2 e os níveis de cada elemento obtidos na entrevista estruturada,
somou-se sua respectiva pontuação como demonstra a Tabela 3.
Tabela 3 - Resultados da entrevista estruturada
Componente
Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
E
l
e
m
e
n
t
o
4. Ética e
Organização 3 3 3 3 1 1 3 3 2 2 2 2 2 30
5. Pessoas e RH 3 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 2 20
6. SI 3 2 3 2 10
7. Relações
Cliente/Fornece
dor e
Organização
1 1 2 1 5
8. Gestão de
Produto 1 1 0 1 1 1 5
9. Fluxo de
Processos 1 0 2 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 16
Para o cálculo do grau de enxugamento (“g”), com base nas Equações 1 e 2 e substituindo os
valores da Tabela 3, obteve-se os seguintes graus de aderência referentes aos elementos de 4 a
9.
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Quadro 3 - Resultados substituídos nas equações
Para os elementos de 4 a 9 chegou-se a 77%, 55%, 83%, 42%, 28% e 41% respectivamente.
4.4 Discussão
A maturidade de uma empresa Lean ideal conferiria a maior pontuação possível na entrevista
estrutura, obtendo 3 pontos em todas as questões, ou seja, componentes. Utilizando as
mesmas equações acima, todos os elementos receberiam grau máximo de enxugamento, isto
é, 1. Consequentemente o grau de enxugamento desta organização seria também 1, que
representa 100% de implementação das melhores práticas de manufatura enxuta propostas
pelas norma SAE J4000.
Portanto, a empresa em análise obteve um grau de enxugamento de cerca de 54%. Este valor
está claramente aquém do ideal, porém não há uma base de dados para se comparar esta nota
com outras fábricas concorrentes ou adeptas da cultura Lean. Os resultados por elemento
foram dispostos na Figura 2.
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Figura 2 - Gráfico de radar do grau de aderência dos resultados
No primeiro deles, Ética e Organização, a empresa estudada obteve 30 pontos de 39,
configurando um bom desempenho e incentivo no conhecimento e aplicação de ferramentas
por parte de todos colaboradores.
No segundo elemento, Pessoas e RH, totalizou-se apenas 20 pontos de 36, revelando que a
organização não possui muitos treinamentos, políticas e procedimentos definidos. Falta
conceder maior liberdade e responsabilidade e exigir feedback do time operacional.
Para o terceiro, Sistema de Informação, atingiu-se a melhor pontuação, 10 de 12. Uma vez
que a ferramenta SAP é utilizada na rotina de trabalho, tem-se fácil acesso a banco de dados
de todas as áreas.
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O quarto caso, Relações Cliente/Fornecedor e Organização, refletiu a deficiência da empresa
em integrar e interagir trocando informações e estratégias com seus clientes e fornecedores.
Somou-se apenas 5 de 12 pontos.
O quinto item, Gestão de Produto, conferiu o pior grau de maturidade, com 5 pontos de 18. O
design de produto, por exemplo, não é conduzido a partir de uma abordagem de sistemas de
ciclo de vida, conforme os princípios do DFM/DFA.
Por fim, o resultado aquém do ideal no Fluxo de Processos, de 16 pontos de 39, apontou que
não há uma manutenção preventiva planejada. Esta ação está ainda nos primórdios de
implantação. Outro ponto é a carência de práticas padronizados de 5S e do controle estatístico
dos processos. Além disso, o layout da fábrica nem sempre contribui para o contínuo fluxo de
materiais e redução de descolamentos.
5. Conclusão
O estudo de caso mostrou como classificar uma empresa, por meio de uma grandeza de
natureza objetiva, em relação à implementação da produção enxuta, característica esta
qualitativa. Além de ser ter essa visão macro do nível de desenvolvimento, é possível
constatar os pontos fracos a serem melhorados na organização para o completo atingimento
das práticas Lean em todos os setores fabris e administrativos.
Para a multinacional analisada, atingiu-se graus de enxugamento de elemento inferiores a
0,500 em três casos. Estes elementos são o de número 7, 8 e 9, que apontam que as áreas mais
deficientes são a de fluxo de processos, a de gestão de produto e a de relação com cliente e o
fornecedor e organização.
Vale ressaltar que esse método de avaliação ainda foi pouco difundido e aplicado nas
indústrias e assim não há outras empresas do mesmo setor que foram pontuadas por esse
mesmo método, e tiveram sua nota publicada. Deste modo, cumpriram-se aqui os objetivos, o
de se aprofundar no tema e o de fazer uso da oportunidade para estabelecer o contato entre o
meio acadêmico e o profissional e divulgar a ambos, normas e procedimentos de auditoria
eficazes.
6. Agradecimentos
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
19
Resgistra-se aqui os agradecimentos ao CNPq e ao PIBIC Unicamp pelo financiamento e
incentivo concedidos para a relização de pesquisa e elaboração deste artigo, ampliando assim
a formação acadêmica.
REFERÊNCIAS
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