Post on 12-Nov-2018
Cadeia de Valor Cada atividade deve agregar valor ao processo.
A B C
FO
RN
EC
ED
OR
INS
UM
OS
PR
OD
UT
OS
CL
IEN
TE
S
Conceito
Processos são atividades logicamente
relacionadas que, usando recursos do
negócio, produzem resultados reais,
adicionando valor a cada etapa.
◦ Obs.: Processos cruzam fronteiras
funcionais e organizacionais E fronteiras
na cadeia de suprimentos.
Conceito
Segundo o GesPública:
“Processo é um conjunto de decisões que
transformam insumos em valores gerados
ao cliente/cidadão”
Conceito
Segundo a Seges/MP:
Processo é o “conjunto integrado e
sincrônico de insumos, infraestruturas,
regras e transformações, que adiciona valor
às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou
serviços gerados”
Processos
Processos são o resultado da
articulação de:
• Pessoas
• Instalações
• Equipamentos
• Outros recursos
Processos
Toda Organização é uma coleção de processos
que são executados.
Não existe um produto ou um serviço
oferecido por uma empresa sem um processo.
Processos Primários: Agregam valor aos clientes.
Processos de Apoio: Fornecem condições para a realização dos processos primários.
Processos de Gestão
Gestão de Processos (1)
Segundo o Guia de Gestão de Processos de Governo:
“A estrutura horizontal dos processos é explorada
por abordagens de gestão organizacional baseadas
no gerenciamento de processos de negócio. Essa
disciplina propõe uma abordagem orientada para
identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, controlar e melhorar processos de
negócio, automatizados ou não.”
Gestão de Processos (2)
A organização precisa identificar seus processos
críticos a partir da formulação estratégica, e deve
gerenciá-los com base em um enfoque sistêmico e
integrado.
Os esforços de mapeamento devem ser
concentrados nos processos críticos, partindo dos
macro-processos e descendo ate os níveis de sub-
processos.
Mapeamento de processo deve ser entendido como
um meio e não um fim em si mesmo. O que
realmente importa para a organização é o
cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos
Gestão de Processos (3)
Os processos críticos devem ser gerenciados por
um proprietário, a quem será atribuída a
responsabilidade pelos seus resultados.
Indicadores de desempenho devem ser utilizados
para avaliar e monitorar a performance dos
processos.
Melhorias em processos devem ser atingidas a
partir de abordagens estruturadas, que
possibilitem a implementação de mudanças que
produzam benefícios sustentáveis ao desempenho.
Gestão por Processos
É preciso Mapear os Processos.
◦ Técnicas: entrevistas, questionários, reuniões;
observação de campo; análise da documentação.
É preciso Aprimorar os Processos.
É preciso Padronizar os Processos.
É preciso Controlar os Processos.
Gestão de Processos:
OBJETIVOS
1. Identificação de pontos críticos
2. Eliminação de situações de retrabalho
3. Clarificação das operações e das responsabilidades
4. Monitoramento de indicadores de desempenho
5. Maior agilidade nos processos
6. Redução de custos
7. Construção da memória organizacional
8. Eliminar gargalos e entraves do processo
• A notação é o conjunto de símbolos...
• ... utilizados para possibilitar a
representação gráfica...
• ... de atividades, tarefas, responsabilidades,
papeis e fluxos de trabalho de um processo.
Gestão de Processos:
NOTAÇÃO
Questão de Prova
O mapeamento de um processo permite uma análise crítica, que
inclui a verificação da existência de gargalos, subprocessos ou
atividades-chave.
Gabarito: C
Questão de Prova
O mapeamento de processos permite a visualização das interfaces
entre os processos da organização, de forma que seu
funcionamento possa ser avaliado.
Gabarito: C
Questão de Prova
A gestão por processos pressupõe a existência de uma liderança
com autoridade formal constituída, que direcionará o foco do
trabalho para o atendimento exclusivo das necessidades dos
membros da equipe.
Gabarito: E
Conceito
Business Process Management pode sercompreendido como uma coleção desoluções, tecnologias e plataformas queajudam as empresas a agregar valor àinformação e usá-la como instrumento para atomada de decisões e otimização dosnegócios.
