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Prof. Cristiana Duran - 2012
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CONCEITOS
Organizao
sistema de recursos
realizar algum tipo de objetivo
processos de transformao e diviso dotrabalho
Administrao utilizar corretamente seus recursos e atingir
seus objetivos
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Pessoas
Informao
ConhecimentoEspao
Tempo
Dinheiro
Instalaes
ORGANIZAO Objetivos
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Desempenho de acordo com expectativas dosusurios: EFICCIA EFICINCIA
EFETIVIDADE
Administrar: ato ou processo de gerir, reger ou governar
negcios; processo de tomada de decises; atividade meio, e no um fim em si mesma.
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Recursos Humanos X Gesto de pessoas
PAPEL: atividade de linha e funo de staff
Diretor
Gerente Gerente Gerente Gerente
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QUESTO DE PROVA!
(SEBRAE-BA/2008 CESPE) A administraode recursos humanos considerada tanto umaresponsabilidade de linha como uma funo de
estafe. Por um lado, cada chefe ou gerente quetoma decises a respeito de seus subordinados,princpio da unidade de comando. Por outro lado,h necessidade de um rgo de assessoria econsultoria, para prestar servios especializados
e assegurar um mnimo de uniformidade econsistncia s questes relativas ao pessoal detoda a organizao.
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QUESTO DE PROVA!
(MPU/2010 CESPE) O departamento de gestode pessoas, de forma geral, responsvel pelatomada de decises a respeito de todas aspessoas que atuam na organizao, cabendo aele decidir sobre novas contrataes, promoese avaliaes.
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QUESTO DE PROVA!
(MPU/2010 CESPE) Em virtude de suarelevncia nas organizaes, a gesto depessoas no deve ficar restrita aos profissionaisdessa rea, sendo responsabilidade de todos osgerentes de linha aos quais outras pessoasestejam subordinadas ou vinculadas.
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TEORIAS:
Revoluo Industrial (Sc. XVIII):
marco histrico no incio das transformaes
das organizaes
Movimento Luddismo
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TaylorTaylor ABORDAGEMABORDAGEM CIENTFICACIENTFICA(fim do sculo XVIII)
Foco: racionalizao do trabalho
Sistema organizacional com aplicao demtodos cientficos
Desenvolve a gerncia cientfica = trabalhadortrabalha; gerente pensa
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QUESTO DE PROVA!
(MPS/2009 CESPE) A racionalizao dotrabalho, segundo Taylor, era vista como um meiode aumentar a eficincia da produo, evitandodesperdcio e promovendo prosperidade entrepatres e empregados, sendo esses os primadosda administrao cientfica.
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TaylorTaylor ABORDAGEM CIENTFICAABORDAGEM CIENTFICA
Adeso por incentivo salarial (homemeconmico), baseado no tempo-padro;
nfase nos cargos e tarefas de trabalhossimples e repetitivos;
Padronizao das condies de trabalho;
Desenvolveu princpios que envolvessem a alta
administrao
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TaylorTaylor ABORDAGEM CIENTFICAABORDAGEM CIENTFICA
Princpios:1.Seleo cientfica do trabalhador;
2.Tempo padro;3.Plano de incentivo salarial;
4.Trabalho em conjunto:
5.Gerentes planejam, operrios executam;
6.Diviso do trabalho;7.Superviso;
8.nfase na eficincia.
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TaylorTaylor ABORDAGEM CIENTFICAABORDAGEM CIENTFICA
Objetivos:
1. Desenvolver uma cincia para cada
elemento do trabalho, para substituir o velhomtodo emprico;
2. Seleo e treinamento de pessoal;
3. Salrios altos e custos de produo baixos;
4. Cooperao entre administrao etrabalhadores;
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TaylorTaylor ABORDAGEM CIENTFICAABORDAGEM CIENTFICAPrincipais crticas: Enfoque mecanicista do ser humano Homo economicus Abordagem fechada Superespecializao do operrio Explorao dos empregados Ausncia de qualquer comprovao de seus
princpios ou afirmaes; Limitao - s servia para empresas fabris; Abordagem eminentemente prescritiva e normativa;
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TaylorTaylor ABORDAGEM CIENTFICAABORDAGEM CIENTFICA
Estudos importantes para a Teoria:
Estudo dos movimentos;
Estudo da fadiga.
Para minimizar a fadiga, o caminho era o estudodos movimentos (em detrimento dos tempos,
como ressaltava Taylor) e a introduo deaprimoramento nos mtodos de trabalho.
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FordFord Princpios da produo emmassa
Peaspadronizadas
Mquinas especializadas;
Sistema universal de fabricao ecalibragem;
Controle da qualidade;
Simplificao das peas;
Simplificao do processoprodutivo.
Trabalhador especializado
Uma nica tarefa ou pequenonmero de tarefas;
Posio fixa dentro de umaseqncia de tarefas;
O trabalho vem at o trabalhador;
As peas e mquinas ficam noposto de trabalho.
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FordFord
Modelo de produo que vigorou grande parte do sculoXX.
Linha de montagem mvel + mecanizao de alguns
processos.Benefcios:
Reduo do tempo mdio de produo;
Reduo da necessidade de investimentos de capital;
Reduo dos custos dos estoques; Barateamento dos carros por causa do aumento da
quantidade fabricada.
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ADMINISTRAOCIENTFICA
Comando e controle
Uma nica maneira certa (the one Best way)
Mo-de-obra, no recursos humanos
Segurana, no insegurana
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Fayol TEORIA CLSSICA
Escola do processo administrativo ou enfoque funcionalda administrao
A administrao um processo de tomar decises
agrupadas em cinco categorias (funes) cada umadelas um processo em si.
PREVER ORGANIZAR COMANDAR COORDENAR CONTROLAR
Define no apenas o processo administrativo, mastambm o prprio papel dos gerentes em termos dessasfunes ou processos.
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Funes:
1 PLANEJAMENTO (previso)
Examinar o futuro e traar um plano de ao;estabelecer os objetivos da organizao.
a base diretora operacionalizao dasoutras funes.
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2 ORGANIZAO Montar uma estrutura humana e material para realizar o
empreendimento. Coordenar todos os recursos da empresa com a
finalidade de atender o planejamento estabelecido.
3 COMANDO Manter o pessoal em atividade em toda a empresa. Fazer com que os subordinados executem o que deve
ser feito. Pressupe clareza da hierarquia, grau de participao ecolaborao de cada um frente aos objetivos.
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4 COORDENAO Reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo. Sem coordenao, seria impossvel o estabelecimento
de qualquer forma de planejamento.
5 CONTROLE Cuidar para que tudo se realize de acordo com os
planos e as ordens. Estabelecer padres e medidas de desempenho que
permitam assegurar que as atitudes adotadas sejamcompatveis para maximizar a probabilidade de que tudoocorra conforme regras estabelecidas e ordens ditadas.
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Princpios: Diviso do trabalho Autoridade e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direo Foco no Interesse geral Remunerao Justa do pessoal Equidade no tratamento
Estabilidade do pessoal Iniciativa Esprito de equipe
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Fayol: primeiro a reconhecer que aadministrao deveria ser vista como funoseparada das demais funes da empresa.
VNCULO COM PRINCPIO DE PETER: umespecialista muito competente pode tornar-seum administrador incompetente, desde quecontinue a raciocinar e comportar-se comoespecialista, sem conseguir assumir o papel e
as responsabilidades de administrador. Abordagem prescritiva e normativa.
