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Abril|2011
Implantação de instrumentos de governança
de processos: lideranças, escritório e
coordenadores de processos.
Rafael Paim, Professor e Sócio-fundador da Enjourney
Ter um escritório de processos é suficiente para
aumentar o desempenho das organizações?
Ter lideranças e coordenadores é bastante?
Basta criar uma responsabilização para um indivíduo (o dono) e a
gestão ocorrerá?
Por que estamos falando sobre instrumentos de governança de
processos?
Primeiro
curso de
gestor de
processos no
Brasil
20 turmas
CPO, mais de
2.000 pessoas
formadas em
gestão de
processos
Autoria do
principal
livro em
processos
publicado no
Brasil
Encontro com
os principais
autores e
consultores
de processos
no mundo
Experiências
de projetos
semelhantes
(100 projetos
em 10
setores, 4
continentes)
• Roger Burlton
• Paul Harmon
• John Jeston
• Nuno Fontes
Como Chegamos até aqui?
5
Competências em Gestão por
Processos
Debates com Especialistas
Ex: BPM Lisboa 2010,
BPMLondon 2010
Visitas de Benchmarking
Diversos setores (aviação,
financeiro, informação de
crédito, siderurgia, moveleira,
cosméticos, saúde etc)
Análises Conceituais Livros, Teses, Artigos,
Pesquisas e Feedback de
Participantes dos Cursos
Vivências e Experiências
em Projetos Diversos setores (elétrico, Petróleo,
financeiro, indústrias, mineração,
etc.)
Origem dos Papéis e Competências Propostas
Programas Curriculares
de Universidades do
Brasil e do Mundo
UFRJ, CEFET-RJ, UERJ, Carnegie
Mellon University
Contextualizando:
OS PROCESSOS: não qualquer um, não o funcional
Gestão de Processos –
Processo, sobrenome: Transversal*
*Paim et al., 2009
Processos Transversais
São tipos de processos que,
necessariamente, são realizados por
mais de uma unidade organizacional ou
departamento;
Por exemplo, o processo transversal de
aquisição envolve as etapas de
solicitação, compra, pagamento,
recebimento, uso e descarte;
Diz se também processos “de...até”,
“end-to-end”, “cross-process”.
Idéia Central: processos como instrumentos de coordenação;
Coordenação como o ato ou conjunto de atos para lidar ou
manejar a interdependência de atividades e recursos, hoje e
no futuro.
Contextualizando:
GESTÃO DE PROCESSOS
Realizar - bem - tarefas para pensar, agir e aprender sobre os
processos*
Gestão de Processos – O Ciclo de Vida
da Gestão de Processos
*adaptado de Paim et al. 2009
Modelos de Gestão de Processos
EP
EP
GPF
Gestão de Processos
Funcional
GFPT
Gestão Funcional de
Processos Transversais
GPP
Gestão por Processos
Responsável pelo ciclo de
vida do desenho de processos
(Desenvolvimento) Escritório responsável pela
coordenação no dia a dia,
com autonomia para alocação
de recursos
Grande dificuldade para
coordenação das atividades e
recursos dos processos
Tarefas da Gestão de e por Processos: No que os
envolvidos, inclusive as lideranças, tem que ser
competentes
Pensar ou Projetar Processos
Gerir Processos no Dia a Dia
Promover Aprendizado
1
2
3
Paim, 2007, Paim et al, 2009
Entender estratégia organizacional
Estabelecer abordagem de mudanças
Assegurar patrocínio
Priorizar processos
Selecionar ferramentas
Selecionar técnicas de melhoria
Ser competente em Design e Projeto de
Processos – Busca por Melhorias
Ser competente em Gestão no Dia a Dia
Implementar novos processos e mudanças
Promover a realização dos processos
Acompanhar execução dos processos
Controlar execução dos processos
Realizar mudanças ou ajustes de curto prazo
Contextualizando:
GOVERNANÇA DE PROCESSOS
A Gestão da Gestão de Processos* –
Como direcionar e organizar a gestão
de Processos para gerar mais resultados
e reduzir perdas**
*Kirchmer, 2008 **Paim et al, 2011
Governança de Processos – Definição Referência
16
Governança de Processos
Estratégia da Organização
Gestão de Processos
Processos Transversais
Governança de Processos
atua de forma a preencher o
vácuo existente entre a
estratégia e a execução*
Permite o alinhamento das
partes interessadas para
aumento da produtividade na
Gestão de Processos
**Enjourney, 2010a, *adaptação de Jeston, 2010
A Governança de Processos é Importante...
...para proteger os
interesses dos
envolvidos em promover
a evolução ou
prosperidade dos
processos
Fonte: Enjourney, 2010a
Governança de Processos é o sistema que possibilita a elevação do foco da Gestão por Processos da “eficientização dos processos” para a “transformação do negócio”, proporcionando melhores resultados e visando atender às expectativas dos stakeholders, a partir :
do alinhamento das iniciativas de processos aos objetivos do negócio;
da transparência das iniciativas de processos da organização;
do estabelecimento do modelo decisório entre os diversos atores da Governança e da Gestão por Processos;
da orientação da Gestão Orientada por Processos na coordenação das iniciativas de processos entre as unidades funcionais da organização, facilitando sua integração.
“Governança de Processos é a
gestão da gestão de processos”
Kirchmer, 2005
Conceito de Governança de Processos
Baseado nas definições de Governança de Processos de Korhonen (2007)
e Paim et al (2007, 2009) e no conceito de Governança Corporativa do IBCG (www.ibgc.org.br)
Fonte: Equipe Eletrobras
Grupo de Governança,
Trabalho da Capacitação GIP 2010-1
OBJETIVO
Contribuir para a geração de resultados sustentáveis das Empresas Eletrobras, promovendo a integração e o alinhamento das iniciativas de processos aos objetivos do negócio.
