Administração II - Gustavo Arruda

5/28/2018 Administra o II - Gustavo Arruda

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Administrao Administrao de Recursos Humanos

Administrao Mercadolgica

Administrao da Produo

Administrao de Material

Administrao Financeira e Oramentria


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Administrao Pgina 2

Reunimos aqui trabalhos universitrios, apostilas, resumos, textos e artigos sobre Administrao, recolhidos atravsda Internet

Agradecimentos

!ostar"amos de agradecer aos colegas que disponibili#aram na Internet os resultados dos seus estudos, para que estetrabalho $osse poss"vel

Reci$e, 2%%2

!ustavo Arruda & galves'intermegacombr & (%xx)*+ -2).2-)/


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Administrao Pgina

Sumrio

1 - Administrao de Recursos Humanos

** . 0stratgias e 1esa$ios de R*2 . Administrao da 3ora de 4rabalho* . !erenciamento de 1esempenho*- . Recrutamento e 5eleo*6 . Remunerao*/ . 7ene$"cios*8 . 1esenvolvimento de R e 4reinamento*) . 9rgani#a:es de Aprendi#agem

2 . Administrao Mercadolgica

2* . Plane;amento 0stratgico 22 . Pesquisa de =ercado>2 . Anlise do Ambiente>2- . ?omportamento do ?onsumidor>26 . Anlise dos ?oncorrentes>2/ . Previso de demanda>28 . 5egmentao de =ercado>2) . 1esenvolvimento de 0stratgias>2@ . Plane;amento de Programas de =areting

3 . Administrao da Produo

* . Plane;amento e ?ontrole da Produo>2 . Bocali#ao Industrial> C Bog"stica>- C =anuteno>6 . igiene industrial>/ C 5egurana

4 . Administrao de Material

-* . !esto de 0stoques>-2 C Aquisio>- C ?lassi$icao>-- C Arma#enamento

5 . Administrao Financeira e Oramentria

6* . 62 . Risco, Retorno e 6 C Alavancagem>6- . Anlise das 1emonstra:es 3inanceiras>66 . Plane;amento 3inanceiro>6/ . Administrao do ?apital de !iro>68 . 3ontes de 3inanciamento a Bongo Pra#o>6) . 9ramento !eral e 9ramento 3lex"vel



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1 - Administrao de Recursos Humanos



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1.1 - Estratgias e !esa"ios de RH

A AR!" #" #"$"%&O'&"R P"$$OA$

A $uno de Recursos umanos nas empresas tem evolu"do muito nestes Dltimos anos, principalmente no 7rasil Aevoluo mundial tem sido no sentido de en$ati#ar o gerenciamento da absoro e di$uso do conhecimento nas empresas,essencialmente a gesto do Eprocesso de aprendi#adoEF a empresa como escola Go se $ala em outra coisa Podemos dar aisto o nome de E!esto do ?onhecimentoE, ou outro qualquer, mas o $ato que o grande desa$io ho;e F

HBevar s pessoas o conhecimento necessrio para que resultados excepcionais se;am alcanadosJ (*+

O RH %o (rasil

Go 7rasil, a estabilidade da moeda e a abertura da economia trouxeram uma nova realidade no relacionamento capital.

trabalho A $uno de R, que $oi, no 7rasil, pro$undamente absorvida por este tema em toda a sua histKria, passa agorapor pro$undas modi$ica:es, tendo que responder s necessidades das empresas de melhorar, de $orma inusitada, seusresultados 9s desa$ios so imensos

9s ganhos de produtividade da economia brasileira tLm sido grandes na dcada de @% por imposio da abertura domercado e aparecimento de produtos de alta qualidade e baixo preo 0sta dcada $oi especialmente importante na di$usodo conhecimento gerencial na sociedade brasileira Inicialmente este tipo de conhecimento chegou entre nKs no bem.sucedido =ovimento pela Mualidade Ao longo da dcada, houve uma grande evoluo e ho;e vrias empresas brasileiras ;esto praticando um gerenciamento de E?lasse =undialE

4em sido muito importante a evoluo da consciLncia de que existe um 5istema de !esto cu;a $uno melhorar osresultados da empresa 4em sido um grande desa$io para a $uno RF

HPromover o desenvolvimento deste 5istema dentro das empresasJ (2+

0m muitas empresas brasileiras ; se sabe que existe uma relao direta entre EPlane;amento 0stratgicoE e E9peraoE Nno se procuram modismos e nem se $oge delesF queremos apenas desenvolver, cada ve# mais, os nossos 5istemas de!esto 5e algo de novo aparece, vamos estudar e avaliarF se $or melhor do que o que ; praticamos, substitu"mos, masmantemos o corpo principal do 5istema de !esto e no deixamos de $a#er outras coisas tambm importantes que ;v"nhamos $a#endo 3icamos mais madurosO

0sta consciLncia da abordagem sistLmica trouxe $uno R um desa$io adicionalF

0la prKpria deve ter o seu sistema com um $oco de$inidoJ (+

Gesta hora essencial a contribuio da Psicologia uman"stica de Abraham =aslo e o seu EProcesso ?ognitivoE 9conhecimento deste processo torna poss"vel equacionar as a:es de R no sentido de atender grande exigLncia dasempresas nos dias de ho;eF melhorar seus resultados de $orma dramtica e rpida A e$iciLncia de um setor de R deve sermedida pela capacidade de atingimento de metas das pessoas A partir da" poss"vel criar todo um con;unto de indicadores

para avaliar a e$iccia das a:es de R

Foco %o Resultado

9 EProcesso ?ognitivoE de =aslo nos ensina que o aprendi#ado deve acontecer sempre na direo de uma meta a seratingida, de um resultado a ser alcanado A aquisio de conhecimento acontece de $orma natural quando parte de uminteresse imediato Q exatamente este interesse de alcanar a meta (da" o papel $undamental do l"der+ que $a# com que as

pessoas busquem os recursos necessrios 0stes recursos devem ser disponibili#ados mas no se deve dar meios s pessoassem que elas os busquem para atender a alguma necessidadeO



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A)render Fa*endo

Alm deste aprendi#ado $ocado em resultados, existe um outro ponto de $undamental importncia para a $ormulao deprogramas de treinamentoF o aprendi#ado deve acontecer, em sua grande extenso, pela prticaF Eaprender $a#endoE 4emosassistido a reuni:es, $reqSentadas por pessoas muito bem $ormadas, nas quais so cometidos erros primrios, alguns deles

muito caros para as suas empresas

0xiste uma boa parte da educao que uma pessoa pode adquirir em sala de aula Go entanto, grande parte doconhecimento necessrio s obriga:es do dia.a.dia adquirido na prKpria prtica da empresa com a a;uda decompanheiros mais experientes ou de consultores especiali#ados que saibam $a#er e no somente ensinar 5e estaoportunidade no apresentada, a pessoa no sK perde em desempenho, como deixa de sedimentar outros conhecimentos

preciosos adquiridos em sala de aula Por melhor que tenha sido a $ormao de uma pessoa, por mais titulada que se;a, aprtica do dia.a.dia poder multiplicar ou redu#ir esta capacitao Gosso lema no preparo das pessoas para melhordesempenho dentro das empresas deveria serF EAprender $a#endo e $ocado em resultadosE

+ue,rar O Medo

0xiste ainda uma contribuio que se espera dos pro$issionais de recursos humanosF

HMuebrar o medo ou o excesso de #elo das pessoas dentro das empresasJ (-+

5e queremos que as pessoas aprendam $ocadas em resultados, temos que, primeiro, conhecer as lacunas das empresas, ouse;a, as grandes oportunidades de ganho (ou quanto se est deixando de ganhar+

?omo di$"cil explicitar as lacunasO Pergunte ao diretor comercial quanto a empresa ganharia se a qualidade do produtomelhorasseF ele resiste em explicitar o nDmero certo (geralmente gigantesco+ para no $erir o diretor industrial ou o diretorsuperintendente Pergunte ao gerente da $brica quanto ele est deixando de produ#ir (quando comparado comdesempenhos de $bricas similares+ e ele mudar de assunto para no magoar o pessoal de manuteno ou o seu diretorindustrial Isto tudo atrasa a nossa luta em busca de produtividade e excelLncia mundial Go so $ceis os novos desa$iosde RO

RH R"%&"%!A#O

H=uitas ve#es, os pro$issionais de R marcam passo repetindo discursos e modismos em ve# de direcionarem os es$orospara os negKcios A rea precisa se reinventar Isso passa inclusive pela capacitao de seus talentos para que possam atuarde acordo com as novas exigLncias 5igni$ica, inclusive, mudar valores, prticas, crenas, estrutura e papel A reinvenocomea alinhando a rea estratgia da empresa, tornando claro quais resultados devem ser alcanados

1e que adianta saber a quantidade de cursos e o nDmero de $uncionrios treinados, a quantidade de horas.aula, porexemplo, se no sabermos o que isso tem a ver com os resultados $inais da empresaT 9nde isso impactouT Para no tornar.se obsoleto ou dispensvel, o R precisa deixar de lado a velha idia de ver as pessoas como recursos e entender que, narealidade,

HAs organi#a:es que so recursos que as pessoas utili#am para reali#ar seus planos, que se $orem, ao menos em parte,convergentes com o da empresa, todos sairo ganhandoJ (6+

!are.as #esa.iadoras

uma crescente necessidade das empresas terem em seus quadros pessoas tidas como talentos 9 crescimento dessademanda ocorre devido a $atores que $a#em parte do dia.a.dia das organi#a:es, tais como, mudana, incerte#a, inovao,ambigSidade etc, e que exigem a $ormao de uma inteligLncia competitiva capa# de responder adequadamente ao novocenrio globali#ado Ao pro$issional de Recursos umanos caber, alm de desenvolver os talentos da empresa, promovernovos desa$ios pro$issionais, alm de elaborar e gerir pol"ticas de remunerao, promoo e de bene$"cios para mantL.los



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+/A$ $0O O$ #"$AFO$ #" RH PARA 22

1epois de um ano agitado, de intensa valori#ao das prticas de R nas organi#a:es e nas consultorias, quais sero osprKximos passos na rea de Recursos umanosT

9 $ato que ainda h um longo caminho a percorrer Ao conversar com especialistas, poss"vel perceber que o cenrio de otimismo cauteloso, pois o quadro econUmico mundial ainda apresenta incerte#as e h uma certa volatilidade nomercado

HA ordem em Recursos umanos para 2%%2 o$erecer resultados H (/+

9 pro$issional de R deve assumir uma atitude prK.ativa, assimilar desenvolvimento e resultados Muem no agregarvalores aos negKcios no ter espaoJ, a$irma Boris 4emer, diretora de Recursos umanos da 4revisan Portanto, $icardesatuali#ado quem no pensar na empresa como um todo Q preciso ser um pro$issional completo, capa# de agregarconceitos e conhecimento de outras reas como mareting e $inanas

