Post on 07-Apr-2016
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Capítulo 10
Controle Gerencial emOrganizações Descentralizadas
Prof. Cláudio Wanderley, PhD
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Objetivo 1
Definir descentralização eidentificar seus benefícios e custos esperados.
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Descentralização
A delegação de liberdade (autonomia) para tomar decisões é chamada de descentralização.
Quanto menos essa liberdade existir nos níveishierárquicos da organização, maior a descentralização.
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Centralização versus descentralização
Restrições máximasLiberdade mínima
Centralização Descentralização
Restrições mínimasLiberdade máxima
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Custos e benefícios
Benefícios da descentralizaçãoOs gestores de nível mais baixo têm a melhor informação a respeito das condições locais.Ela promove as habilidades gerenciais, a qual, por sua vez, ajuda a assegurar a continuidade da liderança.Os gestores apreciam a condição de maisindependentes e sentem-se mais motivados.
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Custos e benefícios
Custos da descentralizaçãoOs gestores podem tomar decisões nemsempre no melhor interesse da organização.Os gestores também tendem a duplicar serviços que poderiam ser menos dispendiosos se fossem centralizados.Os custos de acumular e processar informações, freqüentemente, aumentam.
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Custos e benefícios
Os gestores de unidades descentralizadas podemdesperdiçar tempo negociando com outras unidades sobre produtos ou serviços que uma fornece para a outra.
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Terreno intermediário
— Considerações de custo–benefício, geralmente, exigem que algumas decisões gerenciais sejam altamente descentralizadas e outras, centralizadas.
— A descentralização é mais bem-sucedida quando os segmentos de uma organização são relativamente independentes uns dos outros.
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Objetivo 2
Distinguir entre centros de resultado (lucro) e descentralização.
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Centro de resultado e descentralização
Centro de resultado Responsabilidade porreceitas e despesas
Descentralização Autonomia paratomar decisões
Esses são conceitos totalmente distintos,e um pode existir sem o outro.
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Centro de resultado e descentralização
Todos os sistemas de controle são imperfeitos.
Julgamentos a respeito de seus méritosdevem concentrar-se em qual sistema alternativo trará mais das ações que agestão busca.
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Objetivo 3
Definir preços de transferência e identificar seus objetivos.
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Preços de transferência
Preços de transferência são os montantes cobrados por um segmento da organização por produtos ou serviços que ele fornece a outro segmento da mesma organização.
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Objetivos do preço de transferência
Por que os sistemas de preço de transferência existem?
— Para comunicar dados que levarão à congruência de metas das decisões.
— Para avaliar o desempenho dos segmentos e, assim, motivar os gestores em direção à congruência de decisões.
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Objetivos do preço de transferência
Empresas multinacionais usam os preços detransferência para minimizar seus impostos,tarifas e taxas alfandegárias mundialmente.
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Objetivo 4
Identificar as vantagens e desvantagens relativas de basear os preços de transferência em custos totais, custos variáveis e preços de mercado.
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Transferência ao custo
Cerca de metade das maiores empresas do mundo transferem itens ao custo.
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Transferência ao custo
Custos variáveis
Custo total
Custo total mais uma margem de lucro
Custos-padrãoCustos reais
Quais são alguns exemplos?
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Transferência baseada em preço de mercado
Se houver um mercado e concorrência para oproduto ou serviço que está sendo transferidointernamente, usar o preço de mercado como preço de transferência levará, geralmente, à congruência de metas e ao esforço gerencial desejados.
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O principal inconveniente dos preços baseados no mercado é que, nem sempre, os preços de mercado estão disponíveis para itens transferidos internamente.
Transferência baseada em preço de mercado
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Preço de transferência ao custo variável
Quando os preços de mercado não podem ser usados, versões do ‘custo mais uma margem de lucro’ são, freqüentemente, usadas como um substituto justo.
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Em situações nas quais existisse capacidade ociosa, o custo variável deveria ser, geralmente, a melhor base para o preço de transferência e levar a uma decisão ótimapara a empresa como um todo.
Preço de transferência ao custo variável
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Preço de transferência negociado
Empresas altamente comprometidas com a autonomia dos segmentos permitem que os gestores negociem os preços de transferência.
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Comportamento disfuncional
Virtualmente, qualquer tipo de políticade preço de transferência pode levara um comportamento disfuncional — açõesconflitantes com as metas da organização.