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Crticas: Abordagem extremamente simplificada da
organizao formal; sem base cientfica s suas
afirmaes e princpios; abordagem incompletada organizao e a visualizao da organizaocomo um sistema fechado.
Contudo, todas as crticas feitas TeoriaClssica no diminuem o fato de que a eladevemos as bases da moderna teoriaadministrativa.
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Elton Mayo TEORIA DAS RELAES HUMANAS:
nfase nas pessoas.
Surge com a Experincia de Howthorne.
Pressupostos: Integrao e comportamento sociais (desequilbrio
emocional supera capacitao tcnica; necessidade dosgrupos).
Participao nas decises Homem social
Contedo dos trabalhos
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Concluses: Os mtodos convergem para a eficincia e no
para a cooperao humana (da o objetivosorganizacionais X objetivos individuais).
Indispensvel conciliar e harmonizar as duasfunes bsicas da organizao industrial: afuno econmica e a funo social.
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Crticas: Viso inadequada dos problemas de relaes
industriais, limitao no campo experimental eparcialidade nas concluses (descrdito).
A concepo ingnua e romntica do operrio ea nfase exagerada nos grupos informais.
Enfoque manipulativo e demaggico descobertoe identificado pelos operrios e seus sindicatos.
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QUESTO DE PROVA! (BB/2009 CESPE) Uma anlise das teorias da administrao permite
que se compreendam, do ponto de vista histrico, as perspectivaspriorizadas e a viso predominante em relao ao trabalho, em cadapoca. Acerca dessas teorias, assinale a opo correta.
A. A administrao cientfica pressupe mudanas frequentes na
tecnologia e que no h estabilidade dos produtos.B. As concluses da experincia de Hawthorne possibilitaram odesenvolvimento da teoria da burocracia na administrao.C. O planejamento, o preparo dos trabalhadores, o controle e a execuoso princpios da escola clssica da administrao e da teoria cientficapreconizados por Fayol e Taylor.D. A diviso e a especializao do trabalho surgiram com odesenvolvimento da teoria humanstica na administrao.E. A teoria clssica apresenta um modelo de administrao no qual todosos gestores devem estabelecer metas para suas administraes.
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TEORIA NEOCLSSICA (Escola Operacional,Escola do Processo Adm inistrat ivo ou ainda
Abo rdagem Universalis ta da Adm in is trao):
Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale,
Ralph C. Davis, Louis Allen e George Terry. Teoria Clssica (menos) exageros e distores
+(mais) outros conceitos igualmente vlidos erelevantes
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Caractersticas: nfase na prtica da administrao Reafirmao relativa (no absoluta) dos
postulados clssicos
nfase nos resultados e objetivos Ecletismo aberto e receptivo dos conceitosPonto-chave: necessrio que o administrador
conhea os aspectos tcnicos e especficos deseu trabalho e tambm os aspectosrelacionados com a direo de pessoas dentrodas organizaes.
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H trs aspectos principais nas organizaes:
Quanto aos objetivos;
Quanto administrao;
Quanto ao desempenho individual. Diferenciao
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Princpios da teoria neoclssica: Aplicao prtica dos conceitos Reaplicao dos princpios gerais de
administrao (alguma remodelagem) Foco nos resultados (principalmente APO) Administrao como tcnica social (foco
compartilhado entre tcnica e pessoas)
Os principais temas: processo administrativo;tipos de organizao; departamentalizao;administrao por objetivos.
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Centralizao X Descentralizao:Vantagens da descentralizao Chefes mais prximos do ponto onde se devem tomar
as decises (corte nos atrasos nas decises).
Aumento a eficincia evitando que funcionrios fujam responsabilidade. Melhoram a qualidade das decises medida que seu
volume e complexidade reduzem e aliviam os chefesprincipais do excesso de decises.
Reduo com os gastos de coordenao. Forma executivos locais ou regionais mais motivados e
mais conscientes dos seus resultados operacionais.
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Desvantagens da descentralizao
Falta de uniformidade nas decises.
Insuficiente aproveitamento dos especialistas.
Falta de equipe apropriada ou de funcionriosno campo de atividades.
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Vantagens da Centralizao Decises tomadas por administradores com
viso global da empresa.
Tomadores de deciso do topo so geralmente
mais bem treinados. Decises mais consistentes com os objetivos
empresariais globais.
Elimina esforos duplicados e reduz custos
operacionais com a descentralizao. Certas funes como compras promovem
maior especializao e aumento de habilidades.
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Desvantagens da Centralizao
Decises tomadas por quem est distante dosfatos.
H mais demoras e maior custo operacional. Cresce a possibilidade de distores e errospessoais no processo por causa doenvolvimento de muitas pessoas.
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QUESTO DE PROVA!
(MPS/2009 CESPE) As principaiscaractersticas das organizaes por equipes
incluem a construo de barreirasdepartamentais e a centralizao do processodecisrio.
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QUESTO DE PROVA!
(BASA/2010 CESPE) Ao adotar adescentralizao, o gerente de uma agncia
bancria tem como vantagem extinguir o risco desuperposio de esforos para realizao deuma tarefa.
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Caractersticas bsicas da organizaoformal:
Diviso do trabalho
Especializao Hierarquia
Distribuio da autoridade e daresponsabilidade
Racionalismo da organizao formal.
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Departamentalizao o agrupamento /combinao adequado das atividades necessrias organizao em departamentos especficos.
Existem vrios tipos e cada um apresentacaractersticas, vantagens e limitaes que iroinfluir nas decises quanto s escolhas dealternativas de departamentalizao.
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QUESTO DE PROVA!
(MPU/2010 CESPE) Ao departamentalizar, odiretor deve considerar os aspectos de ordem
formal e informal.
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Amplitude administrativa (ou amplitude decontrole ou de comando):
Nmero de subordinados que um administradorpode supervisionar pessoalmente, de maneiraefetiva e adequada.
Se um administrador possui muitossubordinados, significa dizer que ele tem umaamplitude de controle grande e ampla.
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ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (ou porresultados) APO: 1954 - Peter Drucker- criador da APO.
Tcnica de direo de esforos atravs do planejamento
e controle administrativo fundamentado no princpio deque, para atingir resultados, a organizao precisaantes definir em que negcio est atuando e aondepretende chegar.
O foco saiu das chamadas atividades-meio para os
objetivos ou finalidades da organizao.
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Caractersticas principais: Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo
e o seu superior (processo participativo);
Estabelecimento de objetivos para cada departamentoou posio;
Interligao dos objetivos departamentais;
Elaborao de planos tticos e de planos operacionais,com nfase na mensurao e no controle;
Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos;
Participao atuante da chefia; Apoio intenso do staff(suporte tcnico) durante os
primeiros perodos.
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Componentes principais: Objetivos especficos;
Tempo definido (prazo)
Feedbacksobre o desempenho
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Fixao dosobjetivos globais
da empresa
Elaborao doplanejamento
estratgico
Fixao dosobjetivos
departamentaispara o ano
Desdobramento
do plano tticoem planos
operacionais
Elaborao doplano ttico dodepartamento
Avaliao dosresultados alcanados
em comparao com osobjetivos
departamentais
Reviso dos planosou alterao nos
objetivos
departamentais
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ABORDAGEM ESTRUTURAL ISTA: Teoria da
bu roc racia + Teoria estru tural ista
Max Weber - organizaes da poca: burocracia;
Sculo XX sculo das burocracias.