Q opinio unnime entre vrios pro$issionais da rea entrevistados pelos 0mpregoscombr que estar atento aos movimentos

do mercado e condu#ir suas a:es de modo que re$litam positivamente no negKcio da empresa ser ainda mais importanteem 2%%2 Para ter o per$il ideal do pro$issional de Recursos umanos, some a isso a necessidade de atender as metas dacorporao, garantir o bom clima organi#acional, gerenciar competLncias e conhecimentos, e ainda mediar as negocia:esentre empregados e empregadores com extrema habilidade, devido s mudanas na ?B4 (?onsolidao da Bei do4rabalho+ que podero acontecer em 2%%2

5egundo ?ssio ?urV =attos, presidente da A7R (Associao 7rasileira de Recursos umanos+, as perspectivas para ospro$issionais so otimistas H0speramos um 2%%2 bom 5e o 5enado aprovar a $lexibili#ao da ?B4, o mercado deve reagirainda melhor PrevL.se um crescimento de mercado de 6W no geral, talve# com o segmento de prestao de servios essaestimativa $ique entre ) e *%WJ

9s pro$issionais de R so responsveis pela interao interna na busca de um ob;etivo comum Xma relao sK boaquando h equil"brio e satis$ao para as partes envolvidas 5e o empregado se sente desa$iado, motivado e reconhecido, e aempresa alcana seus ob;etivos e metas, ambos ganham H9 R ;ustamente a rea que trabalha para que isso acontea 9gestor de pessoas o estrategista corporativo responsvel pela integrao entre $uncionrios e empresaJ, complementa?ssio ?urV

Recrutamento On 'ine

9 servio de recrutamento on.line promete crescer ainda mais em 2%%2 Para as empresas, uma atividade que representasigni$icativa economia, e para os pro$issionais de recursos humanos, uma $erramenta que agili#a e simpli$ica o processoH9 recrutamento on.line excelente A;uda na busca dos candidatos em potencial para a seleo Q uma $erramenta gilo;e podemos arma#enar todos os curr"culos num banco de dados e acess.los de acordo com a necessidade, os requisitosm"nimos e exigLncias estabelecidas pelas empresasJ, a$irma Boris 4amer, diretora de Recursos umanos da 4revisanRecursos umanos

#esa.ios


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2 ?omunicao . nada que se;a articulado ou produ#ido pelo R ter ou agregar valor, se no houver uma boacomunicao interna 5abemos que isso um problema geral que envolve no apenas a rea de R, mas tambm aorgani#ao e o negKcio ?omo integrar todosT ?omo criar espaos para discusso dos rumos da empresaT ?omoutili#ar a comunicao como meio para HvenderJ idias da empresa para os $uncionriosT 9 propKsito da comunicao

interna $a#er com que as pessoas $alem e pensem o negKcio com um todo, envolvendo.as nas decis:es e mantendo.asin$ormadas>

Biderana visionria . no h dDvidas quanto importncia da liderana numa organi#ao 4rabalhar essa questo no um servio $cil para R Q de sua responsabilidade dar suporte e trabalhar os potenciais de liderana que existem naempresa Xm l"der precisa ser capa# de anteceder as possibilidades, $a#L.las acontecer e condu#ir a equipe ?omo R

poder se trans$ormar num gestor de l"deresT

- 4rabalho e remunerao . uma das reas em que as mudanas ocorridas na empresa se tornam mais vis"veis9scila:es no mercado, contrata:es, demiss:es e renegocia:es in$luenciam o trabalho dos pro$issionais de R 9gestor precisa estar atento s mudanas e $ormular programas de atrao, manuteno e desenvolvimento de talentos?onhecer os novos $ormatos de remunerao, compensao e bene$"cios 1esenvolver $ormas de contratao,recrutamento e seleo>

6 =otivao . a motivao est vinculada satis$ao no trabalho e s expectativas de desa$ios Para R, criarmotivao um desa$io ?om as mudanas organi#acionais, preciso organi#ar atividades, mtodos e palestrasmotivacionais ?omo integrar e motivar culturas distintasT Aqui no cabe a situaoF satis$ao garantida ou seudinheiro de volta>

/ Resultados e per$ormance . ho;e o R, assim como qualquer outra rea da empresa, precisa apresentar resultadosBevantar viabilidade econUmica, estipular metas e apresentar avanos so prticas tambm dos gestores de recursoshumanos 9s nDmeros di#em tudo, inclusive o que deixou de ser cumprido Avaliao de desempenho, mensurao eretorno de investimentos so resultados que a rea precisa apresentar empresa>

8 3uno social . atualmente nenhum pro;eto pode se esquivar da $uno social A empresa responsvel pelacomunidade na qual est inserida e deve participar ativamente da construo de valores sociais e implementarcondi:es que melhorem a vida das pessoas com quem se relaciona Ao R cabe o papel de envolver seuscolaboradores em a:es sociais>

) !esto do conhecimento . esse item est diretamente relacionado ao sucesso e ao desenvolvimento de umempreendimento Q preciso conhecer a in$ormao, seu valor e trans$orm.la em um conhecimento palpvel emensurvel para a empresa Q preciso estipular o que in$ormao e conhecimento Administrar as novas tecnologiasem bene$"cio da gesto do conhecimento, para que ele se;a compartilhado 4rabalhar temas como universidadecorporativa e e.learning

0ssas so algumas das tendLncias de mercado para a rea, $rutos de uma reestruturao que vem ocorrendo desde *@8%,quando as mudanas organi#acionais passaram e$etivamente a ser colocadas em prtica 9 gestor de recursos humanos notem mais escolha, preciso mudar e promover mudanas 5eu trabalho dever ser desenvolvido em con;unto com asestratgias e $ocos da empresa



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PR%PA$ #"$AFO$ #" RH

"ternos

* In$ormati#aoZautomao>2 Proteo legal> 9rgani#ao sindical>- Industriali#ao acelerada>6 Xrbani#ao>/ 4rans$orma:es pol"ticas>8 4rans$orma:es sociais>) Instabilidade econUmicaF

. ?rise 1o PetrKleo>

. ?rise ?ambial>

. 1cada Perdida@ !lobali#ao>*% ?usto Alt"ssimo 1o ?apital

Am,iente #e %egcios

* 5er parte integrante da estratgia de negKcios>2 0ntender do negKcio> Identi$icar oportunidades>- 1i$uso dos programas de qualidade no modelo

japons;6 Programas de certi$icao da qualidade dos processos

(iso 9000);/ Mualidade dirigida ao cliente>8 7enchmaring>) A reengenharia de =ichael amer>@ Para alm da reengenharia>*% Reduo de n"veis hierrquicos>** 3oco emF produtividade, qualidade e inovao>*2 5ta$$ x linha>* 0ducao continuada>*- Xnidades de negKcio>*6 ?entro de lucros x centro de custos>*/ =udanas tecnolKgicas>*8 0ncantamento do cliente>*) 7usca da e$etividade do processo produtivo>*@ Preocupao com a estratgia>2% Aumento e acirramento da concorrLncia>2* !randes $us:es e aquisi:es22 9scila:es do mercado>

Fora #e !ra,alo

* 0scasse# x abundncia>2 =igrao> Participao $eminina>- =udana de valores>6 Reduo dos postos de trabalho>/ 4erceiri#ao[[[cooperativas>8 0speciali#ao x generali#ao>) 0ducao para o trabalho>@ Aspectos culturais>*% 4eorias instantneas>** Remunerao>*2 =udana da exigLncia do per$il (escolaridade+* 0xigLncias de aumento de produtividade>

*- ?onceito de equipes auto.geridas com pol"ticas departicipao nos lucros ou resultados

Pro.issionais

* !erenciar mudanas . assumir liderana>2 Participar do grupo sLnior da organi#ao> 4omar decis:es coerentes>

. Princ"pios e pol"ticas>- ?entrali#ar decis:es estratgicas>6 1elegar decis:es programadas>/ 3ormar l"deres>8 0ducar executivos>) GDcleo pequeno e competente>@ 3lexibilidade>*% 1iversi$icao>** ?omplexidade



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1.# $ Administrao da Fora de %ra&al'o

O +/" 6 A#M%$!RA70O #A FOR7A #" !RA(AHO

A Administrao de Recursos umanos (AR+ uma rea de estudos relativamente nova Go 7rasil, o pro$issional deRecursos umanos ainda um executivo encontrado somente nas grandes organi#a:es e, excepcionalmente, nas mdiasorgani#a:es 4odavia, a AR per$eitamente aplicvel a qualquer tipo ou tamanho de organi#ao

O AR8!"R M/'!&ARA#O #A A#M%$!RA70O #A FOR7A #" !RA(AHO

0nvolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e 9rgani#acional, de 0ngenharia Industrial, de 1ireito do4rabalho, de 0ngenharia de 5egurana, de =edicina do 4rabalho, de 0ngenharia de 5istemas, de ?iberntica etc

O AR8!"R O%!9"%A' #A A#M%$!RA70O #A FOR7A #" !RA(AHO

Go h leis ou princ"pios universais para a administrao do recursos humanos A AR contingencial, ou se;a, dependeda situao organi#acionalF do ambiente, da tecnologia empregada pela organi#ao, das pol"ticas e diretri#es vigentes, da$iloso$ia e de sua nature#a e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos dispon"veis

R"$PO%$A('#A#" #A A#M%$!RA70O #A FOR7A #" !RA(AHO

A responsabilidade bsica pela Administrao de Recursos umanos em n"vel institucional cabe ao executivo mximo daorgani#aoF o Presidente 1e um ponto de vista mais amplo, cabe ao Presidente a responsabilidade pela organi#aotoda Q o Presidente que cabem as decis:es sobre a dinmica e os destinos da organi#ao e dos recursos dispon"veis ounecessrios

A ARH OMO /M PRO"$$O

A AR produ# pro$undos impactos nas pessoas e nas organi#a:es A maneira de lidar com as pessoas, e busc.las nomercado, de integr.la e orient.la, de $a#L.las trabalhar, de desenvolvL.las, de compens.las ou monitor.las e control.las, ou se;a, a qualidade de maneira como as pessoas so geridas na organi#ao um aspecto crucial na competitividadeorgani#acional



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1.( - )erenciamento !e !esem*en'o

O +/" 6 9"R"%AM"%!O #" #"$"MP"%HO

A Avaliao de 1esempenho uma sistemtica veri$icao, medio e acompanhamento ($ormal ou in$ormal+ dodesempenho do indiv"duo no cargo, e de seu potencial de desenvolvimento

O(:"!&O$ #O 9"R"%AM"%!O #" #"$"MP"%HO

Q um processo para estimar ou ;ulgar alguma pessoa, quanto ao seuF

*+ 2+ 0xcelLncia>+ Mualidades> ou

-+ 5tatus

Q uma tcnica de EdireoE imprescind"vel, colaborando com a determinao e desenvolvimento da pol"tica adequada,com a qual se podem locali#ar problemas deF

