0 Prof. Esp. Antonio Maia Disciplina - Gerência e Análise de Projetos antonio_maia@terra.com.br.

Prof. Esp. Antonio MaiaDisciplina - Gerência e Análise de Projetosantonio_maia@terra.com.br

PERFIL ACADÊMICO E PROFISSIONAL

PROFESSOR ANTONIO MAIA (antonio_maia@terra.com.br)

FORMAÇÃO:• MBA em Gestão Estratégica e Tecnologia da Informação pela Fundação Getúlio Vargas (FGV).• Graduação em Administração pela PUC-Campinas.• Habilitado em Qualidade e Produtividade pelo Colégio Técnico de Limeira (UNICAMP).

SEGMENTOS JÁ ATUADOS:Saúde (Laboratórios de Análises Clínicas), Indústria / Indústria Automobilística (Fabricação de Equipamentos,

Ferramentarias, Estamparias, Indústria de Plásticos, Automação, Montagens e Terceirizações), Química (Indústria de Tintas) e Instituições de Ensino Superior.

ESPECIALIDADES:Gestão Estratégica Projetos: Plano Estratégico, Plano de Negócios e Plano Estratégico / de Gerenciamento da Informação.Gestão de ProcessosProjetos: Reestruturação / Otimização / Mapeamento de processos de negócio.Tecnologia da InformaçãoProjetos: Seleção de soluções de TI / Sistemas de Informação, consultorias e assessorias de implantação de

sistemas de informação, modelos de gerenciamento dos serviços de TI.Gestão da QualidadeProjetos: Implantação de sistemas de gestão da qualidade ISO 9001:2000 e TS 16949.

“Não existe nada mais difícil, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto em seu sucesso, do que liderar a introdução de uma nova ordem das coisas.”

Niccolò Machiavelli, 1469-1527

GESTÃO DE MUDANÇAS

O CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS

“Nas organizações do futuro, a maior parte do que é feito, será feito através de projetos”

(Tom Peters, 1992)

“Nas organizações de hoje, 70% do tempo das pessoas nas organizações deve ser dedicado ao trabalho em projetos”

(Tom Peters, 1998)

“O gerente de projetos é o principal agente de mudanças nas organizações”

(Daryl Conner, ODR, 1994)

“Gerente de Projeto não é mais a profissão do futuro, já é a do presente. Hoje!”

(Peter Drucker, 1997)

“Gerência de Projetos é a carreira do momento”(Revista Fortune, 2000)

O QUE É UM PROJETO?

“Processo único, constituído de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.

NBR ISO 10006

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”

PMBOK 2004

PROJETOS DESDE A ANTIGUIDADE

Há 4,5 mil anos atrás, os egípcios iniciaram a construção da pirâmide Quéops, a partir de uma planta.

Heródoto, historiador grego, escreveu que essa pirâmide tomou 20 anos do trabalho de em torno 100 mil camponeses, em tempo parcial.

O que existe de comum entre os operários de hoje e os do Egito antigo? A CONSTRUÇÃO DE UM EMPREENDIMENTO.

E de incomum? A formalização da Gerência de Projetos.

JUSTIFICATIVAS

A globalização, o aumento da competição, consumidores mais exigentes, imensa quantidade de dados e a necessidade de informações confiáveis para tomada de decisão têm obrigado as organizações a serem mais ágeis para atender as demandas dos clientes e se antecipar às mudanças no ambiente (mercado).

JUSTIFICATIVAS

Neste cenário, é necessária uma forma estruturada de implementação de mudanças que garanta vantagens competitivas às empresas. A única forma de se implementar mudanças, de qualquer porte, segmento de negócio ou natureza, é através de projetos.

JUSTIFICATIVAS

Para que os projetos sejam bem sucedidos, eles necessitam ser bem gerenciados. Os profissionais que atuam nas organizações, independente de sua formação, necessitam de novas competências e atitudes para contribuírem de forma efetiva na implementação e na gestão dos projetos.

JUSTIFICATIVAS

Com isso, a função de Gerência de Projetos passa a se tornar mandatória nas organizações de todos os segmentos para que elas sejam capazes de implementar suas estratégias num ambiente altamente complexo, com equipes multidisciplinares, prazos exíguos, padrões de qualidade cada vez maiores e orçamentos limitados.