Conceito
BPM é uma disciplina que considera amaneira como as pessoas trabalham dentroda organização, também como se dá adescoberta, análise, redesenho eimplantação de novos processos, garantindoo cumprimento dos objetivos ou metas daempresa.
Conceito
Business Process Management (BPM)consiste em uma metodologia de gestão parao gerenciamento de processos de negócio,que pode ser auxiliada por ferramentastecnológicas.
Ciclo do Gerenciamento
dos Processos
PLANEJAMENTO
MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS
EXECUÇÃO DOS PROCESSOS
CONTROLE
Ciclo do Gerenciamento
dos Processos
PLANEJAMENTO
Definição das atividades que contribuirãopara alcançar as metas e objetivosorganizacionais.
Identificação de pontos críticos nosprocessos, visando evitar falhas e prejuízos àorganização.
Criação de planos de ação para suaimplantação e definição de prioridades.
Ciclo do Gerenciamento
dos Processos
MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS
Documentação do processo atual (As is -Como é).
Projeção de processo futuro (To be - Comoserá).
Identificação de melhores práticas parareferência, metodologias para melhorias,controles e especificações.
Ciclo do Gerenciamento
dos Processos
EXECUÇÃO DOS PROCESSOS
Etapa operacional, que envolve os recursosalocados, tecnologia, equipamentos,conhecimento, aquisição de experiência eacompanhamento do processo.
Ciclo do Gerenciamento
dos Processos
CONTROLE
Geração de informação e feedback aoprocesso através de recursos estratégicos,por meio de métodos que forneçamindicadores e estatísticas.
Destinado a otimizar continuamente oprocesso, subsidiando o planejamento e acriação de outros processos.
Modelagem de Processos
Aplicação de um conjunto de conceitos etécnicas que visam o desenvolvimento dosmodelos de negócio através.
Os modelos apenas representam a realidade,de acordo com o contexto, as finalidades e osautores.
Atenção: um modelo representa, mas nãocorresponde exatamente à realidade.
Modelagem de Processos
Os modelos servem para:
Discutir e compreender os processos
Apoiar a melhoria contínua
Simular e propor alternativas
Capacitar os operadores dos novos processos
Especificar os sistemas de informação quedeverão suportar o negócio
Modelagem de Processos
Modelagem do Estado Atual (As Is)
Preparação do projeto de modelagem
Entrevista e coleta de dados
Documentação do processo
Validação do processo (Simulação)
Correção da documentação
Modelagem de Processos
Modelagem do Estado Atual (As Is)
Resultados
Modelo do processo atual
Métricas apropriadas para futuras medidasde melhorias de processos
Documentação completa do desempenho
Identificação dos itens prioritários e deretorno a curto prazo, que podem serrapidamente implementados
Modelagem de Processos
Modelagem do Estado Futuro (To Be)
Discussão entre as áreas envolvidas com ointuito de melhorar os processos e avaliá-losquanto à sua eficiência e valor agregado
O modelo do estado futuro de um processo éa representação da proposta, incluindomelhorias, inovações e modificações
BPMN
A BPMN (Business Process ModelingNotation) ou Notação de Modelagem deProcesso de Negócio é uma notação visual,para representação de fluxos de processosatravés de diagramas de processos denegócio.
BPMN
NÍVEIS DE MODELAGEM
Nível 1 - Modelagem Descritiva
Mapeamento mais orientado ao negócio,com uma documentação mais simples dofluxo de processo.
Utiliza conjunto de elementos mais básicosda BPMN, omitindo alguns caminhos deexceção.
BPMN
NÍVEIS DE MODELAGEM
Nível 2 - Modelagem Analítica
Usa de toda a notação para descrever deforma mais precisa o fluxo do processo,incluindo caminhos de exceções e eventos.
BPMN
NÍVEIS DE MODELAGEM
Nível 3 - Modelagem Executável
Descrição do processo para permitir suaautomação.
Categoria Descrição Tipos
Objetos de
Fluxo
São os principais elementos
gráficos para definir o
comportamento do processo de
trabalho.
Atividades
Eventos
Gateways
Notação (BPMN)
Categoria Descrição Tipos
Objetos de
Conexão
Os objetos do fluxo se
conectam entre si por meio dos
conectores
Linhas de
sequência
Linhas de
mensagem
Associações
Notação (BPMN)
TiposDescrição
Objetos de DadosProveem informações sobre as
entradas e saídas de uma atividade.