Acreditava que essas eram organizaes caractersticasde uma nova poca, plena de novos valores e de novasexigncias. Isso coincidiu com o despontar docapitalismo.
Reao contra: crueldade, nepotismo e julgamentostendenciosos e parcialistas.
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MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZA OCaractersticas da burocracia: Carter legal das normas e regulamentos Carter formal das comunicaes Carter racional e diviso do trabalho Impessoalidade nas relaes Hierarquia da autoridade Rotinas e procedimentos padronizados Competncia tcnica e meritocracia
Especializao da administrao Profissionalizao dos participantes Completa previsibilidade do funcionamento
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Burocraciabaseia-seem: 1. Carter legal das normas;2. Carter formal das
comunicaes;
3. Diviso do trabalho;
4. Impessoalidade norelacionamento;
5. Hierarquizao daautoridade;
6. Rotinas e procedimentos;
7. Competncia tcnica emrito;
8. Especializao daadministrao;
9. Profissionalizao;
10. Previsibilidade dofuncionamento.
Conseq
nciasprevistas: Previsibilidade docomportamento
humano;
Padronizao dodesempenho dosparticipantes.
Objetivo: Mximaeficincia da
organizao
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(ABIN/2010 CESPE) O modelo organizacionalracional preconiza a adequao dos meios aos
fins, base da teoria da burocracia, a qual seapoia no entendimento de que as pessoaspodem ser pagas para agir e se comportar demaneira preestabelecida.
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Adhocracia Oposto da burocracia significando Forma organizacional livre e solta, totalmente
descentralizada e que utiliza equipes eestruturas horizontais dentro das quais aspessoas trabalham juntas ou em gruposinterfuncionais cruzados.
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(SEAPA/2009 CESPE) A adhocracia surgiucomo contraponto burocracia e enfatiza a
simplificao dos processos e a adaptao dasorganizaes a cada situao particular,enquanto a burocracia coloca a nfase naestabilidade das rotinas e regulaes.
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Caractersticas do tipo ideal de burocracia: Formalidade: base em normas e regulamentos explcitos
(leis), que criam figuras de autoridade que tm o direitode emitir ordens. Todos so iguais perante a lei.
Impessoalidade: relaes entre as pessoas queintegram as organizaes burocrticas so governadaspelos cargos que elas ocupam, e pelos direitos edeveres investidos nesses cargos.
Profissionalismo: de forma geral, os cargos oferecem
uma carreira profissional e meios de vida. O funcionriofaz do cargo um meio de vida.
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Vantagens da burocracia: Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da
organizao; Preciso na definio do cargo e na operao; Rapidez nas decises; Univocidade de interpretao; Uniformidade de rotinas e procedimentos; Continuidade da organizao por meio da substituio do
pessoal; Reduo do atrito entre as pessoas; Constncia;
Confiabilidade; Benefcios para as pessoas na organizao.
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(EMBASA/2009 CESPE) Na burocraciaweberiana, o funcionrio tem determinada a sua
forma de agir, de acordo com rotinaspreestabelecidas.
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Disfunes da burocracia: Internalizao das regras e apego aos regulamentos. Excesso de formalismo e de papelrio.
Resistncia mudana.
Despersonalizao do relacionamento.
Categorizao como base do processo decisrio econsequente diminuio da inovao.
Superconformidade s rotinas e procedimentos.
Exibio de sinais de autoridade.
Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com opblico.
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TEORIA ESTRUTURALISTA: Desdobramento da Teoria da Burocracia e umaleve aproximao Teoria das RelaesHumanas. uma viso crtica da organizaoformal.
O estruturalismo est voltado para o todo e parao relacionamento das partes na constituio dotodo.
O todo maior do que a soma das partes!
Ampliou o estudo das interaes entre osgrupos sociais para o das interaes entreorganizaes sociais.
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Burocracias = organizao formal (regras,regulamentos e estrutura hierrquica). Organizaes complexas: organizaes formais
com alto grau de complexidade na estrutura eprocessos devido ao grande tamanho ou natureza complicada as operaes. Nelas, aconvergncia dos esforos entre as partescomponentes mais difcil pela existncia deinmeras variveis.
As organizaes formais so, por excelncia, asburocracias. Da o fato de a Teoria Estruturalista
ter como expoentes figuras que se iniciaramcom a Teoria da Burocracia.
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Viso de homem:
Teoria Clssica = homem econmico;
Teoria das Relaes Humanas = homem social;
Teoria Estruturalista = homem organizacional.
O homem organizacional: desempenha diferentes
papis em vrias organizaes simultaneamente.
As caractersticas da personalidade dele so:
Flexibilidade;
Tolerncia s frustraes; Capacidade de adiar as recompensas;
Permanente desejo de realizao.
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Papel: conjunto de comportamentos solicitados de umapessoa.
A Teoria Estruturalista envolve: Anlise da organizao formal e da informal;
Recompensas salariais, materiais, sociais e simblicas;
Os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao;
Os diferentes tipos de organizaes;
A anlise intra-organizacional e a anlise
interorganizacional.
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Esta teoria inaugura estudos a respeito doambiente partindo de que as organizaes sosistemas abertos e representa uma transioem direo Teoria dos Sistemas.
Anlise organizacional: mltipla e globalizante;facilitada com a utilizao de tipologiasorganizacionais.
Etzioni, Blau e Scott.
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Modelos de Organizao: Dois polos opostos de um mesmo continuum.
ORGANIZAO TIPO MECANICISTA:1.Adequada a condies ambientais estveis;
2. Tarefas especializadas e precisas;
3. Hierarquia de controle bem definida;4.Alta administrao: responsvel exclusiva pela coordenao e pelaviso de conjunto;
5. Comunicao: vertical enfatizada;
6. Valoriza a lealdade e a obedincia aos superiores;
7. Pessoas compromissadas com o grupo imediato e com a carreira (e
no com a organizao);Corresponde burocracia legal-racional de Weber.
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ORGANIZAO TIPO ORGNICA:1.Adaptada a condies instveis, onde a organizao
no tem familiaridade;
2. Contnua redefinio de tarefas (ningum especialistaem nada e todos so em tudo);
3. nfase na cooperao do conhecimento e no naespecializao;
4. Preferncia pela interao e comunicao informativa(ao invs de ordens), criando alto comprometimentocom as metas organizacionais;
5. Organogramas pouco teis, geralmente inexistentes.
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Para os pesquisadores, as organizaesmecanicistas tm dificuldade de transformaremem orgnicas e apresentam algumaspatologias:
Encaminhamento de todas as decises aoexecutivo principal, que fica sobrecarregado;
Criao de novas unidades cuja existnciadepende de interminveis dificuldades;
Formao de comisses que nada resolvem.
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TEORIA COMPORTAMENTAL: A teoria administrativa passa a apresentar
novas colocaes. As maiores refernciasdessa nova abordagem esto na Teoria dasRelaes Humanas. Mas a partir de 1950 quese desenvolve nos EUA uma nova concepode Administrao.
A abordagem comportamental (tambmchamada de behaviorista) marca a mais forte
influncia das cincias do comportamento nateoria administrativa.
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Essa teoria recusou a tese de que a satisfaodo trabalhador gera eficincia do trabalho.
Defendia a valorizao do trabalhador com basena cooperao formal dos grupos no processo
decisrio da organizao. Depois, os estudos foram complementados por
aspectos como motivao, liderana,desempenho etc.