Evolução

Mudanças

Projetos

FALHAS NA GESTÃO DE PROJETOS

Fonte: Standish Group International, 2002.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Fonte: Standish Group International, 2003.

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Análise do Ambiente

Diretriz Organizacional

Formulação daEstratégia

Implementaçãodas Estratégias

ControleEstratégicoPR

A administração estratégica é um processo contínuo e interativo voltado para a manutenção da organização como um todo organizado de forma apropriada a seu ambiente.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X

PROJETOS

Planejamento Estratégico

Planejamento Operacional

Planejamento de Desenvolvimento

Programas de Marketing

Programas de Distribuição

Programas de Produção

Gerenc. Operacional e Controle

Mercado

Gerência de Projetoe Controle Estratégico

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Implementação

Gerência Operacional: Realização de lucros

Gerência Estratégica: Realização de potencial de lucros

PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

Em 1969 inicia-se um movimento na Pensilvânia, EUA, com uma reunião de 5 voluntários interessados em fomentar a carreira de Gerência de Projetos, tornando-se o embrião da criação do PMI - Project Management Institute.

Em 1974 é criado o primeiro “charpter” (escritório regional) do PMI em Houston, Texas, e o primeiro internacional no Canadá.

Atualmente, o PMI conta com 250 representações distribuidas em 67 países. No Brasil, o PMI conta com representações em: RJ, SP, RS, MG, PR, DF, PE, AM, BA, ES e SC.

PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

O PMI é uma entidade que congrega os profissionais, praticantes e organizações em atividades na área de Gerência de Projetos.

Tem como maior objetivo o desenvolvimento no profissionalismo em Gerência de Projetos.

Possui mais de 100.000 afiliados em todo o mundo.

Busca a promoção e a ampliação do conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, melhorando a capacitação e o desempenho dos profissionais nesta disciplina.

“Processo único, constituído de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.

NBR ISO 10006

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”

PMBOK 2004

a) Temporário:

Significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos.

b) Produtos, serviços ou resultados exclusivos:

Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados.

A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por exemplo, muitos milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada prédio em particular é único.

c) Elaboração progressiva

Desenvolver em etapas e continuar por incrementos.

Por exemplo, o escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas.

A elaboração progressiva não deve ser confundida com aumento do escopo.

c) Elaboração progressiva

CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.”

PMBOK 2004

Para se ter sucesso é necessário:

Metodologias de gerência de projetos. Práticas e conhecimentos de gerência de

pessoas. Compreensão dos impactos humanos e

comportamentais envolvidos. Práticas e conhecimento das áreas de

aplicação do projeto.

CONCEITOS BÁSICOS EM PROJETOSAlinhamento Inicial

• ESCOPO – Abrangência do projeto.

• PATROCINADOR (Sponsor) – Apoiador político.

• STAKEHOLDERS – Interessados pelos resultados do projeto.

• EAP – Estrutura Analítica de Projetos (frentes de trabalho e

seqüenciamento de atividades).

• Autoridade e Responsabilidade – Matrizes de definição.

• Programas – Conjunto de projetos ou subprojetos.

• PMO - Escritório de Gerenciamento de Projetos.

Organização executora. A empresa cujos funcionários estão mais diretamenteenvolvidos na execução do trabalho do projeto.

Membros da equipe do projeto. O grupo que está executando o trabalho doprojeto.

Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto queestão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.

Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, emdinheiro ou em espécie, para o projeto.

Influenciadores. Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados àaquisição ou ao uso do produto do projeto mas que, devido à posição de umapessoa na organização do cliente ou na organização executora, podeminfluenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto.

EQUIPE DO PROJETOEQUIPE DO PROJETO

Grupo de trabalho que gerencia e realiza as atividades do Projeto.

EQUIPE DO PROJETOEQUIPE DO PROJETO – ATRIBUIÇÕESATRIBUIÇÕES

• Dedicar tempo, dentro do horário de trabalho, para execução das atividades relacionadas ao projeto a que está vinculado.

• Cumprir todas as atividades que lhe são atribuídas dentro do prazo, para atender o cronograma do projeto.

• Representar a unidade a que está vinculado no projeto.

EQUIPE DO PROJETO - ATRIBUIÇÕESEQUIPE DO PROJETO - ATRIBUIÇÕES• Dar ciência a todos os demais funcionários da unidade a que

está vinculado sobre todas as ações, encaminhamentos e desenhos de propostas de melhorias em andamento no projeto, se necessário.