AnotaçõesPermitem agregar informações
adicionais sobre o processo.
Grupos
São mecanismos visuais que permitem
agrupar as atividades, com fins de
documentação ou análise.
Notação (BPMN)
Categoria Descrição Tipos
Swimlanes
São utilizados para organizar
as atividades do fluxo em
diferentes categorias visuais
que representam áreas
funcionais, papéis,
responsabilidades, entidades
ou processos
Pool
Lanes
Notação (BPMN)
BPMS
Um BPMS (Business Process ManagementSuite) é um sistema (software) responsávelpela automação da metodologia BPM. Pormeio do BPMS, é possível realizar processoscom celeridade e com um controle preciso.Usualmente, o sistema inclui ferramentas erelatórios para apoiar a gestão.
Questão de Prova
Pode-se considerar como processoorganizacional o conjunto de atividades,mesmo que não relacionadas entre si, desdeque transformam insumos (entradas) emprodutos ou serviços (saídas) que têm valorpara um grupo específico de clientes.
E
Questão de Prova
A modelagem de processos é feita por meiode duas grandes atividades intituladas As is eTo be.
C
Questão de Prova
Um fluxograma dentro de uma organizaçãomostra como se faz o trabalho e analisaproblemas cuja solução é compatível com oexercício de uma administração racional.Trata-se da representação gráfica seqüencialde um trabalho, caracterizando as operaçõese os responsáveis pelo processo.
C
Questão de Prova
O mapeamento de um processo tem porfinalidade propiciar a transição de uma visãoestática para um modelo dinâmico quepossibilite melhor a compreensão doprocesso.
C
Questão de Prova
A automatização de processos não é etapanecessária à organização e controle dealgumas atividades organizacionais.
C
Questão de Prova
A gestão de um processo deve contemplar asua modelagem, etapa em que é descrita asituação futura ou ideal do processo.
C
Questão de Prova
A disponibilidade de ferramentas para oregistro de modelos de processos é um fatormais crítico para o sucesso de um projeto demodelagem de negócios, comparada àdisponibilidade para o fornecimento deinformações por parte dos donos e usuáriosdos processos.
E
Ciclo de Gerenciamento
Modelo CBOK
1. Planejamento
2. Análise
3. Desenho e Modelagem
4. Implementação
5. Monitoramento
6. Refinamento
Ciclo de Gerenciamento
CBOK
PLANEJAMENTO
Nessa etapa são vistas as necessidades de
alinhamento estratégico dos processos.
Deve-se desenvolver plano e estratégia dirigida a
processos, fornecendo uma estrutura e o
direcionamento para gerenciamento contínuo de
processos centrados no cliente.
São identificados papéis e responsabilidades
organizacionais associados ao gerenciamento de
processos, aspectos relacionados a patrocínio,
metas, expectativas de desempenho e metodologias.
Ciclo de Gerenciamento
CBOK
ANÁLISE (1)
Tem por objetivo entender os atuais processos
organizacionais no contexto das metas e objetivos
desejados.
Reúne informações oriundas de planos estratégicos,
modelos de processo, medições de desempenho,
mudanças no ambiente externo e outros fatores, a
fim de compreender os processos no escopo da
organização como um todo.
Ciclo de Gerenciamento
CBOK
ANÁLISE (2)
Identificação dos objetivos da modelagem, ambiente
do negócio que será modelado, stakeholders e
escopo da modelagem (processos relacionados com
o objetivo geral).
A análise de processos utiliza várias técnicas, de
forma a facilitar as atividades de identificação do
contexto e diagnóstico da situação atual do negócio,
como: brainstorming, grupo focal, entrevista,
elaboração de cenários, survey/questionário, etc.
Ciclo de Gerenciamento
CBOK
DESENHO E MODELAGEM (1)
Desenho de processo consiste na “criação de
especificações para processos de negócio novos ou
modificados dentro do contexto dos objetivos de
negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo
de trabalho, aplicações de negócio, plataformas
tecnológicas, recursos de dados, controles
financeiros e operacionais, e integração com outros
processos internos e externos“.