5uperviso de pessoal> Integrao do empregado empresa ou ao cargo> Go aproveitamento de empregados com potencial> =otivao, etc

R"$PO%$A('#A#" #O 9"R"%AM"%!O #" #"$"MP"%HOGo geral, a avaliao do desempenho uma responsabilidade de linha (do supervisor+ e uma $uno de sta$$ (dodepartamento de recursos humanos+ ?ontudo, de acordo com a pol"tica de recursos humanos adotada, a responsabilidade

pelo processamento da avaliao do desempenho pode serF

*+ ?entrali#ada F avaliao por um Krgo de sta$$ da rea de recursos humanos>

2+ ?entrali#ao mdia F avaliao por uma ?omisso de Avaliao do 1esempenho, com a participao de avaliadoresde diversas reas

0m algumas organi#a:es a avaliao de desempenho atribu"da a uma comisso especialmente designada para este$im e constitu"da de elementos pertencentes a diversos Krgos ou departamentos A avaliao neste caso, coletiva,

e cada membro ter igual participao e responsabilidade nos ;ulgamentos

!eralmente, a comisso $ormada de membros permanentes e transitKrios 9s membros permanentes e estveisparticiparo de todas as avalia:es e seu papel ser a manuteno do equil"brio dos ;ulgamentos, do atendimento aospadr:es e da constncia ao sistema

9s membros transitKrios ou interessados, que participaro exclusivamente dos ;ulgamentos dos empregados diretaou indiretamente ligados a sua rea de atuao tero o papel de tra#er as in$orma:es a respeito dos avaliados e

proceder ao ;ulgamento e a avaliao 0nquanto os membros transitKrios tra#em a avaliao e ;ulgam seussubordinados diretos ou indiretos 9s membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade dasavalia:es



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0xemplo de comisso de avaliao do desempenho (membros estveis ou permanentes+F

. Presidente ou diretor>

. 1iretor de R>

. 0specialista em avaliao de desempenho>

. 0xecutivo de organi#ao e mtodos

Realmente, se a organi#ao conseguir obter pleno $uncionamento da comisso e, atravs dela uma harmoniaconsistente nas avalia:es ter atingido uma tcnica avanada de avaliao de desempenho

+ 1escentrali#ada F Avaliao pelo prKprio empregado, com o controle do supervisor direto Q pouco utili#ada, porexigir n"vel cultural e no.sub;etivismo dos $uncionrios Xtili#ada com sucesso a pessoal de n"vel universitrio, comelevadas posi:es hierrquicas

Go Emeio termoE mais utili#ado, existe centrali#ao do pro;eto, construo e implantao, com relativa descentrali#aoquanto aplicao e execuo

ARA!"R;$!A$ #O$ PR%PA$ M6!O#O$ #" 9"R"%AM"%!O #" #"$"MP"%HO

A avaliao do desempenho $eita atravs de vrios mtodos, con$orme as reas de distribuio de pessoal (horistas,burocrtico, supervisores, che$es, executivos, vendedores, etc+, podendo.se estruturar cada um dos mtodos em ummtodo prKprio

=Q4919 105?RI\]9 ?ARA?40R^54I?A5

Xm pouco trabalhosopara o avaliadorregistrar

*+ Go permite muita$lexibilidade aoavaliador>

2+ 5u;eito a generali#aodos avaliadores quanto pontuao dos $atores (se

o $uncionrio bom emum $ator, a tendLncia avali.lo bom em todosos demais+>

+ 4ende a bitolar osresultados dasavalia:es>

-+ Gecessita deprocedimentosmatemticos eestat"sticos para correodas distor:es ein$luLncia pessoal (quetendem a apresentar

resultados exigentes oucondescendentes a todosos seus subordinados+

0scolha $orada Xtili#a blocos de E$rasesdescritivasE (positivas ou positivase negativas+, escolhidas de acordocom os critrios existentes naempresa, entre as quais o avaliadordeve escolher apenas uma ou duasque mais se aplicam aodesempenho do seu avaliado

*+ Proporciona resultadosmais con$iveis eisentos desub;etividade, poiselimina agenerali#ao>

5ua aplicao simples e no exigepreparo dosavaliadores

2 5ua elaborao complexa, exigindo umplane;amento maisdemorado>

Apresenta resultadosglobais (discriminaapenas os empregadosbons, mdios e $racos,pois $undamentalmentecomparativo+>

- Muando utili#ado paradesenvolvimento de



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pessoal, necessita decomplementao dein$orma:es>

*+ 1eixa o avaliador semnoo de qual ser o

resultado da avaliaodos seus subordinadosPesquisa decampo

5o entrevistas de um especialistaem avaliao em cada setor, com osupervisor imediato, onde levantaas causas, origens e motivos dodesempenho dos seussubordinados, atravs de anlise de$atos e situa:es

A entrevista obedece aoseguinte roteiroF

*+ Avaliao inicial F 9desempenho avaliado como maisquesatisfatrio(_+,satisfatrio(_.+ oumenos que satisfatrio(.+>

2+ Anlise suplementar FXma anlise maisapro$undada do

desempenho do$uncionrio, atravs deperguntas doespecialista ao che$e>

+ Plane;amento F 3a#.seo plano de ao para o$uncionamento(aconselhamento,readaptao,treinamento,desligamento esubstituio, promooou manuteno nocargo+

*+ Q um mtodo maisamplo, pois permitetambm oplane;amento doempregado na $unoe na empresa

* Gecessidade de retroaode dados acerca dodesempenho dosempregados>

2 Possui uma enormegama de aplica:es>

*+ Permite umacompanhamento muitomais dinmico doempregado

?omparao aos

pares

A comparao dois a dois, de cada

ve#, dos empregados, anotando.seo que considerado melhor quantoao desempenho, podendo.setambm utili#ar $atores deavaliao

Q recomendado apenas

quando os avaliadores notLm condi:es de utili#aroutros mtodos

*+ Q um processo muito

simples

*+ Pouco e$iciente

3rases1escritivas

Apenas di$ere do mtodo daescolha $orada por no exigirobrigatoriedade na escolha entreum bloco de $rases (existem vrias$rases para o avaliador escolher asque caracteri#am e as que nocaracteri#am o desempenho dosubordinado+

"'"M"%!O$ #O 9"R"%AM"%!O #" #"$"MP"%HO

1 - O A


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Ga maior parte das organi#a:es, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e porsua avaliao Gelas, quem avalia o desempenho do pessoal o prKprio gerente ou supervisor, com a assessoria do Krgo degesto de pessoal que estabelece os meios e os critrios para tal avaliao ?omo o gerente ou o supervisor no tem oconhecimento especiali#ado para pro;etar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas, o Krgo degesto de pessoas entra com a $uno de sta$$ de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada che$e mantm

sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traado pelo sistema =odernamente,esta linha de trabalho tem proporcionar maior liberdade e $lexibilidade para que cada gerente se;a realmente o gestor de seu

pessoal

2 - O Acios #o 9erenciamento #e #esem)eno Para O e.e

=elhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliao que elimina asub;etividade>

Propor medidas e providLncias no sentido de melhorar o padro de comportamento de seus subordinados> ?omunicar.se com seus subordinados, $a#endo.os compreender a mecnica da avaliao do desempenho como um

sistema ob;etivo

,= (ene.>cios #o 9erenciamento #e #esem)eno Para O $u,ordinado

Aprende quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valori#a em seus $uncionrios 3ica conhecendo quais as expectativas de seu che$e a respeito de seu desempenho e seus pontos $ortes e $racos,

segundo a avaliao do che$e> ?onhece as providLncias tomadas por seu che$e quanto melhoria de seu desempenho (programa de treinamento,

estgios, etc+ e as que ele prKprio dever tomar (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos porconta prKpria, etc+>

?ondi:es para $a#er avaliao e cr"tica para o seu prKprio desenvolvimento e controle

c= (ene.>cios #o 9erenciamento #e #esem)eno Para A Organi*ao

=ais condi:es para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo pra#os e de$inir a contribuio de cadaempregado>

Identi$icao dos empregados que necessitam de reciclagem eZou aper$eioamento em determinadas reas de atividadee selecionar os empregados com condi:es de promoo ou trans$erLncias>

Pode dinami#ar sua pol"tica de recursos humanos, o$erecendo oportunidades aos empregados (no sK de promo:es,mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal+, estimulando a produtividade e melhorando orelacionamento humano no trabalho



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1.+ - Recrutamento e Seleo

O +/" 6 R"R/!AM"%!O

Atrair do mercado de trabalho uma quantidade su$iciente de pessoal potencialmente quali$icado a ocupar cargos dentro daorgani#ao, para suprir a EseleoE

A$ "!APA$ #O PRO"$$O #" R"R/!AM"%!O

1 - #eterminao #as %ecessidades #e Mo-de-o,ra

9 recrutamento $eito a partir das necessidades presentes e $uturas de recursos humanos da organi#ao 9 recrutamentorequer um cuidadoso plane;amento, que constitui uma seqSLncia de trLs $asesF

a+ 9 que a organi#ao precisa em termos de pessoas (pesquisa interna+>b+ 9 que o mercado de recursos humanos pode o$erecer> ec+ Muais as tcnicas de recrutamento a aplicar

9 plane;amento do recrutamento tem a $inalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido

A pesquisa interna uma veri$icao das necessidades da organi#ao em relao as suas carLncias de recursos humanos, acurto, mdio e longo pra#os 9 que a organi#ao precisa de imediato e quais so seus planos $uturos de crescimento edesenvolvimento, o que certamente signi$icar novos portes de recursos humanos 0sse levantamento interno no espordico ou ocasional, mas cont"nuo e constante e deve envolver todas as reas e n"veis da organi#ao

. Responsabilidade do recrutamento

9 recrutamento envolve um processo que varia con$orme a organi#ao 9 in"cio do processo de recrutamento depende dedeciso de linha 0m outras palavras, o Krgo de recrutamento no tem autoridade de e$etuar qualquer atividade derecrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do Krgo que possui a vaga a ser preenchida ?omo o recrutamento uma $uno de sta$$, suas providencias dependem de uma deciso da linha, que o$iciali#ada atravs de uma espcie deordem do servio, geralmente denominada Hrequisio de empregadoJ ou Hrequisio de pessoalJ 4rata.se de umdocumento que se deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seudepartamento ou seo

9s detalhes envolvidos no documento depende do grau de so$isticao existente na rea de recursos humanos, quanto maiora so$isticao, menores os detalhes que o responsvel pelo Krgo emitente dever preencher no documento Muando o Krgode recrutamento recebe a requisio de pessoal, veri$ica se existe algum candidato adequado dispon"vel nos arquivos, casocontrrio, deve recrut.lo atravs das tcnicas de recrutamento mais indicadas no caso

2 - Fontes #e Recrutamento

Ga maioria das ve#es, as $ontes de recrutamento so consultadas con;untamente, dependendo da urgLncia e recursosdispon"veis ?ontudo, uma pol"tica de recrutamento cont"nua redu# signi$icativamente os custos do processoF