• Exercer o papel de comunicador na unidade a que está vinculado, cientificando o seu superior hierárquico na estrutura organizacional vertical sobre todas as ações, encaminhamentos e desenhos de propostas de melhorias em andamento no projeto.

• Preparar-se adequadamente para multiplicar todos os conhecimentos adquiridos nos treinamentos aos demais funcionários da unidade a que está vinculado.

EQUIPE DO PROJETO - ATRIBUIÇÕESEQUIPE DO PROJETO - ATRIBUIÇÕES• Participar das reuniões de outros projetos, quando solicitado

pelo Gerente do Projeto.

• Encaminhar as sugestões apresentadas pelos demais funcionários da unidade que representa aos demais membros do projeto a que está vinculado, se necessário.

• Encaminhar as sugestões apresentadas por seu superior hierárquico na estrutura organizacional vertical para os demais membros do projeto a que está vinculado.

• Reconhecer a subordinação horizontal ao Gerente do Projeto.

EQUIPE DO PROJETO – ESTRUTURA MATRICIALEQUIPE DO PROJETO – ESTRUTURA MATRICIAL

“Quando duas ou mais formas de estrutura são utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma

organização, a estrutura, então, denomina-se Matricial”. Fonte: Vasconcelos (1982)

EQUIPE DO PROJETO – ESTRUTURA MATRICIALEQUIPE DO PROJETO – ESTRUTURA MATRICIAL

É uma forma de manter as unidades funcionais – hoje encontradas em grande parte das empresas – criando relações horizontais oriundas de projetos – que agilizam a comunicação – entre elas.

Projeto XX

EQUIPE DO PROJETO – ESTRUTURA MATRICIAL - EQUIPE DO PROJETO – ESTRUTURA MATRICIAL - ORGANOGRAMAORGANOGRAMA

GERENTE DO PROJETOGERENTE DO PROJETO• sistematização;• capacidade de usar seu tempo; • capacidade de ser generalista;• capacidade de identificar problemas e suas

possíveis soluções;• capacidade de identificar oportunidades;• capacidade de tomar decisões;• organização;• flexibilidade e adaptabilidade;• iniciativa e liderança;• capacidade de comunicar e integrar;

GERENTE DO PROJETOGERENTE DO PROJETO• empreendedorismo, negociação e alocação de

recursos;• autoridade e contatos (networking);• capacidade de disseminar informação;• capacidade de balancear soluções técnicas com

fatores administrativos;• capacidade de priorizar; • capacidade de delegar;• criatividade;• valorização dos clientes e colaboradores.

O conjunto de conhecimentos de gerência de projetos, necessários para o perfeito desempenho da sua função, segundo o PMI, em sua publicação internacional PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), é composto de 09 áreas.

Esses conhecimentos são aplicados ao processos de gerência de projetos, de forma matricial:

PROCESSOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS

Iniciação

PlanejamentoExecução

Controle

Encerramento

• Integração

• Integração• Custo• Tempo• Qualidade • Escopo• RH• Comunicação• Aquisições• Risco

• Integração

• Qualidade • Integração• Custo• Tempo• Qualidade • Escopo• RH• Comunicação• Aquisições• Risco

• Integração

CICLO DE VIDA DO PROJETO

Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

Escopo

Custos

Integração

Qualidade

Comunicações

Riscos

Aquisições

Termo de Abertura

Declaração de Escopo Preliminar

Plano de Gerenciamento do Projeto

Gerenciamento da Execução do Projeto

Monitoramento e Controle do projeto

Controle Integrado de Mudanças

Encerramento do Projeto

Planejamento do Escopo Definição do Escopo EAP

Verificação do Escopo Controle do Escopo

Definição das Tarefas Seqüenciamento das Tarefas Estimativa de Recursos das

Tarefas Estimativa de Duração das

Tarefas Cronograma

Controle do Cronograma

Estimativa de Custos Orçamentação

Controle de Custos

Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade

Planejamento de RH

Contratação ou Mobilização da Equipe do Projeto

Desenvolvimento da Equipe do Projeto

Gerenciamento da Equipe do Projeto

Planejamento de Comunicações Distribuição das Informações

Relatório de Desempenho Gerenciamento das Partes

Interessadas

Planej. do Gerenciamento de Risco

Identificação de Riscos Análise Qualitativa de Riscos Análise Quantitativa de Riscos Planej. de Respostas a Riscos