Ciclo de Gerenciamento
CBOK
DESENHO E MODELAGEM (2)
Modelagem de processo é definida como "um
conjunto de atividades envolvidas na criação de
representações de um processo de negócio existente
ou proposto", tendo por objetivo "criar uma
representação do processo em uma perspectiva
ponta-a-ponta que o descreva de forma necessária e
suficiente para a tarefa em questão".
Ciclo de Gerenciamento
CBOK
IMPLEMENTAÇÃO
Fase que tem por objetivo realizar o desenho
aprovado do processo de negócio na forma de
procedimentos e fluxos de trabalho documentados,
testados e operacionais.
Inclui ainda a elaboração e a execução de políticas e
procedimentos novos ou revisados.
Ciclo de Gerenciamento
CBOK
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO
É essencial a contínua medição e monitoramento
dos processos de negócio, fornecendo informações-
chave para os gestores de processo ajustarem
recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.
A etapa de implementação avalia o desempenho do
processo através de métricas relacionadas às metas
e ao valor para a organização, podendo resultar em
atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.
Ciclo de Gerenciamento
CBOK
REFINAMENTO
Etapa de transformação dos processos,
implementando o resultado da análise de
desempenho.
Trata de desafios associados à gestão de mudanças
na organização, à melhoria contínua e à otimização
de processo.
Alternativamente, é chamada de “encenação”,
revendo o modelo de processo e implantando na
prática as mudanças propostas após o estudo de
variados cenários.
Ciclo de Gerenciamento
SDPS
MODELAGEM (1)
São inicialmente identificados os valores que o
processo em estudo deverá gerar, bem como os
impactos que serão causados.
São identificados os itens que compõem a “cadeia
de valores” do processo, verificam-se os papeis
assumidos por tais elementos, ou seja, valores
adicionados (resultados do processo), insumos (que
são transformados), referências (que orientam a
transformação) ou infraestruturas (que são
utilizadas pelo processo).
Ciclo de Gerenciamento
SDPS
MODELAGEM (2)
São verificadas as sincronias necessárias entre
insumos, referências e infraestruturas para a
geração do valor esperado.
São previstas as condições que os elementos do
processo podem assumir e as respectivas ações a
serem tomadas, planejando-se para possíveis
contingências e melhorias.
As atividades envolvidas são registradas e são
identificados os efeitos colaterais causados por cada
elemento presente na cadeia de valor.
Ciclo de Gerenciamento
SDPS
SIMULAÇÃO
Incorpora dados estatísticos aos modelos de
processos desenhados na etapa anterior, visando à
minimização dos riscos de efeitos indesejáveis
quando de sua implantação.
Devem ser previstos itens como existência ou não de
estoques, distribuições estatísticas e tempos
associados às transformações.
A partir dos dados estimados, são gerados cenários
alternativos que devem ser avaliados e, quando
necessário, induzirão alterações nos modelos.
Ciclo de Gerenciamento
SDPS
EMULAÇÃO
São incluídos dados da realidade junto aos dados
estimados identificados na fase de simulação. É o
momento em que, por exemplo, são construídas as
telas de sistemas automatizados que serão utilizados
no processo e é solicitado o preenchimento das suas
informações a uma amostra de pessoas, evitando
que requisitos modelados sejam impossíveis de
serem obtidos na prática.
É também a fase das turmas-piloto daquilo que
deve funcionar na “vida real”.
Ciclo de Gerenciamento
SDPS
ENCENAÇÃO
Representa a “vida real” dos processos modelados,
simulados e emulados, ou seja, é a única etapa que
não se pode faltar durante a execução de um
trabalho (ela ocorre, quer o processo tenha sido
modelado / simulado / emulado ou não).
• Mensurar os resultados e gerir o desempenho.
• Atestar (ou não) o alcance de objetivos.
• Embasar a análise crítica dos resultados e do processo
de tomada decisão.
• Contribuir para a melhoria contínua de planos,
programas, processos e projetos.
• Facilitar o planejamento e o controle do desempenho.
• Viabilizar a análise comparativa do desempenho em
áreas ou ambientes semelhantes.
IndicadoresFinalidades
Fonte: Carlos Pinho
• Do latim Indicare, que significa apontar.