0scolas de n"vel mdio, superior e centros de integrao empresa.escola> 0ntidades de seleo> Indicao dos prKprios empregados da empresa> AnDncios e editais em ;ornais e outros Krgos in$ormativos> ?on$erLncias e palestras em universidades e escolas>



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Pesquisa em outras cidades (Ecaa.talentosE+> Arquivo de reserva> ?arta#es na portaria da empresa> 5indicatos e associa:es de classe>

?ooperao de outras empresas que atuam no mesmo mercado

3 - Meios #e Recrutamento

R0?RX4A=0G49 IG40RG9 R0?RX4A=0G49 0`40RG91e$inio Remane;amento de pessoal na prKpria empresa Aborda candidatos de outras empresasAnlise Per$ormance do candidato na empresa (atravs

dos testes de desempenho ; reali#ados+> Plano de carreira> ?ondi:es de promoo do candidato> 5ua substituio

Arquivo de recrutamentos antigos> Arquivo de pessoal que se apresentou

espontaneamente> ?adastro de outras empresas> 5indicatos e associa:es de classe>

0ntidades de seleo> ?onsulta a escolas> Indicao de $uncionrios da empresa> ?arta#es e anDncios em ;ornais

Rapide#> =aior "ndice de validade e segurana> 3onte de motivao> Aproveita os investimentos da empresa

Renova a organi#ao> Aproveita o investimento em pessoal de

outras empresas, ou do prKprio empregado

1esvantagens 0xige potencial de desenvolvimento dos

$uncionrios> Pode gerar con$litos de interesse (boicote pelos

no.capa#es+> Pode levar ao Eprinc"pio de PeterE (o empregado

em cargo onde no mais tem condi:es de serpromovido $ica estacionado+> Bimita a criatividade dos empregados prKpria

empresa>Go pode ser $eito para determinados cargos,

caso no ha;a algum capa# de ocup.lo altura(exF presidLncia+

=ais demorado> =ais caro> =enos seguro> Pode $rustrar o pessoal da empresa> A$eta a pol"tica salarial

Ga prtica, nunca se $a# apenas um dos meios de recrutamento !eralmente, um recrutamento complementa o outro(recrutamento misto+



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Administrao Pgina *)

O +/" 6 $"'"70O

Q a escolha dos candidatos mais adequado aos cargos na empresa, visando manter a e$iciLncia e o desempenho do pessoal

Res)onsa,ilidade #a $eleo

Xma ve# $eita a comparao entre caracter"sticas exigidas pelo cargo e as o$erecidas pelos candidatos, pode acontecer quevrios destes tenham condi:es aproximadamente equivalentes para serem indicados ao Krgo requisitante para ocupar ocargo vago 9 Krgo de seleo (sta$$+ no pode impor ao Krgo requisitantes a aceitao dos candidatos aprovados no

processo de comparao Pode apenas prestar servio especiali#ado, aplicar adequado ao cargo A deciso $inal de aceitarou no os candidatos sempre de responsabilidade do Krgo requisitante Assim, a seleo responsabilidade de linha (decada che$e+ e $uno de sta$$ (prestao de servios pelo Krgo especiali#ado+

9 Krgo de seleo inter$ere no processo de deciso sempre que houver grande volume de candidatos, por meio de estudosde validade, no sentido de aumentar a probabilidade de acertos, na estimao de eventos $uturos

$eleo omo /m Processo #e #eciso

?omo um processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trLs modelos de comportamentoF

=odelo de colocao ? quando no inclui a categoria de re;eio Geste modelo h um sK candidato e h uma sK vaga,que deve ser preenchida por aquele candidato 0m outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem so$rerre;eio alguma>

=odelo de seleo C quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a preencher ?ada candidato comparadocom os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativasF aprovao ou re;eio 5ere;eitado, dispensado do processo, porque, para o cargo vago, h vrios candidatos, e apenas um poder ocup.lo>

=odelo de classi$icao C a abordagem mais ampla e situacional , em que existem vrios candidatos para cada vaga evrias vaga para candidato ?ada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretendepreencher 9correm duas alternativas para o candidatoF ser aprovado ou re;eitado para aquele cargo 5e re;eitado passa aser comparado com os requisitos por outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vagos,advindo da" a denominao Hclassi$icaoJ Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que odisputam, sendo que apenas um deles poder ocup.lo, se vier a ser aprovado

M@todos #e $eleo

?omo a seleo de R um sistema de comparao e de tomada de deciso, deve necessariamente apoiar.se em algumpadro ou critrio para adquirir alguma validade 9 padro ou o critrio geralmente extra"do a partir das caracter"sticas docargo a ser preenchido 9 ponto de partida do processamento de seleo a obteno de in$ormao sobre o cargo a

preencher

As in$orma:es a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs deF

Anlise do cargo F que o levantamento dos aspectos intr"nsecos (conteDdo do cargo+ e extr"nsecos (requisito que ocargo exige de seu ocupante C $atores de especi$ica:es+ do cargo Mualquer que se;a o mtodo de anlise aplicado, oimportante para a seleo so as in$orma:es a respeito dos requisitos e das caracter"sticas que o ocupante dos cargosdever possuir Assim, o processo de seleo concentrar.se. na pesquisa, na avaliao desses requisitos e nascaracter"sticas dos candidatos que se apresentarem>



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Administrao Pgina *@

Aplicao da tcnica dos incidentes cr"ticos F que consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os che$es diretosdevem $a#er a respeito de todos os $atos e comportamento dos ocupantes do cargo considerado, que produ#iram ummelhor ou pior desempenho no trabalho 0ssa tcnica visa locali#ar as carater"sticas dese;veis (que melhoram odesempenho+ e as indese;veis (que pioram o desempenho+ nos $uturos candidatos 9bviamente, tra# a inconveniente

de $undamentar.se quase somente no arb"trio do che$e direto Alm do mais, di$"cil de$inir exatamente o que che$edireto deve considerar como comportamento dese;vel ou indese;velF

Anlise de descrio de empregado , que consiste na veri$icao dos dados contidos na requisio do empregado,preenchidos pelo che$e direto, especi$icando os requisitos e as caracter"sticas que o candidato ao cargo dever possuirPrincipalmente quando a organi#ao no tem um sistema da anlise de cargos, o $omulrio de requisio de empregadodever possuir campos adequados, onde o che$e direto possa especi$icar esses requisitos e essas caracter"sticas 4odo oesquema de seleo basear.se. nesses dados>

Anlise do cargo no mercado , quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a organi#ao ainda no tem nehumade$inio, nem mesmo o che$e direto, existe a alternativa de veri$icar, em organi#a:es similares, cargos comparveis,

seu conteDdo, os requisitos e as caracter"sticas do seus ocupantes>

ipKtese de trabalho , caso nenhuma das alternativas acima possa ser utili#ada, resta o emprego de uma hipotese detrabalho, ou se;a, uma previso aproximada do conteDdo do cargo e sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitose caracter"sticas necessrias+, como simulao inicial

Anlise Pro.issiogr.ica

A partir dessas in$orma:es a respeito do cargo a ser preenchido, o Krgo de seleo tem condi:es de convertL.las para asua linguagem de trabalho 0m outros termos, as in$orma:es que o Krgo recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantesso trans$ormados em uma ficha de especificao do cargo ou ficha profissiogrfica, que deve conter os atributos

psicolKgicos e $isicos necessrios ao desempenho satis$atKrio do ocupante no cargo considerado

?om essa $icha, o Krgo de seleo pode estabelecer as tcnicas de seleo mais adequadas ao caso

A ficha profissiogrficas um resumo da anlie profissiogrfica 0m sentido mais amplo, anlie profissiogrfica osinUmino de anlise do trabalho 0m sentido mais restrito, a pesquisa dos elementos componentes de um trabalho e de suainterao, com o ob;etivo de determinar as condi:es necessrias a um desempenho adequado Por elementos componentesde um trabalho entende.se os $atores humanos, intrumento, ambiental e organi#acional envolvidos Por condi:esnecessrias entendem.se as condi:es ambientais ou de organi#ao das tare$as, de melhor adaptao do equipamento aohomem ou de seleo de pessoal

0m termos prticos, a $icha pro$issiogr$ica pretende leventar todos os elementos preditivos de um bom desempenho9bviamente, a seleo de pessoal encarrega.se simplesmente, dos elementos que predi#em o trabalho do $uturo ocupantedo cargo


!aracter"sticas desej#eis

A$abilidade no trato com pessoas> 3acilidade no relacionamento> ResistLncia a $rustrao> 3acilidade em trabalhar com a equipe>

7oa memKria> ?oncentrao visual e mental>

!aracter"sticas indesej#eis

Irritabilidade $cil> Introverso> ImpaciLncia> Pouco controle emocional> 1i$iculdade de expresso> 1i$iculdade no relacionamento>

Pouca memKria> 1isperso mental>


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A $icha pro$issiogr$ica representa uma especie de codi$icao das caracter"sticas que o ocupante do cargp dever possuirAtravs dela, o selecionador poder saber o que e quanto pesquisar nos candidatos

!@cnicas #e $eleo

ApKs uma anlise do cargo e do documento de requisio de empregado, gerando a E$icha de especi$icao do cargoE,escolhe.se as tcnicas de seleo mais adequadas

*+ 0ntrevista de seleo F a tcnica que mais in$luencia a deciso $inal e a mais utili#ada, alcanando caracter"sticasintang"veis do candidato, apesar de sub;etiva Por causa disso, deve ser utili#ada com bastante habilidade porentrevistadores treinados em Eentrevista padroni#ada ou dirigidaE 1ivide.se em quatro $ases . planejamento(coleta dein$orma:es, escolha do tipo de in$orma:es a serem solicitadas e transmitidas aos candidatos+, preparao(locais deespera e execuo, horrio, designao dos entrevistadores e material+, e$ecuo(a entrevista propriamente dita . EdirigidaE quando o entrevistador segue um roteiro, atravs de um $ormulrio . devendo cobrir as in$orma:es e ocomportamento do candidato+ e a#aliao do candidato (imediatamente apKs a sa"da do candidato da sala deentrevista, o avaliador deve avaliar o candidato, checando a $icha de avaliao e anotando os detalhes+>

2+ Provas de conhecimentos ou de capacidades F podem ser orais, escritas (tradicionais disserti#as. menos abrangentes,de $cil organi#ao e ;ulgamento sub;etivo, so de di$"cil correo ., o%jeti#as. de abrangLncia maior, de correorpida e organi#ao demorada, permitem acerto ao acaso . ou mistas+ ou de reali&ao (prticas+> gerais ouespec"ficas (testando o conhecimento tcnico relacionados ao cargo+>

