Alinhando estratégias com projetos através da gestão de portfólio

Gestão de Portfólio | 2010

José Ignácio JAEGER Neto, PMP, Ms.

APRESENTAÇÃO

Gerente de Projetos da PROCERGS com mais 30 anos de experiência na área.

Certificado PMP – Project Management Professional pelo PMI – Project Management Institute, membro fundador do PMI-RS, tendo atuado como Diretor de Comunicação do PMI-RS [2001-2004] e Conselho Fiscal [2005-2006].

Professor de Gerenciamento de Projetos [PUCRS, ESPM, UNISINOS, FARGS, FEEVALE, FSG] e de Tecnologia da Informação [FGV e UCS].

Mestre em Administração e Negócios pela PUCRS, Especialização em Sistemas de Informações e Telemática pela UFRGS, Extensão em Marketing pela ESPM, Bacharel em Administração de Empresas pela FAPA.

É coautor do livro Engenharia de Informações – Conceitos, Técnicas e Métodos [1993] e participou da Comissão de Estudos da ABNT – Processos de Ciclo de Vida de Software – Norma NBR ISO/IEC 12207 [1994-1998].

Coordenador do EGP – Escritório de Gestão de Projetos e responsável pela Gestão da Inovação na CIC –Central de Inovação e Conhecimento.

Áreas de interesse: GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO, GOVERNANÇA DE TI, GESTÃO DO CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, REDES SOCIAIS E INOVAÇÃO.

José Ignácio JAEGER Neto, PMP, Ms.

jaeger@via-rs.net | http://twitter.com/jaegerneto

ESTRATÉGIASORGANIZACIONAIS

UMA VISÃO SIMPLIFICADA DO

COMPLEXO ORGANIZACIONAL

ESTRATÉGIASACIONISTAS

OPERAÇÕESPROJETOS

ATIVOSMETAS ORGANIZAÇÃO

RECURSOS

A ARTE DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A ARTE DE

GERENCIAR PROJETOS

A ARTE DA

GESTÃO DE PORTFÓLIO

É a PONTE, que liga as estratégias organizacionais com as iniciativas dos projetos.

GESTÃO DE INICIATIVAS ALINHADAS À ESTRATÉGIA

Quanto maior a necessidade de orientação estratégica de uma organização, maior a importância de iniciativas (ou projetos) estratégicos.

A GESTÃO DE PROJETOS é o instrumento de maior impacto na

implementação efetiva de ESTRATÉGIAS.

Para maximizar a implementação da estratégia é necessário obter o manejo efetivo de um portfólio de projetos.

As INICIATIVAS ESTRATÉGICAS são o conjunto de ações de impacto direto no

POSICIONAMENTO COMPETITIVO da organização.

Quais são os CRITÉRIOS para eleger uma iniciativa como prioritária?

Normalmente, os critérios utilizados consideram análises de viabilidade

ECONÔMICA-FINANCEIRA e avaliação do RISCO.

Exemplos de CRITÉRIOS:

Custo Retorno sobre o investimento Probabilidade de sucesso técnico Tamanho do mercado Disponibilidade do staff requerido Posicionamento estratégico Favorabilidade do ambiente tecnológico Benefício Probabilidade de sucesso no mercado Maket share Grau de compromisso organizacional Grau de concorrência

CENÁRIO ATUAL DOS PORTFÓLIOS NAS ORGANIZAÇÕES

MUITOS PROJETOS ATIVOSGeralmente o dobro do que a organização deveria ter

PROJETOS ERRADOS Projetos que não agregam valor à organização

PROJETOS NÃO ALINHADOSNão estão ligados aos objetivos estratégicos

PROJETO IMPORTANTES SEM RECURSOSRecursos prioritários não estão alocados aos projetos prioritários

PORTFÓLIO NÃO BALANCEADOMuitos projetos de melhorias, poucos de inovaçãoMuitos projetos de desenvolvimento, poucos de pesquisa

CENÁRIO ATUAL DOS PORTFÓLIOS NAS ORGANIZAÇÕES

Muitas organizações têm projetos em andamento que não foram aprovados por um gerenciamento executivo.

Mesmo que todos os projetos em andamento tivessem sido aprovados, eles encontram as artérias da organização obstruídas pelo excesso de iniciativas.

Os projetos são forçados a competir por recursos.

Os resultados são as longas durações dos projetos.

Organizações que implementaram GESTÃO DE PORTFÓLIO relatam uma REDUÇÃO SIGNIFICATIVA no número de

projetos em andamento.