• Indicadores são instrumentos que permitem identificar e
medir aspectos relacionados a um determinado
conceito, fenômeno, problema ou resultado de uma
intervenção na realidade.
• A principal finalidade é traduzir, de forma mensurável,
aspectos de uma realidade dada (situação social) ou
construída (ação de governo), a fim de tornar
operacional a sua observação e avaliação.
IndicadoresDefinição
Fonte: Carlos Pinho
• Função Descritiva: ou de posicionamento, consiste em
aportar informação sobre uma determinada realidade
empírica, situação social ou ação pública como, por exemplo,
a quantidade de famílias em situação de pobreza ou pessoas
atendidas pelo SUS.
• Função Valorativa: ou avaliativa, implica em agregar
informação de juízo de valor à situação em foco, a fim de
avaliar a importância relativa de determinado problema ou
verificar a adequação do desempenho de um programa como,
por exemplo, o número de pessoas atendidas pelo SUS em
relação à demanda.
IndicadoresFunções Básicas
Fonte: Carlos Pinho
• Validade: capacidade de representar, com a maior proximidade
possível, a realidade que se deseja medir e modificar. Um
indicador deve ser significante ao que está sendo medido e
manter essa significância ao longo do tempo. (Ex. Qualidade do
Ensino).
• Confiabilidade: indicadores devem ter origem em fontes
confiáveis, que utilizem metodologias reconhecidas e
transparentes de coleta, processamento e divulgação. (Ex.
Violência).
• Mensurabilidade: é a capacidade de alcance (periodicidade) e
mensuração (mensurabilidade) quando necessário, na sua
versão mais atual, com maior precisão possível e sem
ambiguidade.
IndicadoresPropriedades (1)
Fonte: Carlos Pinho
• Sensibilidade: é a capacidade que um indicador possui de
refletir tempestivamente as mudanças decorrentes das
intervenções realizadas.
• Desagregabilidade: capacidade de representação regionalizada
de grupos sociodemográficos, considerando que a dimensão
territorial se apresenta como um componente essencial na
implementação de políticas públicas.
• Economicidade: capacidade do indicador de ser obtido a custos
módicos; a relação entre os custos de obtenção e os benefícios
advindos deve ser bastante favorável.
IndicadoresPropriedades (2)
Fonte: Carlos Pinho
• Estabilidade: capacidade de estabelecimento de séries
históricas, que permitam monitoramentos e comparações
(comparabilidade).
• Simplicidade: indicadores devem ser de fácil obtenção,
construção, manutenção, comunicação, entendimento e
reconhecimento pelo público em geral, interno ou externo.
• Auditabilidade: ou transparência, qualquer pessoa deve sentir-
se apta a verificar a boa aplicação das regras de uso dos
indicadores (obtenção, tratamento, formatação, difusão,
interpretação).
IndicadoresPropriedades (3)
Fonte: Carlos Pinho
Na prática, raramente um indicador apresenta
todas as características descritas, por isso a
seleção deve basear-se numa avaliação crítica
das propriedades (particularmente Validade,
Confiabilidade e Mensurabilidade).
Paulo Jannuzzi
IndicadoresPropriedades (4)
Fonte: Carlos Pinho
• Insumo: são indicadores ex-ante facto que têm relação direta
com os recursos a serem alocados, ou seja, com a
disponibilidade dos recursos humanos, materiais, financeiros
e outros a serem utilizados pelas ações de governo. Pode-se
citar como exemplos médicos/mil habitantes e gasto per
capita com educação.
• Processo: são medidas in curso ou intermediárias que
traduzem o esforço empreendido na obtenção dos resultados,
ou seja, medem o nível de utilização dos insumos alocados,
por exemplo o percentual de recursos financeiros liberados no
mês.
IndicadoresEtapas da Implementação
Fonte: Carlos Pinho
• Produto: são medidas ex-post facto que expressam o quanto
foi entregue de produtos ou serviços em relação às metas.
São exemplos o percentual de quilômetros de estrada
entregues, de armazéns construídos ou de crianças
vacinadas, em relação às metas estabelecidas.