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Aspectos organizacionais defendidos:
Processo decisrio
Liderana
Conflitos de objetivos
Homem administrativo
Autoridade e consentimento
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Comportamento: maneira pela qual um indivduo ouuma organizao age ou reage em suas interaes como seu meio ambiente e em resposta aos estmulos quedele recebe.
Concluses das cincias comportamentais: O comportamento humano orientado para objetivos;
O homem caracteriza-se por um padro dual decomportamento: pode cooperar tanto quanto pode
competir.
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A preocupao com a estrutura se desloca paraa preocupao com os processosorganizacionais e tambm do comportamentodas pessoas na organizao para o
comportamento organizacional como um todo. Predomina a nfase nas pessoas, mas dentro
de um contexto organizacional.
Ocorre o abandono de uma teoria prescritiva e
normativa e parte-se para uma abordagemexplicativa e descritiva.
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(MPS/2009 CESPE) O enfoquecomportamental, que considera as pessoas em
sua totalidade e como parte integrante dasorganizaes, tem dois eixos principais. Oprimeiro trata do estudo das pessoas comoindivduos, considerando conhecimentos,habilidades e atitudes. O segundo trata do
estudo das pessoas como membros de gruposem que so avaliadas a capacidade de liderana,a motivao, a comunicao e a cultura.
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Autores: Herbert Alexander Simon (Processo Decisrio), Chester Barnard (Conflitos de objetivos), Rensis Likert (Sistemas Gerenciais Sistema 4),
Chris Argyris (Conflitos de objetivos) e Douglas McGregor (Teorias X e Y).
Dentro do campo da motivao: Abraham Maslow (Pirmide das necessidades), Frederick Herzberg (Teoria dos dois fatores) e David McClelland.
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Vises do comportamento humano nas organizaes:
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Conf l i tos entre objet ivos pessoais e o rganizacionais -
Chester Barnard:
Analisou de forma inovadora a relao indivduo-organizao.
Acreditava que a identificao o trabalhador com osideais da organizao era fundamental para suaeficincia. Assim, para o bom funcionamento daorganizao eram necessrios trs fatores:
1. comunicao efetiva;
2. disposio em contribuir e;3. propsito comum.
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Barnard - Teoria da Aceitao da Autoridade Esta no est no poder de quem a possui, mas
na aceitao dos subordinados.
Um subordinado somente aceitar uma ordem se: ele pode entend-la/compreend-la; no a julga incompatvel com os objetivos da
organizao;
no a julga incompatvel com seus objetivosindividuais; capaz mental e fisicamente de cumpri-la.
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(FUB/2009 CESPE) Metas eficazes necessitamno apenas serem compreendidas, como
tambm aceitas.
G
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Sobre esses conflitos de objetivos (individuais eorganizacionais), para C. Barnard, EFICAZ quandoatinge os objetivos organizacionais; EFICIENTE quando satisfaz as necessidades individuais de cadapessoa.
responsabilidade da alta administrao: a integrao das necessidades individuais de auto-
expresso com os requisitos de produo;
a compatibilizao entre os objetivos individuais e osorganizacionais para maior produtividade;
e o incentivo e contribuio para o desenvolvimento dopotencial do indivduo.
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Chris Argyris: existe um inevitvel conflito entreindivduo e organizao devido incompatibilidadeentre a realizao de ambos. Isso gera frustrao econflito.
Organizao: oferece tarefas medocres em que exige-se o mnimo da capacitao das pessoas e centraliza asdecises nas mos dos chefes retirando o sentido sociale psicolgico do trabalho e iniciando a construo deum abismo amplo e profundo entre ele e aqueles quecontrolam a situao. Para que o indivduo se mantenhapsicologicamente saudvel, ele tem que criar seuprprio grupo de regras informais.
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Concluses de Argyris:1. possvel a integrao das necessidades individuais de
auto-expresso com os requisitos de produo de umaorganizao;
2.As organizaes que compatibilizam melhor objetivosindividuais e organizacionais so mais produtivas doque as demais;
3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial doindivduo, as organizaes podem contribuir para a sua
melhoria e aplicao.4.A responsabilidade pela integrao recai sobre a
administrao.
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Conclu ses sob re a Teoria
Comportamental :
Foco na reciprocidade entre indivduos eorganizaes e suas relaes de intercmbio;
Abordagem mais descritiva que prescritiva;
Reformula a teoria administrativa, suasdimenses bipolares, a relatividade das teoriasda motivao e a organizao como sistema dedecises.
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TEORIA SISTMICA :
Ludwig von Bertalanffy elaborou uma teoriainterdisciplinar para transcender os problemasespecficos de cada cincia. A ideia era oferecer
princpios gerais, demonstrando o isomorfismodas cincias.
Surge a Teoria Geral dos Sistemas - TGS:essencialmente totalizante.
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Bertalanffy define sistema comoum conjunto deunidades reciprocamente relacionadas.
Dois aspectos importantes:
Propsito / objetivo: todo sistema possui um objetivo;
Globalismo / totalidade: todo sistema tem uma naturezaorgnica. Assim, uma ao que produza algumamudana em uma de suas unidades dever produzirmudanas em todas as outras. O efeito de todas essasmudanas proporcionar um ajustamento de todo osistema. Esse ajustamento do sistema sistemtico econtnuo.
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(ANEEL/2010 CESPE) Na abordagemsistmica, o desempenho de um sistema determinado pelas relaes diretas de causa e
efeito das aes executadas pelas partes.
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A teoria de sistemas (TS) um ramo especficodentro da TGS. Foi com ela que a abordagemsistmica chegou Teoria Geral da
Administrao.
Premissas:1.Os sistemas existem dentro de sistemas;
2.Os sistemas so abertos;3.As funes de um sistema dependem de suaestrutura.
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Ideias relacionadas: conectividade, integrao etotalidade.
Equifinalidade de um sistema: um certoestado final pode ser atingido de muitas
maneiras e de vrios pontos de partidadiferentes, sem permitir um repouso esttico.
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(ANEEL/2010 CESPE) Nessa abordagem(sistmica), h possibilidade de o efeito globalsobre um sistema resultar maior ou menor que a
soma dos efeitos das aes das partes.
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SISTEMAS ABERTOS SISTEMAS FECHADOSConstante integrao dual
(influencia e influenciado) com o
ambiente.
No interage com o ambiente.
Tem capacidade de crescimento,
mudana e adaptao ao ambiente.
Seu estado final no determinado
pelo estado inicial, porque possui,
inclusive, capacidade de
reversibilidade.
No possui capacidade de
crescimento, mudana e adaptao
ao ambiente. O estado atual e
futuro ou final ser sempre o seu
estado original ou inicial.
contingncia dele, competir com
outros sistemas.
No compete com outros sistemas.
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(MS/2009 CESPE) Uma organizao com maisde dez anos de existncia, resistente em seatualizar tecnologicamente, e que a cada diaperde um grande nmero de clientes, considerada como um sistema aberto, mesmono tendo se adaptado s mudanas do ambienteexterno, por possuir equifinalidade e entropia
negativa.
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ABORDAGEM SOCIOTCNICA (1951) EMERY ETRIST:
Todo sistema tem entrada (input),processamento e sada (output).
A organizao enquanto sistema de produo
recebe (importa) matria primas (energia,informao, recursos) do meio ambiente,processa essas matrias-primas atravs deuma converso, em energia, informaes,produtos acabados ou semi-acabados e
servios, que so exportados conformeexigncias do meio ambiente.
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A organizao - estruturada em dois subsistemas:
Sistema social: trabalhadores, as relaes sociaisdentro da organizao e as condies organizacionais dotrabalho.