FATORES IMPACTANTES
Fatores que impulsionam ou
restringem a Governança de
Processos em atingir o objetivo traçado,
portanto, essenciais na construção da mesma
MATURIDADE DOS PROCESSOS
CAPACITAÇÃO
POLÍTICAS E DIRETRIZES
CADEIA DE VALOR
ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO
GESTÃO DA MUDANÇA
TECNOLOGIA
SETOR DE ATUAÇÃO DA EMPRESA
ESTRUTURA DE PODER
OBJETIVO DA GOVERNANÇA
economicamente rentável ambientalmente compatível socialmente justo.
Objetivo da Governança de Processos x Fatores impactantes
Framework de Governança e Gestão Orientada por Processos das Empresas Eletrobras
Com
itês
Escr
itór
io d
e P
roce
ssos
Em
pre
sas
Elet
rob
ras
Escr
itór
io d
e P
roce
ssos
METODOLOGIAS
Priorização projetos de
processo
Ger
ente
Fun
cion
al
GESTÃO ORIENTADA POR PROCESSOS
PROCESSOS DE NEGÓCIO
GOVERNANÇA DE PROCESSOS
Cadeia de Valor
INSTRU-MENTOS
ESTRUTURA RELACIONA-
MENTO
POLÍTICAS E DIRETRIZES
MECANISMOS AVALIAÇÃO E
CONTROLE
PAPEIS E REPONSABILI
-DADES
OBJETIVO DA GOVERNANÇA
FERRAMENTAS
OBJETIVOS GESTÃO POR
PROCESSO ARQUITETURA DE
PROCESSOS
INDICADORES INSTRUMENTOS NORMATIVOS
Líd
er d
e P
roce
sso
Gestão do dia a dia
Indução de melhoria
Form
ula
ção
Estr
até
gica
Melhoria de Processo
Implantação Desenho de
processo
Ap
ren
diz
agem
A
pre
nd
izag
em
Ap
ren
diz
agem
Fonte: Equipe Eletrobras , Grupo de Governança, trabalho da Capacitação GIP 2010-1
Positions Acting Over Different, Integrated Cross-
processes
Value Chain
Cross Processes
Subprocesses
Activiteis Flows
An illustration
Decision Groups (Committee)
Sponsors
Process Office
Cross-Process Managers
Process Office Manager
Process (Design) Project Manager
Cross-Process Analysts
Implementation Groups
Executors, Doers
21 Enjourney, BPM London, 2010, Paim.R.
Framework Governança de Processos
23
Fonte: Enjourney, 2010b
Contr
ole
e A
valiação R
econhecim
ento
Estratégias / Objetivos
Padrões e instrumentos
Papéis DA e NA
governança
Divisão de tarefas de
gestão de processos
Patrocínio, estrutura e
critérios de escalonamento
para decisão na governança
Premissas gerais de construção
Os Papéis na Gestão por Processos
Papéis na Gestão por Processos
25
Individuais - Posições Coletivos – Equipe e Grupos
Papéis na Gestão por Processos - Grupos
26
Comitê Executivo
Comitê de
Macroprocesso Grupo de Melhoria
de Processos
Escritório de Processos
Papéis na Gestão por Processos
27
Patrocinador
Consultor em
Processos
Analista de
Processos
Dono ou Líder
Ou Síndico
do Processo para
Melhoria
Dono ou Líder
Ou Síndico
do Processo para
O Dia a dia
Gestor do Processo
(melhoria eou dia a dia)
Arquiteto de
Processos
Executores dos
Processos
Modelo CHAVE
28
Conhecimento Habilidade Atitude Valores Experiência
Competências
Ex: conhecimentos matemáticos, história da arte, ciência política, etc.
Ex: Melhorar Processos, Vender carros, Construir casas, etc.
Ex: Liderança, Proatividade, Persistência, etc.
Ex: Ética, foco em resultados, colaboração, etc.
Exemplo de Experiência:
Atuação como líder de processos (vivência)
em 7 projetos de médio porte ao longo
de 4 anos. (experiência)
Ex: 5 anos 7 projetos, etc.
29
O Patrocinador deve ser capaz de, logo competente para
alavancar e estimular a Gestão por Processos na organização
promover o alinhamento entre a estratégia e os processos
visualizar e difundir todos os ganhos gerados
assegurar a comunicação da visão por processos
eliminar as barreiras políticas
alocar recursos para as iniciativas
definir visão e direção para o BPM
eliminar as barreiras políticas
Profissional com autoridade, legitimação, que possua visibilidade na
empresa, alto nível decisório e influência política.
Papéis na Gestão por Processos
30
O Dono ou Líder de Melhorias nos Processos deve ser capaz de,
logo competente para:
induzir e promover melhorias efetivas nos processos,
alinhar os processos às diretrizes estratégicas da organização
Liderar e conduzir projetos de gestão do ciclo de vida de processos,
Desde a modelagem até a efetiva implantação de processos
Isto inclui o desenvolvimento de uma estrutura ou modelo
de gestão do processos, com indicadores, normas,
competências, controles, metas, responsáveis etc.
Em alguns casos, monitora e controla o desempenho dos processos no
dia a dia para identificar oportunidades de melhoria. Nestes casos,
deve ter claramente definidas as relações e colaborações com o gestor
de processos do dia a dia.