+ 4estes psicolKgicos F tLm a $inalidade de avaliar a EpersonalidadeE do candidato, podendo serpsicom'trico

s oudepersonalidade

4estes psicomtricos F a medio, em condi:es padroni#adas de comparao, da quantidade de determinadoscomportamentos humanos (aptides potencialidades e capacidades habilidades atuais, de inteligLncia,aprendi#agem, destre#a, etc+ presente no candidato, para admisso, trans$erLncia, promoo, treinamento oureteno de pessoal

4estes de personalidade F para analisar o carter (adquirido+ e o temperamento (inato+ do indiv"duo, podendo sergen'ricos(testam a personalidade geral+ ou espec"ficos (concernentes a determinados aspectos da personalidade,como equil"brio emocional, ansiedade, agressividade, etc+


FHA PROF$$O9R8FA

?argoF5eoF1escrio do cargoF0quipamentos de trabalhosF0scolaridadeFRelacionamento umanoF4ipo de atividadeF?aracter"sticas psicolKgicas do ocupante F?aracter"sticas $"sicas do ocupanteF

4estes ou provas a serem aplicadosF


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-+ 4cnicas de simulao F a partir dos resultados dos testes psicolKgicos e entrevistas, submete.se o candidato a umaEdramati#aoE relacionada ao tipo de papel que desempenhar na empresa, redu#indo a margem de erro da seleo e

permitindo inclusive ao candidato analisar sua adequao ao cargo pretendidoAs "ta)as #o Processo #e $eleo

A seleo de pessoal $unciona como um processo composto de vrias etapas ou $ases seqSenciais pelas quais passam oscandidatos Gas etapas iniciais esto as tcnicas mais simples e econUmicas, $icando as tcnicas mais caras e so$isticadas

para o $inalF

0tapa @F 1eciso $inal de admisso0tapa )F Aplicao de tcnicas de simulao0tapa 8F 0ntrevista de seleo com o gerente0tapa /F Aplicao de testes de personalidade0tapa 6F Aplicao de teste psicomtricos0tapa -F 0ntrevista de seleo0tapa F Aplicao de provas de conhecimento0tapa 2F 0ntrevista de triagem0tapa *F Recepo preliminares dos candidatos

A


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1., - Remunerao

O +/" 6 R"M/%"RA70O

9 salrio pago ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do pacote de compensao que as empresas costumamo$erecer aos seus empregados A remuneraogeralmente $eita atravs de muitas outras $ormas alm do pagamento emsalrioF uma considervel parte de remunerao total constitu"da em %enef"cios sociais e de ser#ios sociais 0stesservios e bene$"cios sociais constituem custos de manter pessoal

A remunerao abrange todas as parcelas do salrio direto, com todas as decorrLncias do salrio indireto 0m outrostermos, a remunerao constitui tudo quanto o empregado au$ere direta ou indiretamente com conseqSLncia do trabalho queele desenvolver em uma organi#ao Assim, a remunerao gLnero e o salrio espcie

#"!"RM%A70O $A'ARA'

0m relao determinao salarial as organi#a:es desenvolvem a sua pol"tica de salrio segundo as suas disponibilidades$inanceiras e a lei da o$erta e da procura 4ambm parte da estrutura organi#acional relativa a salrio a Ln$ase atribu"da

pol"tica de remunerao da mo.de.obra

0m relao a esse item a componente pol"tica replica das medidas e grandes empresas, visto que essas competem maise$etivamente com as de mesmo gLnero e outras nacionalidades di$erentes

Alm do aspecto acima mencionado, tecnicamente existem di$erentes metodologias aplicveis ao sistema de determinaosalarial

0m termos pol"ticos toda a organi#ao procura determinar o salrio H;usto e compensadorJ 0ntende.se como Hsalrio;ustoJ todo aquele que dimensionado em $uno do quanto do es$oro $"sico e mental exigido do ocupante do cargo para

a execuo de seu trabalho em condi:es normais 0ntende.se como Hsalrio compensadorJ todo aquele que alm de ;ustoapresente um outro componente que motive a mo.de.obra a produ#ir e a colocar disposio da organi#ao todo oes$oro poss"vel

Administrao de $alrios com)ensao=

0m uma organi#ao cada $uno ou cada cargo tem o seu valor individual 5omente se pode remunerar com ;uste#a eeqSidade o ocupante de um cargo, se conhecer o valor desse caro em relao aos demais cargos da organi#ao e situaode mercado ?omo a organi#ao um con;unto integrado de cargos em di$erentes n"veis hierrquicos e em di$erentessetores de especialidades, a administrao de salrios o assunto que abarca a organi#ao como um todo, repercutindoem todos os seus n"veis e setores

Assim sendo, pode.se de$inir administrao de salrios como o con;unto de normas e procedimentos que visam aestabelecer eZou manter uma estrutura de a salrios eqSitativa e ;usta na organi#ao

A eqSidade e ;uste#a da administrao de salrios re$ere.se a um equil"brio (que originar sua Epol"tica salarialE+F

Interno F em relao aos demais cargos dentro da prKpria organi#ao Q alcanado atravs da a#aliao e classificaode cargos (assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise de cargos+>

0xterno F em relao aos mesmos cargos em outras empresas do mercado Q alcanado atravs de pesquisa de salrios



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Administrao Pgina 2

4rabalho e salrio

9 salrio representa para as pessoas uma transao das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo eleest se comprometendo a uma rotina diria, a um padro de atividades e a uma ampla $aixa de rela:es interpessoaisdentro de uma organi#ao, para tanto, recebendo salrio 9 salrio a $onte de renda que de$ine o padro de vida de

cada pessoa, em $uno do seu poder aquisitivo

?onvm lembrar que, para o empregado, o trabalho muitas ve#es considerado um meio para atingir um ob;etivointermedirio, que o salrio ?om o salrio, muitos ob;etivos $inais podem ser alcanados pelo, indiv"duo, como ;$oi visto na teoria da experiLncia

Para as organi#a:es o salrio representa a um sK tempo, um custo e um investimento ?usto porque o salrio se re$leteno custo do produto ou do servio $inal Investimento, porque representa aplica:es de dinheiro em um $ator de

produo C o trabalho C como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a mdio pra#o

ainda outra abordagem do ponto de vista da organi#ao 9s salrios so, a um sK tempo, um custo e um investimento?usto, porque o salrio se re$lete no custo do produto ou do servio $inal Investimento, porque representa aplicao dedinheiro em um $ator de produo C o trabalho C como uma tentativa de conseguir um retorno maior Alm disso, h que seressaltar que, em uma organi#ao, cada $uno ou cada cargo tem o seu valor

5alrio F o valor e$etivamente pago ao $uncionrio pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organi#ao> Remunerao F quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliao do mesmo> 5alrio 1ireto F a quantia em dinheiro recebida pelo $uncionrio ao $inal de cada mLs> 5alrio Indireto F so bene$"cios concedidos aos $uncionrios pela empresa, que acrescentam valores ao salrio tais

comoF plano de saDde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, $ornecimentode ticets restaurantes, ticets alimentao, pagamento integral ou parcial de escola para os $ilhos doa $uncionrios, etc>

5alrio Gominal F o salrio bruto sem os devidos descontosF. Representa o volume de dinheiro $ixado em contrato individual pelo cargo ocupado>. Muando se tem uma economia in$lacionaria, este salrio, quando no atuali#ado periodicamente, so$ra eroso

5alrio Real F o valor recebido pelo $uncionrio, apKs os devidos descontos

?omposto salarial

9s salrios so in$luenciados pelo Ecomposto salarialEF

a) *ol"tica salarial da empresa

Q o con;unto (dinmico+ de princ"pios e diretri#es da empresa em relao remunerao dos empregados, levando emconta bene$"cios sociais, est"mulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego,etc, sendo composta porF

*+ 0strutura de cargos e salrios2+ 5alrios de admisso+ Previso de rea;ustes salariais (coletivos e individuais . por promoo, enquadramento ou mrito+

%) !apacidade financeira e desempenho da empresa



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Administrao Pgina 2-

c) +ituao do ,ercado de -ra%alho

Antes de de$inir as estruturas salariais da empresa, convm Administrao de 5alrios buscar o equil"brio externo,atravs depesquisa salarial (de outras empresas, de empresas especiali#adas ou prKpria+, atravs de questionrios,visitas a empresas e reuni:es de associa:es de classes eZou especialistas , onde so levados em conta quais os cargos

pesquisados (cargos de re$erLncia+, as companhias(do mesmo ramo de atividade, locali#ao geogr$ica, tamanho epol"tica salarial de interesse+ e a 'poca, sendo tabulados e tratados estatisticamente os dados, para permitir acomparao com os prKprios salrios da empresa e re$letir se seu esquema salarial est satis$atKrio ou se precisa sercorrigido

d+ ?on;untura econUmicae+ 5indicatos e negocia:es coletivas$+ Begislao trabalhista

9b;etivos da administrao de salrios

*+ Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa>

2+ Recompens.lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao>+ Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos>-+ Ampliar a $lexibilidade da organi#ao, dando.lhe mobilidade de pessoal e racionali#ando o desenvolvimento e

encarreiramento (plano de carreira+>6+ 9bter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados>/+ =anter equil"brio entre os interesses $inanceiros da organi#ao e a sua pol"tica de rela:es com os empregados>8+ 3acilitar o processamento da $olha de pagamento



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1. - ene"/cios

O +/" $0O ("%"F;O$

7ene$"cios sociais so aquelas $acilidades, conveniLncias, vantagens e servios que as empresas o$erecem aos seusempregados, como remunerao indireta, no sentido de poupar.lhes es$oros e preocupao

O(:"!&O$ #O$ ("%"F;O$

*+ Aumentar a produtividade>2+ =elhorar o clima organi#acional (aumenta o moral, o relacionamento social, sentimento de segurana, lealdade e

melhora a relao com a empresa, redu#indo queixas+>+ 3acilitar o recrutamento>-+ ?onseguir reter os empregados competentes (redu# turnover e absente"smo+>

6+ =elhorar da qualidade de vida dos empregados

!PO$ #" ("%"F;O$

a= +uanto B "igCncia

Begais F exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos (* salrio, $rias,aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, aux"lio doena Erepouso remuneradoE, salrio $am"lia, salriomaternidade, horas extras, adicional noturno, etc+>

0spontneos F concedidos por liberdade das empresas (grati$ica:es, seguro de vida em grupo, re$ei:es, transporte,emprstimos, convLnio de assistLncia mdico.hospitalar, complementao de aposentadoria, etc+

,= +uanto B %ature*a

=onetrios F concedidos em dinheiro, atravs da $olha de pagamento, gerando encargos (* salrio, $rias,aposentadoria, complementao da aposentadoria, grati$ica:es, planos de emprstimos, complementao de salrionos a$astamentos por doena, reembolso ou $inanciamento de remdios, etc+>