Sistema tcnico: tarefas a serem realizadas e as
condies tcnicas para a sua realizao. Essa abordagem mostra que a tcnica e a organizao
no podem ser dissociadas, embora no haja umaligao determinstica entre elas.
A empresa um sistema sociotcnico no qual toda
modificao de um elemento reflete no sistema inteiro.
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(FUB/2009 CESPE)A existncia de um sistemasocial em uma organizao implica que esseambiente organizacional seja um conjunto de
relaes estticas, conforme descrito em umorganograma empresarial.
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ABORDAGEM CONTINGENCIAL :
Contingncia: algo incerto ou eventual, quepode suceder ou no dependendo dascircunstncias. A verdade ou a falsidade spodem ser conhecidas pela experincia e pela
evidncia, e no pela razo. Esta abordagem salienta que no se alcana aeficcia organizacional segundo um nico eexclusivo modelo organizacional. necessrioum modelo adequado para cada situao.
Enfatiza a natureza multivariada dasorganizaes.
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Teoria da Contingncia:
No h nada de absoluto nas organizaes ou nateoria administrativa. Tudo relativo. Tudodepende.
H uma relao funcional entre as condies do
ambiente e as tcnicas administrativas apropriadaspara o alcance dos objetivos organizacionais.
Conceitos importantes:
Mapeamento ambiental: o ambiente muito
complexo e com muitas variveis: impossvelconhec-lo totalmente e em toda a suacomplexidade.
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Seleo ambiental: por no ser possvelconhecer o todo, as organizaes selecionamseus ambientes e passam a ver o mundoexterior apenas pelas partes escolhidas eselecionadas dele. O ambiente significativo para
a organizao descrito por meio deinformaes selecionadas para reduzir aambigidade existente l fora.
Percepo ambiental: os dirigentes percebem
subjetivamente seus ambientes.
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Consonncia e dissonncia: consonnciasignifica que a presuno da organizao arespeito de seu ambiente confirmada naprtica e no cotidiano.
Ao comparar informaes recebidas doambiente e perceber uma incoerncia(dissonncia), a organizao tende arestabelecer o equilbrio desfeito, sejamodificando suas crenas, seja desacreditando
na informao.
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Estratgia e estrutura A. Chandler Jr. (1972): A estrutura organizacional das grandes empresas
estudadas foi sendo gradativamente determinada pelasua estratgia mercadolgica.
A estrutura corresponde ao desenho da organizao,
enquanto a estratgia corresponde ao plano global dealocao dos recursos para atender a uma demanda doambiente.
Concluiu: em ambientes imutveis e estveis, ossistemas mecanicistas sobrevivem, j em ambientes
instveis e turbulentos, os sistemas orgnicosprevalecem.
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NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRA O (1990) ETEORIA DA COMPETITIVIDADE (caos e complex idade):
Economistas clssicos como Adam Smith, DavidRicardo ou John Stuart Mill: economia o estudo doprocesso de produo, distribuio, circulao e
consumo dos bens e servios. Adam Smith o mais importante terico do
liberalismo econmico procurou demonstrar que ariqueza das naes resultava da atuao de
indivduos que, movidos apenas pelo seu prpriointeresse egosta (self-interest), promoviam ocrescimento econmico e a inovao tecnolgica.
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A teoria da competitividade a capacidade daempresa de formular e implementar estratgiasconcorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar,de forma duradoura, uma posio sustentvel nomundo.
A teoria do caos baseada nos sistemas dinmicosno-lineares e traz a idia de que um pequena variaonas condies em determinado ponto de um sistemadinmico pode ter conseqncias de propores
inimaginveis.
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A teoria da complexidade a abordagemtransdisciplinar dos fenmenos e a mudana deparadigma, abandonando o reducionismo quetem pautado a investigao cientfica em todos
os campos e dando lugar criatividade e aocaos.
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QUESTO DE PROVA!
(FUB/2009 CESPE)Atualmente, o ambienteexterno estvel, mas em passado recente, com
um ambiente incerto e rpidas mudanas noshbitos e nas preferncias de consumo, havia anecessidade de maior flexibilidade por parte dasorganizaes.
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Prof. Cristiana Duran - 2012
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CONCEITOS
Organizao
sistema de recursos
realizar algum tipo de objetivo processos de transformao e diviso do
trabalho
Administrao utilizar corretamente seus recursos e atingirseus objetivos
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Pessoas
Informao
Conhecimento
EspaoTempo
Dinheiro
Instalaes
ORGANIZAO Objetivos
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Desempenho de acordo com expectativas dosusurios: EFICCIA EFICINCIA EFETIVIDADE
Administrar: ato ou processo de gerir, reger ou governar
negcios;
processo de tomada de decises; atividade meio, e no um fim em si mesma.
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Recursos Humanos X Gesto de pessoas PAPEL: atividade de linha e funo de staff
Diretor
Gerente Gerente Gerente Gerente
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QUESTO DE PROVA!
(SEBRAE-BA/2008 CESPE) A administraode recursos humanos considerada tanto umaresponsabilidade de linha como uma funo deestafe. Por um lado, cada chefe ou gerente quetoma decises a respeito de seus subordinados,princpio da unidade de comando. Por outro lado,h necessidade de um rgo de assessoria econsultoria, para prestar servios especializadose assegurar um mnimo de uniformidade e
consistncia s questes relativas ao pessoal detoda a organizao.
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QUESTO DE PROVA!
(MPU/2010 CESPE) O departamento de gestode pessoas, de forma geral, responsvel pela
tomada de decises a respeito de todas aspessoas que atuam na organizao, cabendo aele decidir sobre novas contrataes, promoese avaliaes.
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QUESTO DE PROVA!
(MPU/2010 CESPE) Em virtude de suarelevncia nas organizaes, a gesto de
pessoas no deve ficar restrita aos profissionaisdessa rea, sendo responsabilidade de todos osgerentes de linha aos quais outras pessoasestejam subordinadas ou vinculadas.
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TEORIAS:Revoluo Industrial (Sc. XVIII):
marco histrico no incio das transformaesdas organizaes
Movimento Luddismo
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TaylorTaylor ABORDAGEMABORDAGEM CIENTFICACIENTFICA(fim do sculo XVIII)
Foco: racionalizao do trabalho
Sistema organizacional com aplicao demtodos cientficos
Desenvolve a gerncia cientfica = trabalhadortrabalha; gerente pensa
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QUESTO DE PROVA!
(MPS/2009 CESPE) A racionalizao dotrabalho, segundo Taylor, era vista como um meio
de aumentar a eficincia da produo, evitandodesperdcio e promovendo prosperidade entrepatres e empregados, sendo esses os primadosda administrao cientfica.
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TaylorTaylor ABORDAGEM CIENTFICAABORDAGEM CIENTFICA Adeso por incentivo salarial (homem
econmico), baseado no tempo-padro;
nfase nos cargos e tarefas de trabalhos
simples e repetitivos; Padronizao das condies de trabalho;
Desenvolveu princpios que envolvessem a altaadministrao
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TaylorTaylor ABORDAGEM CIENTFICAABORDAGEM CIENTFICAPrincpios:1.Seleo cientfica do trabalhador;
2.Tempo padro;
3.Plano de incentivo salarial;4.Trabalho em conjunto:
5.Gerentes planejam, operrios executam;
6.Diviso do trabalho;
7.Superviso;
8.nfase na eficincia.