Papéis na Gestão por Processos
Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al. (2008) e Melenovsky & Hill (2006)
Item Descrição Média (variação) Mediana
P1 DIRETOR DE PROCESSOS 5.92 (1.31) 6.00
R1a Conquista o consenso 5.83 (1.14) 6.00
R1b Constrói de alianças 6.00 (1.08) 6.00
R1c Apresenta um ponto de vista 6.20 (1.03) 6.00
R1d Identifica métricas 5.74 (1.41) 6.00
R1e Estabelece políticas 5.99 (1.33) 6.00
continua
Diretor ou Patrocinador ou Direcionador
Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al. (2008) e Melenovsky & Hill (2006)
Item Descrição Média (variação) Mediana
P2 CONSULTOR DE PROCESSOS 6.21 (0.77) 6.00
R2a Cria business cases (plano de negócio ou melhoria
quantificada ) dos processos
6.05 (1.00) 6.00
R2b Facilita a resolução de problemas 6.22 (0.74) 6.00
R2c Gerencia do projeto 5.39 (1.93) 6.00
R2d Faz recomendações 6.16 (0.89) 6.00
R2e Compreende métodos complementares 6.08 (1.08) 6.00
continua
Consultor, Interno ou Externo
Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al. (2008) e Melenovsky & Hill (2006)
Item Descrição Média (variação) Mediana
P3 ARQUITETO DE PROCESSOS 5.91 (1.38) 6.00
R3a Suporta a liderança senior 5.85 (1.37) 6.00
R3b Divulga informações sobre as tendências em processos 5.90 (1.33) 6.00
R3c Desdobra e participa do planejamento empresarial 5.86 (1.23) 6.00
R3d Entende a estratégia de negócios 6.13 (1.17) 6.00
R3e Garante a padronização 6.02 (1.13) 6.00
Arquiteto de Processos
Antonucci & Goeke (2011) baseadas em Paim et al. (2008) e Melenovsky & Hill (2006)
Item Descrição Média (variação) Mediana
P4 ANALISTA DE PROCESSOS 6.10 (1.39) 6.00
R4a Garante que as mudanças seja continuadas 5.60 (1.89) 6.00
R4b Demonstra oportunidades de BPM 5.87 (1.21) 6.00
R4c Integra, conecta e liga os departamentos (liason - ligação) 5.71 (1.53) 6.00
R4d Alinha os processos com negócios 5.80 (1.30) 6.00
R4e Compartilha conhecimento de processos 6.12 (.076) 6.00
R4f Ensina BPM a outros 6.00 (1.14) 6.00
R4g Coordena BPM com organização de TI 5.62 (1.85) 6.00
Analista de Processos
39
“Dono” do Processo
• Iniciar, dirigir e dar suporte ao projeto
• Monitorar o desempenho do processo
• Assegurar a cooperação entre o grupo e as áreas envolvidas
• Induzir e promover melhorias nos processos, alinhando-os às
estratégicas da organização.
Costa et al (2011)
42
• Atua nas fases de modelagem, melhoria, implantação e avaliação de
resultados ao longo do ciclo de vida da gestão de processos
• Traduz a linguagem do executor para a linguagem dos processos
• Compreende e identifica melhorias, aumenta o valor e reduzi perdas
• Atua na implantação de processos e prover suporte para a avaliação dos
resultados gerados pelos processos implantados
Analista de processos
Costa et al (2011)
Primeiro, um exemplo: o caso da EDP, Portugal
(2010)
49
.
Escritório de Processos Suporte, coordenação, estímulo e reconhecimento
(Governança x Escritório) de Processos
O Escritório de Processos é uma unidade organizacional da estrutura de
Governança, e está posicionada no nível estratégico-tático de atuação. Encaixa-
se como um papel, com suas devidas responsabilidades.
Outros nomes possíveis para Escritório de Processos:
Centro de Excelência em Processos
Unidade de Competência em Processos
Outros...
Para a Governança de Processos estar efetivamente inserida na organização, a
maioria dos autores coloca como fundamental a necessidade da presença de um
Escritório de Processos, sendo este o ator responsável por coordenar ou suportar com
funções de agenciamento e secretaria a Governança de Processos na organização.
(Governança x Escritório) de Processos
Exemplos de decisões sobre o Escritório de Processos:
- Existir ou não o Escritório
- Centralizado ou Descentralizado
- Melhoria, Inovação ou Dia-a-Dia
- Quais serviços ofertados ?
- Quais das atividades o Escritório participa ?
Con
trol
e e A
valiaç
ão Reco
nhecim
ento
Estratégias / Objetivos
Padrões e instrumentos
Papéis DA e NA
governança
Divisão de tarefas de
gestão de processos
Estrutura e critérios
de escalonamento para
decisão na governança
Premissas gerais de construção
Sendo assim, o Escritório de Processos, pode ou não existir e, de fato,
representa parte da Governança de Processos. Isto depende, única e
exclusivamente, do modelo de Governança construído.
ILUSTRATIVO E NÃO APLICADO
Escritório de Processos
O Escritório de Processos tem como grande motivador e desafio a intenção de
contribuir para tornar permanente a gestão de processos na organização, tornando-a,
de forma efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da organização. A
premissa está associada à internalização total por parcial de tarefas para gestão de
processos.
O Escritório de Processos se configura como um mecanismo de suporte de
integração, alinhamento e promoção da evolução dos processos.
O Escritório de Processos busca criar um espaço comum, com visão compartilhada
dos processos, capaz de apoiar cada uma das partes na gestão de seus
processos e no alcance de resultados globais.
O detalhamento de cada Escritório de Processos a ser instituído em uma organização deve
levar em conta as especificidades da mesma e, logo, tende a ser único e particular para
sua dada realidade.
Por que o Escritório de Processos deve existir?
Existem diversas áreas em organizações executando ações voltadas aos
processos da empresa
A dificuldade fica em como convergir as informações específicas de forma
consistente e integrada, numa visão única do processo (DE SORDI, 2005)
O Escritório de Processos surge como uma proposta de
resposta à necessidade de institucionalizar a gestão dos
processos, tornando-a, de forma efetiva, parte do cotidiano
das tarefas e, ainda, da cultura da organização.
Tornar permanente…Lidar com conflito entre a melhoria e o incêndio.
Dar espaço permanente para a melhoria
Escritório de Processos: Conceitos e Objetivos
O Escritório busca criar um
espaço comum, com visão
compartilhada dos
processos, capaz de apoiar
cada uma das partes na
gestão de seus processos e
no alcance de resultados
globais.
Escritório de Processos: Conceitos e Objetivos
Os possíveis papéis assumidos pelo Escritório de Processos dentro da Organização
Macro Objetivos do Escritório de Processos
*Terminologias podem variar de organização para organização
Uniformização do entendimento de processos da organização,
controlando e mantendo atualizada a documentação sobre os
processos.
Uniformização de Entendimento*
Promoção da melhoria do desempenho dos processos de
Engenharia de Processos de Negócios de forma integrada, e de
acordo com os objetivos estratégicos da organização,
viabilizando sua inserção e permanência na cultura da
organização.