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Objetivo 5
Explicar como a ligação dasrecompensas aos resultados doscentros de responsabilidade afetamos incentivos e o risco.
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Ligação das recompensas aos resultados
Escolha dos centros de Critério motivacional responsabilidade e incentivos
Congruênciade metas
Esforçogerencial
Medidas dedesempenho Recompensas
Feedback
Feedback
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— Pesquisas mostram que, quanto mais objetivas as medidas de desempenho, maior a probabilidade de os gestores se esforçarem em direção a elas.
— Assim, as mensurações contábeis, as quais fornecem avaliações relativamente objetivas do desempenho, são muito importantes.
Ligação das recompensas aos resultados
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Teoria da representação (agency)Economistas descrevem as decisões formais das medidas de desempenhoe recompensas como teoria da representação (agency theory).Os contratos de emprego substituirão três fatores:
2 Incentivo 3 Risco1 Custo de mensurar o desempenho
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Objetivo 6
Calcular o retorno sobre o investimento(ROI), o resultado residual e o valoreconômico adicionado (EVA) econtrastá-los com os critérios paraavaliar o desempenho de segmentosda organização.
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Medidas de lucratividade— Gestores de segmento em organizações
descentralizadas são, freqüentemente, avaliados com base na lucratividade de seus segmentos.
— Será a lucratividade o lucro líquido?— O lucro antes do imposto de renda?— Uma porcentagem do lucro líquido baseada na
receita de vendas?— Será ela um montante absoluto?— Uma porcentagem?
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Retorno sobre o investimento (ROI)
ROI = lucro ÷ investimento
ROI = lucroreceita
receitainvestimento×
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Projeto A: Lucro operacional ÷ investimento exigido
$ 200 000 ÷ $ 500 000 = 40%
Projeto B: Lucro operacional ÷ investimento exigido
$ 150 000 ÷ $ 250 000 = 60%
Retorno sobre o investimento (ROI)
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Resultado residual (RR ou RI — residual income)
RI = Lucro operacional líquido – juros imputados
Juros imputados refere-se ao custo de capital.O RI diz em quanto os lucros operacionais da empresa excedem o que se está pagando pelo capital investido.
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Valor econômico adicionado (EVA)
EVA = Lucro – custo de capital após impostode renda × (dívidas a longo prazo + patrimôniolíquido)
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Objetivo 8
Comparar as vantagens e desvantagens das várias bases para mensurar o capital investidoutilizado pelos segmentos da organização.
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ROI ou RI?
Por que algumas empresas preferem o RI (ou o EVA) ao ROI?
Sob o ROI, a mensagem é: Siga adiante e maximize sua taxa de retorno, uma porcentagem.
Sob o RI, a mensagem é: Siga adiante e maximize oresultado residual, um montante absoluto.
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Capital investido
Para aplicar tanto o ROI quanto o RI,o lucro e o capital investido devem serdefinidos e mensurados.Total de ativo Total de ativos empregadoTotal de ativo menos passivo circulantePatrimônio líquido
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Objetivo 8
Entender o papel dos sistemas de controle gerencial em organizações descentralizadas.
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Chave para os sistemas de controle gerencial bem-sucedidos
Os sistemas de controle gerencial bem-sucedidos têm diversos fatores-chave de sucesso em complemento às medidas apropriadas de lucratividade.
Controlabilidade Gestão por objetivos
Orçamentos feitos sob encomenda para os gestores
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Foco na controlabilidade
— Uma distinção deve ser feita entre o desempenho do gestor da divisão e o desempenho da divisão como um centro de investimento pela empresa.
— Os gestores devem ser avaliados com base em seus desempenhos controláveis.
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Gestão por objetivos
A GPO descreve a formulação conjunta deum gestor ou seu superior sobre um conjunto de metas e planos para alcançar as metas de um período vindouro.
O desempenho do gestor é, então, avaliadoem relação àqueles objetivos de consensoorçados.
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Orçamentos sob encomenda para gestores
— Muitos dos efeitos motivacionais problemáticos dos sistemas de avaliação de desempenho podem ser minimizados pelo uso astuto dos orçamentos.
— A conveniência de um orçamento feito sob encomenda para um gestor em particular não deve ser superenfatizada.
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Fim do Capítulo 10