• Resultado: são medidas expressam os efeitos ou benefícios
do Programa no público-alvo e têm particular importância no
contexto de gestão pública orientada a resultados. São
exemplos a taxa de reprovação escolar e a taxa de homicídios.
IndicadoresEtapas da Implementação
Fonte: Carlos Pinho
• Impacto: possuem natureza mais abrangente e
multidimensional, têm relação com a sociedade como um todo
e medem os efeitos das estratégias governamentais de médio
e longo prazos. Na maioria dos casos estão associados aos
objetivos setoriais e de governo. São exemplos o Índice Gini
de distribuição de renda e o PIB per capita.
IndicadoresEtapas da Implementação
Fonte: Carlos Pinho
• ECONOMICIDADE
• EFICIÊNCIA
• EFICÁCIA
• EFETIVIDADE
IndicadoresEtapas da Implementação
Fonte: Carlos Pinho
A economicidade é a minimização dos custos dos recursos
utilizados na consecução de uma atividade, sem
comprometimento dos padrões de qualidade.
Refere-se à capacidade de uma instituição gerir
adequadamente os recursos financeiros colocados à sua
disposição.
ECONOMICIDADE
TCU
A eficiência é definida como a relação entre os produtos
(bens e serviços) gerados por uma atividade e os custos dos
insumos empregados para produzi-los, em um determinado
período de tempo, mantidos os padrões de qualidade. Essa
dimensão refere-se ao esforço do processo de transformação
de insumos em produtos.
Pode ser examinada sob duas perspectivas: minimização do
custo total ou dos meios necessários para obter a mesma
quantidade e qualidade de produto; ou otimização da
combinação de insumos para maximizar o produto quando
o gasto total está previamente fixado
EFICIÊNCIA
TCU
A eficácia é definida como o grau de alcance das metas
programadas (bens e serviços) em um determinado período
de tempo, independentemente dos custos implicados.
O conceito de eficácia diz respeito à capacidade da gestão de
cumprir objetivos imediatos, traduzidos em metas de
produção ou de atendimento, ou seja, a capacidade de
prover bens ou serviços de acordo com o estabelecido no
planejamento das ações.
EFICÁCIA
TCU
A efetividade diz respeito ao alcance dos resultados
pretendidos, a médio e longo prazo. Refere-se à relação
entre os resultados de uma intervenção ou programa, em
termos de efeitos sobre a população-alvo (impactos
observados), e os objetivos pretendidos (impactos
esperados), traduzidos pelos objetivos finalísticos da
intervenção.
Trata-se de verificar a ocorrência de mudanças na
população-alvo que se poderia razoavelmente atribuir às
ações do programa avaliado
EFETIVIDADE
TCU
O exame da equidade, que pode ser derivado da dimensão
de efetividade da política pública, baseia-se no princípio que
reconhece a diferença entre os indivíduos e a necessidade de
tratamento diferenciado.
Segundo Rawls, "para proporcionar uma autêntica
igualdade de oportunidades a sociedade deve atender mais
aos nascidos com menos dotes e aos nascidos em setores
socialmente menos favorecidos".
EQUIDADE
TCU
Indicadores são representações imperfeitas
• Indicadores são abstrações, representações, simplificações
de uma dada realidade, portanto são suscetíveis aos vieses
de quem produziu, coletou e/ou interpretou.
• Não se deve confiar cega e eternamente nas medidas, deve-
se periodicamente realizar uma avaliação crítica acerca da
adequabilidade dos indicadores selecionados, considerando
que, a todo tempo, surgem modelos mais aperfeiçoados
baseados em novas teorias.
• Deve-se confiar nas escolhas realizadas enquanto não
surgirem alternativas melhores, mais válidas e aprimoradas,
desenvolvidas a partir de pesquisas e trabalhos
metodologicamente confiáveis.
IndicadoresLimitações
Fonte: Carlos Pinho
Indicador e dimensão de interesse não se confundem
• Indicadores apenas apontam, assinalam, indicam como o
próprio nome revela. É comum que o foco das ações seja
deslocado da realidade com que se deseja trabalhar para o
indicador escolhido para representá-la.
• Há casos até em que primeiro se escolhe o indicador para
depois associá-lo a um problema ou demanda. De fato em
algumas situações existe forte identificação entre o conceito
e o indicador como, por exemplo, mortalidade ou morbidade
por causas diversas.