COMO RESOLVER ESTES PROBLEMAS?

O PAPEL DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

Gerenciar o portfólio significa assegurar que a COLEÇÃO DE PROJETOS escolhidos esteja ALINHADA com os objetivos da organização.

Em muitas organizações, as INFORMAÇÕES VITAIS para responder a estas questões usualmente ESTÃO FALTANDO.

SE todos os projetos forem concluídos com perfeição, dentro do prazo, do

orçamento, do escopo,

MAS eles não passarem nem perto dos objetivos da organização,

ENTÃO há algo errado ou faltando no processo de gestão de portfólio.

FALTA DE ALINHAMENTO

PORTFÓLIO

O QUE É UM PORTFÓLIO

O conceito de portfólio tem sua origem no artigo Portfolio Selection (MARKOWITZ, 1952), considerado como o nascimento da TEORIA MODERNA DE PORTFÓLIO.

Foi o primeiro a considerar o desejo da DIVERSIFICAÇÃO DOS INVESTIMENTOS

Markowitz teve a brilhante ideia de que, embora a diversificação possa reduzir o risco, ele não poderá ser eliminá-lo. O trabalho de Markowitz é a primeira formalização matemática da ideia de diversificação dos investimentos: a versão financeira de “o todo é maior do que a soma das

suas partes”. Através da diversificação, o risco pode ser reduzido (mas não totalmente eliminado), sem alterar a expectativa de retorno do portfólio. Markowitz postula que um

investidor deve maximizar o retorno esperado da carteira de portfólio, minimizando a variância de retorno dos investimentos no portfólio (RUBINSTEIN, 2002, p. 1043).

Na ÁREA DE GESTÃO DE PROJETOS, um portfólio é uma coleção de projetos, de programas e de outros trabalhos relacionados que são agrupados para facilitar uma gestão eficaz para cumprir os objetivos estratégicos das empresas (PMI, 2008).

Os projetos ou programas do portfólio podem não ser

necessariamente interdependentes ou diretamente

relacionados.

Um portfólio é constituído pelo conjunto de seus componentes

que representam iniciativas atuais, planejadas ou futuras.

Portanto, os portfólios não são temporários como são os

projetos ou programas.

O PAPEL DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO é uma proposta ampla e importante, que vai além do gerenciamento mecânico de monitorar o progresso dos projetos.

As RESPONSABILIDADES envolvem:

Determinar uma estrutura viável para os projetos, visando o atingimento dos objetivos estratégicos

Balancear o portfólio: longo prazo X curto prazo, riscos X oportunidades, pesquisa X desenvolvimento

Monitorar o planejamento e a execução dos projetos

Analisar o desempenho do portfólio

Avaliar novas oportunidades, confrontando com a capacidade de execução da organização

Prover informação e recomendações para decisões do nível executivo

SUCESSO NO GERENCIAMENTO ...

Cliente satisfeito com os resultados

Prazos cumpridos conforme o acordado

Ausência de desvios no orçamento

Produtos dentro das especificações

técnicas

Objetivos estratégicos alcançados

Rentabilidade do portfólio de acordo com

a esperada

Retorno adequado dos investimentos

Redução do ciclo de vida dos projetos

GERENCIAMENTO DE

PROJETOSGERENCIAMENTO DE

PORTFÓLIO

SINAIS DE PROBLEMAS NA GESTÃO DE PORTFÓLIO

Não há um entendimento claro e formal de como os PROJETOSestão conectados a ESTRATÉGIA da organização.

Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais estão permanentemente “BRIGANDO” por recursos.

As PRIORIDADES estão freqüentemente mudando.

Cada executivo assume que todas as INICIATIVAS devem ser implementadas SIMULTANEAMENTE e que as suas devem ser a prioridade.

Projetos são aprovados INDEPENDENTEMENTE de haver ou não RECURSOS disponíveis.

A PRESSÃO POR NOVOS PROJETOS

• Em muitas organizações, a GERAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS tem levado a uma maior dependência da capacidade das áreas de realizar e entregar PROJETOS.

• Assim, as decisões de negócios sobre quais projetos selecionar e em que ordem são influenciadas pelas limitações e restrições para a entrada de novos projetos, bem como pela quantidade de projetos em andamento.

• Executivos de negócios, pressionados pelo atingimento de METAS E OBJETIVOS DE NEGÓCIOS, pressionam também as suas áreas para incluir NOVOS PROJETOS.