Monitoramento e Controle dos Riscos

Encerramento do Contrato

Planejamento de Compras e Aquisições

Planejamento de Contratações

Solicitação das Respostas de Fornecedores

Seleção dos Fornecedores

Administração de contrato

ÁREAS DE CONHECIMENTO xCICLO DE VIDA DO PROJETO

TRIPLA RESTRIÇÃO EM PROJETOS

oCusto

Escopo

Qualidade

= Qualidade do Projeto

TRIPLA RESTRIÇÃO EM PROJETOS

ÁREAS DE CONHECIMENTO EM PROJETOS

Gerência de Escopo

Gerência de Tempo Gerência de Integração

Gerência de Custo

Gerência de Qualidade Gerência de Comunicação

Gerência de Riscos

Gerência de AquisiçõesGerência de Recursos Humanos

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS COM AS ÁREAS DE CONHECIMENTO

GP INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO

Integração

Desenvolver o termo de abertura do projeto

Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Orientar e gerenciar a execução do projeto

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Controle integrado de mudanças

Encerrar o projeto

Escopo Planejamento do Escopo Definição do Escopo Criar EAP

Verificação do escopo

Controle do escopo

Definição da atividade Seqüenciamento de atividades Estimativa de recursos da

atividade Estimativa de duração da

atividade Desenvolvimento do

cronograma

Controle do cronograma

Custo Estimativa de custos Orçamentação

Controle do custos

Qualidade Planejamento da qualidade Realizar a

garantia da qualidade

Realizar o controle da qualidade

GP INICIAÇÃO

PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO

RH Planejamento de recursos humanos

Contratar ou mobilizar a equipe

Desenvolver a equipe

Gerenciar a equipe

Comunicação

Planejamento de das comunicações

Distribuição das informações

Relatório de desempenho

Gerenciar as partes interessadas

Riscos

Planejamento do ger. de riscos

Identificação de riscos Análise qualitativa Análise quantitativa Planejamento de respostas a

riscos

Monitoramento e controle de riscos

Aquisições Planejar compras e aquisições Planejar contratações

Solicitar respostas de fornecedores

Selecionar fornecedores

Administração de contratos

Encerramento de contratos

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS COM AS ÁREAS DE CONHECIMENTO

ÁREAS DE CONHECIMENTO: GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO

a) Esta área equivale a montar um quebra-cabeça, onde cada peça (área de conhecimento) deve ser colocada em seu devido lugar.

b) Cada peça faz parte do todo, e se colocada fora do lugar, prejudicará o objetivo final.

c) Basicamente, a integração realiza a amarração entre todas as disciplinas de gerência de projetos.

INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTODesenvolver o termo de abertura do projetoDesenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Orientar e gerenciar a execução do projeto

Monitorar e controlar o trabalho do projetoControle integrado de mudanças

Encerrar o projeto

ÁREAS DE CONHECIMENTO:GERÊNCIA DE ESCOPO

a) É o coração do projeto.

b) Define o que será feito, o objetivo final a ser alcançado (escopo do produto), assim como o escopo do projeto (trabalho a ser realizado para desenvolvimento do produto).

c) Decomposição do escopo com a WBS.

INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTOPlanejamento do EscopoDefinição do EscopoCriar EAP

Verificação do escopoControle do escopo

ÁREAS DE CONHECIMENTO: GERÊNCIA DE TEMPO

a) Preocupação com o que deve ser feito.

b) Organização do trabalho ao longo do tempo.

c) Elaboração do cronograma.

INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO Definição da atividade Seqüenciamento de

atividades Estimativa de recursos

da atividade Estimativa de duração

da atividade Desenvolvimento do

cronograma

Controle do cronograma

ÁREAS DE CONHECIMENTO: GERÊNCIA DE CUSTOS

a) Foco na análise financeira.

b) O custo é um dos componentes.

c) Elaboração do orçamento.

INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTOEstimativa de custosOrçamentação

Controle do custos

ÁREAS DE CONHECIMENTO: GERÊNCIA DE QUALIDADE

a) Qualidade do produto final a ser desenvolvido.

b) Qualidade do processo de desenvolvimento do projeto.

INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTOPlanejamento da qualidade

Realizar a garantia da qualidade

Realizar o controle da qualidade

ÁREAS DE CONHECIMENTO: GERÊNCIA DE RH

a) Efetiva utilização dos recursos humanos envolvidos no projeto.

b) A equipe deve ser equilibrada em 03 componentes: Conhecimentos, Capacidades e Experiência.

INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTOPlanejamento de recursos humanos

Contratar ou mobilizar a equipeDesenvolver a equipe

Gerenciar a equipe

a) Principal problema nos projetos das organizações modernas.

b) Apesar das ferramentas tecnológicas atuais de informática, seu uso deve ser planejado, o que raramente acontece.

INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO Planejamento de das

comunicações Distribuição das

informações Relatório de

desempenho Gerenciar as

partes interessadas

ÁREAS DE CONHECIMENTO: GERÊNCIA DE COMUNICAÇÃO

a) Usualmente, coloca-se uma reserva gerencial de 10% nos custos ou no prazo.

b) Gerência de risco é um assunto muito sério, e se torna mais sério ainda pelo pouco caso ou profissionalismo com que tratamos nossos projetos.

INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO Planejamento do ger. de

riscos Identificação de riscos Análise qualitativa Análise quantitativa Planejamento de

respostas a riscos

Monitoramento e controle de riscos.

ÁREAS DE CONHECIMENTO: GERÊNCIA DE RISCOS

a) Lida com os recursos, bens ou serviços externos ao projeto ou à organização, que precisam ser contratados.

INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO

Planejar compras e aquisições

Planejar contratações

Solicitar respostas de fornecedores

Selecionar fornecedores

Administração de contratos

Encerramento de contratos

ÁREAS DE CONHECIMENTO: GERÊNCIA DE CONTRATAÇÃO

• Evita surpresas durante a execução dos trabalhos.

• Permite desenvolver diferenciais competitivos.

• Antecipa situações desfavoráveis antes que se tornem

problemas.

• Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente.

• Prevê custos antes do início dos gastos.

• Garante, se bem planejado, o alcance dos objetivos predefinidos.

PROJETOS - BENEFÍCIOS

• Permite a visualização de início, meio e fim do que se deseja

alcançar, se bem definido.

• Aumenta o controle gerencial devido ao detalhamento

realizado.

• Orienta as revisões decorrentes de modificações do mercado.

• Otimiza a alocação dos recursos.

• Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

• Agiliza as decisões, por já existirem informações consolidadas.

• Pouca compreensão da complexidade do Projeto.

• Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las.

• Estimativas financeiras pobres e incompletas.

• Projetos baseados em dados insuficientes ou inadequados.

• Inexistência de Gerente de Projeto, ou Projeto com vários

Gerentes.

• Projetos estimados exclusivamente em feeling.

• Falta de capacitação em Gerenciamento de Projetos.

• Ausência de liderança dos Gerentes de Projetos.

• Falta de dedicação de tempo para realização das atividades vinculadas ao projeto.

• Cliente e Projeto com expectativas distintas ou opostas (falta de alinhamento).

• Não conhecimento dos pontos-chave dos Projetos.• Falta adequação do conhecimento das pessoas às atividades

que devem executar.• Padrões de trabalho não definidos.• Treinamento e capacitação inadequados.• Falta de tempo destinado ao planejamento.

PROJETOS –POSSÍVEIS CAUSAS DE FRACASSOS

Problemas mais comuns na gestão de projetos, segundo Problemas mais comuns na gestão de projetos, segundo as empresas consultadas pelo PMI as empresas consultadas pelo PMI

ProblemasProblemas %%Prazos prorrogados 72Retrabalho 72Interrupções no ritmo de trabalho 71Mudanças de Escopo 69Planejado insuficiente 63Controle inadequado 51Aumento de custos 46Problemas de comunicação 43

Preparação de ReuniõesPreparação de Reuniões

• Definir local da reunião, atentando para:• dimensões do local;• acústica;• iluminação;• distrações;• acesso;• ventilação.

• Definir horário da reunião, evitando:• segundas-feiras, no período da manhã;• sextas-feiras, no período da tarde;• horário imediatamente após o almoço.

PONTOS CHAVES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Preparação de ReuniõesPreparação de Reuniões

• Preparar pauta de todas as reuniões, contendo:• data, horário e local da reunião;• seqüência lógica de assuntos a serem tratados;• tempo predefinido, para discussão de cada assunto;• lista de presença para assinatura dos participantes.