• Porém em geral essa não é a regra, principalmente para
conceitos multidimensionais como desenvolvimento humano
e qualidade de vida.
IndicadoresLimitações
Fonte: Carlos Pinho
Futuro: Incertezas...
“Quando a exposição de Paris se encerrar, ninguém
mais ouvirá falar em luz elétrica.” (ErasmusWilson, Univ. de Oxford, 1879)
“A televisão não dará certo. As pessoas terão de
ficar olhando sua tela, e a família americana média
não tem tempo para isso.” (The New York Times, 18 de abril de 1939, na apresentação
do protótipo de um aparelho de TV)
“Acredito que há mercado mundial para cerca de
cinco computadores.” (Tomas J.Watson, chairman da IBM, 1943)
Diante da Incerteza...
O homem e as organizações tem opções:
Construir o futuro
Influenciar na construção do futuro
Preparar-se para o futuro
Reduzir os riscos do futuro incerto
Abordagem Projetiva
Na abordagem PROJETIVA, trabalha-se com a
hipótese de que os fatores irão se comportar de
maneira semelhante ao que ocorreu no passado.
Assim, ao se conhecer seu comportamento até o
momento presente, seria possível predizer seu estado
futuro.
Em outras palavras, seria possível, a partir de
modelos racionais, mecanicistas e determinísticos,
prever o cenário futuro.
Abordagem Prospectiva
Na abordagem PROSPECTIVA, parte-se do
princípio de que tal determinismo não existe, sendo o
mundo real caracterizado por variáveis cujo
comportamento é probabilístico.
Deve-se considerar uma multiplicidade de cenários
futuros, a partir da análise de um conjunto de fatores
que se afetam mutuamente, empregando ferramentas
que não se limitam ao cálculo lógico sem riscos, mas
que considera as probabilidades relacionadas a
eventos futuros e suas possíveis consequências.
Atitude Prospectiva
Segundo Berger, é necessário:
Olhar longe
Preocupar-se com o longo prazo
Olhar amplamente, tomando cuidado com asinterações
Olhar a fundo até encontrar os fatores e tendênciasque são realmente importantes
Arriscar, porque as visões de horizonte distantespodem fazer mudar nossos planos
Levar em conta o gênero humano, grande agentecapaz de modificar o futuro
Cenários
“Conjunto formado pela descrição, de forma
coerente, de uma situação futura e do
encaminhamento dos acontecimentos que permitam
passar da situação de origem à situação futura.”
(Michel Godet)
Cenários
Cenários são narrativas plausíveis sobre o
futuro, logicamente consistentes e estruturadas, que
propiciam descrições alternativas sobre o
comportamento de um conjunto de variáveis
selecionadas, as quais representam contingências
passíveis de acontecerem em um determinado
horizonte de tempo.
Prospectando o Futuro
ESTRATÉGIAS DOS ATORES:
É preciso considerar como os diversos atores se
movimentam no ambiente, em busca da realização
de suas estratégias e do alcance de seus objetivos.
As estratégias dos atores se cruzam, de forma que
confrontos, antecipações e outras formas de
interação são consideradas no cálculo de ação de
cada um.
(Michel Godet)
Prospectando o Futuro
TENDÊNCIAS DE PESO:
Referem-se a eventos cuja perspectiva de direção é
suficientemente consolidada e visível, de forma a se
admitir sua permanência no período considerado.
Podem ser entendidas como movimentos bastante
prováveis de um ator ou variável dentro do
horizonte de análise.
(Michel Godet)
Prospectando o Futuro
FATOS PRÉ-DETERMINADOS:
Referem-se aos eventos conhecidos e certos, cuja
solução ou controle pelo sistema ainda não se
efetivou.
Têm potencial de interferir no comportamento de
diversas variáveis.
(Michel Godet)
Prospectando o Futuro
FATOS PORTADORES DO FUTURO:
Referem-se a fatos que representam um ínfimo
sinal a partir da sua dimensão presente, mas
potencialmente imenso.