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TaylorTaylor ABORDAGEM CIENTFICAABORDAGEM CIENTFICAObjetivos:
1. Desenvolver uma cincia para cadaelemento do trabalho, para substituir o velho
mtodo emprico; 2. Seleo e treinamento de pessoal;
3. Salrios altos e custos de produo baixos;
4. Cooperao entre administrao etrabalhadores;
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TaylorTaylor ABORDAGEM CIENTFICAABORDAGEM CIENTFICAPrincipais crticas: Enfoque mecanicista do ser humano Homo economicus
Abordagem fechada Superespecializao do operrio Explorao dos empregados Ausncia de qualquer comprovao de seus
princpios ou afirmaes; Limitao - s servia para empresas fabris; Abordagem eminentemente prescritiva e normativa;
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TaylorTaylor ABORDAGEM CIENTFICAABORDAGEM CIENTFICAEstudos importantes para a Teoria:
Estudo dos movimentos;
Estudo da fadiga.
Para minimizar a fadiga, o caminho era o estudodos movimentos (em detrimento dos tempos,como ressaltava Taylor) e a introduo deaprimoramento nos mtodos de trabalho.
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FordFord Princpios da produo emmassa
Peaspadronizadas
Mquinas especializadas;
Sistema universal de fabricao ecalibragem;
Controle da qualidade;
Simplificao das peas;
Simplificao do processoprodutivo.
Trabalhador especializado
Uma nica tarefa ou pequenonmero de tarefas;
Posio fixa dentro de umaseqncia de tarefas;
O trabalho vem at o trabalhador;
As peas e mquinas ficam no
posto de trabalho.
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FordFordModelo de produo que vigorou grande parte do sculoXX.
Linha de montagem mvel + mecanizao de algunsprocessos.
Benefcios:
Reduo do tempo mdio de produo;
Reduo da necessidade de investimentos de capital;
Reduo dos custos dos estoques;
Barateamento dos carros por causa do aumento daquantidade fabricada.
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ADMINISTRAOCIENTFICA
Comando e controle
Uma nica maneira certa (the one Best way)
Mo-de-obra, no recursos humanos
Segurana, no insegurana
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Fayol TEORIA CLSSICA Escola do processo administrativo ou enfoque funcional
da administrao
A administrao um processo de tomar decisesagrupadas em cinco categorias (funes) cada umadelas um processo em si.
PREVER ORGANIZAR COMANDAR COORDENAR CONTROLAR
Define no apenas o processo administrativo, mastambm o prprio papel dos gerentes em termos dessasfunes ou processos.
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Funes:
1 PLANEJAMENTO (previso)
Examinar o futuro e traar um plano de ao;
estabelecer os objetivos da organizao. a base diretora operacionalizao das
outras funes.
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2 ORGANIZAO Montar uma estrutura humana e material para realizar o
empreendimento. Coordenar todos os recursos da empresa com a
finalidade de atender o planejamento estabelecido.
3 COMANDO Manter o pessoal em atividade em toda a empresa. Fazer com que os subordinados executem o que deve
ser feito.
Pressupe clareza da hierarquia, grau de participao ecolaborao de cada um frente aos objetivos.
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4 COORDENAO Reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo. Sem coordenao, seria impossvel o estabelecimento
de qualquer forma de planejamento.
5 CONTROLE Cuidar para que tudo se realize de acordo com os
planos e as ordens. Estabelecer padres e medidas de desempenho que
permitam assegurar que as atitudes adotadas sejam
compatveis para maximizar a probabilidade de que tudoocorra conforme regras estabelecidas e ordens ditadas.
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Princpios: Diviso do trabalho Autoridade e responsabilidade Disciplina Unidade de comando
Unidade de direo Foco no Interesse geral Remunerao Justa do pessoal Equidade no tratamento Estabilidade do pessoal
Iniciativa Esprito de equipe
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Fayol: primeiro a reconhecer que aadministrao deveria ser vista como funoseparada das demais funes da empresa.
VNCULO COM PRINCPIO DE PETER: um
especialista muito competente pode tornar-seum administrador incompetente, desde quecontinue a raciocinar e comportar-se comoespecialista, sem conseguir assumir o papel e
as responsabilidades de administrador. Abordagem prescritiva e normativa.
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Crticas: Abordagem extremamente simplificada da
organizao formal; sem base cientfica s suasafirmaes e princpios; abordagem incompleta
da organizao e a visualizao da organizaocomo um sistema fechado.
Contudo, todas as crticas feitas TeoriaClssica no diminuem o fato de que a ela
devemos as bases da moderna teoriaadministrativa.
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Elton Mayo TEORIA DAS RELAES HUMANAS: nfase nas pessoas.
Surge com a Experincia de Howthorne.
Pressupostos: Integrao e comportamento sociais (desequilbrioemocional supera capacitao tcnica; necessidade dosgrupos).
Participao nas decises
Homem social Contedo dos trabalhos
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Concluses: Os mtodos convergem para a eficincia e no
para a cooperao humana (da o objetivosorganizacionais X objetivos individuais).
Indispensvel conciliar e harmonizar as duasfunes bsicas da organizao industrial: afuno econmica e a funo social.
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Crticas:
Viso inadequada dos problemas de relaesindustriais, limitao no campo experimental eparcialidade nas concluses (descrdito).
A concepo ingnua e romntica do operrio ea nfase exagerada nos grupos informais.
Enfoque manipulativo e demaggico descobertoe identificado pelos operrios e seus sindicatos.
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Curso Terico CompletoQUESTO DE PROVA!
(BB/2009 CESPE) Uma anlise das teorias da administrao permiteque se compreendam, do ponto de vista histrico, as perspectivaspriorizadas e a viso predominante em relao ao trabalho, em cadapoca. Acerca dessas teorias, assinale a opo correta.
A. A administrao cientfica pressupe mudanas frequentes natecnologia e que no h estabilidade dos produtos.
B. As concluses da experincia de Hawthorne possibilitaram odesenvolvimento da teoria da burocracia na administrao.C. O planejamento, o preparo dos trabalhadores, o controle e a execuoso princpios da escola clssica da administrao e da teoria cientficapreconizados por Fayol e Taylor.D. A diviso e a especializao do trabalho surgiram com odesenvolvimento da teoria humanstica na administrao.E. A teoria clssica apresenta um modelo de administrao no qual todosos gestores devem estabelecer metas para suas administraes.
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TEORIA NEOCLSSICA (Escola Operacional,Escola do Processo Adm inistrat ivo ou ainda
Abo rdagem Universalis ta da Adm in is trao):
Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale,Ralph C. Davis, Louis Allen e George Terry.
Teoria Clssica (menos) exageros e distores+(mais) outros conceitos igualmente vlidos erelevantes
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Caractersticas: nfase na prtica da administrao Reafirmao relativa (no absoluta) dos
postulados clssicos nfase nos resultados e objetivos
Ecletismo aberto e receptivo dos conceitosPonto-chave: necessrio que o administrador
conhea os aspectos tcnicos e especficos deseu trabalho e tambm os aspectos
relacionados com a direo de pessoas dentrodas organizaes.
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H trs aspectos principais nas organizaes: Quanto aos objetivos;
Quanto administrao;
Quanto ao desempenho individual. Diferenciao
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Princpios da teoria neoclssica: Aplicao prtica dos conceitos Reaplicao dos princpios gerais de
administrao (alguma remodelagem)
Foco nos resultados (principalmente APO) Administrao como tcnica social (foco
compartilhado entre tcnica e pessoas)
Os principais temas: processo administrativo;tipos de organizao; departamentalizao;administrao por objetivos.