• Preparar materiais/documentos necessários às reuniões.

• Encaminhar pauta e materiais aos participantes, com tempo hábil para a leitura antes da reunião, com, pelo menos, um dia de antecedência.

Durante as ReuniõesDurante as Reuniões

• Contextualizar participantes sobre o tema da reunião.• Registrar:

• próximas atividades a serem realizadas;• responsáveis pelas próximas atividades;• data e horário da apresentação dos trabalhos;• resoluções tomadas na reunião.

Encerramento das ReuniõesEncerramento das Reuniões

• Recapitulação• Reafirmação• Recomendação

Após as ReuniõesApós as Reuniões

• Preparar ata da reunião, constando:• próximas atividades a serem realizadas;• responsáveis pelas próximas atividades;• matriz de responsabilidades;• data e horário da apresentação dos trabalhos;• resoluções tomadas na reunião.

• Encaminhar ata e matriz de autoridade e responsabilidade aos participantes.

ComunicaçãoComunicação

• Padronizar os textos do campo assunto dos e-mails relacionados aos Projetos. Exemplo: Projeto Suprimentos – Validação de Materiais

Prazos Prazos

A credibilidade das ações dos Projetos depende do fiel cumprimento dos prazos estabelecidos.

Nota: Cuidado no estabelecimento de prazos muito audaciosos ou demasiadamente longos.

Acompanhamento das atividadesAcompanhamento das atividades

O andamento das tarefas deve ser acompanhado de perto pelo Gerente de Projeto, tirando dúvidas dos membros da equipe, quando necessário.

Planejamento do ProjetoPlanejamento do Projeto

É papel da Equipe do Projeto perceber a necessidade de mudança de rumos do Projeto. Caso necessário, as atividades devem ser revistas, bem como os seus prazos e responsabilidades.

CapacitaçãoCapacitação

Para o bom andamento do Projeto, todos os membros da equipe devem estar aptos a exercerem as atividades a eles delegadas.

Nota: Reuniões de alinhamento de conceito devem ser feitas, caso necessário.

Integração dos ProjetosIntegração dos Projetos

A equipe deve estar atenta sobre a influência que os produtos de seus Projetos exercem sobre outros Projetos.

Nota: Outras unidades devem ser convidadas para reuniões de acompanhamento, quando surgirem assuntos que envolvam outros Projetos.

PILARES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOSPILARES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

FocoFocoPlanejamentoPlanejamento

DisciplinaDisciplina

SistematizaçãoSistematização

AcompanhamentoAcompanhamento

Visão SistêmicaVisão Sistêmica

GERENCIAMENTO DE PROJETOSGERENCIAMENTO DE PROJETOS

BOENTE, Alfredo. Gerenciamento e controle de projetosGerenciamento e controle de projetos. São Paulo: Axcel Books, 2003.

BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerência de projetosGerência de projetos: uma visão prática. São Paulo: Érica, 2002.

DINSMORE, Paul Campbell. Como se tornar um profissional em Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetosgerenciamento de projetos. São Paulo: Qualitymark, 2003.

MAcGARRY, Jonh. Pratical software mensurementPratical software mensurement: objective information for decision makers. Addison: Wesley, 2002.

MAXIMINIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetosAdministração de projetos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

MENESES, Luiz César de Moura. Gestão de projetosGestão de projetos. São Paulo: Atlas, 2003.

BIBLIOGRAFIA

GERENCIAMENTO DE PROJETOSGERENCIAMENTO DE PROJETOS

O´CONNOR, Joseph; SEYMOR, Jonh. Intruducing NLPIntruducing NLP: neuro-linguistic programing. [S.L]: The Aquarian Press, 1993.

PMI CHAPTER MINAS GERAIS. Project management instituteProject management institute: PMBOK 2000. Disponível em: <http://www.pmimg.com.br>.

PRADO, Darci. Gerenciamento de projetos nas organizaçõesGerenciamento de projetos nas organizações. Belo Horizonte: DG, 2003.

THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto. Modelagem de projetosModelagem de projetos. São Paulo: Atlas, 2002.

VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projeto Manual prático do plano de projeto utilizando o PMBOK 2000utilizando o PMBOK 2000. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.

BIBLIOGRAFIA

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