Go monetrios F servios, vantagens ou $alicilidades para os usurios (re$eitKrio, assistLncia mdico.hospitalar eodontolKgica, servio social e aconselhamento, clube, seguro de vida em grupo, transporte, horrio mKvel de entrada esa"da do pessoal de escritKrio, etc+

c= +uanto Aos O,Deti


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/$!O$ #O$ ("%"F;O$

A remunerao (direta ou indireta+ dos participantes de uma organi#ao um dos custos de maior relevncia 9sbene$"cios concedidos al'm das e$igncias legaisconstituem uma substancial parcela no oramento de despesas, variando

de acordo comF

GDmero de empregados> G"vel sKcio.econUmico do pessoal> Pol"tica salarial da empresa> 1istribuio etria do pessoal> Proporo entre maiores e menores, homens e mulheres, solteiros e casados> Bocali#ao da empresa> ?ondi:es de in$ra.estrutura da comunidade, etc

Alguns bene$"cios so pagos integralmente pela empresa (repouso remunerado+, outros so pagos integralmente pelos

empregados (seguro de vida em grupo, cooperativas de consumo, etc+, enquanto outros so rateados (re$ei:es, transporte,assistLncia educacional, etc+, devendo sempreF

*+ 4ra#er contribuio (produtividade+ tambm para a empresa, ao menos igual ao seu custo>2+ 9s seus custos devem poder ser plane;ados>+ 5eus custos devem ter uma participao relativa do empregado, para gerar interesse e valor

#$F/%7E"$ #O$ ("%"F;O$

Muando no so bem plane;ados e administrados, os bene$"cios podem ocasionarF

Acusa:es de paternalismo> ?ustos excessivamente altos> Perda de vitalidade, ao tornar.se hbito> =anter os trabalhadores menos produtivos (acomodados+> GegligLncia quanto a outras $un:es de pessoal (controle de $reqSLncia, penalidades, etc+> Govas $ontes de queixas e reclama:es> Rela:es questionveis entre motivao e produtividade



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1.0 - !esenolimento de RH e %reinamento

O +/" 6 #"$"%&O'&M"%!O #" RH " !R"%AM"%!O

Q o treinamento, desenvolvimento de pessoal ou desenvolvimento organi#acional, para as empresas desenvolverem seupessoal, preocupando.se comF

*+ 9s $atores que in$luenciam no desempenho do pessoal>2+ 9s $atores que in$luenciam na satis$ao do pessoal>+ 9s mtodos e procedimentos para maximi#ar o desempenho e a satis$ao no trabalho

O(:"!&O$ #O !R"%AM"%!O

*+ A;udar a empresa a alcanar seus ob;etivos, o mais economicamente poss"vel ( considerado um EinvestimentoE

empresarial+>2+ =udar a atitude das pessoas, melhorando o clima organi#acional, aumentar a motivao e torn.las mais receptivas

che$ia>+ Preparar o pessoal para tare$as peculiares organi#ao>-+ Redu#ir ou eliminar a di$erena entre o atual desempenho do pessoal e os propostos pela empresa>6+ Proporcionar oportunidades aos $uncionrios de todos os n"veis de obterem o conhecimento, a prtica e a conduta

requeridos pela organi#ao

"!APA$ #O PRO"$$O #" !R"%AM"%!O

1 - 'e


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. ,'todos para o le#antamento das necessidades de treinamento

9s principais meios utili#ados para o levantamento de necessidades de treinamento soF

* Avaliao do desempenho C atravs da avaliao de desempenho poss"vel descobrir no apenas os empregados que

vLm executando suas tare$as abaixo de um n"vel satis$atKrio, mas tambm averiguar os setores da empresa quereclamam uma ateno imediata dos responsveis pelos treinamento>

2 9bservao C veri$icar onde ha;a evidLncia de trabalho ine$iciente, como excessiva quebrar de equipamento, atraso emrelao ao cronograma, perda excessiva de matria prima, nDmero acentuado de problemas disciplinares, alto "ndice deausLncias, turnover elevado, etc>

Muestionrios C pesquisas atravs de questionrios e listas de veri$icao que coloquem em evidLncia as necessidadesde treinamento>

- 5olicitao de supervisores e gerentes C quando a necessidade de treinamento atinge um n"vel muito alto, os prKpriosgerentes e supervisores tornam.se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal>

6 0ntrevistas com supervisores e gerentes C contatos diretos com supervisores e gerentes, com re$erLncia a poss"veisproblemas solucionveis atravs do treinamento, geralmente surgem por meio de entrevistas com os responsveis pelosvrios setores>

/ Reuni:es interdepartamentais C discuss:es interdepartamentais acerca de assuntos administrativos>

8 0xame de empregados C testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam determinadas $un:esou tare$as>

) =odi$icao do trabalho C sempre que modi$ica:es totais ou parciais nas rotinas de trabalho se;am introdu#idas,torna.se necessrio treinamento prvio dos empregados nos novos mtodos e processos de trabalho>

@ 0ntrevista de sa"da C quando o empregado est deixando a empresa o momento mais apropriado para conhecer, noapenas sua opinio sincera sobre a organi#ao, mas tambm as ra#:es que motivam sua sa"da Q poss"vel que vriasde$iciLncias da organi#ao, pass"veis de correo venham super$"cie>

*% Anlise de cargos >** RelatKrios periKdicos da empresa ou de produo

. ndicadores de prioridade

a+ Indicadores prioridadeF so os eventos que, se acontecerem, proporcionaro $atalmente necessidades $uturas detreinamento, $acilmente previstasF

Admisso de novos empregados> Reduo do nDmero e empregados> =udana de mtodos e processos de trabalho> 5ubstituio ou movimentao de pessoal> 3altas, licenas e $rias do pessoal> 0xpanso dos servios> =udanas nos programas de trabalho ou de produo> =oderni#ao do maquinrio> Produo e comerciali#ao de novos produtos ou servios



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Administrao Pgina 2@

b+ Indicadores posterioriF so os problemas provocados por necessidade de treinamento ; existente e no atendidas 0ssesproblemas geralmente esto relacionados com a produo ou com o pessoal e servem como diagnKstico de treinamentoF

. *ro%lemas de produo

7aixa produtividade> Avarias $reqSLncias em equipamentos e instala:es> ?omunica:es de$eituosas> 4empo de aprendi#agem e integrao ao cargo muito prolongado> 1espesas excessivas na manuteno de mquinas e equipamentos> 0xcesso de erros e desperd"cios> 0levado nDmero de acidentes> Pouca versatilidade dos empregados> =au aproveitamento do espao dispon"vel

. *ro%lemas de pessoal

Rela:es de$icientes entre o pessoal> GDmero excessivo de queixas> Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho> 3alta de cooperao> 3altas e substitui:es em demasia> 1i$iculdades na obteno de bons elementos> 4endLncia a atribuir $alhas aos outros> 0rros na execuo de ordens

2 - Programao #e !reinamento

Gesta etapa segue.se a terapeuta, ou se;a, a escolha e prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidadesindicadas ou percebidas de treinamento, passa.se ento sua programao

A programao de treinamento sistemati#ada e $undamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisadosdurante o levantamento

* Mual a necessidadeT2 9nde $oi assinalada em primeiro lugarT

9corre em outra rea ou setorT- Mual a causaT6 Q parte de uma necessidade maiorT/ ?omo resolvL.laF em separados ou combinados com outrasT8 Q preciso alguma providLncia inicial, antes de resolvL.laT) A necessidade imediataT Mual a sua prioridade em relao as demaisT@ A necessidade permanente ou temporriaT*% Muantas pessoas e quantos servios sero atingidosT** Mual o tempo dispon"vel para o treinamentoT*2 Mual o custo provvel do treinamentoT* Muem ir executar o treinamentoT



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. 4cnicas de treinamento

A escolha das tcnicas a serem utili#adas no programa de treinamento, tem o ob;etivo de otimi#ar a aprendi#agem, ou se;a,alcanar o maior volume de aprendi#agem com o menor dispLndio de es$oro, tempo e dinheiroF

a) -'cnicas de -reinamento quanto ao uso

* 4cnicas de treinamento orientadas para o conteDdo C desenhadas para a transmisso de conhecimento ou in$ormaocomo a tcnica da leitura, recursos audiovisuais, instruo programada e instruo assistida por computador 0ssasduas Dltimas so tambm chamadas Htcnicas auto.instrucionaisJ>

2 4cnicas de treinamento orientadas para o processo C desenhadas para mudar atitudes, desenvolver consciLncia de si edos outros e desenvolver habilidades interpessoais 5o as que en$ati#am a interao entre os treinandos no sentido dein$luenciar mudana de comportamento ou de atitude, mais do que transmitir conhecimento Alguns processos so

utili#ados para desenvolver intraviso interpessoal, consciLncia de si e dos outros, como meio para mudar atitudes edesenvolver rela:es humanas, como o caso de liderana ou de entrevista 0ntre as tcnicas orientadas para o

processo esto o relo.plaVing, o treinamento da sensitividade, treinamento de grupo, etc>

4cnicas de treinamento mista C atravs das quais se transmite in$ormao, e se procura mudar atitudes ecomportamentos 5o utili#adas para transmitir conhecimentos ou conteDdo, como tambm para alcanar ob;etivosestabelecidos para as tcnicas orientadas para o processo 0ntre as tcnicas mistas sobressaem mtodos de con$erLncia,estudos de casos, simula:es e ;ogos, e vrias tcnicas on the ;ob (instruo no cargo, treinamento de orientao,treinamento de iniciao, rotao de cargos, etc+, treinamento no cargo, e veiculam conhecimentos ou conteDdo,

procuram mudar atitude, consciLncia de si e e$iccia interpessoal>

%) -'cnicas de treinamento quanto ao tempo

4reinamento de induo ou de integrao empresa C visa a adaptao e ambientao inicial do novo empregado empresa e ao ambiente social e $"sico onde ir trabalhar A introduo de um empregado novo ao seu trabalho $eitaatravs de uma programao sistemtica ?ondu#ida pelo che$e imediato, por um instrutor especiali#ado ou por umcolega

Q o chamado HPrograma de IntegraoJ ou HPrograma de InduoJ 0sse programa contm in$orma:es sobreF aempresa C histKria, desenvolvimento e organi#ao, o produto ou servio, os direitos e deveres do pessoal os termosdo contrato de trabalho, as atividades sociais de empregados C bene$"cios e servios, as normas e regulamentosinternos, as no:es sobre a proteo e segurana do trabalho, o cargo a ocupar C nature#a do trabalho, horrios,oportunidades de promoo, o supervisor do novo empregado C apresentao, as rela:es do cargo com os outroscargos e a descrio detalhada do cargo

9 programa de integrao visa introduo correta do $uncionrio no seu trabalho e permite vantagens, comoF o novoempregado recebe in$orma:es gerais de que necessita sobre a empresa, como normas, regulamentos e procedimentosque a$etam, de maneira racional, para que seu a;ustamento se;a rpido, reduo no nDmero de demiss:es ou de a:escorretivas graas ao conhecimento dos regulamentos da empresa e conseqSentes penalidades advindas de suaviolao, o supervisor pode explicar ao novo empregado sua posio na organi#ao , o novo empregado instru"dode acordo com os requisitos de$inidos na descrio do cargo que ir ocupar

c) -'cnicas de treinamento quanto ao local

4reinamento no local de trabalho C pode ser ministrado atravs de $uncionrios, supervisores ou especialista se sta$$Go requer acomoda:es ou equipamento especiais e constitui a $orma mais comum de transmitir os ensinamento