São fatos que podem sinalizar:
◦ incertezas críticas
◦ surpresas inevitáveis
◦ wild cards
(Michel Godet)
Atributos dos Cenários
Não se deve construir um único cenário, mas sim
um conjunto de alternativas, com no mínimo duas
opções – em outras palavras, os cenários devem ser
PROBABILÍSTICOS;
Os cenários descritos devem ser PLAUSÍVEIS,
ou seja, sua elaboração deve se basear em um
processo lógico, que considere as diversas relações
encadeadas de causas e efeitos;
Os cenários devem ser internamente
CONSISTENTES, ou seja, os elementos que
integram um dado cenário devem ser compatíveis e
logicamente coerentes entre si;
Atributos dos Cenários
Os cenários devem ser RELEVANTES para a
organização, trazendo conceitos e informações
úteis, compreensivas e inovadoras. Os cenários
devem propiciar uma VISÃO NOVA e original dos
temas e questões contemplados no processo de
análise estratégica, de forma a constituir uma
alternativa efetiva de futuro;
Os cenários devem se concentrar no FOCOdelineado pela organização, embora eles não
precisem ser restritos;
Os cenários devem ser TRANSPARENTES,
criando condições para que sua descrição seja
compreensível para as partes interessadas.
Questão de Prova
(Esaf) A elaboração de cenários é um procedimento de
aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários
são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e
cuidadosamente estruturadas em torno de idéias, com
propósitos de sua comunicação e de sua utilidade
como, por exemplo, no apoio ao planejamento
estratégico. O processo de construção de cenários leva
a uma melhor compreensão das nossas percepções e a
uma melhor avaliação dos impactos que julgamos
relevantes.
Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem
possuir os seguintes atributos, exceto:
Questão de Prova
a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar
sua compreensão e o entendimento de sua lógica.
b) Determinísticos: devem possibilitar a predição
exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de
decisões por parte do gestor
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da
área de negócios.
d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação
plausível com o presente devem ser descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e
original dos temas abordados
Riscos
Risco é o efeito que as incertezas
tem sobre os objetivos das
organizações.
(ABNT NBR ISSO 31.000:2009)
As incertezas são geradas por influências e
fatores internos e externos
Riscos
Componentes:
1. EVENTO: O que pode acontecer e afetar o
alcance dos objetivos.
2. PROBABILIDADE: A probabilidade de que o
evento ocorra.
3. IMPACTO: A extensão da perda ou ganho que
pode resultar do evento.
Gestão de Riscos
Processo completo que envolve atividades e ações
destinadas a controlar os riscos de uma organização,
neutralizando o seu impacto.
Processo sistemático desenvolvido para:
Identificar
Analisar
Avaliar
Tratar
... os riscos de qualquer natureza.
Gestão de Riscos
Benefícios:
Minimizar a ocorrência de surpresas e problemas
Minimizar o gerenciamento por crise, estando
preparado para lidar com as incertezas
Ganhar vantagem competitiva pelo
reconhecimento de oportunidades antes dos
competidores
Aumentar as chances de sucesso dos projetos e
ações organizacionais
Respostas a Riscos (-)
PREVENIR:
Alguns eventos podem ser evitados mudando-se os
planos, para eliminar a condição que pode originar a
ocorrência ou proteger os objetivos dos impactos.
É recomendado quando há riscos com alta
probabilidade e impacto.
Ex.: Evitar o uso de tecnologia não testada e validada.
Respostas a Riscos (-)
TRANSFERIR:
Transferir não elimina o risco. Porém, as
consequências são transferidas para uma terceira
parte, que assume a responsabilidade gerencial sobre
o risco transferido.
Ex.: Fazer seguro.
Respostas a Riscos (-)
MITIGAR:
Em muitos casos, é possível atuar sobre as condições
que cercam o evento de risco para reduzir a
probabilidade ou o impacto de sua ocorrência,
reduzindo-as para níveis aceitáveis.
Ex.: Disponibilidade de estepe de pneu no carro.
Respostas a Riscos (-)
ACEITAR:
Admitir riscos de baixo efeito potencial, respeitados os
níveis de aceitação da organização. Nesse caso, não se
adota nenhuma ação antecipada e se dispõe a arcar
com as possíveis consequências do risco.
Observação: A aceitação pode ser ativa, o que implica
preparação antecipada de um plano de contingência.