Melhoria de Desempenho*
Integração dos mecanismos de coordenação organizacional
(indicadores de desempenho, sistemas de informação, gestão
das competências, normas, procedimentos e outros), em torno
do eixo gerencial de processos.
Integração/Coordenação*
ATRIBUTOS DE DESEMPENHO
Papéis assumidos pelo Escritório de Processos dentro da Organização
Escritório
Coordenador no
Dia-a-Dia
Escritório
Indutor de Melhoria
Escritório Normativo
Possibilidade
de Interseção
A ESTRUTURAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
Macroprocesso da Gestão de Processos
Macroprocesso da Governança de Processos
Processos de Gestão
Esses processos descrevem a Gestão dos Processos em sua
etapa mais macro, com mais envolvidos, e com o objetivo
de promover com que os processos sejam gerenciados de
forma articulada e integrada através da organização.
Promover a
governança de
processos
Articular estratégia,
processos e
abordagens de
mudança
Selecionar
processos
Selecionar
ferramentas de
gestão de processos
Selecionar técnicas
de gestão de
processos
Definir diretrizes de
qualidade da
gestão de
processos
Viabilizar o
orçamento para
iniciativas em gestão
de processos
Manter os
processos da
governança de
processos
Controlar portfólio
de projetos de
gestão de processos
Este material é de propriedade da Enjourney Consultoria, sendo proibida sua
reprodução em qualquer meio sem aprovação prévia por escrito.
Onde posicionar o Escritório de Processos? Relação com Estrutura Organizacional
A que unidade o Escritório de Processos está subordinado/
relacionado dentro da Estrutura Organizacional? Qual o grau de
subordinação?
Presidência
Planejamento e Estratégia
Tecnologia da Informação
Projetos e/ou Processos
Produção
Finanças
Outros __________
Resposta: Quem apóia
e articula! Quem quer melhorar!
Quem quer resultados!
Reflexão – Posicionamento do Escritório de Processos
Estrutura Funcional de Processos
Transversais e a Inserção do
Escritório de Processos nas
Interfaces
GP = Gestores de Processos
EP = Escritório de Processos
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
As formas de posicionamento do Escritório de Processos
Como é a Responsabilização pelas Ações de BPM?
Fonte: The State of Business Process Management, 2010
33%
2%
18% 16%
2%
10%
6% 13%
Nós não temos um grupo formal de BPM
Nosso grupo de BPM está dentro de Finanças
Nosso grupo de BPM está no nível de diretoria ou departamento
Nosso grupo de BPM está dentro da TI
Nosso grupo de BPM está dentro do RH ou Treinamento
Outros
Nosso grupo de BPM está dentro do Controle de Qualidade
Nosso grupo de BPM está no nível executivo
Cenários Organizacionais do Escritório
Gerência deProcessos
Departamentode Produção de
Processos
Departamentode Análise de
Processos
Gerência deProjetos deProcessos 1
Gerência deProjetos deProcessos 2
Gerência deProjetos deProcessos 3
UnidadesOrganizacionaisResponsáv eispelo Process...
UnidadesOrganizacionaisResponsáv eispelo Process...Departamento
de Implantaçãoe Comunicação
UnidadesOrganizacionaisResponsáv eispelo Process...
Gerência deProcessos
Departamentode Produção de
Processos
Departamentode Qualidade de
Processos
Departamentode Análise de
Processos
Gerência deProjetos deProcessos 1
Gerência deProjetos deProcessos 2
UnidadesOrganizacionaisResponsáv eispelo Process...
Gerência deProjetos deProcessos N
Departamentode Projetos de
ProcessosTerceiros
Cenário 0 Cenário 6
Maturidade em Processos
Complexidade Organizacional
Maturidade em Processos
Complexidade Organizacional
.
IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA DE PROCESSOS
IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA
IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS
Planejamento Preparação Op. Assistida
Preparação Op. Assistida
CICLO DE VIDA DA EXECUÇÃO DOS PROCESSOS
Planejamento Preparação Op. Assistida
Implantação da Governança de Processos
IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA DE PROCESSOS
IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS
Planejamento Preparação Op. Assistida
Preparação Op. Assistida
CICLO DE VIDA DA EXECUÇÃO DOS PROCESSOS
Planejamento Preparação Op. Assistida
Implantação da Governança de Processos IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA
IMPLANTAÇÃO DE PROCESSOS
Planejamento Preparação Op. Assistida
Preparação Op. Assistida
CICLO DE VIDA DA EXECUÇÃO DOS PROCESSOS
Planejamento Preparação Op. Assistida
Modelo Geral de Estrutura Coordenação do Dia-a-dia
ILUSTRATIVO E NÃO APLICADO
Grupo de
Macroprocesso Transversal
Times de Subprocesso
Transversal
Comitê Executivo
GerencialCOMITÊ EXECUTIVO GERENCIAL
PARTICIPANTES PERMANENTES • Líder do Comitê Executivo (Presidente) • Patrocinadores dos Macroprocessos (Diretores) PARTICIPANTES SOB DEMANDA • Líderes de Macroprocessos Convocados CARACTERÍSTICA: Estratégico
PERIODICIDADE: Mensal (no mínimo)
1
Fluxos
Gestão de Processos
Gestão de Processos Funcionais
Gestão de Processos Transversais
Gestão por ProcessosModelos de
gestão
Natureza das
atribuíções Normativa Coordenação e Controle
Objetivos
TarefasAtividades do Escritório de Processos
Promover a governança dos processos
Entender estratégia organizacional e definir abordagem de mudança
Entender, selecionar e priorizar os processos
Entender, selecionar e priorizar sistemas de gestão de processos
Entender, selecionar e priorizar técnicas de gestão de processos
Gerenciar o orçamento do escritório de processos
Gerenciar portifólio de projetos de gestão de processos
Gerenciar a qualidade da gestão de processos
Gerenciar os processos do escritório de processos
Modelar os processos não modelados Gerenciar levantamento de processos