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Administrao Pgina *

necessrios aos empregados 0ncontra grande acolhida, em ra#o de sua praticidade, pois o empregado aprendeenquanto trabalha 0mpresas de pequeno e mdio porte investem em treinamento dessa maneira>

4reinamento $ora do local de trabalho C a maioria dos empregados de treinamento processados $ora do local de trabalhono diretamente relacionada ao trabalhoF geralmente suplementar ao treinamento no local de trabalho A vantagem

que o$erece possibilitar ao treinamento a dedicao de toda a ateno ao treinamento, o que no poss"vel quandomesmo est envolvido nas tare$as do cargo As principais $ormas de treinamento $ora do trabalho soF

-Aulas expositivasF-3ilmes, dispositivos (slides+, v"deoF-=todo do caso (estudo do caso+>-1iscusso em grupo, painis e debatesZdramati#ao>-5imulao e ;ogos>-Instruo programada, etc

3 - m)lementao " "ecuo #e !reinamento

A execuo do treinamento pressup:e o binUmioF instrutor ` aprendi# 9s aprendi#es so as pessoas situadas em qualquern"vel hierrquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade outrabalho 9s instrutores so as pessoas situadas em qualquer n"vel hierrquico da empresa, experientes ou especiali#adas emdeterminada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendi#es

Assim, os aprendi#es podem ser auxiliares, che$es ou gerentes, bem como os instrutores tambm podem ser auxiliares,che$es ou gerentes ou ainda o encarregado ou gerente de treinamento Porm tambm pode haver ocasi:es em que otreinamento precisa ser ministrado por uma consultoria especiali#ada

. 3atores da execuo de treinamento

A execuo de treinamento depende dos seguintes $atoresF

Adequao do programa de treinamento s necessidades da organi#ao C a deciso de estabelecer programas detreinamento depende da necessidade de melhorar o n"vel dos empregados 9 treinamento deve ser a soluo dos

problemas que deram origem s necessidades diagnosticadas ou percebidas>

A qualidade do material de treinamento apresentado C o material de ensino deve ser aplicado a $im de $acilitar aexecuo do treinamento 9 material de ensino visa concreti#ar a instruo, ob;etiva a $acilitar a compreenso pelautili#ao de recursos audiovisuais, aumentar o rendimento do treinamento e racionali#ar a tare$a do instrutor>

A cooperao dos che$es e dirigentes da empresa C o treinamento deve ser $eito com todo o pessoal da empresa, emtodos os n"veis e $un:es 5ua manuteno envolve uma quantidade considervel de es$oro e de entusiasmo por partede todos aqueles que este;am ligados aos assuntos, alm de implicar um custo que deve ser encarado como investimento

que capitali#ar dividendos a mdio e curto pra#os e no uma despesa inativa>

A qualidade e preparo dos instrutores C o Lxito da execuo do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores Qimportante o critrio de seleo dos instrutores 0stes devero reunir qualidades pessoais comoF $acilidade norelacionamento humano, motivao, racioc"nio, didtica, exposio $cil, alm do conhecimento da especialidade>

A qualidade dos aprendi#es C a qualidade doa aprendi#es in$lui nos resultados do programa de treinamento 9smelhores resultados so obtidos com uma seleo adequada dos aprendi#es, em $uno da $orma e conteDdo do

programa e dos ob;etivos do treinamento para que se tenha um grupo homogLneo de pessoas



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4 - A

1emonstrar se os resultados do treinamento apresentam relao com a consecuo das metas da empresa

Alm dessas duas quest:es bsicas, ser necessrio se as tcnicas de treinamento empregados so mais e$etivas que outrasque poderiam ser consideradas 9 treinamento poder ser tambm comparado com outras abordagens para desenvolver osrecursos humanos, tais como o aprimoramento das tcnicas de seleo das opera:es de produo

a+ Avaliao dos resultados ao n"vel organi#acional

Aumento da e$iccia organi#acional> =elhoria da imagem da empresa> =elhoria do clima organi#acional> =elhor relacionamento empresa ` empregado> 3acilidade nas mudanas e na inovao> Aumento da e$iciLncia> etc

b+ Avaliao dos resultados ao n"vel dos recursos humanos

Reduo da rotao de pessoal> Reduo do absente"smo>

Aumento da e$iciLncia individual dos empregados> Aumento das habilidades das pessoas> 0levao do conhecimento das pessoas> =udana de atitude e de comportamento das pessoas

c+ Avaliao dos resultados ao n"vel das tare$as e opera:es

Aumento de produtividade> =elhoria da qualidade doe produtosZservios> Reduo no $luxo da produo> Reduo de tempo no recrutamento>

Reduo do "ndice de acidentes> Reduo do "ndice de manuteno de mquinas e equipamentos



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1.2 - Organi3a4es de A*rendi3agem

O +/" $0O OR9A%A7E"$ #" APR"%#A9"M

1urante muito tempo todos acreditavam que trabalho era trabalho e escola era escola =as ho;e a histKria outraF para queas empresas este;am em um bom lugar no mercado, precisam dar mais valor ao seu capital humano, as pessoas 5endo

preciso $ormar as organi#a:es de aprendi#agem, que so aquelas nas quais as pessoas aprimoravam continuamente suascapacidades, de criar o $uturo, trabalhando, ;untas na investigao de inova:es ou de assuntos de maior complexidade, oob;etivo conscienti#.los para pro$undas modi$ica:es pessoais para que possam questionar constantemente seus modelosmentais e criarem ambientes seguros para que outras pessoas possam $a#er o mesmo

4udo isso, exigido na nova economia onde a in$ormao e o conhecimento so $ontes do poder 9 modelo gerencial participativo, auto.gerenciador 9 trabalho de anlise, plane;amento e criatividade 9s pro$issionais so empreendedoresde idias Q preciso aliar a tecnologia a capacidade do indiv"duo em aprender a captar, gerir, disseminar e aplicar oconhecimento dentro da organi#ao

Bearning 9rgani#ation signi$ica aprendi#agem organi#acional, que criar empresas que adquiram e coloquem em prticanovos conhecimentos 5o organi#a:es aprendi#es, capa#es de reagir s mudanas do amanh, capa#es de lidar com os

problemas de ho;e, aproveitar oportunidades do $uturo em que todos $alam e todos ouvem, aplicar novas tcnicas, teorias econhecimentos, acompanhar a evoluo, com que caminham para o mesmo ob;etivo

9 aprendi#ado signi$ica entender, compreender e aprender com o passado, discutir sobre o passado, no sentido de orientaras a:es $uturas da empresa A idia no concentrar o aprendi#ado no topo da hierarquia, mas sim di$undir um con;untode iniciativas, de tcnicas e de $ormas novas de comunicao que permita a empresa, ao entender o passado, antecipar o$uturo Bearning organi#ation a longo pra#o e uma $erramenta

POR+/" $/R9RAM A$ OR9A%A7E"$ #" APR"%#A9"M

5urgiram da necessidade das empresas de se inovarem constantemente para se adaptarem s mudanas sociais tecnolKgicas,bem como aos desa$ios do mercado globali#ado

/M PO/O #" H$!GRA #A$ OR9A%A7E"$ #" APR"%#A9"M

A Bearning organi#ation $oi criada por ?hris ArgVris, pro$essor de arvard 9 conceito baseado na idia de ArgVris,chamada de Hdouble.looping learningJ , que quando os erros so corrigidos atravs da alterao das normas empresariaisque o causaram

=as $oi em *@@% que Peter 5enge, 6* anos, populari#ou o conceito atravs do seu best.sellerF 40 3I34 1I5?IPBIG0F40 AR4 AG1 40 PRA4I?0 93 A B0ARGIG! 9R!AGIA4I9G, *6 anos apKs o in"cio de seus estudos

A$ %O #$P'%A$ #A$ OR9A%A7E"$ #" APR"%#A9"M

1isciplina um con;unto de prticas de aprendi#agem atravs das quais as pessoas se modi$icam, adquirindo novashabilidades, conhecimento, experiLncias e n"veis de consciLncia

A capacidade de institui:es se adaptarem um pressuposto para o desenvolvimento do indiv"duo, que o autor chama decinco disciplinas $undamentais



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Assim, as organi#a:es devem desenvolver cinco caracter"sticas $undamentais, de $orma a embasar e incentivar o processode aprendi#agem e inovaoF

* 1om"nio pessoal F capacidade de auto.conhecimento e conseqSente consciLncia do que as pessoas quereme$etivamente, ob;etivando seus es$oros>

2 =odelos mentais F o mapa de identidade, as idias mais enrai#adas e generali#adas que in$luenciam a $orma de umapessoa de ver e de se relacionar com o mundo Padr:es de re$erLncias, paradigmas, generali#a:es, imagens, so vis:espreconcebidas clari$icam como se interpreta o mundo e a conduta das pessoas em re$erLncia a padr:es>

- Aprendi#agem em grupo F os membros do grupo elaboram uma lKgica comum, de $orma que o resultado dashabilidades grupais maior e mais signi$icativo que a somatKria das habilidades individuais de cada pessoa ?onsideraque as habilidades de uma equipe de trabalho ultrapassam as aptid:es individuais> desenvolvem capacidade de ao ede coordenao 9 aprendi#ado em grupo pressup:e o dilogo para trocar idias e elaborar uma EBKgica ?omumE>

6 Pensamento sistLmico F integra as disciplinas descritas, teoria e prtica ?apacidade de estar sempre transcendendo naslimita:es posicionais e desa$iar.se a compreender as liga:es invis"veis e as inter.rela:es que caracteri#am ossistemas

AP'A70O #A$ OR9A%A7E"$ #" APR"%#A9"M "M /MA "MPR"$A

Xm percurso poss"vel para a implantao das 6 disciplinas con$orme o estudo reali#ado por Peter 5enge, em empresas umn"vel de estabilidade e comunicao entre as pessoasF

40=P9

Para a empresa que no tem uma comunicao e estabilidade entre os membros, indicado o processo c"clicoF


1+23 *4/-56474

*8+4,8-3 ++-:,!3

,37853+ ,8-4+

73,3 *8++345

4*/87


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Processo >clico

9 ciclo de aprendi#agem que constitui o conceito Bearning 9rgani#ationsf constitu"do por trLs partesF

* . Aptid:es e capacidades

A partir do momento que se aplica novos conhecimentos e do qual no se $a#ia anteriormente, dar.se in"cio ao processo deaprendi#agem