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Centralizao X Descentralizao:
Vantagens da descentralizao Chefes mais prximos do ponto onde se devem tomar
as decises (corte nos atrasos nas decises). Aumento a eficincia evitando que funcionrios fujam
responsabilidade. Melhoram a qualidade das decises medida que seu
volume e complexidade reduzem e aliviam os chefesprincipais do excesso de decises.
Reduo com os gastos de coordenao.
Forma executivos locais ou regionais mais motivados emais conscientes dos seus resultados operacionais.
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Desvantagens da descentralizao Falta de uniformidade nas decises.
Insuficiente aproveitamento dos especialistas.
Falta de equipe apropriada ou de funcionrios
no campo de atividades.
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Vantagens da Centralizao
Decises tomadas por administradores comviso global da empresa.
Tomadores de deciso do topo so geralmentemais bem treinados.
Decises mais consistentes com os objetivosempresariais globais.
Elimina esforos duplicados e reduz custosoperacionais com a descentralizao.
Certas funes como compras promovemmaior especializao e aumento de habilidades.
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Desvantagens da Centralizao Decises tomadas por quem est distante dos
fatos.
H mais demoras e maior custo operacional.
Cresce a possibilidade de distores e errospessoais no processo por causa doenvolvimento de muitas pessoas.
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QUESTO DE PROVA!
(MPS/2009 CESPE) As principaiscaractersticas das organizaes por equipes
incluem a construo de barreirasdepartamentais e a centralizao do processodecisrio.
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QUESTO DE PROVA!
(BASA/2010 CESPE) Ao adotar adescentralizao, o gerente de uma agncia
bancria tem como vantagem extinguir o risco desuperposio de esforos para realizao deuma tarefa.
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Caractersticas bsicas da organizaoformal:
Diviso do trabalho
Especializao
Hierarquia Distribuio da autoridade e da
responsabilidade
Racionalismo da organizao formal.
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Departamentalizao o agrupamento /combinao adequado das atividades necessrias organizao em departamentos especficos.
Existem vrios tipos e cada um apresenta
caractersticas, vantagens e limitaes que iroinfluir nas decises quanto s escolhas dealternativas de departamentalizao.
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QUESTO DE PROVA!
(MPU/2010 CESPE) Ao departamentalizar, odiretor deve considerar os aspectos de ordem
formal e informal.
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Amplitude administrativa (ou amplitude decontrole ou de comando):
Nmero de subordinados que um administradorpode supervisionar pessoalmente, de maneira
efetiva e adequada. Se um administrador possui muitos
subordinados, significa dizer que ele tem umaamplitude de controle grande e ampla.
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ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (ou porresultados) APO: 1954 - Peter Drucker- criador da APO.
Tcnica de direo de esforos atravs do planejamentoe controle administrativo fundamentado no princpio deque, para atingir resultados, a organizao precisaantes definir em que negcio est atuando e aondepretende chegar.
O foco saiu das chamadas atividades-meio para osobjetivos ou finalidades da organizao.
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Caractersticas principais: Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo
e o seu superior (processo participativo);
Estabelecimento de objetivos para cada departamentoou posio;
Interligao dos objetivos departamentais; Elaborao de planos tticos e de planos operacionais,
com nfase na mensurao e no controle;
Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos;
Participao atuante da chefia;
Apoio intenso do staff(suporte tcnico) durante osprimeiros perodos.
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Componentes principais: Objetivos especficos;
Tempo definido (prazo)
Feedbacksobre o desempenho
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Fixao dosobjetivos globais
da empresa
Elaborao doplanejamentoestratgico
Fixao dosobjetivos
departamentaispara o ano
Desdobramentodo plano ttico
em planosoperacionais
Elaborao doplano ttico dodepartamento
Avaliao dosresultados alcanados
em comparao com os
objetivosdepartamentais
Reviso dos planosou alterao nos
objetivosdepartamentais
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ABORDAGEM ESTRUTURAL ISTA: Teoria dabu roc racia + Teoria estru tural ista
Max Weber - organizaes da poca: burocracia;
Sculo XX sculo das burocracias.
Acreditava que essas eram organizaes caractersticasde uma nova poca, plena de novos valores e de novasexigncias. Isso coincidiu com o despontar docapitalismo.
Reao contra: crueldade, nepotismo e julgamentos
tendenciosos e parcialistas.
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MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZA O
Caractersticas da burocracia: Carter legal das normas e regulamentos Carter formal das comunicaes Carter racional e diviso do trabalho
Impessoalidade nas relaes Hierarquia da autoridade Rotinas e procedimentos padronizados Competncia tcnica e meritocracia Especializao da administrao
Profissionalizao dos participantes Completa previsibilidade do funcionamento
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Burocra
ciabaseia-seem: 1. Carter legal das normas;
2. Carter formal dascomunicaes;
3. Diviso do trabalho;
4. Impessoalidade norelacionamento;
5. Hierarquizao daautoridade;
6. Rotinas e procedimentos;
7. Competncia tcnica e
mrito;8. Especializao daadministrao;
9. Profissionalizao;
10. Previsibilidade dofuncionamento.
Conseqnciasprevista
s: Previsibilidade do
comportamentohumano;
Padronizao dodesempenho dosparticipantes.
Objetiv
o: Mxima
eficincia daorganizao
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QUESTO DE PROVA!
(ABIN/2010 CESPE) O modelo organizacionalracional preconiza a adequao dos meios aos
fins, base da teoria da burocracia, a qual seapoia no entendimento de que as pessoaspodem ser pagas para agir e se comportar demaneira preestabelecida.
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Adhocracia Oposto da burocracia significando Forma organizacional livre e solta, totalmente
descentralizada e que utiliza equipes e
estruturas horizontais dentro das quais aspessoas trabalham juntas ou em gruposinterfuncionais cruzados.
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QUESTO DE PROVA!
(SEAPA/2009 CESPE) A adhocracia surgiucomo contraponto burocracia e enfatiza a
simplificao dos processos e a adaptao dasorganizaes a cada situao particular,enquanto a burocracia coloca a nfase naestabilidade das rotinas e regulaes.
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Caractersticas dotipo ideal de burocracia
:
Formalidade: base em normas e regulamentos explcitos(leis), que criam figuras de autoridade que tm o direitode emitir ordens. Todos so iguais perante a lei.
Impessoalidade: relaes entre as pessoas que
integram as organizaes burocrticas so governadaspelos cargos que elas ocupam, e pelos direitos edeveres investidos nesses cargos.
Profissionalismo: de forma geral, os cargos oferecemuma carreira profissional e meios de vida. O funcionrio
faz do cargo um meio de vida.
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Vantagens da burocracia: Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da
organizao; Preciso na definio do cargo e na operao; Rapidez nas decises; Univocidade de interpretao;
Uniformidade de rotinas e procedimentos; Continuidade da organizao por meio da substituio dopessoal;
Reduo do atrito entre as pessoas; Constncia; Confiabilidade;
Benefcios para as pessoas na organizao.
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QUESTO DE PROVA!
(EMBASA/2009 CESPE) Na burocraciaweberiana, o funcionrio tem determinada a sua
forma de agir, de acordo com rotinaspreestabelecidas.
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Disfunes da burocracia: Internalizao das regras e apego aos regulamentos. Excesso de formalismo e de papelrio.
Resistncia mudana.
Despersonalizao do relacionamento.