Promover a melhoria do desempenho dos processos Gerenciar melhoria de processos
Definir indicadores de desempenho para os processos
Definir sistemas para os processos
Definir competências para os processos
Definir responsáveis para os processos
Definir procedimentos para os processos
Definir riscos para os processos
Implantar processos Gerenciar a implantação de mudanças nos processos
Capacitar os gestores de processos Preparar equipes de gestão de processos
Acompanhar execução dos processos
Controlar execução dos processos
Registrar o desempenho dos processos
Registrar e controlar desvios de impacto
Avaliar desempenho dos processos
Manter sistemas do escritório de processos
Preparar e manter equipe do escritório de processos
Registrar aprendizado sobre processos
Manter plano de comunicação do escritório de processos
Pro
mov
er a
evo
luçã
o do
dese
nho
de p
roce
ssos
Promover a gestão de processos
Macro-objetivos do Escritório de Processos
Uni
form
izar
o e
nten
dim
ento
de
proc
esso
s
Promover a gestão no dia a dia
Oferecer suporte ao escritório
Integrar mecanismos de coordenação organizacional
Processos
Formas de Coordenação
Capacitação
Reconhecimento
Uso de Sistemas de Informação
Avaliação de Desempenho
Alocação de Recursos Financeiros
Reprojeto dos Processos
Tratamento dos Requisitos dos Clientes
Formas de Coordenação
Capacitação
Reconhecimento
Uso de Sistemas de Informação
Avaliação de Desempenho
Alocação de Recursos Financeiros
Reprojeto dos Processos
Tratamento dos Requisitos dos Clientes
Espectro da Lógica de Decisão Organizacional
Posicionando a organizaçãoPosicionando a organização
Avaliando
globalmente
os resultados
dos oito eixos
Avaliando
globalmente
os resultados
dos oito eixos
Vertical
Funcional
Funcional
Com processos
em segundo plano
Processual
Com funcional
em segundo plano
Processos
Horizontais
Gestão Funcional
Tradicional
Estrutura orientada
Por processo
Formularnecessidadespara requerer
orçamento
Inf luenciarorganizaçãopara obter
orçamento pa...
Controlarorçamento do
escritório
Orçamento doescritóriocontrolado
Orçamento doprojeto controlado
Necessidadespara requerimento
de orçamentoformuladas
Acompanharalocação derecursos das
unidades
Alocação derecursos
acompanhada
Alocarorçamento
disponív el parao projeto
Orçamentodisponív el para oprojeto alocado
Controlarorçamento do
projeto
Gerenciarrealocações
orçamentárias
Realocaçõesorçamentáriasgerenciadas
Entender,selecionar e
priorizar sistemasde
gestão d...
Entender,selecionar
e priorizar osprocessos
Entender,selecionar
e priorizar técnicasde gestão de
processos
Gerenciar portif óliode projetos de
gestão deprocessos
Técnicas degestão deprocessospriorizadas
Processospriorizados
Auxiliarunidades
organizacionaisa obte...
Unidadesorganizacionais
auxiliadas
Alocarorçamento
disponív el parao escritório
Orçamentodisponív el para oescritório alocado
Sistemas degestão deprocessospriorizados
Estruturas
UnidadesOrganizacionais
Funcionais /Responsáv ei...
UnidadesOrganizacionais
Funcionais /Responsáv ei...
UnidadesOrganizacionais
Funcionais /Responsáv ei...
Gerência deProcessos
Departamentode Produção de
Processos
Departamentode Análise de
Processos
Gerência deProjetos deProcessos 1
Gerência deProjetos deProcessos 2
Gerência deProjetos deProcessos 3
Assessoria deQualidade
Assessoria deGestão da
Implantação eComunicação
UnidadesOrganizacionais
Funcionais /Responsáv ei...
SistemasSistemas de
gestão deprocessos
Sistemas quesuportam oprojeto d...
Sistemas quesuportam agestão do...
Sistemas quesuportam a
promoção ...
Sistemas deModelagemOrganizaci...
Sistemas deModelagem de
Processos
Sistemas degestão deprojetos
Sistemas degestão dasregras d...
Sistemas deapoio àdecisão
Sistemas depublicaçãodos novo...
Sistemas demineração de
dados
Sistemas dedesenvolvime
nto d...
Sistema deGeração deRelatórios ...
Sistemas deanálise gráficade processos
Sistemas degerenciamentode recurso...
Seleção deProcessos
Sistemas desimulação
Sistemas detreinamentode pessoal
Sistemas dedivulgação de
mudanças
Sistemas deplanejamentodos recurs...
Fluxo detrabalho
(Workflow )
Sistemas degestão de
relacionam...
Sistemas degestão dacadeia d...
Sistemas deplanejamentodos recurs...
PortalCorporativo
Sistemas deanálise
qualitativa ...
Sistemas deextração de
relatóri...
Sistemas degestão de
desenvolvi...
Sistemas degestão dacadeia d...
IntranetSistemas degestão do
ciclo de vi...
Sistemas degestão de
risco
Sistemas degestão deconteúdo
Sistemas degestão de
competências
Sistemas degestão de
conhecimento
Sistemas debenchmarking
Sistemas deexecução demanufatura...
Sistemas degestão de
indicadore...
Sistemas dedata
w arehouse
Sistemas degestão
eletrônica ...
Sistemas deanálise
estatística ...
Sistemas decoleta de
indicadores
Sistemas demedição deperformance
Sistemas decomunicação
eletrônic...
Trabalhocolaborativo(Groupw are)
Sistemas demonitorament
o d...
Sistema dedesenho deindicadore...
COMO IMPLANTAR UM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
...Fases para Estruturação e Implantação de um Escritório de Processos
Alternativas de um
Modelo de Atuação
do Escritório de
Processos dentro da
Organização
Detalhamento do
Modelo de Atuação
do Escritório de
Processos dentro da
Organização
Planejamento da
Implantação –
Definição de Prazos
e Responsáveis
Operação Assistida
– Implantação e
Implementação do
Escritório de
Processos
Se processos, transversais, lá estão as maiores oportunidades
Se gestão, conceito e prática, ciência e empirismo, aprender com
fundamentos para a prática
Se Gestão de Processos
Qual seu modelo, funcional, funcional para processos
transversais ou processual, puro (raro)?
As tarefas pensar, agir e aprender. Ser competente nelas.