O resultado é previsível, embora não seja intuitivo – quanto

maior o número de projetos iniciados com recursos

insuficientes, menor será a quantidade de projetos concluídos,

e maior será a duração de cada projeto individualmente

(KENDALL e ROLLINS, 2003).

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO AUXILIA A DETERMINAR

O que é possível fazer (nós temos capacidade)?

O que é necessário (fazer isto é nosso negócio)?

Quais projetos (oportunidades) deveriam ser procurados?

Quais projetos deveriam ser iniciados?

Quais projetos deveriam continuar?

Quais projetos deveriam ser acelerados ou modificados?

Quais projetos deveriam ser parados ou cancelados?

GERENCIAMENTO DE

PORTFÓLIO

Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos estratégicos de negócios.

É onde as prioridades são identificadas, as decisões de investimentos

são tomadas e onde os recursos são alocados.

Se os componentes do portfólio não estão alinhados com as

estratégias organizacionais, a organização não pode justificar o

porquê dos trabalhos estarem sendo realizados.

PORTFÓLIO

Características dos COMPONENTES de um portfólio:

Representam INVESTIMENTOS feitos ou planejados pela organização.

Estão ALINHADOS com as metas e objetivos organizacionais.

Possuem características que permitem o AGRUPAMENTO para um gerenciamento mais efetivo.

Os elementos de um portfólio podem ser QUANTIFICADOS; isto é, podem ser medidos, “ranqueados” e priorizados.

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

É o gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratégicos de negócios.

PARA A ORGANIZAÇÃO: garantir a seleção de investimento naqueles projetos que estejam de acordo com a estratégia organizacional do portfólio.

PARA OS PROJETOS: entrega efetiva de resultados dos projetos de acordo com o planejamento do portfólio.

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Visão

Missão

Estratégias e ObjetivosOrganizacionais

Planejamento eGestão de Alto

Nível de Operações

Planejamento eGestão dePortfólio de Projetos

Gestão de Operaçõesem Andamento

(Atividades recorrentes)

Gestão deProjetos Autorizados(Atividades de projeto)

Recursos Organizacionais

Planejamento eGestão dePortfólio de Projetos

ESTES SÃO OS NOSSOS PROJETOS! E AGORA?

QUAL A SUA ESCOLHA?

Opção 1: Fazer certo o projeto errado?

Opção 2: Fazer errado o projeto certo?

"Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com

grande eficiência algo que nunca deveria ser feito".

PETER DRUCKER

PORTFÓLIO DE PROJETOS

IdeiasPropostas

de ProjetosProjetos

CandidatosProjetos

Priorizados

AVALIAÇÃO SELEÇÃO PRIORIZAÇÃO

ENVOLVIMENTO NA GOVERNANÇA ORGANIZACIONAL

MÉTODOS ANALÍTICOS GRÁFICOSBALANCEAMENTO DE PORTFÓLIO USANDO INDICADORES

MÉTODOS ANALÍTICOS GRÁFICOSBALANCEAMENTO DE PORTFÓLIO USANDO CATEGORIAS

EXEMPLOS

GESTÃO

ESTRATÉGICA

QUAL A RELAÇÃO ENTRE O GRAU DE REALIZAÇÃO DO PORTFÓLIO

E O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DOS SEUS PROJETOS?

ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOSDisponível em www.pmi.org.br

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

FOCO ORGANIZACIONAL Assegurar que a seleção dos investimentos está de acordo com

objetivos estratégicos definidos

Fazer o trabalho certo

FOCO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Cada projeto individualmente contribuí para o alcance dos objetivos

estratégicos

Fazer certo o trabalho

OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

Maximização do Valor

Balanceamento

Direção Estratégica

AMBIENTE ORGANIZACIONAL E MUDANÇAS

“A única certeza que temos é a de

que as coisas sempre mudam...”

CONEXÃO ENTRE

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E RESULTADOS

Do sucesso dos projetos e do alcance de seus

objetivos individuais depende o sucesso das

estratégias e, em decorrência, o sucesso da

organização.

GESTÃO ESTRATÉGICA

GERAR VALOR

PROGRAMA DEGESTÃO DE PROJETOS

PREPARANDO-SE PARA A GESTÃO DE PROJETOS

CAMINHOS ...

MUDANÇA

“Não é o mais forte da espécie que sobrevive,

nem o mais inteligente; é o que melhor se

adapta à mudança”.

CHARLES DARWIN

Alinhando estratégias com projetos através da gestão de portfólio

Technology

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