Categorizao como base do processo decisrio econsequente diminuio da inovao.
Superconformidade s rotinas e procedimentos.
Exibio de sinais de autoridade.
Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com opblico.
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TEORIA ESTRUTURALISTA:
Desdobramento da Teoria da Burocracia e umaleve aproximao Teoria das RelaesHumanas. uma viso crtica da organizaoformal.
O estruturalismo est voltado para o todo e parao relacionamento das partes na constituio dotodo.
O todo maior do que a soma das partes! Ampliou o estudo das interaes entre os
grupos sociais para o das interaes entreorganizaes sociais.
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Burocracias = organizao formal (regras,
regulamentos e estrutura hierrquica). Organizaes complexas: organizaes formais
com alto grau de complexidade na estrutura eprocessos devido ao grande tamanho ou natureza complicada as operaes. Nelas, a
convergncia dos esforos entre as partescomponentes mais difcil pela existncia deinmeras variveis.
As organizaes formais so, por excelncia, asburocracias. Da o fato de a Teoria Estruturalistater como expoentes figuras que se iniciaramcom a Teoria da Burocracia.
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Viso de homem:
Teoria Clssica = homem econmico; Teoria das Relaes Humanas = homem social;
Teoria Estruturalista = homem organizacional.
O homem organizacional: desempenha diferentespapis em vrias organizaes simultaneamente.
As caractersticas da personalidade dele so:
Flexibilidade;
Tolerncia s frustraes;
Capacidade de adiar as recompensas; Permanente desejo de realizao.
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Papel: conjunto de comportamentos solicitados de uma
pessoa.
A Teoria Estruturalista envolve: Anlise da organizao formal e da informal;
Recompensas salariais, materiais, sociais e simblicas; Os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao;
Os diferentes tipos de organizaes;
A anlise intra-organizacional e a anliseinterorganizacional.
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Esta teoria inaugura estudos a respeito doambiente partindo de que as organizaes sosistemas abertos e representa uma transioem direo Teoria dos Sistemas.
Anlise organizacional: mltipla e globalizante;facilitada com a utilizao de tipologiasorganizacionais.
Etzioni, Blau e Scott.
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Modelos de Organizao:
Dois polos opostos de um mesmo continuum. ORGANIZAO TIPO MECANICISTA:1.Adequada a condies ambientais estveis;
2. Tarefas especializadas e precisas;
3. Hierarquia de controle bem definida;
4.Alta administrao: responsvel exclusiva pela coordenao e pelaviso de conjunto;
5. Comunicao: vertical enfatizada;
6. Valoriza a lealdade e a obedincia aos superiores;
7. Pessoas compromissadas com o grupo imediato e com a carreira (eno com a organizao);
Corresponde burocracia legal-racional de Weber.
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ORGANIZAO TIPO ORGNICA:
1.Adaptada a condies instveis, onde a organizaono tem familiaridade;
2. Contnua redefinio de tarefas (ningum especialistaem nada e todos so em tudo);
3. nfase na cooperao do conhecimento e no naespecializao;
4. Preferncia pela interao e comunicao informativa(ao invs de ordens), criando alto comprometimentocom as metas organizacionais;
5. Organogramas pouco teis, geralmente inexistentes.
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TEORIA COMPORTAMENTAL:
A teoria administrativa passa a apresentarnovas colocaes. As maiores refernciasdessa nova abordagem esto na Teoria dasRelaes Humanas. Mas a partir de 1950 que
se desenvolve nos EUA uma nova concepode Administrao. A abordagem comportamental (tambm
chamada de behaviorista) marca a mais forteinfluncia das cincias do comportamento na
teoria administrativa.
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Essa teoria recusou a tese de que a satisfaodo trabalhador gera eficincia do trabalho.
Defendia a valorizao do trabalhador com basena cooperao formal dos grupos no processo
decisrio da organizao. Depois, os estudos foram complementados poraspectos como motivao, liderana,desempenho etc.
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Aspectos organizacionais defendidos: Processo decisrio
Liderana
Conflitos de objetivos
Homem administrativo Autoridade e consentimento
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Comportamento: maneira pela qual um indivduo ouuma organizao age ou reage em suas interaes como seu meio ambiente e em resposta aos estmulos quedele recebe.
Concluses das cincias comportamentais: O comportamento humano orientado para objetivos;
O homem caracteriza-se por um padro dual decomportamento: pode cooperar tanto quanto podecompetir.
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A preocupao com a estrutura se desloca paraa preocupao com os processosorganizacionais e tambm do comportamentodas pessoas na organizao para ocomportamento organizacional como um todo.
Predomina a nfase nas pessoas, mas dentrode um contexto organizacional.
Ocorre o abandono de uma teoria prescritiva enormativa e parte-se para uma abordagemexplicativa e descritiva.
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Autores: Herbert Alexander Simon (Processo Decisrio), Chester Barnard (Conflitos de objetivos), Rensis Likert (Sistemas Gerenciais Sistema 4), Chris Argyris (Conflitos de objetivos) e
Douglas McGregor (Teorias X e Y).
Dentro do campo da motivao: Abraham Maslow (Pirmide das necessidades),
Frederick Herzberg (Teoria dos dois fatores) e David McClelland.
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Vises do comportamento humano nas organizaes:
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Conf l i tos entre objet ivos pessoais e o rganizacionais -Chester Barnard:
Analisou de forma inovadora a relao indivduo-organizao.
Acreditava que a identificao o trabalhador com os
ideais da organizao era fundamental para suaeficincia. Assim, para o bom funcionamento daorganizao eram necessrios trs fatores:
1. comunicao efetiva;
2. disposio em contribuir e;
3. propsito comum.
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Barnard - Teoria da Aceitao da Autoridade
Esta no est no poder de quem a possui, masna aceitao dos subordinados.
Um subordinado somente aceitar uma ordem se: ele pode entend-la/compreend-la; no a julga incompatvel com os objetivos da
organizao; no a julga incompatvel com seus objetivos
individuais; capaz mental e fisicamente de cumpri-la.
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Sobre esses conflitos de objetivos (individuais e
organizacionais), para C. Barnard, EFICAZ quandoatinge os objetivos organizacionais; EFICIENTE quando satisfaz as necessidades individuais de cadapessoa.
responsabilidade da alta administrao: a integrao das necessidades individuais de auto-
expresso com os requisitos de produo;
a compatibilizao entre os objetivos individuais e osorganizacionais para maior produtividade;
e o incentivo e contribuio para o desenvolvimento dopotencial do indivduo.
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Chris Argyris: existe um inevitvel conflito entreindivduo e organizao devido incompatibilidadeentre a realizao de ambos. Isso gera frustrao econflito.
Organizao: oferece tarefas medocres em que exige-
se o mnimo da capacitao das pessoas e centraliza asdecises nas mos dos chefes retirando o sentido sociale psicolgico do trabalho e iniciando a construo deum abismo amplo e profundo entre ele e aqueles quecontrolam a situao. Para que o indivduo se mantenha
psicologicamente saudvel, ele tem que criar seuprprio grupo de regras informais.
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Concluses de Argyris:1. possvel a integrao das necessidades individuais deauto-expresso com os requisitos de produo de umaorganizao;
2.As organizaes que compatibilizam melhor objetivos
individuais e organizacionais so mais produtivas doque as demais;
3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial doindivduo, as organizaes podem contribuir para a suamelhoria e aplicao.
4.A responsabilidade pela integrao recai sobre aadministrao.
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