Se Governança de Processos
A gestão ou organização e direcionamento da Gestão de
processos para alinhar e maximizar resultados ao NEGÓCIO (e
não só modelos, fluxos, disputas)
A complementariedade dos instrumentos: papéis,
responsabilidades, competências CHAVE e o escritório. Ainda
outros.
Diferentes e novos papéis, posições/cargos e grupos
Capazes de gerar resultados em uma gestão orientada e
integrada pelos processos
Para sintetizar e lembrar
84
Leitura Recomendada
PAIM, R., CAULLIRAUX, H., CARDOSO, V. & CLEMENTE, R. “Gestão de Processos: pensar,
agir e aprender.” Bookman., 2009.
PAIM, R. ET. AL, “Estruturação Escritório de Processos". GPI e NP2Tec, Relatório de
Pesquisa, 2007.
PAIM, R., ET. AL, 2009, "Structuring a Process Management Center of Excellence". In: The
6th Organizational Engineering Track at ACM SAC 2009, Hawaii.
PAIM, R. . “Structuring a Process Management Center of Excellence: the value chain”.
BPMInstitute - Instituto de Gestão de Processos.
http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/structuring-a-process-
management-center-of-excellence-the-value-chain.html Acessado em 15/04/2009.
PAIM, R. . “Process Management Center of Excellence: Three Different Managerial
Models”. BPMInstitute - Instituto de Gestão de Processos.
http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/process-management-center-of-
excellence-three-different-managerial-models.html, Acessado em 05/06/2009.
Bibliografia Utilizada Nesta Aula
PAIM, R., CAULLIRAUX, H., CARDOSO, V. & CLEMENTE, R. “Gestão de Processos: pensar,
agir e aprender.” Bookman., 2009.
PAIM, R. ET. AL, “Estruturação Escritório de Processos". GPI e NP2Tec, Relatório de
Pesquisa, 2007.
PAIM, R., ET. AL, 2009, "Structuring a Process Management Center of Excellence". In: The
6th Organizational Engineering Track at ACM SAC 2009, Hawaii.
PAIM, R. . “Structuring a Process Management Center of Excellence: the value chain”.
BPMInstitute - Instituto de Gestão de Processos.
http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/structuring-a-process-
management-center-of-excellence-the-value-chain.html Acessado em 15/04/2009.
PAIM, R. . “Process Management Center of Excellence: Three Different Managerial
Models”. BPMInstitute - Instituto de Gestão de Processos.
http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/process-management-center-of-
excellence-three-different-managerial-models.html, Acessado em 05/06/2009.
PINHO, B., FAGUNDES,M., “Governança de Processos - Definições, Framework e a
Relação com o Escritório de Processos”. http://www.enjourney.com.br/2010/08/white-
paper-governanca-de-processos/ , Acessado em 09/08/2010
Bibliografia Utilizada Nesta Aula
BARROS, D. “Governança de processos: proposição de um modelo teórico de governança para a gestão
de processos”. Dissertação de mestrado. GPI/COPPE/UFRJ, 2009.
BRAGANZA, A., LAMBERT R., Strategic Integration: Developing a Process–Governance Framework.
Knowledge and Process Management, Volume 7, Number 3, pp 177–186, 2000.
JESTON, J., NELIS, J., "Business Process Management: Pratical Guidelines to Successful
Implementations". 2 ed., Elsevier, 2008.
KORHONEN, J., "On the Lookout for Organizational Effectiveness – Requisite Control Structure in BPM
Governance ", 1th Business Process Governance – WoGo’2007.
PAIM, R., "As Tarefas para Gestão de Processos". Tese de Doutorado COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro,
2007.
PAIM, R., et al., "Structuring a Process Management Center of Excellence". In: The 6th Organizational
Engineering Track at ACM SAC 2009, Hawaii.
PEETERS, R., Business Process Management: An investigation of process ownership. Master's Thesis,
Eindhoven University of Technology, 2008.
RICHARDSON, C., "Process Governance Best Practices: Building a BPM Center of Excellence", BPTrends,
2006.
SPANYI, A., DWYER, T., "Best Practices for Building BPM & SOA Centers of Excellence". BPMinstitute - A
peer to peer Exchange for BPM professionals, 2008.
www.bptrends.com – Acessado em 24/05/2010
www.bpminstitute.org – Acessado em 24/05/2010
Total: 148 horas-capacitação
96 horas horas-aula com teorias e práticas / exercícios e aplicações
16 horas de benchmarking (previsão Embraer e Seminário de casos externos com 2 palestrantes Enjourney e 2 externos)
8 horas (seminário e mesa redonda para apresentação e debate sobre os trabalhos finais desenvolvidos pelos grupos)
24 horas de reunião para orientação ao trabalho final
4 Horas de Palestra Internacional
Modelo 228 horas-capacitação
80 horas em workshops de orientação de projetos reais realizados por participantes da capacitação (com ou sem apoio de equipe externa) em suas organizações (escopo opcional, com inscrição a parte)
Gestão Integrada de Processos – Carga Horária
90
Gestão Integrada de Processos - Novidades
Algumas atividades foram incluídas na programação
do curso, em relação as últimas edições:
Palestra internacional
Visita de Benchmarking
Encontros de orientação dos trabalhos finais
91
Capacitação GIP - Gestão Integrada de Processos –
Comentários de ex-alunos
“A troca de experiências é muito importante”
“Exercícios muito produtivos”
“Muito Bom, perfeitamente aplicável e deixa "toques"
importantes para o momento de intensa transformação
no mundo”
“Exercícios bem elaborados que consolidam a
parte teórica”
92
Gestão Integrada de Processos – Informações Gerais
Para maiores informações sobre o conteúdo programático do curso,
investimento acesse o site:
http://www.enjourney.com.br/formacao-executiva/cursos-
abertos/gestao-integrada-de-processos/
A inscrição pode ser feita pelo próprio site, dúvidas gerais sobre a
capacitação, ou qualquer outro serviço da Enjourney Consultoria e
Capacitação podem ser sanadas através do e-mail
Contato@enjourney.com.br
93
A Enjourney Consultoria e
Capacitação
Abril| 2011
A Enjourney é uma empresa voltada à prestação de consultoria de apoio ao
desenvolvimento de soluções de gestão empresarial, especializada em:
Gestão de Processos
Gestão de Operações
Planejamento Organizacional
Capacitação
Formada por uma equipe altamente capacitada, a Enjourney prima pela sólida
formação acadêmica, aliada a experiências práticas em diversos setores.