0stas se dividem em trLs gruposF

AspiraoF a capacidade de toda a organi#ao mudar por sua prKpria vontade e no por obrigao> Re$lexoF a capacidade de re$letir, conversar e duvidar> ?onceptuali#aoF a capacidade de compreender e exprimir o comportamento da organi#ao

2 . ?onsciLncia e sensibilidade

A partir do momento em que as pessoas adquirem conhecimento, elas perdem o medo do desconhecido e passam a olhar omundo com outros olhos> em que suas dDvidas trans$ormam em certe#as

. Atitudes e crenas

As crenas e a cultura no so abandonadas e sim aper$eioadas a uma nova consciLncia do mundo

9 ciclo de aprendi#agem di$"cil comear C novas consciLncias do mundo so $uno de longa experimentao e re$lexo,no $cil desenterrar velhas crenas e mudar para novos conceitos

9 ciclo de aprendi#agem duradouro Ao adquirir novas aptid:es, raramente as pessoas $aro pior do que $ariam antes, ao

reconstruir novos modelos do que se est ao redor, d.se passos irrevers"veis para $rente, re;eitando crenas e conceitoserrados que no voltaro mais

9 ciclo e as disciplinas

5o as 6 disciplinas que ativam o ciclo de aprendi#agem e permitem mantL.lo em movimento Assim que ativado, o cicloprodu#ir mudanas duradouras e signi$icativas

Go se pode esquecer que o ciclo de aprendi#agem demora a produ#ir resultados evidentes, logo a organi#ao tem que terpaciLncia para alcanar seus resultados

&A%!A9"%$ #" $" !"R /MA OR9A%A70O #" APR"%#A9"M

=elhor per$ormanceF a Bearning 9rgani#ation estimula a melhor per$ormance de uma empresa porque as expectativasno sero voltadas somente ao topo da hierarquia, abaixo dela, pode.se obter idias e vis:es que di$erenciam a suaempresa perante os concorrentes>

!anhar uma vantagem competitivaF A Dnica vantagem competitiva a capacidade da empresa em aprender maisdepressa que os seus competidores, pois o que a sua empresa apresenta ho;e como inovador, pode ser $acilmentecopiado amanh pelo seu principal concorrente Agora, apenas com uma aprendi#agem cont"nua a empresa poderconstruir novas vantagens competitivas que substituam as velhas e deixem os principais concorrentes para trs>



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Administrao Pgina /

?riar uma equipe dinmicaF o valor da empresa con$unde.se com o valor das pessoas que nela trabalham, ento, aspessoas tLm de aprender a pensar no interesse da empresa e a empresa precisa abrir um espao para que as pessoas semotivem e se desenvolvam dentro das empresas, criando assim, uma equipe dinmica capa# de lutar pelos interesses daempresa>

1ilogo transparenteF em uma Bearning 9rgani#ation as pessoas so encora;adas a terem um dilogo transparente, poisno h receio de errar, porque todos esto aprendendo e quando algo de mal acontece na organi#ao, em ve# dele serescondido, esse algo tra#ido tona e discutido>

!erir mudanaF uma Bearning 9rgani#ation capa# de reagir s mudanas do amanh capacitando as empresas a seadaptarem aos novos tempos

R$O$ " #"F%A$ #" /MA OR9A%A70O #" APR"%#A9"M

a= Riscos

4oda empresa corre o risco de investir em uma Bearning organi#ation e, apKs terminado o per"odo de aprendi#agem, os$uncionrios que no esto realmente comprometidos com a empresa, simplesmente, se desligarem da empresa e passarema usar tudo o que ele aprendeu em uma empresa concorrente

,= #e.iciCncias

Algumas armadilhas que as empresas devem evitarF

0u sou meu cargo F signi$ica pensar que a pessoa a mais importante, que insubstitu"vel e que sem ela a empresa noanda, ou se;a, no h uma noo clara do ob;etivo da empresa e de sua contribuio para ele>

9 inimigo est l $ora F sempre quando algo d errado a pessoa $ica culpando os outros e no olha para si prKprio>

A no conscienti#ao de mudanas lentas F o $racasso de uma Bearning 9rgani#ation pode ocorrer quando as pessoasquerem que os resultados se;am a curto pra#o, mas as mudanas devem ser a longo pra#o>

9 mito da equipe administrativa F a equipe que est bem quando reali#a tare$as rotineiras, mas quando est su;eita apress:es ela no consegue manter a mesma integridade As pessoas no podem deixar o barco a$undar com asdi$iculdades, e sim lutar em con;unto pelos ob;etivos da organi#ao



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Administrao Pgina 8

# - Administrao Mercadolgica



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Administrao Pgina )

#.1 - Plane5amento Estratgico 6oltado *ara o Mercado

O +/" 6 P'A%":AM"%!O "$!RA!69O

Por de$inio, uma de$inio estratgica toda aquela que resulta numa nova maneira de distribuir ou utili#ar os recursosbsicos da empresa 5egue.se que nem toda deciso estratgica de longo pra#o, embora se;a, necessariamente, de longoalcance 1e qualquer maneira so decis:es que se distinguem das de n"vel ttico, ou operacional, e envolvem a participaodireta dos escal:es superiores da empresa

1e qualquer maneira, so muitos os cr"ticos que culpam este excessivo apego dos administradores americanos aosresultados de curto pra#o, pela perda de Hviso estratgicaJ e reduo geral da capacidade de competio e inovao dasindDstrias americanas tradicionais C aqueles no ligadas tecnologia

9 pior que no h perspectivas de mudana da atual situao 9s executivos principais das empresas sentem.sepressionados a buscar lucros rpidos, por duas ra#:esF

* 5eu tempo mdio de permanLncia nos cargos de apenas cinco anos e>2 9s acionistas exigem dividendos, de tal $orma que uma das estratgias mais populares entre os americanos aquela

que procura conciliar os ob;etivos de longo pra#o

a= "strutura #e PlaneDamento "strat@gico

As grandes unidades constituintes de que a maioria das empresas que introdu#em sistema de plane;amento estratgico seapoiam so as chamadas HX0GfsJ (Xnidades 0stratgicas de GegKcios+ Muando isto ocorre, as decis:es estratgicas sotomadas em apenas dois n"veisF corporativo e divisional

,= IFator HumanoJ %a m)lementao #e $istemas #e PlaneDamento "strat@gico

As mais espetaculares histKrias de sucesso das organi#a:es tLm sempre por detrs um pequeno grupo de direo, dequalidade excepcional 0 este grupo, por sua ve#, tem sempre um l"der carismtico que o motiva e o mantm coeso

1e modo geral, o con$lito entre o curto e o longo pra#os, no seio das organi#a:es mais complexas ou diversi$icadas, setradu# em permutas, ou trocas, entre os pra#os citados, e$etuadas pelos gerentes de linha, ou operacionais

c= PorKue /ma "m)resa $e #is)Le A n e

2 medida que cresce e se torna complexa, aumenta o risco de se perder o seu elemento mais preciosoF o Hesp"ritoempreendedorJ, que muito $orte no comeo, mas tende a acabar, quando as decis:es passam a ser tomadas porexecutivos de carreira, sem motivao e a coragem do $undador



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Administrao Pgina @

d= As +uatro Fases #o PlaneDamento "strat@gico A %>

Plane;amento voltado para o mercado F respostas mais e$ica#es aos desa$ios do mercado e dos concorrentes, anlisepro$unda da situao e avaliao per$eita da concorrLncia, avaliao de alternativas estratgicas e alocao dinmica derecursos 3unoF Pensar estrategicamente>

- !erenciamento 0stratgico F combinam.se todas as reservas para criar vantagens competitivas, roteiro de plane;amentoen$ati#a $atores estratgicos, processos de plane;amento so $lex"veis e no inibem a criatividade dos gerentes e asexpectativas da empresa e o clima geral criado servem de est"mulo ao sistema 3unoF ?riar o $uturo

e= #uas Premissas "ssenciais Para O ito #e /m PlaneDamento "strat@gico

Go pense o leitor que bastariam aos executivos americanos preparar, belos planos estratgicos, para recuperar o atraso quelevam aos ;aponeses 3oi necessrio, duas condi:es essenciais para alcanar esse ob;etivo, uma prvia e outra posterior ao

plano propriamente ditoF

A prvia o que alguns chamam #iso estrat'gica ou misso da empresa 4rata.se da noo clara dos destinos daempresa, desenvolvida em resposta s trLs perguntas que Peter 1rucer $oi o primeiro a $ormularF

* 9nde estamos C o que somosT2 9nde queremos chegar C o que dese;amos vir a serT 9 que preciso $a#er para chegar lT

=esmo aqui entre nKs, no 7rasil, mesmo tendo grandes horrores a longos pra#os, h bons exemplos de empresas quebasearam seu Lxito na perseverana com que souberam perseguir a viso de um gLnio A ?ompanhia - 9s gastos do consumidor no cairo, mas os padr:es de consumo sero outros>6 Gossa sociedade entrar na dcada de mudanas mais rpidas em toda a nossa histKria, puxadas pela urbani#ao e

conscienti#ao crescentes>



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Administrao Pgina -%

/ A in$lao ser crUnica, assim, aumentar a produtividade ser a Dnica maneira de combater a in$lao

g= PlaneDamento "strat@gico Para A Prima #@cada

Gingum ignora os duros problemas e di$iculdades encontradas pela indDstria brasileira =as a verdade que muitas

empresas $oram apanhadas de surpresa por pura imprevidLncia, enquanto outras souberam a;ustar.se com mais rapide# etiraram partido da situao A lio deve ser aproveitada para o $uturo 5im, porque se h uma coisa que podemos prevercom segurana que o $uturo nos reserva outras mudanas e $lutua:es

0n$ati#amosF sK uma empresa dotada de um bom sistema de plane;amento estratgico podeF

* Antecipar.se aos concorrentes, nas mudanas bruscas de mercado>2 1esenvolver estratgias de competio adequadas a essas novas circunstncias, com tempo su$iciente para garantir o

sucesso

O +/" 6 P'A%":AM"%!O "$!RA!69O &O'!A#O PARA O M"RA#O

Q como plane;ar o crescimento da empresa conciliando recursos e cultura com as oportunidades do ambiente externo

Q um tema muito discutido na atualidade e assunto de grande relevncia dentro da nova cultura comercial, contribuindoassim, para o aprimoramento dos pro$issionais que atuam no mercado

1i$erentemente dos textos ; amplamente di$undidos no mercado, neste trabalho o autor parte da concepo de que o queconstitui o plane;amento estratgico por excelLncia o plano orientado para o ambiente externo, destacando que o maisimportante no o tempo que se leva na implantao e sim o momento escolhido para inici.la

Para o Autor, o plane;amento estratgico para o mercado deve $undamentar.se em duas premissas bsicasF

4er por ob;etivo primordial a de$inio de estratgias competitivas> Mue o plano busque a excelLncia, em termos de e$iciLncia relativa, como o maior desa$io com

Administração II - Gustavo Arruda

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