Seus projetos são desenvolvidos com base em metodologias consolidadas e
testadas, sempre adaptadas às necessidades de cada cliente.
A Enjourney
Trajetória Enjourney
1996 - Formação no GPI de
Projetos e Pesquisas de
Extensão no
GPI/COPPE/POLI/UFRJ
- Alexandre ingressa no
GPI
-Ferreira Guimarães
- Total de 10
profissionais no GPI
1997
- Furnas
-Coppetec
-Formação SAP
-Rafael Paim
ingressa no GPI
1998
-Aulas MBSIG RJ/SP
-Eletrobras e ONS
1999
- Juiz de Fora
-Raquel
ingressa no
GPI
2000
- Alexandre
termina seu
mestrado
-Estruturação de
spin off
27 s
et
2000
- Fundação
empresas Rafael
& Alvarez e
Alexandre &
Vinícius
-MBAuto
2001 -Programa
Satelitte
-TOC
2002
-Rafael Paim
termina seu
mestrado
-Fundação
Goldratt
Consulting (sócios: Goldratt,
Miguel e Celso)
2004
- Criação
GPN / UFRJ
-DBA
-CMU
2005
- Raquel termina
seu mestrado
-Alexandre
ingressa na UERJ
e Rafael no Cefet
30 a
br
2005
- Nasce a Enjourney!
2006
- Criação do site
- Início de 10 projetos com
a Petrobras
- Alexandre termina seu
doutorado
-Raquel ingressa na Uerj e
depois no Cefet
2007
- Rafael Paim
termina seu
doutorado
-Ampliação de
projetos
-Bench Escritório
de Processos
-(Embraer,
Serasa, Vale,
Natura, Vivo,
Real)
2008
- Planejamento Itaipava
-Projetos STM e CILA
(SILA) Petrobras
2009 - Foco em crescimento
- Planejamento Copacabana
- Lecca
- SHV
- Syngenta
- Projetos em Parceria com
Intelligere
- Lançamento do Livro
Gestão de Processos
2010
- Publicações especializadas
- Evento IQPC
- Foco em Cursos
-Palestras e missões Interncionais
- Eletrobras
- Casas Bahia
- Bench Internacional Governança
de Processos
- Bench Nacional Embraer, Serasa,
Natura
- Parceria Macroplan e Dynamica
- Nova Sede
Enjourney
-Treinamentos TOC
-CENPES, Sousa
Cruz
-Coca-Cola,
Polibrasil
-Datasul
-Florianópolis
2003
1996 2011
Principais Clientes
Organizações Com as Quais Já Trabalhamos
Serviços de Consultoria (Por Setor do Mercado)
ANP
SHV Gas
Petrobras – CENPES
Petrobras – ABAST LOG
Petrobras - ABAST
Refino
Petrobras – E&P
Petróleo & Gás
EPAGRI
Syngenta
Aracruz / Fibria
Suzano Celulose
Bocaina
Desenvolvimento
Agrobusiness
BNDES
Lecca (3 projetos)
Financeiro
UFRJ
ETAPA
FUJB
COPPETEC
Colégio Recanto
Redetec
UNIPLAC
Universidade /
Educação
Vale - Moçambique e
África do Sul
Samarco
Mineração
Eletrobras
Eletronorte
Furnas
Itaipu
ONS
Bracuhy Energia (PCH e
CGH)
Elétrico
DBA
Datasul Transportes
Neogrid
Datasul Medical
TI
Cleartech
Embratel
Star One
Telecom
Organizações Com as Quais Já Trabalhamos
Serviços de Consultoria (Por Setor do Mercado)
Bio-Manguinhos – Vacinas
Farmanguinhos - Medicamentos
Ferreira Guimarães – Têxtil
Suzano – Polímeros
Suzano – Celulose
Aracruz – Celulose
Rica Alimentos
Pina – Tubulações
Vesuvius - Cerâmica para Siderurgia
Souza Cruz – Fumo
Vitopel - Plásticos - Brasil e Argentina
Belgo Mineira - Grupo Arcelor Mittal
Polibrasil Polímeros (4 projetos)
Syngenta
Lafarge – Cimento
WTorre - Construção Civil
Coca-Cola – Distribuição
Vitroplast
Usinas Itamarati
Indústria
ANP
Bio-Manguinhos
Farmanguinhos
BNDES (3 projetos)
CODESC
Eletrobras
Eletronorte
Guarda Municipal do Rio de Janeiro
Prefeitura Municipal de Florianópolis
- Todas as Secretarias
Prefeitura de Juiz de Fora - Todas as
Secretarias
IBAM
IMBEL
Governo
Prefeitura de
Florianópolis
Prefeitura de Juiz de
Fora
Prefeitura de Petrópolis
Biomanguinhos
Farmanguinhos
Adote
Saúde
Organizações Com as Quais Já Trabalhamos
Cursos Abertos (Por Setor do Mercado)
Petrobras
(Abastecimento,
Cenpes, E&P)
Suzano Petroquímica
Braskem
Petróleo & Gás
Indústria
Samarco
Vale
Mineração
Eletrobras
ONS
CTEEP
CCEE
Itaipu
Elétrico
Detran
Finep
ANP
BNDES
Eletrobras
Prefeitura do Rio
Prefeitura de
Arapongas
Inmetro
Governo
Casas Bahia
Tok & Stok
Supermercado Camargo
Casa e Vídeo
Varejo
TI & Telecom
Claro
Vivo
DBA
Datasul
Embratel
IplanRio
Serpro
IBM
Contax
EDS
TI e Telecom
Organizações Com as Quais Já Trabalhamos
Cursos Abertos (Por Setor do Mercado)
Bradesco
Nossa Caixa
Cielo
Bank Boston
Itaipu
Banco Votorantim
Porto Seguro
Financeiro
Accenture
CSC Bearing Point
Totvs
AON Laboris
Complex
YKP
Spangher
Vergamini
Laboris
Plano Engenharia
Consultoria
Sebrae
FGV
Anhembi Morumbi
Senai
Etapa Ensino e Cultura
Universidade /
Educação
• MWM
• Açotubo
• Otis
• Sabesp
• Eaton
• GE
• Andrade Gutierrez
• Wtorre
• Embraer
• Natura
• Multibras
• Gol
• Cia Nitro Química
Brasileira
• Cervejaria Petrópolis
Indústria
Gesteb (Águas BR)
Saneamento Básico
102
Organizações Com as Quais Já Trabalhamos
Cursos in Company (Por Setor do Mercado)
102
Petrobras – ABAST LOG
Petrobras – TE
Petrobras – Compras
Sonangol
Petróleo & Gás
Bio-Manguinhos –
Vacinas
Farmanguinhos –
Medicamentos
Syngenta
Rigesa – Embalagens
Diebold - Procomp
Indústria
TI & Telecom
DBA
Datasul
Embratel
Star One
IBM
Vale - Moçambique e
África do Sul
Vale - CSC
Samarco
Mineração
Cobra
Financeiro
ONS
Elétrico
Nortia
Consultoria
TI e Telecom
Casas Bahia
Varejo
ENEGEP
Universidade /
Educação
Minas
Alagoas
Correios
CODESC
CTEX
Santa Casa
Prefeitura de Juiz de
Fora
Prefeitura Municipal de
Florianópolis
Governo
Panorama Geral da Atuação da Enjourney no
Brasil
10 anos atuando
no mercado...
Onde atuamos no Brasil?
Em 15 Estados brasileiros
Clientes
Cerca de 50 empresas dos
mais diversos ramos
Cursos in Company
Cerca de 40 cursos
Experiência
Em mais de 100 projetos
Panorama Geral da Atuação da Enjourney no
Exterior
Onde atuamos fora do Brasil?
EUA, Portugal (Lisboa e Porto), África do
Sul, Moçambique, Argentina e Inglaterra
Nossos Serviços
Gestão de Processos Gestão de Operações Planejamento Organizacional
Cursos Abertos Treinamentos
In Company Coaching
Serviços de Consultoria
Capacitação
Benefícios e Valor do Desenho de Processos
Alto
Tempo
Baixo
Impacto no
Valor do
Negócio
Gestão do dia a dia dos
processos
(Orientado ao Valor)
Design de Processos
Tempo de Desenvolvimento Tempo Decorrido
Fonte: BROCKE, RECKER e MENDLING (2010)
Principais Benefícios da Gestão Orientada por Processos
Gestão Orientada por Processos
Eficiência Operacional Efetividade Gerencial
Fonte: Adaptado de JESTON (2008)
Melhoria nos
Processos de Gestão
Aumento da satisfação das
partes interessadas
Redução de despesas e custos
Aumento do faturamento e
margem
Melhoria no preparo e
integração da força de trabalho
Alto desempenho na gestão e
melhoria dos processos
Desenvolvimento
organizacional constante
Melhoria na coordenação e
integração de atividades e
recursos
Comunicação mais eficiente e
eficaz intraorganização e
interorganizações
Alinhamento e alto
desempenho na execução dos
processos
Maior alinhamento entre os
diversos níveis de liderança
Suporte ao desdobramento da
estratégia nos processos da
organização
Adequação e consistência de
indicadores, controles e
avaliação
Redução do retrabalho e
aumento da produtividade
Principais Benefícios da Gestão Orientada por Processos
Publicações Importantes
Professor e Consultor Sênior,
graduado em Engenharia da
Produção na UFRJ e mestrado e
doutorado em Engenharia de
Produção pela COPPE/UFRJ.
Especialização em Carnegie
Mellon University - CMU e parte
do doutorado realizado nesta
universidade.
Rafael Paim – Sócio Fundador
Uma história de relacionamentos com a Universidade
MBBio
(3 turmas)
MBSig
(9 turmas)
MBProd
(2 turmas)
Advanced Project Management (APM)
Fundos de Pensão
Curso de Formação de Gestores de Processos
(13 turmas)
Curso de Gestão Industrial
COPPE/UFRJ
MBA em Modernas Técnicas de Gestão Públicas – IE/UFRJ
MBA Gestão Postal ADM/UFRJ
APM/NCE/UFRJ
Atuação em Pós-Graduação
Capacitação Acadêmica Equipe Enjourney
46%
23%
8%
8%
0% 8%
15% Graduando
Graduado
Especialização
Mestrando
Mestre
Doutorando
Doutor
Nossos Parceiros
POLI/COPPE/UFRJ
Relacionamento com Clientes e Parceiros
Cenpes
Souza Cruz
Coca Cola
Datasul
Polibrasil
Suzano
Vale
Lafarge
Petrobras Logística
Vitopel
Suzano
Celulose
Aracruz
Petrobras E&P
Samarco
Casas Bahia
Inmetro
Eletrobras
Macroplan
Missão
Portugal
Missão
Inglaterra
1996 2010
Nossa trajetória é fruto do relacionamento
com Clientes e Parceiros!
Ferreira
Coppetec
Furnas
ONS
Eletrobras
Pina
Pref. Jz. Fora
Embratel
Recanto
Governo RJ
Reitoria UFRJ
Uniplac
ANP
Vitroplast
Pref.
Florianópolis
Belgo Mineira
BNDES
Petrobras
Farmanguinos
CODESC
Biomanguinhos
FUJB
Itaipú
Redetec
Vesuvius
Etapa
DBA
FINEP
Wtorre
LECCA
SHV Gás
Syngenta
Rica
Univ
ers
idade
Em
pre
sa
Obrigado! Rafael Paim
(Sócio Fundador)
rafaelpaim@enjourney.com.br
Avenida Nilo Peçanha, 50 – Grupo: 2701 – Centro
Rio de Janeiro – CEP: 20020-100
Telefone: 2215-9629 – Fax: 2240-1895
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